Tiểu luận kết thúc Học phần quản lý học đại cương: Trình bày yếu tố của con người tác động đến Quản lý Liên hệ thực tiễn trong hoạt động quản lý

lOMoAR cPSD| 45740413 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS.Trương Quốc Việt
. Trong quá trình học tập và tìm hiểu bộ môn quản lý học đại cương , em đã
nhận được sự quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn rất tận tình, tâm huyết của thầy.
Thầy đã giúp em tích lũy thêm nhiều kiến thức để có cái nhìn sâu sắc và hoàn
thiện hơn trong cuộc sống. Từ những kiến thức mà thầy truyền tải, em đã có
nhiều bài học hơn trong cuộc sống. Thông qua bài tiểu luận này em xin trình
bày những gì mình tìm hiểu về đề tài “Trình bày yếu tố con người tác động đến
quản lý.Liên hệ thực tiến trong hoạt động quản lý.” để gửi đến thầy. Có lẽ kiến
thức là vô hạn mà sự tiếp nhận kiến thức của bản thân mỗi người luôn tồn tại
những hạn chế nhất định. Do đó, trong quá trình hoàn thành bài
tiểu luận chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Bản thân em rất mong
nhận được những góp ý đến từ thầy để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn .
Kính chúc thầy có thật nhiều sức khỏe, hạnh phúc thành công trên con đường sự nghiệp giảng dạy.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2023 Tác giả MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG CÔNG TÁC QUẢN
LÝ ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 2.YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP .................................................................................................... 4
2.1. Những vai trò khác nhau của con người ..................................... 4
2.2. Không có con người theo nghĩa chung chung .............................. 5
2.3. Nhân cách con người là một điều quan trọng ............................. 5
2.4. Cần xem xét con người một cách toàn diện ................................. 6
2.5. Trào lưu về mối quan hệ con người .............................................. 6
CHƯƠNG 3. CÁC MÔ HÌNH CON NGƯỜI ...................................... 10 lOMoAR cPSD| 45740413
3.1. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow .................................. 10
3.2. Thuyết X và thuyết Y của McGregor ......................................... 14
3.3. Cách tiếp cận theo mô hình hành vi ........................................... 17
3.4. Hướng tới quan điểm triết chung của các mô hình hành vi ..... 18
CHƯƠNG 4. SỰ NHẬN THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG DOANH
NGHIỆP..................................................................................................18 19
4.1. Xu thế trong nhận thức ................................................................ 20
4.2. Tầm quan trọng của việc nhận thức đúng của nhà quản lý ..... 21
CHƯƠNG 5. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN
LÝ.............................................................................................................2
05.1.Cách quản lý con người tại Nhật Bản .......................................... 22
5.2.Bài học rút ra từ cách quản lý con người ở Nhật Bản...............22
KẾT LUẬN.............................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................24 lOMoAR cPSD| 45740413 LỜI MỞ ĐẦU
“Trong quá trình sản xuất kinh doanh của các công ty hiện nay, quản lý
có thể được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất làm tăng khả năng
cạnh tranh của công ty so với các công ty khác trên thị trường. Quản lý là việc
lập kế hoạch cụ thể cho một tổ chức, tạo ra một hướng đi rõ ràng cho doanh
nghiệp, từ đó bố trí nhân sự có trình độ phù hợp với kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng là đánh giá kế hoạch thông qua việc thường xuyên kiểm soát. Muốn quản
lý tốt thì việc có một lãnh đạo tốt, một quản lý tốt thực sự rất quan trọng. Một
doanh nghiệp thành công thì không thể không nhắc đến sự thành công của quản
lý tập thể nhân viên đó mà đứng đầu là người quản lý. Như vậy mối quan hệ
giữa quản lý với nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên hay nói rộng hơn là
mối quan hệ giữa người với người trong một tập thể thực sự rất quan trọng. Mối
quan hệ đó tốt thì quản lý tốt, doanh nghiệp mới phát triển và ngược lại. Tuy
nhiên, không phải chức năng quản lý nào cũng thành công nếu người quản lý
không hiểu được yếu tố con người trong tổ chức nhân sự của của mình và không
biết những gì mà nhân viên mình đang cần và hướng đến
Là một sinh viên em rất quan tâm đến "Yếu tố con người trong công tác
quản lý. Liên hệ thực tiễn trong hoạt động quản lý" do vậy em đã chọn đề tài
này. Qua đề tài này, chúng ta sẽ có nhìn rõ hơn về những tác động của con
người có ảnh hưởng như thế nào đến công tác quản lý. Từ đó liên hệ thực tiễn
đến hoạt động quản lý ngoài đời sống để có cái nhìn khách quan hơn về đề tài này.”
CHƯƠNG 1: YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ.
“Lãnh đạo và quản lý được coi là một hoạt động như nhau. Mặc dù đúng
là một người quản lý giỏi gần như chắc chắn là một nhà lãnh đạo giỏi. Do đó, lOMoAR cPSD| 45740413
lãnh đạo là một chức năng cốt lõi của các nhà quản lý liên quan đến nhiều hơn
là quản lý. Như đã mô tả trong các chương trước, quản lý liên quan đến việc
lập kế hoạch cẩn thận, tạo ra cơ cấu tổ chức để giúp mọi người thực hiện kế
hoạch và cơ cấu với những nhân viên có kỹ năng cần thiết. Trong Phần IV, bạn
sẽ thấy một chức năng quan trọng khác trong việc quản lý, đánh giá và điều
chỉnh hoạt động thông qua kiểm soát. Tuy nhiên, không phải hoạt động quản lý
nào cũng thành công nếu người quản lý không hiểu được yếu tố con người trong
hoạt động và không biết dẫn dắt con người đạt được kết quả mong muốn.”
“Về cơ bản, lãnh đạo cũng có nghĩa là đi theo và chúng ta cần hiểu tại
sao mọi người nên tuân theo. Về cơ bản, mọi người có xu hướng làm theo những
gì họ thấy để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của họ. Công việc của các nhà
quản lý là thúc đẩy mọi người tham gia một cách hiệu quả vào việc đạt được
các mục tiêu kinh doanh và đáp ứng các mong muốn và nhu cầu cá nhân của họ trong quá trình này.
Lãnh đạo trong quản lý được định nghĩa là quá trình khiến mọi người
thực sự sẵn sàng và nhiệt tình làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu của
tổ chức. Trong phần trình bày này, bài viết này chứng minh rằng khoa học hành
vi có một đóng góp quan trọng đối với quản lý. Phân tích thông tin cần thiết
cho quản lý, tôi tập trung vào yếu tố con người, động lực, quản lý và giao tiếp.”
Vậy chúng ta nên quản lý con người như thế nào?
“Quản lý con người một cách khoa học là phải thiết lập được sự hài hoà,
tối ưu giữa những ích lợi, nguyện vọng và sự phát triển của cá nhân, tập thể; và
cũng là phải điều hoà được những yêu cầu của cá nhân, tập thể và xã hội với nhau”. 2 lOMoAR cPSD| 45740413
“Việc quản lý một đội ngũ nhân viên của một không ty không hề dễ dàng
và vô cùng phức tạp, không phải ai cũng có thể làm được. Với khái niệm về
quản lý nêu trên, chúng ta có thể đo lường qua các mặt cụ thể như sau:
Công việc đầu tiên của quản lý là phải đề ra được vị trí của mỗi người
trong tập thể và bộ máy xã hội; quy định rõ chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ
của họ trong xã hội. Những vị trí ấy phải phù hợp và phát huy tối đa năng lực
người đó có để có thể đạt được mục tiêu quản lý.
Quản lý con người là việc đào tạo, bồi dưỡng , hướng dẫn và trợ giúp học
thực hiện tốt nhiệm vụ xã hội nói chung và hoàn thành nghĩa vụ và quyền hạn
của họ trong một tổ chức doanh nghiệp nói riêng. Ở đây, công tác đào tạo có ý
nghĩa vô cùng quan trọng và là một trong những chính sách hàng đầu được ưu tiêu
Quản lý con người là tạo dựng cho mọi cá nhân (trước hết là trong hoạt
động và sinh hoạt) những điều kiện thuận lợi nhất để họ thực hiện tốt nhất
nhiệm vụ xã hội của mình; gắn lợi ích của mỗi người với lợi ích của tập thể.
Quản lý còn là cơ sở để kiểm tra và đánh giá mức độ hoàn thành công
việc cũng như nhiệm vụ của người đó. Muốn có kết quả tốt thì việc quản lý ,
theo dõi , đánh giá cũng cần thực hiện thường xuyên để đưa ra kết quả mức độ
hoàn thành công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức nhân sự.
Như vậy, muốn tạo điều kiện cho mỗi người trong tổ chức phát huy được
hết năng lực, và cá nhân ấy cũng dành hết sức lực cho công việc thì người quản
lý đóng vai trò quan trọng. Họ là cầu nối giữa nhân viên và cấp cao trong công
ty, họ cũng là người dung hòa giữa mong muốn của cấp cao và nhân viên; người
quản lý tốt thì nhân viên mới có thể cống hiến lao động và có mối quan hệ bền
chặt giữa các cá thể trong một tổ chức.” lOMoAR cPSD| 45740413
CHƯƠNG 2 .YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Bất kỳ tổ chức nào cũng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của công ty,
thường là sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ cụ thể. Và tất nhiên những
nỗ lực này không chỉ riêng ở các công ty trong kinh doanh mà nó còn áp dụng
cho các trường học, bệnh viện, tổ chức tín dụng và cơ quan chính phủ. Rõ ràng
là để đạt được những mục tiêu cơ bản hay những mục tiêu quan trọng của các
doanh nghiệp thì chức năng lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng. Thông qua
chức năng lãnh đạo, người quản lý đóng một vai trò quan trọng, họ là người
dẫn dắt đội ngũ nhân viên trong công ty đi đúng hướng và đạt được mục tiêu
đã đề ra của doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản lý phải hiểu được vai trò của
từng nhân viên, tính cách, nhân cách của họ một cách sâu sắc. Từ đó nhà quản
lý vừa đáp ứng được mục tiêu của công ty, vừa dung hòa và tận dụng thế mạnh
của từng nhân sự. Có như vậy mới tạo ra một đội ngũ nhân sự hiệu quả và năng
suất, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển được.
2.1. Những vai trò khác nhau của con người
Nhân“viên trong một công ty không phải là yếu tố sản xuất duy nhất
trong kế hoạch quản lý. Họ họ là thành viên gia đình, nhà trường và công dân,
họ còn là những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, họ cũng có thể là thành
viên của một hoặc nhiều tổ chức khác. Do vậy họ cũng có nhu cầu tiêu dùng,
mua sắm thiết yếu. Vậy với tư cách là một nhân viên, họ là những người tạo ra
những sản phẩm dịch vụ; nhưng với vai trò là một người tiêu dùng, họ lại là
người sử dụng những sản phẩm và dịch vụ đó. Với những vai trò khác nhau
này, họ tạo ra các quy tắc hướng dẫn các nhà lãnh đạo, đạo đức hướng dẫn hành
vi và truyền thống giá trị trung tâm của xã hội chúng ta. Tóm lại, các nhà lãnh
đạo và những người mà họ lãnh đạo là những thành viên tương tác của một hệ
thống xã hội lớn hơn.” 4 lOMoAR cPSD| 45740413
2.2. Không có con người theo nghĩa chung chung
Mỗi cá nhân đều là những cá thể hoàn toàn riêng biệt, họ là có vị trí và
vai trò hoàn toàn khác nhau trong cuộc sống này. Không có con người theo
nghĩa chung chung. Cũng như vậy, trong các tổ chức mỗi người đảm nhận
những vị trí khác nhau tùy vào thế mạnh riêng. Các công ty thiết lập các hướng
dẫn, thủ tục giấy tờ, thực hành công việc, tiêu chuẩn an toàn, chức danh công
việc, tất cả đều dựa trên giả định rằng về cơ bản mọi người đều giống nhau.
Tất cả đều cho rằng về cơ bản chúng đều giống nhau. Tất nhiên, giả định này
chủ yếu là cần thiết trong hoạt động có tổ chức, để hoạt động dễ dàng hơn nhưng
điều quan trọng là phải nhận ra rằng mỗi người là mỗi cá thể duy nhất và riêng
biệt - họ có nhu cầu khác nhau, mục tiêu khác nhau. Trừ khi các nhà quản lý
hiểu được sự phức tạp về tính cách và nhân cách của mọi người, nếu không họ
có thể áp dụng sai những khái quát về động lực, khả năng lãnh đạo và các mối
quan hệ. Mặc dù các nguyên tắc và quan niệm nói chung là đúng nhưng chúng
phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Không phải mọi nhu
cầu của mọi cá thể trong công ty đều được đáp ứng đầy đủ, nhưng các nhà quản
lý nên tạo điều kiện nhiều nhất có thể để tạo ra môi trường phù hợp nhất cho
mỗi cá nhân , đáp ứng nhu cầu của họ. Mặc dù các yêu cầu về chức danh thường
bắt nguồn từ kế hoạch kinh doanh và tổ chức, nhưng thực tế không nên cản
trở khả năng tổ chức công việc theo cách phù hợp với người đó để tận dụng nó tốt hơn.
2.3. Nhân cách con người là một điều quan trọng.
“Quản lý quan tâm đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh hay không.
Đạt được kết quả là quan trọng, nhưng phương tiện để đạt được kết quả không
bao giờ được vi phạm đạo đức con người. Khái niệm về nhân cách cá nhân có
nghĩa là dù là ai thì mọi người đều có quyền được đối sự tôn trọng cho dù họ
có vị trí thấp trong tổ chức. Giám đốc, phó giám đốc điều hành, các trưởng lOMoAR cPSD| 45740413
phòng, quản lý tài sản và nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Mỗi người là một cá thể riêng biệt nhưng khi cùng một tổ chức thì họ trở thành
một thể thống nhất. Nếu như mong muốn của các giám đốc , phó giám đốc là
tối đa hóa giá trị tổ chức doanh nghiệp thì những người có chức vị thấp hơn
như nhân viên lại có mong muốn tăng lương hay tăng chất lượng môi trường
làm việc,... Như vậy với mỗi chức vị khác nhau trong một tổ chức thì họ có
những mong muốn khác nhau. Tuy nhiên không phải vì thế mà chúng ta có
những hành vi vi phạm nhân cách con người ví dụ như bắt nhân” viên làm việc
20 tiếng/ngày. Như vậy dù là ai thì mỗi cá thể đều có quyền được đối xử và tôn
trọng như nhau và nhân cách con người là một điều rất quan trọng.”
2.4. Cần xem xét con người một cách toàn diện
“Chúng ta không thể đánh giá hay bàn luận về một người khi chưa biết
gì về họ, nếu có thì đó cũng là những đánh giá mang tính phiến diện, đến từ cá
nhân và không xác thực. Để có những đánh giá chính xác về bản chất người đó
thì chúng ta nên nhìn và nhận xét họ một cách tổng thể để có cái nhìn khác quan
và chính xác nhất. Đừng vì những phẩm chất cụ thể và riêng lẻ như kiến thức,
thái độ, kỹ năng hoặc tình huống,... mà vội đánh giá một người. Mỗi con người
đều có những đặc tính khác nhau. Hơn nữa, những phẩm chất này có mối quan
hệ với nhau và sự thống trị của chúng trong những tình huống nhất định thay
đổi nhanh chóng và khó đoán. Một người là một cá nhân hoàn chỉnh bị ảnh
hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như gia đình, hàng xóm, trường học, nhà thờ,
liên minh hoặc hiệp hội, tổ chức chính trị và các hội huynh đệ. Con người không
thể tránh khỏi ảnh hưởng của lực lượng đó khi làm việc. Các nhà quản lý phải
nhận ra những sự thật này và chuẩn bị phản ứng với chúng”
2.5. Trào lưu về mối quan hệ con người
“Trào lưu về mối quan hệ con người cho rằng việc kiểm soát thực sự hiệu
quả chỉ đến từ chính bản thân của từng người lao động thay vì ít sự kiểm soát 6 lOMoAR cPSD| 45740413
chặt chẽ và bằng quyền lực" Trường phái tư duy, này thừa nhận và phần thị trực
tiếp lại những áp lực xã hội để có những cách đối xử thích hợp với người lao
động Những tác phẩm bản dấu về tâm lý công nghiệp và tuyển dụng con người
nhận rất ít sự quan tâm của giới quản trị do sự thống trị của tư tưởng quản trị
theo khoa học của Tùylor. Sau do kết quả từ một loạt nghiên cứu tại Công ty
điện lực Chicago, thường được gọi là nghiên cứu Hawthorne, đã làm thay đổi tất cả.
Bắt đầu từ năm 1895, đã xuất hiện một cuộc đấu tranh quy go giữa các
nhà sản xuất khi đốt và các thiết bị chiếu sáng dùng điện trong việc kiểm soát
thị trường dân cư và ngành công nghiệp * Ngành chiếu sáng bằng diện đã giành
thắng lợi vào năm 1999, nhưng sự gia tăng các thiết bị sử dụng điện có hiệu
suất hơn đã làm giảm tổng nhu cầu ngành điện và làm cho các công ty này thu
ít lợi nhuận hơn. Các công ty điện lực đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo
để thuyết phục các nhà sản xuất công nghiệp cần tháp sáng nơi làm việc nhiều
hơn để tăng năng suất lao động. Khi các chương trình quảng cáo này không có
hiệu lực ngành công nghiệp diện lực bắt đầu thực hiện các nghiên cứu thực
nghiệm để chúng minh cho lập luận của mình. Các nhà quản trị lúc bấy giờ đã
hoài nghi về các kết quả nghiên cứu riêng lẻ của các công ty, vì vậy Ủy ban về
công nghiệp tháp sáng (Cominittee on Industrial Lighting CIL) đã thực hiện
nghiên cứu thử nghiệm này. Để giúp cho kết quả nghiên cứu này đáng tin cậy
hơn, nhà phát minh Thomas Edison được bổ nhiệm làm chủ tịch danh dự của
ủy ban này (CII). Tại một đại điểm của nghiên cứu thực nghiệm – Nhà máy
Hawthorne của công ty Điện lực. Miền Tây Hoa Kỳ - một số sự kiện thu vị đã xảy ra”.
“Một bộ phận chủ yếu trong nghiên cứu này chính là việc thiết kế một
mô hình thực nghiệm gồm 4 nhóm thực nghiệm và ba nhóm kiểm soát. Tổng lOMoAR cPSD| 45740413
cộng có 5 kiểm định khác nhau được thực hiện. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra
làm quan trọng của các nhân tố khác thay vì mức độ chiếu sáng có tác động đến
năng suất lao động. Để khảo sát những nhân tố này một cách kỹ lưỡng hơn hàng
loạt tác nghiên cứu thực nghiệm khác được tiến hành Các kết quả từ một nghiên
cứu nổi tiếng từ thực nghiệm đầu tiên cho một kịp thờ lập ráp tại phòng thức
nghiệm (RATR: Replay Assemble Test Room) đã tạo ra nhiều tranh cãi. Dưới
sự hưởng dân của hai giáo sư Đại học Hardvard, Elton Mayo và Fritz
Roethlisberger, các nghiên cứu tỉ RATR kéo dài gần 6 năm (10/5/1927 đến
4/5/1933) và bao gồm 24 thời kỳ thực nghiệm độc lập nhau. Vì có nhiều yếu tố
được thay đổi và su không kiểm soát các yếu tố không quan sát được cho nên
các học giả không đồng ý với nhau về những yếu tố thực sự tạo nên sự gia tăng
kết quả trong các suốt thời gian thực nghiệm này. Tuy nhiên, phân lớn sự giải
thích ban đầu đều được đồng thuận ở một điểm: Tiền bạc không phải là nguyên
nhân gây ra sự gia tăng sản lượng Người ta tin rằng yếu tố có thể giải thích tốt
nhất cho sự gia tăng sản lượng chính là các mối quan hệ con người. Người lao
động sẽ thực hiện công việc tốt hơn khi nhà quản trị đối xử với họ theo cách
tích cực. Các hoạt đồng phân tích lại các nghiên cứu thực nghiệm này gần đây
đã phát hiện ra hàng loạt các nhân tố khác làm cho công nhân lần tâm với công
việc, và một có nhà nghiên cứu đề xuất rằng teen chỉ có thể là một yếu tố đơn
lễ quan trọng nhất” Một cuộc phỏng vấn với môi trong những người tham gia
thực nghiệm đã chi ra việc được chọn vào nhóm thực nghiệm bao hàm một sự
gia tăng lớn về thu nhập”
“Các dữ liệu mới dù chỉ ra tiên là một vấn đề được quan tâm lớn tại
Hawthorne. Thêm vào đó, năng suất lao động của công nhân tăng phần nào nhờ
vào sự gia Tăng cầm nhân về tầm quan trọng và lòng tự hào do được lựa chọn
tham gia vào thư ấn quan trọng này của người lao động. Một đóng góp không
chủ định trước. từ nghiên cứu thực nghiệm này chính là cách thức nghiên cứu.
Các nhà nghiên ccin và các học giả nhận thức rằng nhà nghiên cứu có thể tác 8 lOMoAR cPSD| 45740413
động đến kết quả nghiên cứu thực nghiệm khi tiếp xúc gần gũi với đối tượng
nghiên cứu. Hiện tượng này đã trở nên nổi tiếng và được gọi là "hiệu ứng
Hawthorne" trong lĩnh vực phương pháp luận về nghiên cứu. Các đối tượng
nghiên cứu sẽ hành động khác biệt do sự tham gia chủ động của nhà nghiên cứu
trong nghiên cứu thực nghiệm Hawthorne
Từ quan điểm lịch sử, bất kể việc nghiên cứu nêu trên có vẻ có cơ sở
mang tính học thuật hay không thì không quan trọng bằng việc các nghiên cứu
này đã khơi dầy sự quan tâm lớn hơn trong việc nhìn nhận người lao động có
nhiều động lực bạn để làm việc chứ không phải chỉ là một bộ phận trong một
cỗ máy. Việc lý giải năng suất lao động sẽ tăng lên khi nhà quan trị đối xử với
họ theo cách tích cực đã khởi đầu sự tiến triển trong cách đối xử với người lao
động để cải thiện năng suất hoạt động của tổ chức. Bất kể những thiếu sót trong
phương pháp luận của nghiên cứu hay sự không chính xác của các kết luận,
những phát hiện tìm ra từ những nghiên cứu nêu trên đã thúc đẩy trào lưu mối
quan hệ con người trong quản trị. Cách tiếp cận này đã định hình các lý thuyết
và thực tiến về quản trị giải thích một cách thích hợp trong hơn 3 thế kỷ và tin
rằng mối quan hệ con người là một khía cạnh tập trung tốt nhất để gia tăng năng
suất vẫn còn phát huy hiệu lực cho đến ngày nay.” lOMoAR cPSD| 45740413
CHƯƠNG 3. CÁC MÔ HÌNH CON NGƯỜI.
“Trào lưu về mối quan hệ con người ngay từ đầu đã đưa ra cái nhìn hình
tượng trong quản trị đó là "nông trại bò sữa theo đó, giống như việc những con
bỏ được sống thoải mái sẽ cho nhiều sữa hơn thì những công nhân thỏa mãn
với công việc sẽ tạo ra nhiều sản lượng hơn. Dần dần từng bước, các quan điểm
có Hàm lượng nội dung sâu hơn đã bắt đầu xuất hiện. Quan điểm nguồn nhân
lực văn duy trì một mối quan tâm vào sự tham gia của người lao động và sự
lãnh đạo quan tâm đến con người nhưng di chuyển dịch sự nhấn mạnh vào các
công việc Hàng ngày mà con người phải thực hiện. Quan điểm về nguồn nhân
lực kết hợp cả hai nội dung của việc thiết kế nhiệm vụ công việc và các lý thuyết
về động viên.” theo quan điểm nguồn nhân lực, các công việc được thiết kế sao
cho các nhiệm vu của công việc không bị cảm nhận rằng nó sẽ làm tổn hại đến
con người hay xa nghĩa, thay vào đó phải cho phép người lao động sử dụng tốt
nhất tiềm năng của họ. Hai người có đóng góp rất lớn cho quan điểm về nguồn
nhân lực chính là Abraham Maslow và Douglas McGregor”
3.1. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow
. Abraham Maslow (1998-1970) là một nhà tâm lý học thực tiễn. Ông
nhận thấy các vướng mắc của các bệnh nhân của ông thường xuất phát tốt việc
không có khả nàng thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó ông đã khái quát hóa các
nghiên cứu của ông và đề xuất một thang bậc nhu cầu của con người Thang bậc
của Maslow bắt đầu từ nhu cầu sinh lý sau đó tiến triển đến an toàn, xã hội,
được lớn trọng và cuối cùng là tự thể hiện
Có lẽ lý thuyết về thỏa mãn phổ biến nhất đã được Maslow hình thành
và phát triển. " Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow cho rằng cá nhân được
động viên bởi nhiều nhu cầu và chúng tồn tại theo một trật tự. Maslow đã nhận
dạng 5 loại nhu cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao. 10 lOMoAR cPSD| 45740413 BÊN NGOÀI NƠI LÀM THANG BẬC TẠI NƠI LÀM VIỆC VIỆC ( XÃ HỘI) NHU CẦU
Giáo dục, tôn giáo, sở thích, Nhu cầu tự Cơ hội được đào tạo, thẳng tiến, tăng trưởng cá nhân thể hiện
tăng trưởng và sáng tạo Sự thừa nhận của gia Nhu cầu được tôn
Sự công nhận, địa vị cao,
đình, bạn bè, cộng đồng trọng nhiều trách nhiệm
Gia đình, bạn bè, nhóm Nhu cầu thuộc về nhóm
Sự công nhận, địa vị cộng đồng ( xã hội ) cao, nhiều trách nhiệm Không bị đe dọa bởi Nhu cầu an toàn An toàn lao động, chiến tranh, ô nhiễm, phúc lợi bổ sung, an bạo lực toàn công việc Thực phẩm, Nhu cầu sinh lý Hệ thống sưởi nước, oxy ấm, không khí, lương cơ bản
3.1.1 Các nhu cầu sinh lý
Những nhu cầu vật chất cơ bản nhất của con người bao gồm thực phẩm,
nước, và oxy. Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng
lượng suối âm trong mùa đông, không khí, và mức lương cơ bản để dảm bảo
tồn tại sống còn của cá nhân
3.1.2 Các nhu cầu an toàn. lOMoAR cPSD| 45740413
Những nhu cầu tiày bao gồm sự an toát, sự đảm bảo về vật chất, và môi
trường cảm xúc, không bị đe dọa đó là không bị áp đặt bởi bạo lực và trong xã
hội có tính trật tự. Tại nơi làm việc, các nhu cầu an toàn biểu hiện dưới các hình
thức như an toàn lao động, các phúc lợi bổ sung, và tính chắc chân của công
việc. Do suy thoái kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp chu tăng trong những năm gần
đây, nhiều nhân viên đã đặt nhu cầu an toàn lên ưu tiên hàng đầu. Một nghiên
cứu điều tra về sự thỏa mãn công việc đã chỉ ra an toàn công việc là một yếu tố
quan trọng hàng đầu trong việc tạo sự thỏa mãn công việc, trong khi đó các
phúc lợi từ công việc chỉ đứng ở vị trí thứ 2. Khi các nhà quân trị tại Burgerville,
một chuỗi các nhà hàng khu vực có trụ sở chính tại Vancouver, bắt đầu thực
hiện việc chi trả tối thiểu 90%, bảo hiểm sức khỏe cho những nhân viên làm
việc theo giờ, tối thiểu 20 giờ mỗi tuần, tỷ lệ thuyền chuyển lao động đã giảm
xuống nhanh chóng, nhân viên bắt đầu làm việc cần cả hơn để có thêm nhiều
giờ làm việc (vì số giờ làm việc được xác định dựa vào kết quả thực hiện), dịch
vụ được cải thiện và doanh số tăng lên
3.1.3 Các nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về nhóm.
Những nhu cầu này thế hiện khát vọng được chấp nhận bởi những
người đông nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, trở thành một phần của
nhóm, và được thương yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này tác động đến
mong muốn có được mỗi quan hệ tốt với cộng sự, tham gia vào nhóm làm
việc, và có mối quan hệ tốt đẹp với nhà quản trị cấp trên trực tiếp.
PortionPac Chemical, một nhà sản xuất các chất tẩy rửa dạng lỏng tại
Chicago, đã có một tỷ lệ thuyên chuyển lao động tháp một cách đáng ngạc
nhiên bởi vì nhân viên có cảm giác thuộc về nhóm. Phần lớn những nhân
viên đã làm việc với nhau trong hơn một thập kỷ, và họ đối xử với nhau
giống như những người thiện trong gia định, và điều này đã làm cho mức độ động viên rất cao 12 lOMoAR cPSD| 45740413
3.1.4 Các nhu cầu được tôn trọng.
Những nhu cầu này liên quan den mong muốn có được một hình
ảnh bản thân tốt đẹp và nhận được sự chú ý, công nhận, và đánh giá cao từ
người khác. Trong phạm vi tổ chức, nhu chi được tôn trọng biểu hiện dưới
dạng được công nhận, sự gia tăng trách nhiệm, địa vị cao, và có uy tín từ
đóng góp cho tổ chức. Chúng ta có thể xem một ví dụ từ công ty Intuit, nơi
Jennifer Lepird đã làm việc cật lực trong nhiều tuần, sống trong những giờ
phút căng thẳng để đàm phán một hợp đồng lớn. Sau khi cuộc đàm phán
kết thúc, có đã nhận được một thông báo cảm ơn tử nhà quản trị đi kèm với
một món quá nhỏ, và những điều do đã thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng
của cả. Cô đã nói vấn đề là khi một nhà quân trị đã có sự công nhận những
gì mà nhân viên đóng góp thì những một môi trong quá trình làm việc căng thẳng sẽ tan biến
3.1.4 Các nhu cầu tự thể hiện.
Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu tự hoàn thiện, đó là bậc cao
nhất trong thang bậc như cầu. Những nhu cầu này liên quan đến việc phát
huy các tiềm năng phát triển năng lực, và trở thành một con người tốt hơn.
Nhu cầu tự thể hiện bản thân có thể được đáp ứng bởi tổ chức thông qua
việc tạo những cơ hội phát triển, trở nên sáng tạo, và được đào tạo để đáp
ứng những nhiệm vụ dầy thách thức và có sự thăng tiến
Theo lý thuyết của Maslow, các nhu cầu bậc thấp hơn được ưu tiên
thỏa mãn trước - chúng phải được đáp ứng trước khi kích hoạt những nhu
cầu bậc cao hơn. Các nhu cầu trong thang bậc phải được thỏa mãn theo một
trình tự từ thấp đến các nhu cầu sinh lý được thỏa mãn trước, sau đó đến
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và cuối cùng là
nhu cầu tự thể hiện. Một cá nhân đang khát khao nhu cầu an toàn sẽ tập
trung các nỗ lực để đảm bảo một mối trưởng an toàn và sẽ không để tâm lOMoAR cPSD| 45740413
với nhu cầu được tôn trọng hay tự thể hiện. Mỗi khi một nhu cầu nào đó
được thỏa mãn, tầm quan trọng của nó giảm dân, và nhu cầu bậc cao hơn sẽ được kích hoạt.
Một nghiên cứu về nhân viên tại một đơn vị sản xuất của một công
ty chăm sóc sức khỏe tại Vương quốc Anh đã cung cấp những minh chứng
ủng hộ cho lý thuyết của Maslow. Phần lớn các công nhân làm việc trên
dây chuyền nói rằng họ làm việc tại công ty bởi vị tiền lương cao, có phúc
lợi phù hợp và có sự an toàn trong công việc. Như vậy, các nhu cầu sinh lý
và an toàn đã được đáp ứng khi được hỏi về các yếu tố động viên khác,
nhân viên cho rằng họ sẽ đánh giá cao tầm quan trọng của mối quan hệ xã
hội tích cực với những người đồng cấp và nhà quản trị cấp trên trực tiếp
(nhu cầu xã hội hay thuộc về nhóm) và khát vọng được tôn trọng nhiều hơn
và được công nhận bởi cấp trên (nhu cầu được tôn trọng).
3.2. Thuyết X và thuyết Y của McGregor
“Douglas Mc đã trình bày một quan điểm khác về bản chất con người
dựa trên hai nhóm giả định, thường được gọi là "Lý thuyết X" và "Lý thuyết
Y". McGregor tin rằng khả năng lãnh đạo phải bắt đầu bằng câu hỏi cơ bản về
cách các nhà lãnh đạo nhìn nhận bản thân trong mối quan hệ với những người
khác. Quan điểm này đòi hỏi một số phản ánh về khái niệm bản chất con người.
McGregor chọn những cách diễn đạt này vì anh ấy muốn sử dụng một họ không
ám chỉ bất cứ điều gì về người tốt hay xấu”
*Các giả định của thuyết X. Các lý thuyết truyền thống về bản chất
con người theo Lý thuyết X của McGregor là:
a)Mọi“người thường không thích làm việc và trốn tránh nó bất cứ khi nào có thể. 14 lOMoAR cPSD| 45740413
b. Do đặc điểm này của con người, hầu hết mọi người phải bị épbuộc,
kiểm soát, chỉ đạo và đe dọa trừng phạt để buộc họ phải nỗ lực thích hợp để đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
c. Nói chung, mọi người thích làm theo hướng dẫn, trốn tránh
tráchnhiệm, có tương đối ít tham vọng và trên hết là sự an toàn.
* Các giả thuyết của Thuyết Y của McGregor như sau: -
Việc sử dụng nỗ lực thể chất và tinh thần trong cuộc sống cũng
tựnhiên như trong vui chơi hay giải trí. -
Kiểm soát bên ngoài và đe dọa trừng phạt không phải là phương
tiệnduy nhất để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo quan
tâm đến khía cạnh con người của tổ chức, mọi người sẽ chủ động và tự giác
theo đuổi mục tiêu của mình; sau đó họ không chỉ chấp nhận mà còn tìm kiếm trách nhiệm của mình” -
Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ thuận với sự thích thú khihoàn thành chúng. -
Trong“những hoàn cảnh thích hợp, mọi người thường biết rằng họ
không chỉ phải chấp nhận mà còn phải nhìn thấy trách nhiệm của mình. -
Khả năng thể hiện trí tưởng tượng, sự khéo léo và sáng tạo tương
đốicao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là rất rộng, không bị giới
hạn. Trong điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm năng trí tuệ của
con người hầu như chỉ được sử dụng một phần. -
Rõ ràng về cơ bản thì hai giả thuyết này khác nhau. Thuyết X
mangtính bi quan, tiêu cực và cứng rắn đối với cấp dưới . Sự kiểm soát chủ yếu
đến từ bên ngoài, do cấp trên và cấp dưới ra lệnh. Ngược lại, Lý thuyết Y lạc lOMoAR cPSD| 45740413
quan , năng động và đề cao tính tự chủ của người lao động từ đó vừa giúp người
lao động đạt được mục tiêu của bản thân vừa giúp nhà quản lý đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Chắc chắn rằng bất kỳ hệ thống giả thuyết nào cũng có
mặt tốt và mặt xấu, và nó cũng ảnh hưởng đến cách nhà quản lý thực hiện mục
tiêu công ty và cách họ quản lý nhân viên của mình. Chúng ta hãy tìm hiểu kỹ
hơn mục đích của nhà quản lý.”
* Việc làm sáng tỏ các thuyết. Rõ ràng là McGregor lo ngại rằng thuyết
“Lý thuyết X và Y có thể bị hiểu sai. Các quan điểm sau đây làm rõ một
số lĩnh vực hiểu lầm và kiểm soát các giả định này.
Đầu tiên, các giả thuyết của Thuyết X và Thuyết Y chỉ là giả thuyết.
Chúng không phải là nhiệm vụ bắt buộc và cách thức duy nhất cho các chiến
lược quản lý. Những giả thuyết này cần phải thử nghiệm vào môi trường thực
tế và quan trọng hơn thì đây chỉ là những kết luận trực quan, không dựa trên
một nghiên cứu cụ thể nào cả.
Thứ hai, lý thuyết X và Y không có nghĩa là quản lý "cứng" hay "mềm". Cách
tiếp cận "cứng rắn" có thể gây ra các phản ứng ngược và kháng cự, gây ra mâu
thuẫn giữa các cá thể trong tổ chức, làm tổ chức hoạt động không hiệu quả. Tuy
nhiên, cách tiếp cận "mềm" có thể dẫn đến sự lãnh đạo lỏng lẻo, các cá nhân
trong tổ chức không tự giác làm việc và không phù hợp với Lý thuyết Y. Thay
vào đó, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải nhận thức được các đặc điểm về
thế mạnh của từng cá nhân, khả năng họ đang có và hạn chế của từng người để
có thể đưa ra những quyết định thay đổi cho phù hợp với tổ chức.”
“Thứ ba, không nên xem lý thuyết X và lý thuyết Y theo thang bậc tuần
tự, X và Y là hai lý thuyết đối lập nhau. Chúng không thuộc phạm trù về mức
độ, ngược lại, chúng đưa ra những quan điểm về những mặt khác nhau của mỗi cá thể người. 16 lOMoAR cPSD| 45740413
Lĩnh vực thứ tư rất dễ hiểu lầm cần được làm rõ là việc theo đuổi Lý
thuyết Y không phải là cơ hội cho sự lãnh đạo thống nhất cũng không phải là
lập luận chống lại việc sử dụng quyền lực. Thay vào đó, theo Lý thuyết Y, quyền
lực chỉ được coi là một trong nhiều cách mà các nhà lãnh đạo lãnh đạo.
Thứ năm, tùy theo các nhiệm vụ và thời điểm khác nhau mà nhà quản lý
đưa ra những quyết định phù hợp. Tùy vào mức độ quyền lực, cấu trúc mà nhà
quản lý sẽ đưa ra những phương án tiếp cận khác nhau cho mỗi tình huống cụ
thể. Ví dụ, một doanh nghiệp đưa ra mục tiêu là tối đa hóa giá trị cổ phiếu hiện
hành thì nhà quản lý phải dựa vào hoàn cảnh đó để áp dụng lý thuyết X hay Y
cho phù hợp với tính cấp bách của công việc và khả năng làm việc của từng cá thể trong tổ chức”
3.3. Cách tiếp cận theo mô hình hành vi
“Cách tiếp cận theo khoa học hành vì sử dụng các phương pháp khoa học
và dựa trên các nền tảng xã hội học, tâm lý học, nhân chủng học, kinh tế học,
và các lĩnh vực khoa học khác để phát triển các lý thuyết về hành vi và sự tương
tác giữa con người trong bối cảnh của tổ chức. Cách tiếp cận này có thể được
nhìn thấy trong thức tế tại mỗi tổ chức. Khi một công ty như Zappos.com tiến
hành nghiên cứu dễ xác định tập hợp các bài kiểm tra tốt nhất, các kết quả
phỏng vấn, và các tóm tắt sợ lược về bản thân người lao động để sử dụng cho
việc tuyển chọn người lao động mới, công ty này đã sử dụng các kỹ thuật và
công cụ khoa học. Khi các cửa hàng điện tử của Best Buy đào tạo các nhà quản
trị mới của mình về các kỹ thuật động viên người lao động, phần lớn các lý
thuyết và những phát hiện về kỹ thuật động viên này đều dựa trên nền tảng của
các nghiên cứu về khoa học hành vi
Một tập hợp các kỹ thuật quản trị cụ thể dựa trên cách tiếp cận về khoa
học hành vi chính là lý thuyết về phát triển tổ chức (OD:organizational
development). Vào thập niên 1970, OD đã phát triển như là một lĩnh vực riêng lOMoAR cPSD| 45740413
biệt khi ứng dụng lý thuyết khoa học hành vi dễ cải thiện sự vững mạnh và hiệu
suất của tổ chức thông qua năng lục thích ứng với sự thay đổi, cải thiện mối
quan hệ bên trong và gia tăng năng lực giải quyết vấn đề “ Các kỹ thuật và khái
niệm của OD đã được mở rộng và phát triển để giải quyết sự phức tạp ngày
càng tăng của các tổ chức và môi trường, và OD vẫn còn là một cách tiếp cận
thiết yếu cho các nhà quản trị OD. Những khái niệm khác được phát triển từ
cách tiếp cận về khoa học hành vi bao gồm tổ chức dạng ma trận, đội tự quân,
các ý tưởng về văn hóa tổ chức, và quản trị theo cách di vòng quanh tổ chức.
Thật vậy, cách tiếp cận theo khoa học hành vi đã có những ảnh hưởng đến phần
lớn các công cụ, kỹ thuật, và những cách tiếp cận mà các nhà quản trị đã áp
dụng trong các tổ chức từ thập niên 70 của thế kỷ 20 cho đến ngày nay.”
3.4. Hướng tới quan điểm triết chung của các mô hình hành vi
“Vậy thì trong hàng loạt các quan điểm về con người thì quan điểm nào
là có căn cứ? Schein đã đề xuất ra bốn mô hình về con người. từ quan điểm lợi
ích kinh tế sang quan điểm nhấn mạnh các động cơ phức tạp. Và McGregor
nhóm chúng lại và đưa ra thành Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Vậy thì mô hình nào hợp lệ?
Đến hiện nay thì không có mô hình nào có thể giải thích đầy đủ về hình
vi của cá nhân và tổ chức. Như đã nói ở phần trên, con người không giống nhau,
họ là những cá thể riêng biệt, không ai là hoàn hảo và họ không phải người vạn
năng. Trong mỗi tình huống và thời điểm khác nhau, con người sẽ có cư xử và
hành động khác nhau. Đôi lúc cũng là sự việc ấy nhưng trong một thời điểm
khác thì con người lại hành xử khác so với lúc đầu. Trong một số trường hợp,
mọi người có cách cư xử đúng và hợp lý; tuy nhiên trong một số trường hợp thì
con người bị chi phối vởi cảm xúc nên họ đưa ra cách cư xử không đúng và
khác với ban đầu. Vì vậy, trách nhiệm của nhà quản lý là tạo một môi trường
thuận lợi cho nhân viên, cho họ tinh thần tốt nhất để tạo thêm động lực cho họ 18