-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tiểu luận: Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks | FTU
Starbucks đã cho thấy việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường tế đúng đắn và hiệu quả có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh và khả năng thành công của các doanh nghiệp tại thị trường quốc tếTiểu luận môn Kinh doanh quốc tế với đề tài: "Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks" của sinh viên trường Đại học Ngoại Thương giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao!
Môn: Kinh doanh quốc tế 19 tài liệu
Trường: Đại học Ngoại Thương 314 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD|27879799
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ --------***-------- TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA STARBUCKS Nhóm sinh viên: Nhóm 5 Chủ đề: 7
Lớp tín chỉ: KDO307(GD 2 H - K2-2223).8
Giảng viên hướng dẫn: TS. Vũ Thị Bích Hải
Hà Nội, tháng 6 năm 2023 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM VÀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Hoàn thành STT Thành viên MSV Phân công 1 Đoàn Thị Huyền
2014730056 - Nội dung tiểu luận 100% Trang 2 Ngô Quỳnh Anh 2111110009 - Nội dung tiểu luận 100% 3 Lê Minh Đức 2111110058 - Nội dung tiểu luận 100% 4 Phan Thị Việt Hà 2111110079 - Nội dung tiểu luận 100% 5 Nguyễn Quỳnh 2111110126 100% - Viết outline Hương - Nội dung tiểu luận 6 Phạm Đức Trung 2114510079 - Nội dung tiểu 100% luận - Chỉnh sửa và tổng hợp tiểu luận 7 Ngô Thanh Hương 2111510041 - Nội dung tiểu 100% (Nhóm trưởng) luận - Chỉnh sửa và tổng hợp tiểu luận - Chỉnh sửa slide 8 Lê Thị Bảo Ngọc 2111510057 - Nội dung tiểu luận 100% 2 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU . ............ ............ ..................................... ............ ............ ..... ......... 5
CHƯƠNG 1: PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ . ......... 7
I. Xuất khẩu ................................. ............ ............ ..................................... ......... 7
1. Khái niệm . ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ .................. .... 7
2. Các hình thức xuất khẩu . ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ 7
II. Hình thức thâm nhập bằng hợp đồng .............. .................. ............ ............ ... 9
1. Sản xuất theo hợp ồng . ............ ............ ..... ............ .................. ............ . 9
2. Cấp phép và nhượng quyền . ............ ............ ..................................... ....... 11
3. Chìa khoá trao tay . ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ ........ 15
III. Đầu tư trực tiếp . ............................... ............ ............ ................................. 17
1. Công ty con sở hữu toàn phần - Wholly Owned Subsidiary ..................... 18
2. Liên doanh ................................. ............ ............ ..................................... . 22
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ THƯƠNG HIỆU STARBUCKS .......... 24
I. Giới thiệu về Starbucks và thương hiệu Cà phê Starbucks ............................. 24
1. Giới thiệu chung . ......................... ..... ............ ............ ..... ............ ........... 24
2. Quá trình hình thành và phát triển của Starbucks. ............ ............ ....... 24
3. Triết lý kinh doanh của Starbucks . ............................... ............ ............ ... 25
II. Tình hình kinh doanh của Starbucks . ............ ............ ............................... .. 26
1. Nguồn lực tài chính . ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ ... 26
2. Phạm vi sản phẩm . ............ ............ ............................... ..... ............ ..... 27
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG THỨC THÂM NHÂP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA
STARBUCKS . ............ ............ ..... ............ .................. ............ ............ ........................ 29 3 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
I. Liên Doanh tại thị trường Ấn Độ . ............ ............ ............................... ..... ... 29
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Ấn Độ ................................. ............ ....... 29
2. Nguyên nhân thất bại trong liên doanh của Starbucks tại thị trường Ấn Độ
. ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ ............ ..... . 32
II. Cấp giấy phép tại thị trường Việt Nam . ............ ............ ..... ............ ........... 37
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Việt Nam . ............ ............ .................. 38
2. Cách thức thâm nhập của Starbucks . ............ ............ ..... ............ ........ 39
III. Công ty con thuộc sở hữu toàn bộ ................................. ............ ............ .... 41
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Úc .............. ............ ..... ............ ............ 42
2. Lý do dẫn đến sự thất bại trong thâm nhập thị trường Úc bằng vốn chủ sở
hữu của Starbucks . ............ ............ ..... ............ ............ ..... ............ ............ ..... ... 43
CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM . ............ ............ ............................... .. 45 I.
Bài học kinh nghiệm rút ra . ............ ............ ..................................... ........ 45
1. Cân nhắc yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến lựa chọn phương
thức thâm nhập thị trường . ............ ............ ..................................... ............ .......... 45
2. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường hiệu quả . ......................... 47
3. Duy trì tốc độ mở rộng ổn định . ............ ............ .................................... 49
4. Người đến sau tại một thị trường mới . ............ ............ .................. ....... 49
II. Tương lai của Starbucks trên thị trường quốc tế . ............ ............ ................ 51
KẾT LUẬN . ............ ............ ..... ............................... ............ ............ ................. 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................. ............ ............ ........................... 53 4 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 LỜI MỞ ĐẦU
“Toàn cầu hóa” có thể được coi là một trong những xu hướng phát triển mạnh mẽ
nhất ở trên thế giới trong kỷ nguyên mà khoa học và công nghệ ngày càng vươn cao, đời
sống không ngừng biến đổi và nâng cấp. Việc đẩy mạnh quá trình toàn cầu hóa cho phép
các quốc gia có cơ hội gắn kết chặt chẽ với nhau hơn, từ đó phát triển ất nước và con người,
kiến tạo những giá trị mới tích cực. Mỗi một quốc gia bằng các cách khác nhau đều tận
dụng ược những thời cơ mà toàn cầu hóa em lại. Chính toàn cầu hóa đã đem lại những cơ
hội khổng lồ cho các công ty đa quốc gia, xuyên quốc gia. Các doanh nghiệp bằng các cách
khác nhau như liên doanh, nhượng quyền thương mại, cấp phép, đầu tư trực tiếp, thành lập
công ty mới,. . đều muốn tham gia vào thị trường quốc tế để thu lợi nhuận.
Thành công của Starbucks là câu chuyện kì diệu nhất về kinh doanh trong suốt nhiều
thập kỉ. Từ một cửa hàng nhỏ ven sông ở Seattle đã lớn mạnh, có mặt trên 50 quốc gia và
đặc biệt hơn khi Starbucks đã thay đổi khẩu vị, ngôn ngữ của người yêu café. Với thế giới
Starbucks làm nên một văn hoá cà phê không lẫn với bất cứ ai. Starbucks thu hút khách
hàng bằng cách cung cấp một loại cà phê Espresso với chất lượng vượt trội. Nói tới
Starbucks khách hàng không chỉ biết đến đó là loại cà phê tuyệt hảo mà họ nghĩ ngay đến
một không gian thoải mái và dễ chịu chỉ sau nơi ở và làm việc, đó mới chính là điều đáng
giá nhất. Chúng ta đã hoàn toàn bị chinh phục vì triết lý xây dựng thương hiệu của người
sáng lập ra Starbucks: cái gì xuất phát từ trái tim sẽ đến được với trái tim. Không chỉ bán
cà phê, thương hiệu Starbucks còn “bán: sự đam mê cho khách hàng và đó mới là điều
tuyệt vời nhất mà Starbucks đã làm được.
Starbucks đã cho thấy việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường tế đúng đắn
và hiệu quả có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh và khả năng thành công
của các doanh nghiệp tại thị trường quốc tế, chính vì thế, nhóm chúng em đã lựa chọn phân
tích đề tài “Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks” để tìm hiểu rõ hơn về quá trình này. 5 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Bố cục của bài tiểu luận gồm ba (04) chương như sau:
• Chương 1. Tổng quan về Starbucks
• Chương 2. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
• Chương 3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks
• Chương 4. Bài học kinh nghiệm
Chúng em xin gửi lời cảm ơn TS. Vũ Thị Bích Hải ã giúp nhóm chúng em hoàn
thành bài tiểu luận này. Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhóm chúng em khó tránh
khỏi những thiếu sót, chúng em rất mong nhận ược những lời góp ý của cô ể bài tiểu luận ược hoàn thiện hơn. 6 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
CHƯƠNG 1: PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ I. Xuất khẩu 1. Khái niệm
Theo điều 28 của Luật thương mại Việt Nam quy định : “ Xuất khẩu hàng hoá là việc
hàng hoá được đưa ra khỏi lãnh thổ Việt Nam hoặc đưa vào một khu vực đặc biệt nằm trên
lãnh thổ Việt Nam được coi là hải quan riêng theo quy định của pháp luật ”.
→ Xuất khẩu là phương thức ít rủi ro và chi phí thấp hay có thể nói là đơn giản nhất để
thâm nhập thị trường quốc tế.
2. Các hình thức xuất khẩu
2.1. Xuất khẩu trực tiếp (Bán cho người mua – Direct Exporting)
Xuất khẩu trực tiếp có nghĩa là doanh nghiệp có riêng bộ phận xuất khẩu, nhằm bán
sản phẩm của mình thông qua một trung gian ở nước ngoài, có thể là đại lý trực tiếp hoặc
nhà phân phối trực tiếp. Loại hình xuất khẩu này cung cấp nhiều quyền kiểm soát hơn trong
các hoạt động quốc tế so với loại hình xuất khẩu gián tiếp. Vì vậy, loại hình này thường sẽ
làm tăng khả năng bán hàng và gia tăng lợi nhuận. Tuy vậy, rủi ro sẽ cao hơn, doanh nghiệp
cần phải đầu tư nhiều hơn về khía cạnh tài chính và con người.
Ưu điểm của xuất khẩu trực tiếp:
• Tiếp cận thị trường địa phương và khách hàng tiềm năng nhanh chóng.
• Chuỗi phân phối sẽ ngắn hơn so với xuất khẩu giản tiếp.
• Kiểm soát nhiều hơn đối với các chiến lược hỗn hợp marketing – 4P ( đặc biệt với các đại lý).
• Được hỗ trợ bán hàng tại địa phương và các dịch vụ kèm theo của đại lý, nhà phân phối.
Nhược điểm của xuất khẩu trực tiếp: 7 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Ít kiểm soát được giá thị trường, hạn chế trong việc kiểm soát khả năng phân phối (
đặc biệt với các nhà phân phối).
• Cần đầu tư vào việc tổ chức bán hàng (doanh nghiệp xuất khẩu sẽ tìm kiếm, liên hệ
với đại lý, nhà phân phối thông qua đội ngũ bán hàng).
• Đôi khi có sự khác biệt văn hoá, dẫn đến các vấn đề liên lạc và thông tin có thể mâu thuẫn.
• Các hạn chế về mặt thương mại có thể xảy ra.
2.2. Xuất khẩu gián tiếp (Bán cho người trung gian – Indirect Exporting)
Xuất khẩu gián tiếp là khi các doanh nghiệp xuất khẩu thông qua một tổ chức độc
lập tại nước ngoài. Việc bán hàng xuất khẩu gián tiếp không có sự khác biệt gì so với bán
hàng trong nước thông thường, công ty không thật sự tham gia vào hoạt động marketing
và bán hàng trên thị trường quốc tế, công việc này được thực hiện bởi công ty nước ngoài.
Xuất khẩu gián tiếp thường là cách nhanh nhất để một công ty ưa sản phẩm của mình
ra thị trường quốc tế. Thông qua phương thức này, công ty thứ 3 sẽ xử lý toàn bộ quy trình,
khâu bán hàng, mối quan hệ với khách hàng, … Cách tiếp cận này hữu ích cho những công
ty có mục tiêu mở rộng ra quốc tế nhưng bị hạn chế, đồng thời việc bán hàng này không
được xem là nguồn lợi nhuận chính, chủ yếu với mục đích bán ra những sản lượng dư thừa.
Có một số hình thức xuất khẩu gián tiếp như:
• Công ty quản lý xuất khẩu.
• Công ty kinh doanh xuất khẩu.
• Đại lý môi giới xuất khẩu.
Ưu điểm của xuất khẩu gián tiếp:
• Nguồn lực khi bị hạn chế và không yêu cầu cần sự đầu tư nhiều.
• Mức độ đa dạng hoá thị trường cao khi công ty sử dụng khả năng quốc tế hoá của
nhà xuất khẩu có kinh nghiệm trên thị trường. 8 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Rất ít rủi ro (liên quan ến thị trường, chính trị).
• Không yêu cầu phải có kinh nghiệm xuất khẩu.
Nhược điểm của xuất khẩu gián tiếp:
• Không kiểm soát được các yếu tố Marketing và bán hàng.
• Việc thêm một thành viên trong chuỗi phân phối này có thể làm gia tăng chi phí, từ
đó làm giảm lợi nhuận cho nhà sản xuất.
• Ít tiếp xúc trực tiếp với thị trường (không có kiến thức về thị trường).
• Kinh nghiệm các vấn đề về sản phẩm bị hạn chế đi (nhà phân phối chỉ tập trung vào vấn đề thương mại).
• Nếu lựa chọn sai nhà phân phối, có thể tác động đến thị trường, tính hiệu quả, từ đó
cản trở khả năng hoạt động của công ty.
II. Hình thức thâm nhập bằng hợp đồng
1. Sản xuất theo hợp đồng
Về cơ bản, sản xuất theo hợp đồng (Contract manufacturing) là phương thức mà
trong đó một công ty sẽ dàn xếp, ký kết hợp đồng với một công ty khác ở địa phương ể
công ty này sản xuất sản phẩm theo đúng quy cách, thiết kế của mình. Hay nói cách khác
sản xuất theo hợp đồng là quá trình một công ty sản xuất chế tạo ra sản phẩm dưới
thương hiệu của một công ty khác.
Ưu điểm của sản xuất theo hợp đồng:
• Tiết kiệm chi phí: phương thức sản xuất theo hợp đồng có thể mang lại cho các
công ty đa quốc gia một khoản tiết kiệm lớn về chi phí. Đây cũng là lợi
ích quan trọng nhất mà các công ty mong muốn đạt được khi lựa chọn thực hiện hình thức thâm nhập này. 9 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới: Đối với những công ty khởi sự hay những
công ty quy mô nhỏ với trình độ kỹ thuật còn hạn chế, việc liên kết với một nhà sản
xuất khác là một cơ hội để công ty tiếp cận với công nghệ kỹ thuật, trình độ hay kỹ
năng sản xuất hiện đại từ các quốc gia khác. Những nhà sản xuất có thể sở hữu những
lợi thế về mặt kỹ thuật tại quốc gia của họ mà công ty trong nước không có. Đây
cũng là cơ hội để các công ty tiếp cận và học hỏi những quy trình công nghệ kỹ thuật từ nhà sản xuất.
• Tập trung vào lợi thế của bản thân công ty: Khi chuyển giao quy trình sản xuất
cho nhà sản xuất bên ngoài, công ty có thể tập trung vào những lĩnh vực chính mà
mình có lợi thế. Việc sản xuất sản phẩm được giao lại cho nhà sản xuất có nhiều
chuyên môn hơn và trong khi đó, các giai đoạn khác trong vòng quay sản phẩm như
nghiên cứu phát triển sản phẩm, quảng cáo, tiếp thị và phân phối,… sẽ được ầu tư nghiên cứu chuyên sâu.
• Thâm nhập thị trường dễ dàng và nhanh chóng: Đây cũng là một cách để các
công ty thâm nhập vào thị trường mới một cách nhanh chóng hơn và dễ dàng hơn,
đặc biệt đối với các công ty đa quốc gia khi muốn thâm nhập vào thị trường nước
ngoài. Công ty không cần thiết phải tốn kém chi phí hay thời gian vào việc đầu tư,
xây dựng cơ sở tại quốc gia khác. Hơn nữa, phương thức này cũng mang lại lợi ích
lớn khi công ty không có hiểu biết sâu sắc về các chế định pháp lý hay hệ thống văn
hóa của quốc gia mà mình muốn thâm nhập.
Nhược điểm của sản xuất hợp đồng:
• Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty và khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh
mới: Một khả năng có thể xảy ra do áp dụng hình thức này đó là các tài sản trí tuệ
của công ty có thể bị ánh cắp. Điều này xảy ra khi công
ty thực hiện chuyển giao những kỹ thuật công nghệ tối quan trọng của mình cho nhà
sản xuất. Lợi dụng điều này, các nhà sản xuất có thể sử dụng công nghệ kỹ thuật từ
công ty khác để sản xuất ra những sản phẩm tương tự mang thương hiệu của mình. 10 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Mất kiểm soát: Khi công ty ký kết hợp đồng với một nhà sản xuất nào đó, công ty
sẽ ánh mất sự kiểm soát đối với việc sản xuất sản phẩm của mình. Vì nhiều nguyên
nhân mà chất lượng sản phẩm của công ty có thể bị ảnh hưởng, chẳng hạn như nhà
sản xuất không tuân thủ quy trình, công nghệ sản xuất, bỏ qua giai đoạn kiểm tra
chất lượng sản phẩm hay nguồn cung nguyên vật liệu của họ không đạt tiêu chuẩn
ban đầu,. .Điều này rõ ràng là một bất lợi về phía công ty.
• Sự kém linh hoạt: Một bất lợi khác mà công ty có thể gặp phải là sự kém linh hoạt
ối với những biến ộng trong nguồn cung nguyên vật liệu hay nhu cầu sản phẩm. Giá
cả nguồn cung cấp nguyên liệu gia tăng quá nhanh có thể ảnh hưởng lớn ến chi phí
và lợi nhuận khi công ty không kịp thời ưa ra những phương án giải quyết phù hợp.
Hay một sự tăng mạnh trong nhu cầu sản phẩm của khách hàng cũng có thể gây ảnh
hưởng xấu ến hình ảnh của công ty bởi lúc này hợp ồng ã ược ký kết và quy trình
sản xuất sản phẩm ã nằm trong tay nhà sản xuất.
• Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ: Nhằm ạt ược lợi ích từ việc ký kết hợp ồng
sản xuất với nhà sản xuất ở nước ngoài, các công ty a quốc gia thường ưu tiên lựa
chọn những quốc gia có chi phí nhân công thấp. Nhưng iều này không phải lúc nào
cũng mang lại lợi ích như mong muốn bởi lực lượng nhân công giá rẻ ở một số nước
lại không ủ tiêu chuẩn về trình ộ và kỹ năng chuyên môn, dẫn ến việc không ạt ược
năng suất theo yêu cầu hay chất lượng sản phẩm không ược ảm bảo. Và Việt Nam
cũng nằm trong danh sách những quốc gia kể trên với nguồn nhân lực giá rẻ nhưng
thiếu trình ộ chuyên môn.
2. Cấp phép và nhượng quyền 2.1. Cấp phép
Cấp phép liên quan ến việc cung cấp quyền sản phẩm hoặc phương pháp sản xuất
cho ối tác, các quyền này thường ược bảo vệ bởi bằng sáng chế, quyền sở hữu trí tuệ, …
Dựa trên thoả thuận cấp phép, nhà xuất khẩu nhận ược khoản chi phí 1 lần, phí bản quyền,
hoặc cả 2. Như vậy, người cấp phép sẽ cung cấp tài sản sở hữu cho người ược cấp phép sử
dụng và kinh doanh. Người ược cấp phép sẽ phải trả phíe bản quyền hoặc chỉ thanh toán 1 11 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
lần cho người cấp phép các tài sản như thương hiệu, công nghệ, bí quyết, bằng sáng chế,
… Có thể thấy nội dung của thoả thuận cấp phép thường sẽ khá phức tạp, rộng và mang tính ịnh kỳ cao.
Như vậy, hợp đồng cấp phép sẽ ược chia thành 3 loại cấp phép chính:
• Cấp phép sản phẩm: Đồng ý về quyền sử dụng, sản xuất hoặc tiếp thị toàn bộ sản
phẩm, một phần sản phẩm, một thành phần hoặc đôi khi chỉ một cải tiến nhỏ của sản phẩm.
• Cấp phép phương pháp: Đồng ý về quyền sử dụng một phương pháp sản xuất nhất
định, một phần của phương pháp, hoặc đôi khi chỉ là quyền sử dụng mẫu mã, kiểu dáng.
• Cấp phép đại diện: Tập trung vào việc giao dự án, ví dụ như liên quan đến hệ thống
dự kiến, chia sẻ quy trình sản xuất, tiếp thị, …
Ưu điểm của cấp phép:
• Khả năng thâm nhập đồng thời vào nhiều thị trường khác nhau bằng cách sử dụng
nhiều bên cấp phép (hoặc một bên cấp phép, nhưng bên này có quyền tiếp cận thị
trường một khu vực rộng lớn, ví dụ như Liên Minh Châu Âu).
• Có khả năng gia nhập vào những thị trường có rào cản cao. 12 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Có thể kiếm được lợi nhuận nhanh chóng mà không cần phải đầu tư quá
nhiều. Công ty không chịu các chi phí và rủi ro liên quan với bên công ty
được cấp phép ở thị trường nước ngoài.
• Giúp tiết kiệm chi phí marketing và phân phối, những hoạt động này do bên
được cấp phép thực hiện.
• Giúp cho công ty cấp phép có được cái nhìn sâu sắc về kiến thức thị trường,
quan hệ kinh doanh và lợi thế chi phí của công ty ược cấp phép.
• Giảm thiểu khả năng gặp phải những tình huống khó khăn như bất ổn kinh
tế, chính trị ở nước ngoài.
• Phương pháp này có thể được sử dụng bởi các công ty thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh quốc tế.
• Giảm chi phí cho khách hàng khi vận chuyển các sản phẩm cồng kềnh ra thị trường nước ngoài.
Nhược điểm của cấp phép:
• Bên được cấp phép có thể sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh khi thời hạn của
hợp đồng thoả thuận kết thúc, họ có thể sử dụng công nghệ và lấy đi khách hàng của bên cấp phép.
• Không phải mọi công ty đều có thể sử dụng mô hình này, công ty phải có
quyền sở hữu trí tuệ nào đó nhất định, hoặc thương hiệu và sản phẩm được
các doanh nghiệp khác quan tâm.
• Thu nhập của người cấp phép, cụ thể là tiền bản quyền sẽ không nhiều bằng
so với việc họ tự sản xuất và tiếp thị sản phẩm.
• Có một rủi ro liên quan đến niềm tin, khi bên được cấp phép báo cáo doanh
số bán hàng thấp hơn để giảm chi phí tiền bản quyền. 13 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
2.2. Nhượng quyền thương mại
Nhượng quyền thương mại về bản chất cũng là một hình thức cấp phép,
thường được sử dụng làm phương tiện thâm nhập thị trường cho các ngành dịch
vụ như thức ăn nhanh, các ngành B2B và B2C. Nhượng quyền thương mại phần
nào giống hình thức cấp phép, theo đó bên nhượng quyền cho bên nhận quyền sử
dụng thương hiệu, bí quyết, nhãn hiệu, … Tuy vậy, nhượng quyền thương mại
không chỉ bao gồm việc nhượng quyền các sản phẩm (giống như cấp phép) mà nó
còn bao gồm toàn bộ hoạt động kinh doanh, bao gồm sản phẩm, nhà cung cấp, bí
quyết công nghệ, thậm chí hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Thông thường
thời gian cho một thoả thuận nhượng quyền là 10 năm, trong ó thoả thuận có thể
có hoặc không bao gồm hướng dẫn vận hành, kế hoạch tiếp thị, ào tạo và giám sát
chất lượng. Có nhiều cách thức khác nhau về các khoản thanh toán cho bên nhượng
quyền. Thông thường, khi công ty tham gia vào chuỗi nhượng quyền, họ sẽ phải
trả phí gia nhập 1 lần. Khi tiếp tục hoạt ộng, bên nhận quyền thanh toán các phí
dịch vụ liên quan, thông thường dựa trên doanh số bán hàng của công ty nhận quyền.
Ưu điểm của nhượng quyền thương mại:
• Bao gồm các ưu iểm của phương thức cấp phép.
• Bên nhượng quyền có kiến thức về thị trường ịa phương.
• Với việc mở rộng nhanh chóng ra thị trường nước ngoài với chi phí ầu tư
thấp, mọi hoạt ộng ược tiêu chuẩn hoá, thì các ơn vị nhượng quyền có ộng
lực và chấp nhận rủi ro chính trị thấp.
Nhược iểm của nhượng quyền thương mại: 14 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Bao gồm các nhược iểm của phương thức cấp phép.
Ban ầu nhượng quyền sẽ òi hỏi nhiều vốn hơn, vì vậy sẽ phù hợp với các
công ty lớn, lâu ời, có hình ảnh thương hiệu tốt. Chính vì vậy, các doanh
nghiệp nhỏ sẽ thường gặp vấn ề khi sử dụng phương thức thâm nhập này.
• Doanh nghiệp nhượng quyền không có quyền kiểm soát hoạt ộng hàng ngày
của doanh nghiệp nhận quyền ở nước ngoài. Vì vậy sẽ có những rủi ro liên
quan ến chất lượng sản phẩm, dịch vụ không mong muốn.
• Có nhiều trách nhiệm hơn, phức tạp hơn và sự cam kết cũng lớn hơn so với
các phương thức cấp phép hoặc xuất khẩu. 3. Chìa khoá trao tay
Trong các dự án chìa khoá trao tay, nhà thầu ồng ý xử lý hết mọi chi tiết của
dự án cho khách hàng nước ngoài, bao gồm cả việc ào tạo nhân sự vận hành. Khi
hoàn thành hợp ồng, khách hàng nước ngoài sẽ ược trao “chìa khoá” cho một
doanh nghiệp, cửa hàng, nhà máy sẵn sàng hoạt ộng. Đây thực chất là một phương
tiện xuất khẩu quy trình, công nghệ sang các nước khác. Điển hình cho dự án chìa
khoá trao tay là các dự án khu vực công lớn, ví dụ như trạm trung chuyển ô thị,
sân bay, cơ sở hạ tầng viễn thông,…
Ưu iểm của dự án chìa khoá trao tay:
• Đây là một cách thức ể kiếm lợi nhuận lớn từ bí quyết cần thiết ể lắp ráp,
vận hành một quy trình công nghệ phức tạp, ví dụ như nhà thầu phải ược ào
tạo và chuẩn bị mọi thứ ể sẵn sàng bàn giao cho chủ sở hữu.
• Ít rủi ro hơn các phương thức FDI thông thường.
Nhược iểm của dự án chìa khoá trao tay: 15 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
• Công ty tham gia vào một thương vụ chìa khoá trao tay sẽ không có lợi ích lâu dài ở nước ngoài 16 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Nếu công nghệ, quy trình của công ty là một nguồn lợi thế cạnh tranh, thì
việc thực hiện dự án chìa khoá trao tay có thể bị tiết lộ, tạo ra các ối thủ cạnh tranh tiềm năng. III. Đầu tư trực tiếp
Đầu tư trực tiếp là hình thức mà các nhà ầu tư bỏ vốn ầu tư và tự trực tiếp
nắm quyền quản lý, kiểm soát và sử dụng phần vốn góp của mình trong hoạt ộng ầu tư kinh doanh.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là một khoản ầu tư ược thực hiện bởi một
công ty hoặc cá nhân ở một quốc gia vào lợi ích kinh doanh ở một quốc gia khác.
Thông thường FDI diễn ra khi một nhà ầu tư thành lập hoạt ộng kinh doanh nước
ngoài hoặc mua tài sản kinh doanh nước ngoài tại một công ty nước ngoài, tuy
nhiên FDI ược phân biệt với các khoản ầu tư danh mục ầu tư, trong ó một nhà ầu
tư chỉ mua cổ phần của các công ty có trụ sở nước ngoài.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài thường ược thực hiện trong các nền kinh tế mở
cung cấp lực lượng lao ộng lành nghề và triển vọng tăng trưởng trên trung bình
cho nhà ầu tư, trái ngược với các nền kinh tế ược kiểm soát chặt chẽ. Đầu tư trực
tiếp nước ngoài thường liên quan ến nhiều hơn là chỉ ầu tư vốn. Nó có thể bao gồm
các quy ịnh của quản lý hoặc công nghệ là tốt. Đặc iểm chính của ầu tư trực tiếp
nước ngoài là nó thiết lập sự kiểm soát hiệu quả hoặc ít nhất là ảnh hưởng áng kể
ến việc ra quyết ịnh của một doanh nghiệp nước ngoài. 17 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
1. Công ty con sở hữu toàn phần - Wholly Owned Subsidiary
• Công ty con sở hữu toàn phần là công ty con/chi nhánh có cổ phần phổ
thông thuộc sở hữu 100% của một công ty khác là công ty mẹ. Trong khi ó
một công ty con thông thường do công ty mẹ sở hữu từ 51% ến 99%.
Công ty con sở hữu toàn phần có thể ở một quốc gia khác với quốc gia của
công ty mẹ, rất có thể có cơ cấu quản lý cấp cao, sản phẩm và khách hàng của riêng mình.
• Việc công ty con sở hữu toàn phần có thể giúp công ty mẹ duy trì hoạt ộng
tại các khu vực ịa lý và thị trường a dạng hoặc các ngành công nghiệp riêng
biệt. Những yếu tố này giúp bảo vệ công ty mẹ khỏi những thay ổi của thị
trường hoặc ịa chính trị và thực tiễn thương mại, cũng như sự suy giảm
trong các lĩnh vực công nghiệp. 1.1. Đầu tư mới
Mục ích của việc ầu tư mới thành lập công ty con 100% vốn là nhằm a dạng
hóa hoạt ộng kinh doanh của công ty và tạo ra một kênh riêng ể iều hành công ty. Ưu iểm:
• Vì là công ty ược ầu tư mới nên họ dễ dàng thiết lập chiến lược cũng như
quyết ịnh về triển vọng trong tương lai.
• Việc tuân theo các chính sách và thủ tục của công ty mẹ dễ dàng hơn, do ó
giúp tập oàn ạt ược sự ồng tâm hiệp lực. Nhược iểm: 18 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
• Việc thiết lập mối quan hệ giữa các nhà cung cấp, cơ quan quản lý, chủ ngân
hàng, nhà ầu tư, người cho vay mất rất nhiều thời gian vì họ không biết về
hoạt ộng của công ty con.
• Công ty mẹ phải trả quá nhiều tiền cho tài sản, ặc biệt nếu các công ty khác
ang ấu thầu trên cùng một lĩnh vực kinh doanh.
Ngoài ra, việc thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng ịa
phương thường mất nhiều thời gian, iều này có thể cản trở hoạt ộng của
công ty; khác biệt văn hóa có thể trở thành một vấn ề khi tuyển dụng nhân
viên cho một công ty con ở nước ngoài.
1.2. Sáp nhập và mua lại
Sáp nhập và mua lại (M&A) là một thuật ngữ chung mô tả việc hợp nhất
các công ty hoặc tài sản thông qua các loại giao dịch tài chính khác nhau, bao gồm
sáp nhập, mua lại, hợp nhất, chào mua, mua tài sản và mua lại ban quản lý.
Khi một công ty tiếp quản một công ty khác và tự xác lập mình là chủ sở
hữu mới, giao dịch mua ược gọi là mua lại. Còn sáp nhập là sự kết hợp của hai
công ty, sau ó tạo thành một pháp nhân mới dưới biểu ngữ của một tên công ty.
Việc sáp nhập có thể ược cấu trúc theo một số cách khác nhau, dựa trên mối
quan hệ giữa hai công ty tham gia vào thương vụ:
• Sáp nhập theo chiều ngang: Hai công ty cạnh tranh trực tiếp và có cùng
dòng sản phẩm và thị trường.
• Sáp nhập theo chiều dọc: Một khách hàng và công ty hoặc một nhà cung cấp và công ty. 19 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
• Sáp nhập Congeneric: Hai doanh nghiệp phục vụ cùng một cơ sở người tiêu
dùng theo những cách khác nhau, chẳng hạn như một nhà sản xuất TV và
một công ty truyền hình cáp.
• Hợp nhất mở rộng thị trường: Hai công ty bán các sản phẩm giống nhau ở
các thị trường khác nhau.
• Hợp nhất mở rộng sản phẩm: Hai công ty bán các sản phẩm khác nhau
nhưng có liên quan trên cùng một thị trường.
Sự kết tụ: Hai công ty không có lĩnh vực kinh doanh chung.
Việc sáp nhập cũng có thể ược phân biệt theo hai phương thức tài trợ, mỗi
phương thức có sự phân chia riêng cho các nhà ầu tư. Ưu iểm:
• Công ty con nhận ược thẻ của tập oàn mẹ vì nó ược hợp nhất trong nhóm
hoàn toàn do việc mua lại 100%.
• Công ty con có ược một thương hiệu tốt bằng cách ược thương hiệu hàng
ầu mua lại, do ó làm tăng giá trị và thị phần của công ty mẹ bằng cách mua
lại một công ty ã có tên tuổi trên thị trường.
• Việc xây dựng quan hệ với khách hàng và nhà ầu tư trở nên dễ dàng nếu
công ty mẹ có mối liên hệ chặt chẽ trên thị trường hoặc nếu công ty con
cũng có danh tiếng nhất ịnh. Nhược iểm: 20 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
• Mua lại một công ty mới hoặc một công ty hiện tại òi hỏi nhiều thời gian
làm việc trong quá trình siêng năng và cuối cùng là kết thúc giao dịch. Xác
ịnh các cơ hội M&A trong ngành là một nhiệm vụ khó khăn.
• Trong trường hợp mua lại xuyên biên giới, có nhiều luật iều chỉnh ảnh
hưởng ến hoạt ộng của công ty con.
• Mặc dù công ty mẹ có quyền kiểm soát hoạt ộng và chiến lược ối với các
chi nhánh sở hữu toàn bộ do mình sở hữu toàn bộ, nhưng quyền kiểm soát
tổng thể thường ít hơn nếu công ty con ược mua lại có lịch sử hoạt ộng mạnh mẽ ở nước ngoài. 21 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 2. Liên doanh
Liên doanh là hai hoặc nhiều công ty cùng liên kết óng góp tài sản (dây
chuyền sản xuất, bằng phát minh, thương hiệu, hay các yếu tố quan trọng khác
trong kinh doanh) thiết lập một công ty mới mà cả hai cùng chia sẻ quyền sở hữu và kiểm soát chung.
Ưu iểm: Chia sẻ rủi ro, tận dụng ối tác về kinh nghiệm, tri thức (marketing,
sản xuất, nghiên cứu, phát triển. ) và sự ưu ãi của nước chủ nhà ối với doanh nghiệp liên doanh.
Nhược iểm: Doanh nghiệp mất quyền tự chủ trong kinh doanh, chia sẻ lợi
ích, lợi nhuận, khó khăn trong công tác quản lý do có sự khác biệt về văn hóa,
phong cách quản lý do vậy sẽ dẫn ến xung ột, mâu thuẫn nội bộ. Liên doanh có
thể gây ra tranh chấp quyền sở hữu giữa các bên.
Có 4 lý do chính khiến các công ty thành lập liên doanh:
• Tài nguyên òn bẩy: Một liên doanh có thể tận dụng các nguồn lực kết hợp
của cả hai công ty ể ạt ược mục tiêu.
• Tiết kiệm chi phí: Bằng cách sử dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô, cả hai
công ty trong liên doanh ều có thể tận dụng hoạt ộng sản xuất của mình với
chi phí trên một ơn vị thấp hơn so với các công ty riêng lẻ.
• Chuyên môn kết hợp: Khi ược kết hợp thông qua một liên doanh, mỗi công
ty có thể hưởng lợi từ chuyên môn và tài năng của người kia trong công ty của họ.
• Tham gia thị trường nước ngoài: Một công ty muốn mở rộng mạng lưới
phân phối của mình sang các quốc gia mới có thể tham gia một cách hữu
ích vào thỏa thuận liên doanh ể cung cấp sản phẩm cho một doanh nghiệp
ịa phương, do ó ược hưởng lợi từ mạng lưới phân phối ã có sẵn. 22 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 23 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ THƯƠNG HIỆU STARBUCKS
I. Giới thiệu về Starbucks và thương hiệu Cà phê Starbucks 1. Giới thiệu chung
Cái tên Starbucks ược lấy cảm hứng từ câu chuyện Moby-Dick của nhà văn
người Mỹ nổi tiếng Herman Melville, bắt ầu với một cửa hàng cà phê lụp xụp ở
Seattle, ến nay Starbucks ã vươn lên trở thành chuỗi cửa hàng cà phê lớn nhất trên
thế giới với hơn 35.000 cửa hàng.
2. Quá trình hình thành và phát triển của Starbucks
Ngày 30 tháng 3 năm 1971 Cửa hàng Starbucks ầu tiên ược mở tại Seattle,
Washington với sự hợp tác của 3 thành viên: giáo viên tiếng Anh Jerry Baldwin,
giáo viên lịch sử Zev Siegl, và nhà văn Gordon Bowker. Một thời gian sau quán
chuyển về số 1912 Pike Place, nơi vẫn còn hoạt ộng ến ngày nay. Trong năm ầu
tiên hoạt ộng, họ ã mua hạt cà phê xanh từ Peet, nhưng sau ó bắt ầu mua trực tiếp từ người trồng.
Năm 1972, cửa hàng Starbucks thứ hai ược mở.
Năm 1982, Howard Schultz gia nhập vào hãng với vai trò Giám ốc hoạt ộng bán lẻ và tiếp thị.
Năm 1987, Howard Schultz mua lại Starbucks với tất cả 6 cửa hàng tại thời
iểm ó, công ty ã có giai oạn phát triển một cách ngoạn mục trong suốt giai oạn sau ó.
Năm 1992, Starbucks trở thành công ty ại chúng, cổ phiếu Starbucks lúc này tăng gần 9 lần. 24 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Đến năm 1998, Starbucks có hơn 1.500 cửa hàng ở Bắc Mỹ và khu vực vành
ai Thái Bình Dương, hệ thống vẫn tiếp tục mở rộng với tốc ộ trung bình là hơn
một cửa hàng mỗi ngày.
Quá trình phát triển của Starbucks không ít khi gặp phải những khó khăn,
những sai lầm trong chiến lược phát triển. Nhưng cũng chính từ thời iểm khó khăn
ó, Starbucks lại một lần nữa cho thấy sức mạnh của một thương hiệu hàng ầu với
tài lãnh ạo của CEO Howard Schultz cùng với hàng loạt những cải tổ mạnh mẽ mang tính chiến lược.
3. Triết lý kinh doanh của Starbucks 3.1 Sứ mệnh
Sứ mệnh công ty của Starbucks là " truyền cảm hứng và nuôi dưỡng tinh
thần con người - mỗi người một cốc trong cùng một khu phố với cùng một thời
iểm. Tuyên bố sứ mệnh của Starbucks nêu bật cách thức hoạt ộng của công ty ể áp
ứng nhu cầu của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các bên liên quan. 3.1. Tầm nhìn
Tuyên bố về tầm nhìn của Starbucks có nội dung "thiết lập Starbucks trở
thành nhà cung cấp cà phê hảo hạng hàng ầu trên thế giới trong khi vẫn duy trì các
nguyên tắc không khoan nhượng." Mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng ầu có
nghĩa là ạt ược vị trí dẫn ầu trong việc ảm bảo cà phê và các sản phẩm khác của
mình có chất lượng tốt nhất. Để hoàn thành khía cạnh này trong tuyên bố tầm nhìn
của mình, Starbucks tiếp tục mở rộng và là một trong những quán cà phê và chuỗi
cà phê lớn nhất trên toàn cầu. 3.2. Giá trị cốt lõi
Những tiệm cà phê của Starbucks luôn mang ến cho khách hàng những trải
nghiệm thú vị, những trải nghiệm có “1 0 2” – những trải nghiệm chỉ có ược khi 25 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
họ ến với cà phê Starbucks. Hầu hết mọi quán cà phê Starbucks ều xuất hiện một
cách khiêm tốn và bình dân. Khách vào uống cà phê hay xếp hàng mua cà phê
Starbucks mang i, mọi người ều cảm nhận ược bầu không khí ấm cúng, thân hữu
và không phân biệt. Không gian của những quán cà phê Starbucks vừa mang hương
vị của cuộc sống hiện ại lại vừa em ến cho khách hàng những dư âm của nét ẹp cổ iển.
II. Tình hình kinh doanh của Starbucks 1. Nguồn lực tài chính
Starbucks là chuỗi cửa hiệu cà phê nổi tiếng thế giới với nguồn lực tài chính
mạnh. Thống kê chỉ ra rằng năm 2022, doanh thu của Starbucks ạt 32,25 tỷ USD
tăng 10,98% so với năm 2021.
• Nếu chia dòng doanh thu theo Sản phẩm, hơn 60% thu nhập ến từ các sản
phẩm ồ uống, 18% từ ồ ăn và còn lại là các sản phẩm khác. Điều này ã ánh
dấu khả năng phục hồi từ các tác ộng sau ại dịch COVID-19.
• Ngoài ra, Starbucks i theo chiến lược mô hình kinh doanh chuỗi, trong ó
phần lớn doanh thu ến từ các cửa hàng thuộc sở hữu của họ. Trong năm
2022, với hơn 32,2 tỷ ô la doanh thu, phần lớn doanh thu ến từ các cửa hàng
sở hữu (26,57 tỷ ô la) so với các cửa hàng li-xăng (3,65 tỷ ô la) và các nguồn
doanh thu khác (2 tỷ ô la). Tuy nhiên, các cửa hàng thuộc sở hữu có chi phí
hoạt ộng cao hơn so với các cửa hàng li-xăng.
Vào ầu năm 2022, mọi người ều kỳ vọng thị phần của Starbucks sẽ tăng lên
khi nền kinh tế mở cửa trở lại. Đến lúc ó, công ty ã ẩy nhanh việc áp dụng công
nghệ kỹ thuật số, giúp tăng cường tải lại và kích hoạt thẻ. Cụ thể theo số liệu tổng
kết trong năm, thị phần của Starbucks trên 37% tại Hoa Kỳ. Công ty ã khai trương
1.878 cửa hàng mới, nâng tổng số cửa hàng lên 35.711 tại hơn 80 quốc gia. 26 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Tuy nhiên, cũng do ảnh hưởng của ại dịch COVID-19, giá cổ phiếu của công
ty có sự dao ộng trong vài năm gần ây, cụ thể như sau:
• Thu nhập/lỗ ròng hàng năm của Starbucks cho năm 2022 là 3,283 tỷ USD,
giảm 21,83% so với năm 2021.
• Thu nhập/lỗ ròng hàng năm của Starbucks cho năm 2021 là 4,2 tỷ USD,
tăng 354,23% so với năm 2020.
• Thu nhập/lỗ ròng hàng năm của Starbucks cho năm 2020 là 0,925 tỷ USD,
giảm 74,28% so với năm 2019. 2. Phạm vi sản phẩm
Starbucks cung cấp nhiều loại sản phẩm ặc biệt mà khách hàng có thể
thưởng thức tại các cửa hàng của chúng tôi, tại nhà và trên ường i.
Các sản phẩm của Starbucks có thể chia thành 4 hạng mục chính:
• Cà phê: Hiện tại công ty ang cung cấp hơn 30 loại cà phê pha trộn và cà
phê cao cấp có nguồn gốc duy nhất.
• Đồ uống thủ công: Đồ uống espresso nóng và á, Cà phê Frappuccino, ồ
uống không pha cà phê, sinh tố…
• Hàng hóa: Bao gồm các sản phẩm như Thiết bị pha trà và cà phê, cốc và
phụ kiện, hệ thống Verismo của Starbucks, hàng hóa óng gói, sách và quà tặng…
• Thực phẩm tươi: Bên cạnh ồ uống thì các loại bánh và ồ ăn cũng là một
danh mục sản phẩm của Starbucks. Một số ồ ăn có thể kể ến như Bánh ngọt,
bánh sandwich, ngũ cốc, salad, sữa chua, bột yến mạch…
Starbucks liên tục cải tiến sản phẩm ể phù hợp với phương châm hoạt ộng
của mình. Các ồ uống chính của Starbucks ược chia thành 5 nhóm chính sau: 27 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Thức uống Espresso: Là sản phẩm cà phê ược pha chế bằng nước nóng,
nén dưới áp suất cao qua bột cà phê xay nhuyễn. Trong nhóm này có các
loại cà phê như: Hazelnut Macchiato, Americano, Mocha.
• Thức uống Socola chỉ có 1 loại duy nhất là Socola Nóng Cổ iển.
• Cà phê Xay Frappuccino là sự pha trộn của các loại espresso, á bào và các
hương vị khác nhau, ó là sự sáng tạo mang thương hiệu của công ty và chỉ
ược phục vụ khi dùng lạnh.
• Kem trộn Frappuccino có các hương vị như: Vanilla, Caramel, Mango Passion Fruit.
• Trà là công thức pha chế ộc quyền của công ty, có nhiều loại trà a dạng các
hương vị như: Iced Chai Tea Lat e, Black Shaken Iced Tea, Breakfast Tea. 28 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG THỨC THÂM NHÂP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA STARBUCKS
I. Liên Doanh tại thị trường Ấn Độ
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Ấn Độ
1.1. Yếu tố bên trong tại thị trường Ấn Độ
• Quy mô doanh nghiệp - nguồn lực sẵn có:
Starbucks là một trong những chuỗi cửa hàng cà phê lớn nhất và phổ biến
trên toàn cầu. Với sự hiện diện tại hơn 80 quốc gia và hơn 30.000 cửa hàng trên
toàn cầu, Starbucks ã có quy mô doanh nghiệp rất lớn trước khi thâm nhập vào thị
trường Ấn Độ. Khi thâm nhập vào thị trường Ấn Độ, Starbucks ã sử dụng một
chiến lược mở rộng chậm và tiến vào từng thị trường ịa phương. Họ ã thiết lập mối
liên kết với một ối tác ịa phương, Tata Group, ể hợp tác thành lập công ty liên
doanh mang tên Tata Starbucks Limited. Điều này giúp Starbucks tận dụng nguồn
lực, kiến thức về thị trường ịa phương và mối quan hệ ịa phương của Tata Group.
Nói chung, Starbucks ã ầu tư một quy mô lớn về nguồn lực tài chính, nhân lực và
quản lý khi thâm nhập vào thị trường Ấn Độ. Sự kết hợp giữa nguồn lực của
Starbucks và kiến thức ịa phương từ ối tác Tata Group ã giúp họ tạo dựng và phát
triển một hệ thống cửa hàng Starbucks thành công trong quốc gia này.
• Sản phẩm/ Dịch vụ:
Starbucks ã iều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình khi thâm nhập vào thị
trường Ấn Độ ể phù hợp với sở thích và yêu cầu của người tiêu dùng. Họ cung cấp
các loại cà phê chất lượng cao, ồ uống không cà phê và các sản phẩm thực phẩm
phù hợp với khẩu vị ịa phương. Ngoài ra, Starbucks tạo ra không gian thoải mái
và trải nghiệm khách hàng dễ chịu cho người tiêu dùng tại Ấn Độ. 29 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 Kinh nghiệm quốc tế:
Vào thời iểm thâm nhập vào thị trường Ấn Độ, Starbucks ã có kinh nghiệm
quốc tế áng kể từ hoạt ộng kinh doanh của mình ở các quốc gia khác. Họ ã tận
dụng những bài học và chiến lược thành công từ kinh nghiệm trước ó ể iều chỉnh
và áp dụng vào việc phát triển và vận hành trong thị trường Ấn Độ. 1.2. Yếu tố bên
ngoài thị trường Ấn Độ
Sự khác biệt về văn hóa: Văn hóa Ấn Độ mang ậm nét riêng, với hệ thống
xã hội phân tầng, giá trị tôn giáo và quan niệm kinh doanh ộc áo, yêu cầu các
doanh nghiệp phải hiểu và tôn trọng. Văn hóa Ấn Độ là sự pha trộn của sự a dạng
trong phong tục, nghi lễ, truyền thống, ngôn ngữ, v.v., thay ổi từ vùng này sang
vùng khác trong nước. Đây là một trong những nền văn hóa lâu ời nhất và kết hợp
của nhiều nền văn hóa khác nhau.
Rào cản thị trường: Thị trường Ấn Độ có các rào cản như quy ịnh pháp lý
phức tạp, thủ tục hành chính phức hợp và rủi ro chính trị. Ví dụ như Quy ịnh và
quy trình liên quan ến thành lập và hoạt ộng doanh nghiệp ở Ấn Độ có thể phức
tạp và thủ tục hình thức. Để thâm nhập thị trường, doanh nghiệp cần tuân thủ các
quy ịnh và ạt ược giấy phép cần thiết từ các cơ quan chính phủ.
Tiềm năng thị trường: Ấn Độ là một trong những quốc gia có dân số lớn
nhất thế giới và là một trong những thị trường tiêu dùng phát triển nhanh nhất. Với
dân số lớn và tiềm năng thị trường khổng lồ như vậy, việc mở rộng vào Ấn Độ
mang lại một cơ hội lớn cho Starbucks ể tăng trưởng doanh số bằng cách tiếp cận
một số lượng lớn khách hàng tiềm năng.
Cạnh tranh: Thị trường Ấn Độ có mức ộ cạnh tranh cao từ cả các doanh
nghiệp trong lĩnh vực ồ uống ở cả trong nước lẫn nước ngoài, òi hỏi sự ổi mới và
cạnh tranh của các doanh nghiệp ể tồn tại và phát triển. 30 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
1.3. Lựa chọn thời iểm thâm nhập thị trường Ấn Độ của Starbucks
Starbucks ã lựa chọn thời iểm thâm nhập vào thị trường Ấn Độ vào năm
2012. Khi ó, doanh nghiệp ã nhận thấy tiềm năng lớn từ thị trường ông dân cư và
có nhu cầu tiêu dùng cà phê ngày càng tăng. Cùng với ó, nền kinh tế Ấn Độ ang
phát triển và ổi mới, tạo iều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp quốc tế như Starbucks thâm nhập.
Đồng thời, khi ó, thị trường cà phê Ấn Độ ã có sự hiện diện mạnh mẽ của
các ối thủ ịa phương như Café Coffee Day và Barista. Starbucks là một trong
những ơn vị ến sau, iều này mang lại cả lợi thế và bất lợi cho họ: Lợi thế:
• Kinh nghiệm và học hỏi từ ối thủ: Khi Starbucks ến sau, họ có thể học hỏi
và tìm hiểu về chiến lược và phương pháp kinh doanh của các ối thủ ã có
mặt từ trước. Điều này giúp Starbucks nắm bắt ược những bài học từ thành
công và thất bại của các ối thủ, từ ó tăng cường khả năng cạnh tranh và iều
chỉnh chiến lược của mình.
• Đột phá sáng tạo và ặc biệt: Starbucks có thể tận dụng lợi thế của thương
hiệu toàn cầu và ộc áo ể tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. Họ có
thể ưa ra những sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mới mẻ mà các ối thủ ịa phương chưa có. Bất lợi:
• Xâm nhập thị trường ã phát triển: Đến sau có thể ồng nghĩa với việc thị
trường ã có sự phát triển và ã có các ối thủ ã khẳng ịnh ược vị thế của mình. 31 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Starbucks cần phải cạnh tranh với các thương hiệu ã có danh tiếng và khách hàng trung thành.
Phù hợp với văn hóa ịa phương: Starbucks cần phải ối mặt với thách thức
về tìm hiểu và tùy chỉnh sản phẩm, menu và không gian trải nghiệm ể phù
hợp với văn hóa và sở thích của người tiêu dùng Ấn Độ.
Tổng quan, dù là người ến sau, Starbucks có thể tận dụng lợi thế từ kinh
nghiệm và học hỏi từ các ối thủ, cùng với sự ột phá sáng tạo và ặc biệt của mình ể
cạnh tranh trong thị trường cà phê Ấn Độ. Tuy nhiên, họ cũng phải ối mặt với áp
lực từ ối thủ ã khẳng ịnh ược vị thế và cần thích nghi với văn hóa ịa phương ể thu
hút và phục vụ khách hàng Ấn Độ một cách hiệu quả.
2. Nguyên nhân thất bại trong liên doanh của Starbucks tại thị trường Ấn Độ
Mặc dù là một thương hiệu lớn trong thị trường cà phê quốc tế và có vị thế
dẫn ầu nhưng Starbucks ã gặp phải thất bại trong việc thâm nhập vào thị trường
Ấn Độ do gặp phải những khó khăn chưa thể giải quyết ược trong khoảng thời
gian ngắn và phải óng cửa nhiều cửa hàng.
Starbucks ã thiết lập một liên doanh tại Ấn Độ vào năm 2012. Liên doanh
này ược hình thành giữa Starbucks Corporation, công ty cà phê quốc tế lớn nhất
thế giới, và Tata Global Beverages Limited (hiện ược gọi là Tata Consumer
Products Limited), một công ty a quốc gia của Ấn Độ. Liên doanh ược gọi là Tata Starbucks Limited. •
Không hiểu úng nhu cầu và sở thích ịa phương
Một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào thất bại của Starbucks tại
Ấn Độ là không hiểu úng nhu cầu và sở thích ịa phương. Khi mở rộng vào một thị 32 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 •
trường mới, việc hiểu và tìm hiểu sâu về nền văn hóa, thói quen, và ưu thích của
khách hàng ịa phương là rất quan trọng.
Starbucks ã ưa ra các sản phẩm và phong cách phục vụ dựa trên mô hình của mình
ở các quốc gia khác, nhưng không phù hợp với khẩu vị và yêu cầu của người tiêu
dùng Ấn Độ. Ví dụ, Ấn Độ có một nền ẩm thực phong phú và a dạng, với các loại
thức uống ịa phương như chai masala chai, filter coffee và lassi. Tuy nhiên,
Starbucks tập trung chủ yếu vào cà phê và ưa ra các sản phẩm quốc tế như Latte,
Cappuccino và Frappuccino. Điều này ã gây khó khăn cho Starbucks trong việc
thu hút khách hàng và tạo ra một sự khác biệt trong thị trường ịa phương.
Hơn nữa, Ấn Độ có một nền văn hóa uống trà rất mạnh mẽ. Trà là thức uống
phổ biến và ược ưa chuộng trong cộng ồng Ấn Độ. Starbucks tập trung chủ yếu
vào cà phê, và việc này ã khiến họ thiếu sự a dạng và linh hoạt trong việc áp ứng
nhu cầu uống trà của khách hàng. Mặc dù Starbucks ã cố gắng thích nghi bằng
việc cung cấp một số lựa chọn trà, nhưng chúng không thể cạnh tranh ược với các
thương hiệu ịa phương ã tồn tại từ lâu và ã xây dựng lòng tin từ người tiêu dùng.
Thêm vào ó, Ấn Độ cũng có một phân khúc thị trường ịa phương, như chai-
sau, nơi khách hàng yêu cầu một loại cà phê thơm ngon và giá cả phải phù hợp.
Starbucks ã tạo ra mô hình cửa hàng cao cấp, với không gian sang trọng và giá cả
cao hơn so với các cửa hàng cà phê ịa phương. Điều này ã khiến Starbucks gặp
khó khăn trong việc thu hút và duy trì khách hàng trong phân khúc này.
• Cạnh tranh với các thương hiệu ịa phương
Trên thị trường cà phê của Ấn Độ, các thương hiệu ịa phương như Café
Coffee Day và Barista ã xây dựng sự hiện diện mạnh mẽ và áng kể trước khi 33 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Starbucks gia nhập. Điều này tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, và
Starbucks gặp khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. 34 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Café Coffee Day và Barista ã phát triển mô hình kinh doanh tương thích với thị
hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng Ấn Độ. Họ ã tạo ra một không gian ấm cúng
và thân thiện, cung cấp không chỉ cà phê mà còn cả các thức uống truyền thống
Ấn Độ và các món ăn nhẹ. Mô hình này ã thu hút và gây ấn tượng ối với người
tiêu dùng, ặc biệt là giới trẻ.
Café Coffee Day và Barista cũng ã xây dựng mạng lưới cửa hàng rộng khắp
trong cả nội ô và ngoại ô, áp ứng nhu cầu của khách hàng ở các vị trí thuận tiện.
Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội với Starbucks, ặc biệt khi Starbucks
tập trung vào việc mở các cửa hàng cao cấp và tập trung ở những vị trí chọn lọc.
Ngoài ra, giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong sự cạnh tranh. Café
Coffee Day và Barista ã tạo ra một mô hình kinh doanh với giá cả phải chăng và
linh hoạt, phục vụ nhiều tầng lớp khách hàng. Trong khi ó, Starbucks tập trung vào
mô hình cao cấp hơn với giá cả cao hơn. Điều này ã tạo ra một sự chênh lệch về
giá cả và làm cho Starbucks trở nên khó khăn trong việc cạnh tranh trực tiếp với
các thương hiệu ịa phương.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt này, Starbucks ã gặp khó khăn trong việc
tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. Mặc dù Starbucks ã cố gắng tạo ra một
số sản phẩm ịa phương như chai masala chai, nhưng không ủ ể cạnh tranh với sự
a dạng và sự phổ biến của các loại cà phê và trà ịa phương. • Giá cả và vị trí
Starbucks ã xây dựng một mô hình kinh doanh với các cửa hàng cao cấp và
thiết kế sang trọng, iều này ã làm tăng chi phí và giá cả của sản phẩm. Trên thị
trường cà phê Ấn Độ, giá cả cạnh tranh và vị trí gần với ối tượng khách hàng là yếu tố quan trọng. 35 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Trước khi Starbucks gia nhập thị trường Ấn Độ, các thương hiệu cà phê ịa
phương như Café Coffee Day và Barista ã có sự hiện diện mạnh mẽ và ã xây dựng
một mô hình kinh doanh phù hợp với người tiêu dùng ịa phương. Những thương
hiệu này tập trung vào việc cung cấp cà phê và trà với giá cả phải chăng và một
không gian thoải mái, thân thiện. Điều này ã tạo ra sự khác biệt so với mô hình cao cấp của Starbucks.
Giá cả cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong thị trường cà phê Ấn Độ.
Người tiêu dùng tại Ấn Độ thường có ý thức giá trị và tìm kiếm những sản phẩm
với giá cả phù hợp với túi tiền. Starbucks, với mô hình cửa hàng cao cấp và thiết
kế sang trọng, không thể cạnh tranh với các thương hiệu ịa phương khi giá cả của họ cao hơn.
Hơn nữa, vị trí cửa hàng cũng là một yếu tố quan trọng. Trong khi Starbucks
tập trung vào việc mở cửa hàng ở các khu vực chọn lọc, thường là trong các trung
tâm mua sắm hoặc khu vực thương mại cao cấp, các thương hiệu ịa phương ã ặt
cửa hàng ở các vị trí gần với ối tượng khách hàng tiềm năng. Điều này giúp họ tiếp
cận dễ dàng và thu hút khách hàng trong quá trình di chuyển hàng ngày. Sự chênh
lệch vị trí ã làm cho Starbucks khó khăn trong việc thu hút và duy trì khách hàng.
• Văn hóa và thay ổi thói quen
Trong văn hóa Ấn Độ, uống trà và cà phê không ược coi là một phần không
thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày. Thay vào ó, trà chai và trà un nóng là những
thức uống truyền thống ược ưa chuộng. Điều này ã tạo ra một thách thức lớn cho
Starbucks khi cố gắng thay ổi thói quen uống của người dân Ấn Độ và tạo ra nhu
cầu cho sản phẩm của họ.
Starbucks ã cố gắng giới thiệu nhiều loại cà phê và thức uống ặc trưng của
mình tại Ấn Độ, nhưng ã gặp phải sự chống ối và khó khăn trong việc thay ổi thói 36 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
quen uống truyền thống của người dân. Trà chai và trà un nóng vẫn là sự lựa chọn
phổ biến và rẻ tiền hơn so với các sản phẩm cà phê của Starbucks. Do ó, Starbucks
ã phải ối mặt với việc khách hàng Ấn Độ có xu hướng ưu tiên sử dụng các thức
uống truyền thống và ít quen thuộc với văn hóa cà phê.
Hơn nữa, thói quen i uống cà phê tại quán cũng không phổ biến trong văn
hóa Ấn Độ. Người dân thường thích uống trà và cà phê tại nhà hoặc nơi làm việc,
thay vì i vào quán cà phê. Điều này làm giảm tiềm năng khách hàng cho Starbucks
và tạo ra một thách thức trong việc xây dựng và duy trì một mạng lưới cửa hàng thành công.
Tuy nhiên, Starbucks ã nhận ra thách thức này và cố gắng thích nghi bằng
cách mở rộng các dịch vụ mang i và ặt hàng trực tuyến. Họ ã tập trung vào việc
cung cấp trải nghiệm cà phê tại nhà và công ty, nhằm thu hút khách hàng và phục
vụ nhu cầu của họ. Tuy nhiên, sự thích ứng này cũng òi hỏi thời gian và nỗ lực ể
xây dựng niềm tin và nhận diện thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Ấn Độ.
II. Cấp giấy phép tại thị trường Việt Nam
Cấp giấy phép là một phương thức thâm nhập thị trường quốc tế khác mà
Starbucks ã sử dụng ể mở rộng sự hiện diện của mình trên toàn cầu. Thông qua
việc cấp giấy phép, Starbucks cho phép một công ty hoặc ối tác ịa phương sử dụng
thương hiệu, sản phẩm, quy trình kinh doanh và kiến thức của mình ể kinh doanh
và phát triển quán cà phê Starbucks trong một khu vực nhất ịnh.
Việc cấp giấy phép giúp Starbucks mở rộng quy mô và tăng cường sự hiện
diện của thương hiệu trên thị trường quốc tế một cách nhanh chóng. Starbucks có
thể tận dụng mạng lưới phân phối, nguồn lực và kiến thức ịa phương của ối tác ể
xây dựng và vận hành quán cà phê Starbucks trong các quốc gia mục tiêu. Điều 37 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
này giúp Starbucks tiếp cận và phục vụ khách hàng ịa phương một cách tốt nhất
và tạo ra sự nhận diện và tin tưởng vào thương hiệu Starbucks trên toàn cầu.
Quá trình cấp giấy phép òi hỏi Starbucks và ối tác ịa phương phải thỏa thuận
các iều khoản và iều kiện, bao gồm việc chia sẻ doanh thu và quyền kiểm soát sự
phát triển và quản lý của quán cà phê. Starbucks cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ liên
quan ến quy trình kinh doanh, quản lý chất lượng và tiêu chuẩn của công ty ể ảm
bảo sự nhất quán và chất lượng cao trong mỗi quán cà phê ược cấp giấy phép.
Một ví dụ về việc cấp giấy phép là sự hợp tác giữa Starbucks và công ty
giữa ối tác ịa phương Xian Shenghuo Quan Kafei Youxian Gongsi ở Trung Quốc.
Starbucks ã cấp giấy phép cho công ty này ể phát triển và vận hành quán cà phê
Starbucks tại Trung Quốc. Đối tác ịa phương sử dụng thương hiệu, sản phẩm và
kiến thức của Starbucks ể mang lại trải nghiệm ộc áo của Starbucks cho khách hàng Trung Quốc.
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Việt Nam
• Sự khác biệt văn hóa
Người Việt ã có thói quen sử dụng cà phê từ lâu ời, tuy nhiên “gu” cà phê
của người Việt là ậm - ặc - ắng (vốn không phải thế mạnh của Starbucks).
Dù vậy, Starbucks ã thể hiện quyết tâm chinh phục thị trường Việt Nam bằng
việc bắt ầu tiến hành thu mua một số cà phê Arabica chất lượng cao tại Việt Nam.
Không những vậy, nhằm ảm bảo nguồn cung ứng ược lâu dài, bền vững, hãng này
còn ẩy mạnh sản xuất trong chuỗi cung ứng, phối hợp và làm việc chặt chẽ với các
tổ chức hợp tác xã trồng cà phê tại một số ịa phương ể nâng cao chất lượng cà phê Arabica. 38 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Thị trường Việt Nam ã có sẵn ối thủ cạnh tranh như Highlands, Trung Nguyên…
Người Việt xem cà phê không phải là thức uống nhanh, trong khi với
Starbucks - cà phê vừa là fastfood, vừa là thưởng thức. Bởi vậy, bước chân vào thị
trường Việt Nam, hãng ồ uống này sẽ phải cạnh tranh trực tiếp với 2 ối thủ vốn ã
có "tiếng" và có ộ phủ ở mọi phân khúc khách hàng là Trung Nguyên, Highlands,
hay Gloria Jeans. Thực tế, nếu như Highlands và Gloria Jeans giành ược sự ưu ái
của phân khúc trung lưu và cao cấp, giới văn phòng, giới trẻ, thì Trung Nguyên lại
ậm chất "bình dân" hơn khi có ủ ối tượng khách hàng, từ giới văn phòng, người có
thu nhập cao ến giới trẻ, người buôn bán, thu nhập trung bình.
Khảo sát về thói quen uống cà phê của người Việt cho thấy có ến 44,7%
người tiêu dùng lựa chọn yếu tố khẩu vị (trong ó cà phê có vị ắng và mùi thơm
ược ưa thích nhất); 39,9% chọn phong cách quán (yên tĩnh, sang trọng, dễ tụ tập
bạn bè), và chỉ có 15,4% lựa chọn nhãn hiệu.
Nếu như các hãng fastfood nổi tiếng thế giới lựa chọn hình thức nhượng
quyền làm bàn ạp ể thâm nhập thị trường nước ngoài, thì Starbucks lại nói không
với hình thức này. Ba mô hình kinh doanh thường ược hãng này lựa chọn là: tự
thành lập và quản lý các cửa hàng Starbucks; liên doanh với công ty ịa phương ể
xây dựng và quản lý các chuỗi cửa hàng; cấp phép hoạt ộng cho một công ty và
kiểm soát với những iều kiện hết sức ngặt nghèo.
2. Cách thức thâm nhập của Starbucks
Thực tế tại châu Á, thị trường ghi dấu ấn thành công của Starbucks là Trung
Quốc, và mới ây là Ấn Độ: hãng cũng ã thâm nhập bằng chính các liên doanh. Lần
này với Việt Nam, Starbucks lại không lựa chọn hình thức liên doanh, mà thông 39 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
qua cấp phép hoạt ộng cho một công ty duy nhất là Coffee Concepts ể xây dựng
chuỗi coffee Starbucks tại Việt Nam.
Chiến lược kinh doanh mà hãng này lựa chọn ở từng quốc gia ã giúp
Starbucks gặt hái ược nhiều thành công. Theo một chuyên gia về thương hiệu, lựa
chọn liên doanh ở một thị trường "khó tính" và không có văn hóa sử dụng cà phê
như Trung Quốc hay Ấn Độ là bước i khôn ngoan của hãng này ể tránh sự mạo hiểm.
Trong khi ó tại Việt Nam, Starbucks gặp khá nhiều thuận lợi khi người tiêu
dùng ã có "văn hóa" uống cà phê từ rất lâu ời, và một bộ phận giới trẻ dễ thích
nghi với xu hướng tiêu dùng mới, hiện ại. Do vậy, vấn ề quan trọng nhất với
Starbucks tại thị trường Việt Nam chính là năng lực quản lý chuỗi vận hành hiệu quả.
Starbucks ã nhắm úng khi chọn Coffee Concepts Việt Nam trực thuộc Tập
oàn Maxim Hồng Kông. Trong khi ó, iểm qua một số thông tin có thể thấy ối tác
của Starbucks có quy mô và năng lực quản lí chuỗi mà hiếm có doanh nghiệp trong
nước nào ạt ược. Được thành lập năm 1956, tập oàn này hiện có 769 cửa hàng,
cung cấp dịch vụ rất a dạng, bao gồm các nhà hàng Trung Quốc, Âu, Á, chuỗi nhà
hàng Nhật Bản. Trung bình chuỗi cửa hàng của Maxim Hồng
Kông phục vụ 630.000 khách mỗi ngày. Đây cũng là tập oàn ưa Starbucks ến Hồng
Kong và Ma Cao. Vào Hồng Kong từ năm 2000, sau hơn 10 năm phát triển, hiện
tại Starbucks ã có 110 cửa hàng nằm ở những trung tâm thương mại, khu vực giải
trí xuyên suốt Hồng Kong và Ma Cao. Tập oàn này còn có chuỗi cửa hàng thức ăn
nhanh, bánh ngọt, cà phê. Do vậy việc lựa chọn một ối tác có thâm niên lâu năm
với Starbucks, ồng thời có nhiều kinh nghiệm trong việc vận hành, quản lý chuỗi,
Starbucks ang cho thấy mình ã tìm hiểu rất kỹ thị trường Việt Nam. Sẵn sàng cho 40 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
cuộc chiến tranh giành thị phần giữa Starbucks với các nhãn hiệu khác như Trung
Nguyên, Highlands Coffee, Gloria Jean, the Coffee bean.
Thành phố Hồ Chí Minh là nơi ầu tiên Starbucks ặt chân ến khi bước vào
thị trường Việt Nam. Đây cũng là iều dễ hiểu bởi vì thị trường này dễ tính hơn so
với Hà Nội hơn nữa ặc iểm của người dân ở ây cũng là yếu tố quyết ịnh ăt chân
vào ầu tiên khi ến Việt Nam của Starbucks.
Tiếp ến, Starbucks tạo không gian uống cà phê khác biệt cho khách hàng
mang ến cho khách hàng cảm giác khác biệt về không gian thưởng thức. Đồng thời
là sự khác biệt trong sản phẩm phù hợp với sở thích của khách hàng cũng tạo ược
iểm riêng biệt của Starbucks.
Cuối cùng, ào tạo các nhân viên pha chế. Ở Starbucks, các nhân viên pha
chế ược các lãnh ạo cấp cao goi là cộng sự. Hiện tại Việt Nam, Starbucks ã ào tạo
ược trên 200 cộng sự. Ngoài việc pha chế thành thạo hàng chục nghìn món ồ uống
theo úng gu, ội ngũ này còn giúp khách hàng trải nghiệm không gian uống cà phê ưa thích.
III. Công ty con thuộc sở hữu toàn bộ
Người dân Úc tiêu thụ 37 triệu kg cafe mỗi năm, gần 75% dân số nước này
uống cà phê (tương ương 18 triệu người), ây là một thị trường ầy tiềm năng, khiến
cho bất cứ gã khổng lồ cafe nào cũng thèm muốn, Starbucks không phải là trường
hợp ngoại lệ. Cửa hàng ầu tiên Starbucks mở tại Úc là vào tháng 7/2000, ến ầu
năm 2008, tổng số cửa hàng ã lên ến 87 cửa hàng, thể hiện rõ tham vọng của mình.
Tuy vậy ến cuối năm 2008, họ ã phải óng cửa 61 cửa hàng ( óng cửa 2/3 tổng số
cửa hàng), “ ể lại” khoản lỗ lên ến 105 triệu dollar. 41 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
1. Yếu tố môi trường tại thị trường Úc 1.1. Yếu tố bên trong
• Mức ộ tiếp cận thông tin môi trường kinh doanh Úc
Vào thời iểm ó, mạng lưới Internet ã phổ biến trên toàn cầu nên doanh
nghiệp có thể truy cập dễ dàng vào các trang web chính phủ, cơ quan thống kê,
báo cáo nghiên cứu, các nguồn tin tức kinh tế,. ể tìm hiểu thị trường Úc. Mỹ và
Úc có iểm tương ồng về ngôn ngữ, phong cách làm việc,. . Tuy nhiên, doanh
nghiệp vẫn chưa tiếp cận sâu về môi trường Úc trên phương diện như xã hội, văn hóa, tự nhiên,. .
• Sản phẩm hoặc dịch vụ: Starbucks phục vụ các sản phẩm liên quan ến cà phê và ồ uống khác.
• Quy mô công ty: Khi thâm nhập thị trường Úc, Starbucks ược xem như là
một trong những thương hiệu ược yêu thích nhất trên thị trường và ạt mức
tăng trưởng vượt trội với doanh thu ược ghi nhận là 2,2 tỷ vào năm 2000.
Do ó, doanh nghiệp có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn lực ể ầu tư vào một thị trường mới.
• Kinh nghiệm quốc tế: Vào thời iểm chuẩn bị thâm nhập thị trường Úc,
Starbucks ã có kinh nghiệm mở rộng thị trường nước ngoài, với thành công
thâm nhập các thị trường Nhật Bản bằng phương thức liên doanh, Vương
quốc Anh bằng phương thức ầu tư sở hữu toàn phần. 1.2. Yếu tố bên ngoài
• Yếu tố văn hóa: Văn hóa cà phê của Úc ược hình thành từ những năm 1900.
Với người Úc, cà phê là một trải nghiệm chứ không ơn thuần là một sản
phẩm “ i cà phê là ể kết bạn, và có hẳn một barista quen ở quán”. 42 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
• Rào cản thị trường: Việc thâm nhập thị trường Úc trong lĩnh vực dịch vụ
cà phê và quán cà phê có thể ối mặt với một số rào cản thị trường như quy
ịnh pháp lý, quyền sở hữu ất, các yêu cầu về chứng chỉ và giấy phép kinh
doanh. Các doanh nghiệp cần phải tuân thủ các quy ịnh này và áp ứng các
yêu cầu ể ược hoạt ộng trên thị trường Úc.
• Mức ộ hấp dẫn của thị trường: Vào năm 2000, Úc ã ghi nhận mức tăng
trưởng kinh tế ổn ịnh là 3,1% với GDP bình quân ầu người là 20,879 ôla/ năm.
• Mức ộ cạnh tranh: Lĩnh vực dịch vụ cà phê và quán cà phê ở Úc có mức ộ
cạnh tranh khá cao. Có sự hiện diện của nhiều thương hiệu cà phê nổi tiếng
như Gloria Jeans,. . cùng với 95% số lượng quán cà phê ịa phương. Các
doanh nghiệp phải cạnh tranh không chỉ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
mà còn về mặt giá cả, ịa iểm và trải nghiệm khách hàng ể thu hút và duy trì khách hàng trung thành.
2. Lý do dẫn đến sự thất bại trong thâm nhập thị trường Úc bằng vốn chủ sở hữu của Starbucks
• Đối thủ cạnh tranh và bất lợi của người i sau: Úc ã có sẵn nhiều quán cà
phê ịa phương chất lượng cao và giá cả phải chăng như Gloria Jean's Coffees
và The Coffee Club. Các thương hiệu này ã có sự hiện diện mạnh mẽ từ
trước và sự ưa thích từ phía người tiêu dùng. Điều này tạo ra một môi trường
cạnh tranh khốc liệt cho Starbucks.
• Sự thiếu tìm hiểu văn hóa của Úc: Starbucks chủ yếu chỉ có các loại cafe
cơ bản, ồ uống khác thì lại nhiều ường hơn khẩu vị ăn uống của người Úc,
trong khi ó người tiêu dùng tại Úc mong muốn một hương vị tinh tế và ậm
ặc hơn. Người Úc xem cafe không chỉ là một thức uống ơn thuần mà ó còn
là một trải nghiệm với câu nói nổi tiếng “ i cafe không chỉ là thưởng thức
cafe mà còn là ể kết bạn”. Ngược lại, Starbucks lúc bấy giờ chỉ bán cafe tại 43 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Úc như một sản phẩm hàng hóa, không quan tâm ến hành vi, thói quen,
mong muốn và tâm lý của khách hàng.
• Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu: Năm 2008, cuộc suy thoái kinh tế toàn
cầu ã diễn ra. Đối với một số người tiêu dùng Úc, giá cả của Starbucks ược
cho là cao so với các quán cà phê ịa phương và không phù hợp với mức
sống và tình hình kinh tế của ất nước lúc bấy giờ. Khách hàng ngại thử sản
phẩm mới do cản trở về giá. Ngoài ra, một số người tiêu dùng cho rằng chất
lượng sản phẩm của Starbucks không tương xứng với giá trị mà họ trả.
• Chiến lược mở rộng quá nhanh: Starbucks ã mở quá nhiều cửa hàng trong
một thời gian ngắn tại Úc, dẫn ến việc thừa cung và không ạt ược sự tập
trung cần thiết ể phát triển mạng lưới quán cà phê. Starbucks ã không tìm
hiểu, nghiên cứu kĩ thị trường mà ỷ lại vào sự thành công trước ó ở các thị
trường khác và ổ bộ vào nước Úc quá nhanh, không cho những người tiêu
dùng ở Úc có thời gian và cơ hội ể cảm nhận và yêu thích khẩu vị cafe của người Mỹ.
Kết quả là trong vòng 7 năm ầu tiên tại Úc, Starbucks báo lỗ hơn 105 triệu
ô Mỹ. Năm 2007, hãng ứng trước nguy cơ lớn, buộc phải nhận khoản vay hơn 54
triệu ô từ các ngân hàng Mỹ. Và ến năm 2008, họ buộc phải óng cửa 61 cửa hàng
tại Úc, chỉ ể lại 26, tức là chỉ còn chưa ầy 1/3. Tuy nhiên, iều này không ồng nghĩa
với việc hình thức thâm nhập thị trường bằng vốn chủ sở hữu không thành công
hoàn toàn, mà chỉ là một trường hợp cụ thể trong quá trình mở rộng của Starbucks. 44 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM I.
Bài học kinh nghiệm rút ra
1. Cân nhắc yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến lựa chọn phương
thức thâm nhập thị trường 1.1. Yếu tố bên trong
Thứ nhất, quy mô doanh nghiệp. Cần xem xét khả năng huy ộng các nguồn
lực cho dự án. Thị trường có tiềm năng nhưng nếu doanh nghiệp không ủ nguồn
lực ể thâm nhập thị trường, trong khi sản phẩm không có sức cạnh tranh thì sẽ cầm
chắc thất bại. Để tự tin tiến vào thị trường mới, doanh nghiệp cần phải có ủ tài
chính, công nghệ, nhân sự có kinh nghiệm,. .
Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ. Cần xét ến ặc iểm vật lý của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Trong trường hợp này, Starbucks là doanh nghiệp thuộc lĩnh vực
dịch vụ phục vụ ồ uống. Do ó, doanh nghiệp thường thiết lập các thỏa thuận cấp
phép, liên doanh,. . bởi vì chi phí vận chuyển, ặc biệt ến các khu vực thị trường ở xa, thường rất cao.
Thứ ba, mức ộ tiếp cận thông tin môi trường kinh doanh nước ngoài. Doanh
nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận thông tin về tổng thể ặc iểm của quốc gia nhưng
còn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm một số thông tin về chính sách kinh doanh,
cơ sở hạ tầng kinh doanh,. của quốc gia ó. Trong trường hợp, lượng thông tin ược
tìm kiếm ủ, doanh nghiệp sẽ có xu hướng thành lập công ty sở hữu toàn phần
.Nhưng khi không tìm kiếm ược nhiều thông tin, doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến
lược liên doanh với công ty ịa phương hoặc một số ít trường hợp, doanh nghiệp sẽ
cấp phép ể thâm nhập thị trường ó.
Thứ tư, kinh nghiệm quốc tế. Là mức ộ tham gia/vận hành của một công ty
ở thị trường quốc tế. Kinh nghiệm quốc tế nhiều sẽ giúp củng cố việc sử dụng
chung một hình thức thâm nhập quen thuộc ở nhiều thị trường. Một khi công ty ã 45 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
thành công với một hình thức thâm nhập nhất ịnh thì nó sẽ cố gắng sử dụng hình
thức ó ở thị trường khác. 1.2. Yếu tố bên ngoài
Thứ nhất, yếu tố văn hóa. Sự tương ồng về văn hóa giữa một số nước dẫn
ến một số sản phẩm có thể bán ở một vài thị trường mà không cần thay ổi. Tuy
nhiên, do sự khác biệt văn hóa nên nhiều sản phẩm phải ược thay ổi ể phù hợp với
thị hiếu của từng thị trường. Văn hóa ảnh hưởng ến việc lựa chọn chủng loại và
cách thức phân phối sản phẩm. Các nhà kinh doanh phải xác ịnh xem yếu tố văn
hóa ảnh hưởng như nào ến khả năng tiêu thụ sản phẩm ể có biện pháp áp ứng. Văn
hóa cũng có thể ảnh hưởng ến quyết ịnh lựa chọn ịa iểm kinh doanh, do ó doanh
nghiệp buộc phải quyết ịnh xây dựng cơ sở sản xuất trên thị trường mục tiêu.
Thứ hai, rào cản thị trường. Các quy ịnh Chính phủ, sự ổn ịnh chính trị,
yếu tố kinh tế và tài chính,. . có thể ảnh hưởng sự lựa chọn phương thức gia nhập.
Cụ thể, các chính sách kinh tế ược phân tích kỹ trước khi quyết ịnh lựa chọn thâm
nhập thị trường mới. Chính sách tiền tệ và tài khóa kém hiệu quả có thể dẫn tới
lạm phát cao, giảm giá nội tệ, giảm năng suất lao ộng,. Tỷ giá biến ộng mạnh sẽ
gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tính toán quy mô ầu tư hợp lý, cũng
như dự oán thu nhập trong tương lai. Những biến ộng như vậy khiến môi trường
kinh doanh trở nên kém hấp dẫn hơn.
Thứ ba, mức ộ hấp dẫn của thị trường. Khi kinh doanh trên thị trường có ộ
hấp dẫn càng cao với sự gia tăng quy mô thị trường (GDP, sức mua, thu nhập bình
quân ầu người. ), doanh nghiệp có thể thu ược doanh thu và lợi nhuận khả quan.
Thứ tư, mức ộ cạnh tranh. Mức ộ cạnh tranh ược thể hiện ở số lượng các ối
thủ cạnh tranh trên thị trường, thị phần của mỗi ối thủ cạnh tranh, thị trường mục
tiêu của từng ối thủ cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng ối với ối thủ cạnh 46 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
tranh. Cường ộ cạnh tranh ở ịa phương khiến doanh nghiệp phải lựa chọn chiến
lược thâm nhập liên quan tới áp lực cạnh tranh. Mức ộ cạnh tranh càng cao thì
doanh nghiệp có xu hướng liên doanh với công ty khác ể chia sẻ chi phí và rủi ro
khi thâm nhập thị trường.
2. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường hiệu quả
Tính ến năm 2022, Starbucks hiện ang quản lý 35,711 cửa hàng ở hơn 80
quốc gia, trong ó có nhiều cửa hàng ược ặt tại ịa bàn quốc tế hơn là tại Mỹ, cụ thể
là 19,838 cửa hàng quốc tế, chiếm 55,55% tổng số cửa hàng. Thành công ó là do
sự lựa chọn ba phương thức thâm nhập thị trường chủ yếu: công ty sở hữu toàn
phần, công ty liên doanh và cấp phép kết hợp với phân tích hiệu quả yếu tố tác ộng bên trong và bên ngoài.
Hiện nay, khi văn hóa giữa các quốc gia có sự khác biệt, Starbucks có xu
hướng liên doanh với công ty ịa phương thay vì sử dụng chiến lược thâm nhập thị
trường bằng cấp phép. Một trong những lý do ó là do tiềm năng thị trường em lại
và mức ộ cạnh tranh tại ịa phương. Khi thị trường tại một quốc gia ã bão hòa và
có nhiều ối thủ cạnh tranh, Starbucks cần thâm nhập vào thị trường bằng phương
thức liên doanh ể trực tiếp ối ầu. Ngoài ra, Starbucks có thể chia sẻ chi phí và rủi
ro khi phát triển thị trường nước ngoài, trong khi vẫn kiểm soát chặt chẽ sự vận
hành của doanh nghiệp. Việc thuần túy sử dụng chiến lược cấp phép sẽ không trao
ủ quyền lực cho Starbucks ể kiểm soát quá trình - iều giúp Starbucks duy trì lợi
thế cạnh tranh. Lượng thông tin thị trường ịa phương sẽ bị giới hạn nếu chỉ cấp
phép. Trong khi ó, khi liên doanh với một công ty khác, Starbucks có thể tiếp cận
văn hóa ịa phương thông qua ối tác và có thể o lường quá trình thích ứng sản phẩm. 47 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Nguồn: Starbucks International Entry Methods and its Global Marketing Essay
Tuy nhiên, khi không có nhiều sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia ồng
thời ảm bảo nguồn doanh thu hay lợi nhuận em lại cao, doanh nghiệp có xu hướng
lựa chọn phương thức thâm nhập ầu tư sở hữu toàn phần với mức vốn chủ sở hữu
từ 90%-100% nhằm kiểm soát hoạt ộng của mỗi thành viên, chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ; ồng thời bảo ảm quyền sở hữu trí tuệ và nắm 100% lợi nhuận thu
ược từ thị trường nước ngoài. 48 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 Nguồn: FourWeek MBA
3. Duy trì tốc độ mở rộng ổn định
Không hiểu sai thị trường, sai sản phẩm nhưng lại mở rộng quá nhanh khiến
cho Starbucks dần rơi vào tình trạng thất bại ở Úc. Vào thị trường Úc tháng 7 năm
2000, nhưng ến 2008, Starbucks ã có tới 87 cửa hàng. Việc liên tiếp mở các cửa
hàng khiến cho người Úc cảm thấy Starbucks quá ại trà, thay vì một thứ gì ó khác
biệt khiến họ phải khao khát. Không như Starbucks, McDonalds khi vào thị trường
Úc, thương hiệu này i rất chậm nên tình trạng khan hiếm cửa hàng ược tạo ra. Dần
dần, khi người tiêu dùng ã quen với khẩu vị mới thì mới tiếp tục phát triển quy mô.
4. Người đến sau tại một thị trường mới
Lịch sử cho thấy, các công ty tiên phong thường chiếm phần hơn trong
miếng bánh thị phần nhưng không có nghĩa là người ến sau không thành công. Rất
nhiều công ty, trong ó có Starbucks, ã trở thành thương hiệu dẫn ầu dù họ không
phải là người ầu tiên ưa ra sản phẩm ó. 4.1. Cơ hội 49 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
Thứ nhất, người ến sau học hỏi ược kinh nghiệm từ công ty tiên phong. Họ
không cần phải ổ dồn nguồn lực lớn ể tìm hiểu thị trường, người dùng sẽ phản ứng
với sản phẩm của họ ra sao mà còn có thể phát triển thị trường ngách. Hay nói
cách khác, chi phí bắt chước luôn luôn thấp hơn chi phí ổi mới.
Thứ hai, tạo ra sản phẩm tốt hơn. Doanh nghiệp ến sau có khả năng phát
triển sản phẩm tốt hơn bởi họ học hỏi iểm yếu từ công ty tiên phong, hiểu ược nhu
cầu phát triển của khách hàng kể từ khi một sản phẩm mới ược giới thiệu và khách
hàng sử dụng nó. Doanh nghiệp có thể xác ịnh iều gì chưa thỏa mãn khách hàng ở
sản phẩm và làm như thế nào ể cải thiện.
Thứ ba, quan tâm tới nhu cầu khách hàng nhiều hơn. Công ty tiên phong
thường không có ộng lực ể cải tiến, trong khi ó, doanh nghiệp ến sau thường cạnh
tranh và thành công khi liên tục cải tiến sản phẩm dựa vào nhu cầu khách hàng ể
cạnh tranh với các công ty cùng ngành. 4.2. Khó khăn
Thứ nhất, giới hạn về nguồn lực. Việc gia nhập thị trường sau có thể ặt ra
vấn ề có ược nguồn lực cần thiết khi doanh nghiệp ến sau thường phải chi trả chi
phí cao hơn so với công ty tiên phong ể tiếp cận ược nguồn lực.
Thứ hai, sự trung thành của khách hàng với sản phẩm. Khách hàng thường
có xu hướng trung thành với sản phẩm tiên phong hơn là sản phẩm của doanh
nghiệp ến sau. Điều này ược thể hiện rõ ở thị phần của doanh nghiệp tiên phong trên thị trường.
Thứ ba, rào cản gia nhập. Doanh nghiệp i ầu thường tạo ra các rào cản ể
ngăn chặn ối thủ tiềm năng gia nhập thị trường. 50 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5
II. Tương lai của Starbucks trên thị trường quốc tế
Mức ộ tăng trưởng Starbucks ược kỳ vọng sẽ ở 10% ến 12% hàng năm từ
năm 2023 ến 2025, cùng với ó là sự tiến gần 45,000 cửa hàng vào cuối năm 2025.
Hầu hết các ối thủ cạnh tranh của Starbucks (McDonald’s, Dunkin Donuts,. ) ều
sử dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu ể mở rộng sang thị trường quốc
tế thì tính ến nay, Starbucks chưa có ý ịnh thực hiện nhượng quyền. Một trong
những lý do ó là do ịnh hướng kinh doanh của Starbucks:
• 80% là cửa hàng do chính Starbucks thành lập và quản lý.
• 10% ược thành lập bởi sự liên doanh giữa Starbucks và một công ty ịa phương.
• Và số còn lại ược cấp phép hoạt ộng và kiểm soát bởi Starbucks.
Ngoài ra, Starbucks luôn tuân theo chiến lược: bán những hạt cà phê rang
cao cấp, cùng với ồ uống, phụ kiện cà phê, trà, và các sản phẩm khác trong không
gian quán cà phê ược thiết kế tinh tế và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng ưu
việt. Starbucks muốn chú trọng ầu tư vào chất lượng thay vì số lượng. Doanh
nghiệp không mở cửa hàng quá ồ ạt mà xây dựng từng cửa hàng một, ảm bảo chất
lượng phục vụ tốt nhất. Do ó, công ty chưa cần sử dụng ến phương án nhượng
quyền kinh doanh ể phủ thị trường nhưng vẫn ạt doanh thu mà nhiều thương hiệu
khác mong ước. Với phương thức thâm nhập thị trường bằng nhượng quyền
thương hiệu, Starbucks sẽ khó ể có thể ảm bảo chất lượng ồ uống, dịch vụ và kiểm
soát những sai sót không áng có - iều có thể gây ảnh hưởng tới uy tín cả chuỗi. 51 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 KẾT LUẬN
Xu hướng toàn cầu hóa ang ngày càng tạo nhiều cơ hội phát triển “bứt phá
khỏi ranh giới” quốc gia cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi thị trường mới ều
có những ặc iểm riêng biệt òi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể
và phù hợp ể áp ứng ngay từ ầu, iển hình là phương thức thâm nhập thị trường.
Starbucks – một thương hiệu cà phê hàng ầu thế giới, ã chứng tỏ sự hiệu quả và
thành công lớn trong việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của
Starbucks. Qua nỗ lực không ngừng ể phát triển mạng lưới chi nhánh và tận dụng
cơ hội trong các thị trường mới, Starbucks ã xây dựng một hệ thống toàn cầu mạnh
mẽ và phát triển một thương hiệu với tầm ảnh hưởng toàn cầu.
Một yếu tố quan trọng của phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của
Starbucks là khả năng tuỳ chỉnh và linh hoạt. Họ ã thành công trong việc thích
nghi với văn hoá và khẩu vị ịa phương, ồng thời vẫn giữ ược các yếu tố cốt lõi của
thương hiệu. Bằng cách tạo ra một môi trường chào ón và thoải mái cho khách
hàng, Starbucks ã thu hút và giữ chân ối tượng khách hàng a dạng trên khắp thế giới.
Tóm lại, phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks ã cho thấy
sự thông minh, sáng tạo và tư duy chiến lược của công ty. Bằng cách tìm hiểu và
tôn trọng ặc iểm văn hoá và khẩu vị ịa phương, cùng với sự cam kết với chất lượng
bền vững, Starbucks ã xây dựng một thương hiệu quốc tế mạnh mẽ và ược yêu thích trên toàn cầu.
Trong suốt quá trình nghiên cứu, nhóm chúng em ã tích cực tìm kiếm thông tin
và thu nhập dữ liệu ể hoàn thiện bài tiểu luận một cách tốt nhất có thể, tuy nhiên
chắc chắn sẽ không tránh khỏi những hạn chế nhất ịnh. Vì vậy, nhóm chúng em
rất mong nhận ược những nhận xét và góp ý từ TS. Vũ Thị Bích Hải ể bài tiểu
luận ược hoàn thiện hơn, từ ó rút kinh nghiệm cho những bài tiếp theo.
Nhóm 5 xin chân thành cảm ơn! 52 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Statista Research Department, 2022, Number of international vs
U.S.based Starbucks stores 2005-2022
2. Karen Berger and Laura Blake, 2016, Starbucks enter India: The
indomitable competitor or underdog?
ht ps://www.researchgate.net/publication/337870302_Starbucks_ent
ers_india_The_indomitable_competitor_or_underdog
3. Nguyen Hoang Tien, 2020, Analysis of Starbucks’ entry strategy into Vietnam market,
ht ps://www.researchgate.net/publication/342752547_Analysis_of_
Starbucks'_entry_strategy_into_Vietnam_market 4. 2020, Business Strategy of Starbucks in Vietnam,
ht ps://www.ukessays.com/assignments/business-strategy-
ofstarbucks-in-vietnam-9565-2021.php
5. Starbuck’s FDI, 2017, https://phdessay.com/starbucks-fdi/
6. 2020, Câu chuyện Starbucks ở Úc: Thất bại trong cuộc chiến giành tâm trí khách hàng
7. 2022, Starbucks Enters New Era of Growth Driven by an Unparalleled Reinvention Plan,
ht ps://stories.starbucks.com/press/2022/starbucks-enters-new-
eraof-growth-driven-by-an-unparalleled-reinvention-plan/
8. 2015, Starbucks International Entry Methods and its Global Marketing,
ht ps://www.ukessays.com/essays/marketing/starbucksinternational-
entry-methods-marketing-essay.php 53 lOMoAR cPSD|27879799 KDO307.8 Nhóm 5 9. Gennaro
Cuofano, 2023, Starbucks Revenue
Breakdown, https://fourweekmba.com/starbucks-revenue- breakdown/
10. Vishnu Nambiar, 2018, Why it is No More a Bad Thing to Arrive
Late, ht ps://www.entrepreneur.com/en-
in/entrepreneurs/whyarriving-late-has-its-own-advantages/308017 54