Tiểu luận môn nhập môn kinh doanh quốc tếPhân tích hoạt động kinh doanh quốc tế của Nestlé Việt Nam -Trường Đại học Hoa Sen

Phân tích hoạt động kinh doanh quốc tế của Nestlé Việt Nam ( trang bìa ) Lời cam đoan (1 trang) Lời cảm ơn (1 trang) Mục lục Mục hình ảnh Lời mở đầu
Toàn cầu hóa sâu rộng khiến việc mở rộng ra thị trường quốc tế trở thành yếu tố sống còn
cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong ngành thực phẩm và đồ uống – lĩnh
vực thiết yếu, chịu tác động lớn từ biến động thị hiếu – doanh nghiệp cần liên tục đổi
mới, thích nghi để giữ vững lợi thế cạnh tranh và xây dựng thương hiệu toàn cầu.
Nestlé – tập đoàn hàng đầu thế giới về thực phẩm và đồ uống – thể hiện rõ năng lực thích
ứng linh hoạt và chiến lược toàn cầu hiệu quả. Tại Việt Nam, Nestlé không chỉ đóng vai
trò là chi nhánh mà còn nổi bật với khả năng kết hợp giữa định hướng kinh doanh quốc tế
và sự am hiểu thị trường bản địa. Với cam kết về chất lượng, sự thấu hiểu nhu cầu người
tiêu dùng Việt Nam và các chính sách phát triển bền vững, Nestlé Việt Nam đã không chỉ
đạt được thành công về mặt kinh doanh mà còn góp phần tích cực vào sự phát triển kinh
tế – xã hội trong nước, đồng thời thúc đẩy lối sống lành mạnh và trách nhiệm cộng đồng.
Với mục tiêu hiểu rõ hơn cách các tập đoàn đa quốc gia điều chỉnh chiến lược toàn cầu
khi gia nhập thị trường bản địa, nhóm đã chọn Nestlé Việt Nam làm đối tượng nghiên
cứu. Báo cáo phân tích mô hình tổ chức, chiến lược, cách tiếp cận thị trường và hoạt
động thực tiễn, nhằm làm rõ cách Nestlé triển khai kinh doanh quốc tế và đánh giá tính
hiệu quả của các lý thuyết toàn cầu trong bối cảnh Việt Nam. I. Giới thiệu
1. Lý do chọn Nestlé Việt Nam
Nestlé Việt Nam là một trong những ví dụ điển hình về cách một tập đoàn đa quốc gia
vận hành thành công tại thị trường bản địa. Sau hơn 25 năm hoạt động, công ty không chỉ
giữ vị thế quan trọng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), mà còn nổi bật với mô
hình phát triển bền vững, phù hợp văn hóa địa phương và cam kết lâu dài với người tiêu
dùng Việt. Với 4 nhà máy tại Đồng Nai và Hưng Yên cùng hơn 2.000 nhân viên, Nestlé
Việt Nam liên tục mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm và thúc đẩy tiêu dùng có
trách nhiệm. Là thành viên của Tập đoàn Nestlé S.A. Thụy Sĩ, công ty vừa thừa hưởng
kinh nghiệm toàn cầu, vừa thích ứng linh hoạt với môi trường trong nước. Việc chọn
Nestlé Việt Nam là lựa chọn một mô hình FDI điển hình – nơi lý thuyết kinh doanh quốc
tế được ứng dụng hiệu quả và sát thực tiễn tại Việt Nam.
2. Mục tiêu phân tích
Mục tiêu của báo cáo này là phân tích một cách toàn diện cách thức tổ chức và vận hành
hoạt động kinh doanh quốc tế của Nestlé Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày
càng sâu rộng. Báo cáo tập trung phân tích cách Nestlé áp dụng chiến lược quốc tế tại
Việt Nam thông qua cơ cấu tổ chức, cơ chế vận hành và phương thức điều phối phù hợp
với bối cảnh văn hóa – kinh tế – xã hội địa phương. Nhóm cũng xem xét các yếu tố vĩ mô
từ môi trường toàn cầu ảnh hưởng đến định hướng chiến lược, qua đó làm rõ mối liên hệ
giữa xu hướng toàn cầu và quyết định nội địa hóa của doanh nghiệp. Từ đó, báo cáo
không chỉ đánh giá hiệu quả thực tiễn các hoạt động triển khai, mà còn rút ra bài học kinh
nghiệm và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và khả năng thích ứng
trước biến động của thị trường trong nước và quốc tế.
3. Phương pháp nghiên cứu
Báo cáo sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng để
đảm bảo phân tích toàn diện, khách quan và đa chiều. Dữ liệu nghiên cứu được tổng hợp
từ nhiều nguồn như báo cáo tài chính, tài liệu học thuật, khảo sát thị trường, tài liệu nội
bộ và các bài viết phản ánh thực tiễn hoạt động của Nestlé Việt Nam. Nhóm nghiên cứu
áp dụng công cụ PESTEL để phân tích môi trường vĩ mô và SWOT để nhận diện các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Nestlé tại thị trường Việt Nam. Mọi dữ
liệu và trích dẫn đều được xử lý theo chuẩn APA, đảm bảo tính học thuật, độ tin cậy và nhất quán. II.
Thông tin cơ bản và quá trình kinh doanh quốc tế
1. Thông tin cơ bản
Nestlé là một tập đoàn đa quốc gia tư nhân, không trực thuộc bất kỳ chính phủ hay tổ
chức nào. Công ty vận hành theo mô hình cổ phần và được niêm yết công khai trên thị
trường chứng khoán Thụy Sĩ. (SIX Swiss Exchange). Các cổ đông là nhà đầu tư cá nhân,
tổ chức tài chính, quỹ đầu tư... Nestlé không bị sở hữu bởi một cá nhân hay công ty mẹ nào khác.
Trụ sở chính của Nestlé: Nestlé S.A. Avenue Nestlé 55, CH-1800 Vevey, Canton of Vaud, Switzerland
Những năm tiên phong:
Năm 1866 đánh dấu sự ra đời của Nestlé, bắt đầu với việc Công ty Anglo-Swiss do hai
anh em nhà Page thành lập, khánh thành nhà máy sữa đặc đầu tiên ở Thụy Sĩ.
Nhà sáng lập Henri Nestlé đã phát triển một công thức dinh dưỡng mới, hỗ trợ trẻ sơ sinh
trong giai đoạn đầu đời không thể bú mẹ vào năm 1867. Mục tiêu chính của Nestlé ban
đầu là giảm tỷ lệ tử vong ở trẻ do thiếu dinh dưỡng. Vào năm 1905, công ty của ông
Henri Nestlé sáp nhập với Anglo-Swiss, đánh dấu sự khởi đầu cho sự hình thành của Tập đoàn Nestlé hiện tại.
Các công ty con nổi bật của Nestlé:
• Nestlé Waters (nước khoáng Perrier, San Pellegrino...)
• Nestlé Nutrition (thức ăn trẻ em: Cerelac, NAN...)
• Nestlé Purina PetCare (thức ăn cho thú cưng)
• Nespresso (cà phê viên nén)
• Nestlé Health Science (thực phẩm chức năng, dinh dưỡng y học)
Hình 5: Whey protine for children ages 1-13 who cannot consume adequate
calories from regular foods - Nestle Health Science.
Hình 2: Gerber products (grains and bakery) – Gerber.
Hình 3: Purina kibble - Nestle Global
Hình 4: Coffee Capsules – Nespresso.
Hình 6: Bảng Tổng quan hoạt động của Nestlé Việt Nam (1-3 năm mới nhất).
2. Quá trình kinh doanh quốc tế
–Giai đoạn đầu 1995 - 2010:
Tập trung khai thác lĩnh vực thực phẩm và đồ uống nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước.
–Giai đoạn mở rộng 2011 - 2020:
Từ năm 2011, Chương trình NESCAFÉ Plan đã hỗ trợ 21.000 hộ nông
dân cà phê tại Tây Nguyên áp dụng quy trình sản xuất đạt chuẩn 4C và
tiếp cận hơn 46 triệu cây giống cải tiến có năng suất cao, khả năng kháng bệnh tốt.
Xuất khẩu: Bắt đầu đẩy mạnh xuất khẩu cà phê (xuất khẩu cà phê đạt chuẩn 4C sang châu
Âu, Nhật Bản), và các sản phẩm thực phẩm chế biến sang các thị trường quốc tế như Đông Nam Á, Trung Đông.
–Giai đoạn tăng tốc và đầu tư chiều sâu (2021–2024):
Đầu tư mở rộng: Nestlé Việt Nam đã công bố khoản đầu tư bổ sung trị giá 132 triệu USD
vào cuối năm 2021 để mở rộng nhà máy tại Đồng Nai, qua đó nâng gấp đôi năng lực chế
biến cà phê cao cấp, hướng đến thị trường nội địa và xuất khẩu sang trên 25 quốc gia,
trong đó có các thị trường tiêu chuẩn cao như Nhật Bản, Hoa Kỳ và châu Âu.
Chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm chế biến sâu thể hiện qua việc mở rộng dây
chuyền sản xuất các mặt hàng như cà phê viên nén Nescafé Dolce Gusto (trước đây chỉ
được sản xuất tại châu Âu), cà phê sấy lạnh, sữa bột và nước giải khát. Một số dòng sản
phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại Việt Nam thay vì nhập khẩu từ châu Âu như trước.
Thị trường xuất khẩu: Đến năm 2023, sản phẩm của Nestlé Việt Nam được xuất khẩu
sang hơn 30 thị trường trên thế giới như Nhật, Hàn, Mỹ, EU, ASEAN và các nước Trung Đông.
Chiến lược chính: Sản xuất "Made in Vietnam – chất lượng toàn cầu". Tăng giá trị sản
phẩm xuất khẩu thay vì chỉ bán nguyên liệu thô.
Năm Tăng KThrưẩuởnGghiXCuhấút 2022 +7% về sản lượng,
Thông qua việc tăng cường chế biến sâu và
đầu tư vào nâng cao giá trị gia tăng cho sản +30% về giá trị phẩm Tăng trưởng hai chữ
Mở rộng sản xuất cà phê viên nén, xuất 2023 số khẩu sang 30+ nước (ước tính >10%) 2024 Chưa công bố chính
Dự kiến tiếp tục tăng, do đầu tư sản xuất thức
trong nước tăng trưởng ổn định
Bảng 1: Số liệu Doanh thu xuất khẩu của Nestlé Việt Nam 2022 - 2024 III.
Môi trường kinh doanh quốc tế 1. Thuận lợi 1.1. Về kinh tế:
–Thị trường và quy mô có độ phủ toàn cầu:
Hiện diện ở hơn 190 quốc gia, với hơn 2000 thương hiệu khác nhau, từ những nhãn hiệu
mang tính toàn cầu như Nescafé hay Cerelac cho đến những nhãn hiệu địa phương. Quy
mô này cho phép công ty mang lại nhiều lợi thế trong kinh tế về quy mô (economies of
scale) trong sản xuất, phân phối và marketing, đông thời tận dụng các cơ hội tăng trưởng
ở nhiều khu vực khác nhau mà vẫn đảm bảo phù hợp với điều kiện địa phương. Giải pháp
này góp phần tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời
được hỗ trợ bởi một hệ thống phân phối rộng khắp.
Phong phú mặt hàng sản phẩm: Nestlé sở hữu danh mục sản phẩm đa dạng, từ thực phẩm
cho trẻ em, gia đình đến sữa, thực phẩm chức năng, kem và thức ăn cho thú cưng. Sự đa
dạng này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trước thay đổi khẩu vị người tiêu dùng
hoặc biến động ngành hàng. Khi người tiêu dùng ngày càng ưu tiên sức khỏe và an toàn
thực phẩm, Nestlé cần tập trung phát triển các sản phẩm hữu cơ, ít đường, ít gia vị và hạn chế chất bảo quản,..
Hình 8: Các sản phẩm của Nestlé – Nestlé Việt Nam
–Chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối bền vững:
Với bề dày kinh nghiệm hơn hàng thập kỷ, Nestle tự tạo ra một mạng lưới phân phối và
hiệu quả hoạt động rất cao. Xây dựng 6 nhà máy toàn quốc, được đặt ở các thành phố như Đồng Nai, Hưng Yên.
Trong khuôn khổ lễ kỷ niệm 30 năm thành lập tại Việt Nam vào ngày 18/4/2025, Nestlé
đã thông báo kế hoạch đầu tư gần 1.900 tỷ đồng để mở rộng cơ sở sản xuất tại nhà máy
Trị An (Đồng Nai). Đây không chỉ là cột mốc đánh dấu sự phát triển rõ rệt mà còn gia
tăng giá trị sản xuất thị trường Việt Nam.
Với mật độ phân phối dày đặc, Nestle gần như xuất hiện ở khắp nơi, từ những siêu thị lớn
cho đến những cửa hàng tạp hóa ở các vùng xa, dễ tiếp cận với mọi tầng lớp của xã hội. 1.2. Về Xã hội:
–Thích ứng với nhiều nền văn hóa độc đáo:
Nestle đã tìm hiểu kĩ về các nền văn hóa khác nhau, đồng thời điều chỉnh sản phẩm và
chiến lược quảng bá sản phẩm phù hợp với khẩu vị và văn hóa của từng địa phương từ đó
thâm nhập sâu vào thị trường địa phương. Điều này giúp họ xây dựng được mới quan hệ
bền vững với người tiêu dùng ở địa phương và tăng số lượng người tiêu dùng. vd: Nestle
thay đổi hương vị của Nescafe tùy vùng địa phương, quảng bá rộng rãi hơn về MILO hay
các sản phẩm dinh dưỡng khác cho hộ gia đình Việt.
Với nhiều thương hiệu đã có mặt hơn hàng thập kỉ, quen thuộc với mọi người mọi nhà,
Nestle đã khẳng định được vị thế trong môi trường toàn cầu.
Hình 9: NESCAFÉ Plan – Nescafé 1.3. Về công nghệ:
Nestle luôn đảm bảo ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm tăng cường độ cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động toàn cầu.
–Kỹ năng tìm tòi nghiên cứu và đổi mới phát triển:
Đặc biệt chú trọng vào việc phát triển cải tiến sản phẩm, Nestle đã đầu tư mạnh vào R&D
( Research & Development)- trung tâm Nghiên cứu và Phát triển khắp nơi trên thế giới
như một động cơ tăng trưởng. Điều này giúp họ không ngừng đổi mới và cập nhật quy
trình sản xuất nhằm thỏa mãn các xu hướng nhu cầu dinh dưỡng mới, về các mặt hàng
như thực phẩm chức năng hay cái sản phẩm hữu cơ,.. cũng như các mặt hàng dành cho
mọi lứa tuổi mà vẫn đáp ứng được an toàn thực phẩm.
–Chuyển đổi số chuỗi cung ứng:
Nestlé ứng dụng công nghệ blockchain trong sản phẩm cà phê để theo dõi toàn bộ chuỗi
cung ứng, từ khâu sản xuất, lưu trữ đến phân phối. Thông tin như thời gian rang xay và
chứng nhận giao dịch cho từng lô hàng được truy xuất qua mã QR trên bao bì.
Theo bà Nguyễn Trần Hoàng Yến cho biết trong chuỗi cung ứng của Nestlé, việc triển
khai các giải pháp logistics thông minh giữ vai trò then chốt trong việc tăng cường tính
linh hoạt và kết nối hệ thống. Quá trình số hoá góp phần nâng cao độ chính xác của dữ
liệu và chất lượng báo cáo, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp nhận diện cơ hội tối ưu chi phí và
nâng cao hiệu suất vận hành. 2. Khó khăn
- Thập niên 1990: Thị trường bão hòa và áp lực cạnh tranh trên Quốc tế:
Thị trường truyền thống bão hòa: Bước sang đầu thập niên 1990, Nestlé phải đối mặt với
tình trạng bão hòa tại các thị trường chính như Tây Âu và Bắc Mỹ. Sự tăng trưởng dân số
chậm lại đã dẫn đến nhu cầu tiêu thụ thực phẩm sụt giảm nhẹ.
Áp lực từ các nhà bán lẻ: Sự mở rộng của các chuỗi siêu thị và cửa hàng giảm giá đã làm
quyền lực thương lượng chuyển từ nhà sản xuất sang phía nhà bán lẻ. Điều này buộc
Nestlé cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả, đồng thời phải đối diện với xu hướng hàng nhãn
hiệu riêng xuất hiện ngày càng nhiều.
- Giai đoạn đầu thâm nhập thị trường Việt Nam (1990s – 2000)
Bối cảnh: Nestlé chính thức bước vào thị trường Việt Nam vào năm 1995 thông qua việc
hợp tác liên doanh cùng VinaCafe Biên Hòa. - Khó khăn:
Sự chênh lệch về văn hóa tiêu dùng và thị hiếu: Người tiêu dùng Việt Nam ở thời điểm
này vẫn dành ưu tiên cho các mặt hàng truyền thống, trong khi mức độ tiếp cận và chấp
nhận các sản phẩm ngoại nhập như cà phê hòa tan hay ngũ cốc dinh dưỡng còn tương đối thấp.
Hạn chế về hạ tầng kỹ thuật: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật chưa phát triển đồng bộ, đặc biệt
trong các lĩnh vực giao thông, hậu cần và phân phối, gây ra nhiều khó khăn cho hoạt
động vận chuyển và bảo quản hàng hóa.
Chính sách đầu tư thiếu ổn định: Các quy trình hành chính phức tạp và các quy định pháp
lý chưa rõ ràng tạo trở ngại lớn cho việc mở rộng sản xuất và nhập khẩu nguyên liệu.
Cạnh tranh từ hàng nội địa và hàng nhập lậu giá rẻ: Người tiêu dùng đặt nặng tiêu chí giá
thấp, khiến thương hiệu quốc tế khó cạnh tranh trên thị trường.
- Giai đoạn 1996–2002: Mở rộng toàn cầu và thách thức hội nhập trên quốc tế :
Thu mua chiến lược: Trong quá trình mở rộng thị phần toàn cầu, Nestlé đã triển khai
nhiều thương vụ M&A quan trọng, trong đó có San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods
(1998) và Ralston Purina (2002).Tuy nhiên, việc tích hợp các công ty này lại đặt ra không
ít thách thức về quản lý và sự đồng bộ trong hoạt động.
Áp lực cạnh tranh toàn cầu: Quá trình thâm nhập thị trường mới đã đặt Nestlé vào bối
cảnh cạnh tranh căng thẳng với các đối thủ đa dạng, đòi hỏi sự linh hoạt trong hoạch định
chiến lược và năng lực thích nghi với điều kiện thị trường sở tại.
- Thập niên 2000: Khủng hoảng truyền thông và áp lực bảo vệ môi trường
Khủng hoảng KitKat năm 2010: Chiến dịch chỉ trích do Greenpeace khởi xướng về việc
Nestlé sử dụng dầu cọ từ các nhà cung cấp liên quan đến nạn phá rừng đã gây tổn hại
nghiêm trọng đến danh tiếng thương hiệu. Điều này buộc Nestlé phải đánh giá lại chuỗi
cung ứng và cam kết cải thiện bền vững.
Áp lực môi trường gia tăng: Trách nhiệm môi trường và yêu cầu phát triển bền vững
ngày càng được đặt ra nghiêm ngặt, buộc công ty phải tăng cường quản lý nước và xử lý
chất thải trong quá trình sản xuất.
- Thập niên 2010: Biến đổi khí hậu và xu hướng tiêu dùng mới :
Ảnh hưởng từ biến đổi khí hậu: Sự thay đổi khí hậu gây tác động trực tiếp đến nguồn
nguyên liệu đầu vào như cà phê và sữa, khiến Nestlé cần đẩy mạnh đầu tư vào các mô
hình nông nghiệp bền vững nhằm ứng phó hiệu quả với những biến động ngày càng phức
tạp của môi trường tự nhiên.
Sự chuyển dịch trong hành vi tiêu dùng hướng đến sức khỏe: Trước mối quan tâm ngày
càng lớn của người tiêu dùng về sức khỏe, Nestlé cần điều chỉnh công thức sản phẩm
theo hướng cắt giảm lượng đường, muối và chất béo, đồng thời đảm bảo minh bạch trong
việc cung cấp thông tin dinh dưỡng để đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng hiện đại.
- Giai đoạn mở rộng và nội địa hóa tại Việt Nam (2000–2010)
Bối cảnh: Trước đà phát triển kinh tế nhanh chóng tại Việt Nam và tiềm năng mở rộng thị
trường tiêu dùng nội địa, Nestlé đã chủ động tăng cường đầu tư vào hạ tầng sản xuất,
nguồn nhân lực và triển khai các chiến lược nội địa hóa sản phẩm. - Khó khăn:
Áp lực về giá cả: Người tiêu dùng vẫn rất nhạy cảm với giá, yêu cầu Nestlé phải tìm cách
cân bằng giữa chất lượng và giá bán hợp lý.
Thói quen tiêu dùng truyền thống: Các thức uống truyền thống như trà và cà phê pha phin
vẫn giữ vững vị thế, cản trở sự phát triển của cà phê hòa tan.
Giá nguyên liệu biến động: Những năm này chứng kiến sự tăng mạnh của giá nguyên liệu
như sữa, cà phê, đường, dẫn đến chi phí sản xuất leo thang.
Đấu tranh giữa nhiều bên cạnh tranh lớn: Nestlé phải đối đầu với các thương hiệu quốc tế
đình đám (như Unilever, P&G) cùng các công ty nội địa có vị thế lớn trên thị trường
- Giai đoạn 2020-2021: Do sự phát triển của đại dịch COVID-19
Trong khoảng thời gian hai năm 2020 và 2021, thu nhập của người dân bị suy giảm, dẫn
đến việc khách hàng mua sắm sản phẩm của Nestlé cũng giảm theo. Đại dịch COVID-19
đã làm cho mọi khâu trong quy trình sản xuất và hoạt động phân phối của Nestle gặp
nhiều khó khăn. Đặc biệt, người tiêu dùng ngày càng có xu hướng ưu tiên chọn lựa
những sản phẩm giàu dinh dưỡng, giúp nâng cao sức đề kháng, do đó, việc doanh số tiêu
thụ các sản phẩm cà phê của Nestlé đã giảm sút.
Ngành tiêu dùng nhanh tiếp tục bị ảnh hưởng bởi COVID-19, với mức tăng trưởng giá trị
danh nghĩa giảm -3,8% trong Quý 1-2021 và xuống -10,4% vào tháng 4 và 5. Mặc dù
tháng 6 và 7 ghi nhận mức giảm nhẹ -5,4%, nhưng vẫn thấp hơn so với Quý 1. Năm Tên khủng hoảng Thiệt hại ước tính Sản phẩm Số lượng quốc bị ảnh gia bị ảnh (Triệu USD) hưởng hưởng 198 Tẩy chay sữa bột không công bố Sữa bột trẻ 60 0 em 200 T Mreulnagmqinueốc ở không công bố eSm ữa1bột trẻ 8 201 Dầu cọ & 0 Greenpeace không công bố KitKat 10 201 Mì Maggi ở Ấn 5 Độ 277 Mì Maggi 1 2P 02izza Buitoni không công bố Pizza đông lạnh 1 202 gDioả m
a n hk h ôtnhgu c ô ns ụgt b ố Tất cả ngành hàng 50 4
Bảng 2: Tổng hợp các thiệt hại gây ảnh hưởng lớn của Nestlé 3. Cơ hội
Bối cảnh quốc tế hiện nay mang lại cho Nestlé nhiều cơ hội thúc đẩy tăng trưởng và mở
rộng hoạt động kinh doanh.
Tăng cường ứng dụng thương mại điện tử và các kênh bán hàng hiện đại: Sự phát triển
mạnh về thương mại điện tử (E-commerce) và các kênh bán lẻ truyền thông ( siêu thị, cửa
hàng tiện lợi,...) ở Việt Nam nhằm tiếp cận người tiêu dùng đa phương diện, đặc biệt là
thế hệ trẻ. Nestle đã có cho mình một kênh bán hàng với đầy đủ thông tin về những mặt
hàng của họ, giúp người tiêu dùng hiểu rõ hơn về nguồn gốc, giá cả cũng như mua hàng
trực tuyến mà không cần phải di chuyển.
Nhu cầu tiêu dùng theo xu hướng về sức khỏe và dinh dưỡng: Xu hướng tiêu dùng hướng
đến sức khỏe và dinh dưỡng ngày càng rõ nét, khi người tiêu dùng ưu tiên lựa chọn các
sản phẩm tốt cho sức khỏe. Nestlé có thể tận dụng cơ hội này bằng cách phát triển các sản
phẩm lành mạnh như ít đường, ít béo, ít muối, giàu protein, không chất bảo quản, có
nguồn gốc thực vật hoặc hữu cơ. Việc đầu tư vào R&D đã đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Đổi mới sang nông nghiệp bền vững: Trước những thách thức ngày càng nghiêm trọng từ
biến đổi khí hậu, Nestlé đã chủ động triển khai các hành động cụ thể nhằm hướng tới mục
tiêu phát thải ròng bằng 0 và thúc đẩy mô hình hệ thống thực phẩm tái sinh trên quy mô
toàn cầu. Trong đó, chương trình Nescafé Plan đã được trao tặng Human Act Prize, ghi
nhận những nỗ lực bền bỉ trong việc hỗ trợ cộng đồng nông dân phát triển nông nghiệp theo hướng tái sinh.
Phát triển bền vững và tạo ra giá trị chung: Nestlé cam kết giảm thiểu khí thải và hạn chế
tác động tiêu cực đến môi trường. Doanh nghiệp công khai minh bạch trong việc sử dụng
tài nguyên, đẩy mạnh tái chế và hướng tới mục tiêu không phát sinh chất thải ra bãi chôn
lấp, đồng thời tăng cường quản lý nguồn nước. Bên cạnh đó, Nestlé áp dụng chính sách
“Tạo ra giá trị chung” (Creating Shared Value – CSV) nhằm tạo cơ hội cho giới trẻ và
xây dựng môi trường làm việc đa dạng, sáng tạo.
Hợp tác và mua lại (M&A): Nestle ứng dụng chiến lược M&A nhằm mở rộng danh mục
sản phẩm, hiểu sâu hơn vào nền thị trường mới. 4. Thách thức
–Cạnh tranh khốc liệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)
Nestlé đang đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ cả doanh nghiệp nội địa và quốc tế,
đặc biệt trong các ngành hàng như cà phê, sữa và thực phẩm dinh dưỡng. Tình hình này
đòi hỏi công ty phải liên tục cải tiến sản phẩm và đổi mới chiến lược tiếp thị nhằm giữ
vững vị thế và mở rộng thị phần.
Dù doanh thu của Nestlé Việt Nam đạt mức cao hơn 13.000 tỷ đồng trong năm 2022,
nhưng việc duy trì tốc độ này trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng lớn vẫn là thử thách đáng kể.
- Đáp ứng các quy chuẩn quốc tế về vệ sinh và an toàn thực phẩm
Các tiêu chuẩn vệ sinh và an toàn thực phẩm khắt khe tại thị trường EU và Mỹ tạo áp lực
lớn, buộc Nestlé phải tăng cường đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.
Chi phí phát sinh từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế có thể làm tăng giá thành sản
phẩm, gây áp lực lên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu.
–Thách thức về mặt Logistics
Nestlé đang đối mặt với nhiều thách thức lớn trong lĩnh vực logistics do sự phức tạp của
việc vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu. Công ty phải điều phối hoạt động của hàng nghìn
nhà cung cấp và nhà máy tại nhiều quốc gia khác nhau, mỗi nơi có các quy định riêng.
Bên cạnh đó, áp lực còn đến từ việc duy trì nguồn nguyên liệu ổn định giữa lúc giá cả
biến động, duy trì hiệu quả giao hàng trong thương mại điện tử, và thực hiện cam kết phát
triển bền vững là những áp lực không nhỏ.
Bên cạnh đó, Nestlé cũng cần ứng phó với các rủi ro toàn cầu như dịch bệnh hay khủng
hoảng vận tải, cùng lúc đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số trong việc quản lý kho vận và
chuỗi cung ứng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao từ thị trường.
4.1. Những thách thức của Nestlé tại thị trường Việt Nam từ góc độ thị trường
và hành vi người tiêu dùng
–Áp lực từ người tiêu dùng nhạy cảm về giá
Tại Việt Nam, đặc biệt là ở khu vực nông thôn hoặc trong nhóm người có thu nhập trung
bình – thấp, giá cả là yếu tố then chốt để quyết định mua sắm.
Nestlé, với hình ảnh là một thương hiệu quốc tế thuộc phân khúc trung đến cao cấp,
thường khó cạnh tranh với các sản phẩm từ thương hiệu nội địa với mức giá cạnh tranh
hơn hoặc các mặt hàng không rõ nguồn gốc nhưng rẻ hơn nhiều.
Ví dụ: Dòng Nescafe có giá thành cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh chính là G7
– thương hiệu Việt nổi tiếng của Trung Nguyên, vốn được nhiều người tiêu dùng tin dùng
vì giá hợp lý và hương vị quen thuộc.
–Xu hướng ưu tiên thương hiệu trong nước
Tâm lý tiêu dùng “người Việt dùng hàng Việt” ngày càng được củng cố, nhất là trong
ngành hàng tiêu dùng nhanh. Các thương hiệu trong nước như Vinamilk hoặc TH True
Milk đã tạo dựng được sự tin tưởng mạnh mẽ từ người tiêu dùng Việt, khiến các sản
phẩm ngoại như Milo hay Bear Brand của Nestlé gặp trở ngại khi muốn mở rộng thị
phần, dù đã có nỗ lực điều chỉnh phù hợp với thị trường nội địa.
Điều này đặt ra yêu cầu đối với Nestlé không chỉ dựa vào chất lượng sản phẩm, mà còn
đòi hỏi sự phù hợp với tâm lý và văn hoá tiêu dùng bản địa.
–Thị trường tiêu dùng phân mảnh theo vùng miền
Việt Nam là một thị trường đa dạng về văn hóa và khẩu vị, với sự khác biệt rõ rệt giữa
các vùng như Bắc – Trung – Nam. Thói quen ăn uống, mức chi tiêu và sở thích thực
phẩm có sự khác biệt rõ rệt giữa các khu vực, gây ra thách thức cho Nestlé trong việc
thiết kế sản phẩm phù hợp trên quy mô toàn quốc.
Chẳng hạn, một sản phẩm được ưa chuộng tại TP.HCM có thể không đạt kết quả tương
tự tại khu vực miền Trung hoặc vùng núi phía Bắc, nếu không được tùy biến cho phù hợp
với thị hiếu địa phương.
4.2. Những thách thức của Nestlé trong chiến lược phát triển bền vững tại Việt Nam
- Gia tăng áp lực từ các vấn đề môi trường và yêu cầu cải tiến bao bì theo hướng bền vững
Trước sự gia tăng quan tâm đến các vấn đề môi trường tại các đô thị trọng điểm như
TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội, doanh nghiệp phải xem xét lại giải pháp bao bì và đóng gói.
Người tiêu dùng hiện đại đang ưu tiên lựa chọn các thương hiệu thể hiện trách nhiệm bền
vững, đặc biệt là trong việc sử dụng vật liệu bao bì thân thiện với môi trường.
Tuy nhiên, nhiều sản phẩm chủ lực của Nestlé tại Việt Nam như Nescafé 3in1, Milo dạng
gói nhỏ, hay KitKat, vẫn đang sử dụng bao bì nhựa nhiều lớp – loại bao bì rất khó tái chế
trong điều kiện cơ sở hạ tầng xử lý rác thải tại Việt Nam còn hạn chế.
Mặc dù Nestlé đã khởi động nhiều sáng kiến như đầu tư vào công nghệ tái chế, hợp tác
thu gom và thử nghiệm phân loại rác tại nguồn, nhưng chi phí cho các chương trình này
là rất cao và chưa thể áp dụng rộng rãi trên toàn quốc. Bài toán giữa chi phí vận hành,
hành vi người tiêu dùng và năng lực tái chế địa phương vẫn là rào cản lớn cho việc
chuyển đổi toàn diện sang mô hình bao bì bền vững.
- Gia tăng yêu cầu về tính minh bạch trong chuỗi cung ứng và việc thực thi trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Cùng với sự gia tăng nhận thức về tiêu dùng có đạo đức (ethical consumption), người tiêu
dùng tại Việt Nam đang ngày càng chú trọng đến yếu tố minh bạch và tính bền vững
trong xuất xứ nguyên liệu sử dụng cho sản phẩm. Những thắc mắc như:
“Cà phê trong Nescafe có thực sự được trồng bởi nông dân Việt Nam theo tiêu chuẩn bền vững?”
“Sữa trong Milo có phải là sữa tươi nội địa hay chỉ là sữa bột nhập khẩu?” phản ánh yêu
cầu ngày càng cao về truy xuất nguồn gốc và sự minh bạch trong chuỗi cung ứng.
Nếu doanh nghiệp không thể chứng minh rõ ràng cam kết với nông dân, với môi trường
và với chất lượng nội địa, họ có thể bị nghi ngờ thực hiện "greenwashing" – tức là chỉ sử
dụng chiến lược tiếp thị xanh bề nổi, mà không thực sự triển khai thực tiễn bền vững một
cách nhất quán và có đạo đức.
Để đáp ứng kỳ vọng này, Nestlé buộc phải đầu tư vào các hệ thống giám sát, báo cáo
ESG (Environmental – Social – Governance), đồng thời xây dựng mối quan hệ đối tác
trực tiếp với nông dân để đảm bảo nguồn cung ứng ổn định và đạt tiêu chuẩn quốc tế về phát triển bền vững.
5. Phân tích Môi trường Vĩ mô (PEST) và Tác động đến Nestlé tại Việt Nam
Phân tích PEST giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến môi trường kinh doanh
của Nestlé tại Việt Nam, gồm: Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ. 5.1. Chính trị
Môi trường chính trị ổn định: Việt Nam nổi bật với sự ổn định chính trị cao, một yếu tố
then chốt tạo dựng niềm tin và sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài. Đối với Nestlé,
môi trường giúp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu các rủi ro do bất ổn xã
hội hoặc chính trị, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc lập kế hoạch dài hạn và thu hút đầu tư.
Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài (FDI): Chính phủ Việt Nam kiên định với các
chính sách ưu đãi nhằm thu hút FDI, đặc biệt chú trọng vào các ngành chiến lược như
thực phẩm và đồ uống. Nestlé có thể hưởng lợi đáng kể từ các chính sách này, bao gồm
ưu đãi thuế, hỗ trợ về mặt bằng sản xuất, và các chương trình khuyến khích đầu tư khác,
giúp tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Khung pháp lý về an toàn thực phẩm: Việt Nam đang đẩy mạnh hoàn thiện và
thực thi Chiến lược quốc gia về an toàn thực phẩmKhung pháp lý này được
xây dựng với sự linh hoạt cần thiết và khuyến khích hợp tác quốc tế, tạo ra một môi
trường minh bạch và an toàn cho các doanh nghiệp thực phẩm. Điều này đặc biệt có lợi
cho Nestlé trong việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chất lượng và an toàn sản
phẩm toàn cầu, đồng thời thúc đẩy phát triển các sản phẩm mới phù hợp với quy định trong nước. 5.2. Kinh tế
Mở rộng kinh tế gắn với yếu tố bền vững: Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đà phát triển
mạnh mẽ và bền vững trong giai đoạn gần đây. Thu nhập cá nhân tăng tại Việt Nam làm
thay đổi hành vi tiêu dùng, với xu hướng ưu tiên sản phẩm chất lượng, giàu dinh dưỡng
và có thương hiệu – cơ hội mà Nestlé có thể khai thác hiệu quả
Thách thức từ lạm phát và chi phí sản xuất: Dù tình hình lạm phát trong nước được duy
trì ở mức tương đối ổn định, nhưng sự biến động giá của các nguyên liệu đầu vào toàn
cầu như cà phê, sữa và đường, cùng với chi phí logistics leo thang, vẫn có thể tác động
đáng kể đến cơ cấu chi phí và hiệu quả kinh doanh của Nestlé. Trong bối cảnh đó, việc
nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng và chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong
nước một cách bền vững đóng vai trò then chốt trong việc kiểm soát chi phí.
Biến động tỷ giá hối đoái: Sự dao động của tỷ giá hối đoái có thể tác động tiêu cực đến
chi phí nhập khẩu nguyên liệu và giá trị lợi nhuận khi quy đổi ngoại tệ về công ty mẹ.
Trong bối cảnh này, Nestlé cần áp dụng chính sách quản lý rủi ro tài
chính hiệu quả, sử dụng công cụ như hợp đồng kỳ hạn hoặc hoán đổi
tiền tệ nhằm ổn định biên lợi nhuận. 5.3. Xã hội
Cơ cấu dân số trẻ kết hợp với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng: Việt Nam sở hữu cơ cấu
dân số trẻ và năng động, trong đó gần 70% dân số đang ở trong độ tuổi lao động. Đồng
thời, quá trình đô thị hóa đang tăng tốc, dẫn đến sự hình thành các trung tâm dân cư lớn.
Đây là những yếu tố thuận lợi tạo ra nhu cầu cao đối với các sản phẩm thực phẩm tiện
lợi, dinh dưỡng và dễ tiếp cận, vốn là thế mạnh của Nestlé.
Sự cải thiện trong nhận thức của người tiêu dùng đối với các yếu tố liên quan đến sức
khỏe và thành phần dinh dưỡng: Mối quan tâm của người Việt đối với sức khỏe và giá trị
dinh dưỡng của thực phẩm ngày càng trở nên rõ rệt, phản ánh sự thay đổi trong thói quen
lựa chọn sản phẩm. Xu hướng này đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm có lợi cho sức khoẻ
như ít đường, ít béo, giàu chất xơ, hoặc được làm từ nguyên liệu thiên nhiên. Đây là
thuận lợi lớn cho Nestlé trong quá trình nghiên cứu, phát triển và quảng bá các dòng sản
phẩm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, qua đó giúp tăng cường vị thế cạnh tranh.
Sức ảnh hưởng của mạng xã hội và kỹ thuật số: Mạng xã hội hiện đóng vai trò
then chốt trong việc lan tỏa thông tin và tác động đến hành vi tiêu
dùng tại Việt Nam. Việc ứng dụng hiệu quả các nền tảng số sẽ giúp Nestlé triển khai
các chiến lược truyền thông tương tác, mở rộng tầm ảnh hưởng thương hiệu và củng cố
mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. 5.4. Công nghệ
Hiện đại hóa quy trình sản xuất: Nhằm bắt kịp xu hướng thị trường và tăng
cường năng lực cạnh tranh, Nestlé nên ưu tiên đầu tư vào dây chuyền
sản xuất hiện đại, tự động hóa và kết nối cao trong chiến lược dài hạn .
Ứng dụng các công nghệ hiện đại trong sản xuất không chỉ cải thiện hiệu quả vận hành
mà còn góp phần kiểm soát chất lượng và tiết giảm chi phí sản xuất.
Phát triển thương mại điện tử (E-commerce): Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển
nhanh chóng của thương mại điện tử mở ra một kênh phân phối tiềm năng và hiệu quả
cho Nestlé. Việc đầu tư vào các nền tảng bán hàng trực tuyến, tối ưu hóa trải nghiệm mua
sắm kỹ thuật số, và xây dựng hệ thống logistics phù hợp sẽ giúp Nestlé tiếp cận một
lượng lớn người tiêu dùng hiện đại, mở rộng phạm vi thị trường và tăng cường doanh số.
Công tác phát triển sản phẩm và cải tiến công nghệ: Để bảo vệ vị thế số một và theo kịp
sự biến đổi trong thị hiếu của khách hàng Việt, Nestlé cần đẩy mạnh hoạt động R&D.
Việc đầu tư vào R&D nội địa hoặc hợp tác với các viện nghiên cứu, trường đại học tại
Việt Nam sẽ giúp Nestlé phát triển các sản phẩm mới, cải tiến công thức, và cung cấp các
giải pháp dinh dưỡng phù hợp với văn hóa ẩm thực và nhu cầu đặc thù của thị trường. IV.
Bài học rút ra từ thành công, thất bại và giải pháp 1. Thành công
Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức, Nestlé Việt Nam đã ghi dấu ấn với những thành
công vượt bậc trong 30 năm hoạt động, và khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành FMCG
nhờ vào khả năng thích nghi chiến lược toàn cầu với thị trường địa phương. Trước hết,
Công ty đã địa phương hóa thành công các sản phẩm chủ lực như Nescafé 3-in-1
và Milo, điều chỉnh hương vị phù hợp với khẩu vị người Việt. Đồng thời họ tận dụng
việc tăng trưởng thu nhập, nhờ vào chiến dịch quảng cáo trên các nền tảng thương
mại điện tử như Shopee và Lazada, Nescafé 3-in-1 chiếm tới 30% doanh thu trong nước
năm 2023, tăng 12% so với năm trước và Milo đáp ứng xu hướng chú trọng sức
khỏe, ứng dụng công nghệ phân tích thị trường và sử dụng bao bì tái chế để củng
cố hình ảnh bền vững. Bên cạnh đó, triển khai chương trình NESCAFÉ Plan vào năm
2011, được hỗ trợ bởi chính sách nông nghiệp bền vững, đã cải thiện đời sống cho 21.000
người dân Tây Nguyên, và giảm 40% chi phí nhập khẩu nguyên liệu thông qua phân
phối 46 triệu cây giống . "Tại Việt Nam, Nestlé ứng dụng blockchain trong chương trình
NESCAFÉ Plan để giám sát canh tác cà phê tái sinh tại Tây Nguyên và nhận giải thưởng
“Human Act Prize” 2024. Doanh nghiệp cũng tận dụng hiệu quả các FTA như CPTPP và
RCEP nhằm mở rộng xuất khẩu đến hơn 30 quốc gia, đạt tăng trưởng hai con số vào năm
2023. Kết quả này có được nhờ công nghệ sản xuất hiện đại, năng lượng tái tạo và khoản
đầu tư 132 triệu USD vào nhà máy Đồng Nai, góp phần xây dựng thương hiệu “Made in
Vietnam”. Với chính sách số hóa đã thúc đẩy chuyển đổi số, giúp giảm chi phí logistics,
tăng tính minh bạch qua blockchain cũng như giúp giảm lượng khí thải từ vận
chuyển. Ngoài ra, Nestle còn thành công trong việc đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển
nhân sự qua việc Nestlé liên tục nằm trong nhóm "Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất
Việt Nam" (Anphabe, 2023), nhờ vào chính sách đào tạo nhân sự nội bộ, phát triển
lãnh đạo trẻ, và môi trường làm việc luôn đề cao sự đa dạng, và nguyên tắc bình đẳng
giới. Cuối cùng, Nestlé đã triển khai nhiều chương trình xã hội như “Giáo dục Dinh
dưỡng học đường”, “Nestlé for Healthier Kids”, “Hành trình xanh”, tập trung vào việc cải
thiện chế độ ăn uống lành mạnh, giảm lượng đường – muối – chất béo trong mỗi sản
phẩm của Nestlé, giúp họ xây dựng được hình ảnh thương hiệu thân thiện,có trách nhiệm với xã hội.
Tóm lại, từ các chính sách địa phương hóa sản phẩm của Nescafé và Milo, triển khai
NESCAFÉ Plan, mở rộng xuất khẩu, đến chuyển đổi số, đã khẳng định khả năng kết hợp
chiến lược toàn cầu với thực tiễn địa phương. Những chính sách này không chỉ
mang lại lợi ích kinh tế mà còn nâng cao uy tín thương hiệu, cải thiện
đời sống cộng đồng, thúc đẩy phát triển bền vững và tạo nền tảng cho
Hình 10: Phiên thảo luận “Chuyển đổi số để xây dựng ngành
logistics hiện đại, bền vững” -Bộ Công Thương (2024).
tăng trưởng lâu dài tại Việt Nam. 2. Thất bại
Từ khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam vào năm 1995, Nestlé đã đạt nhiều thành tựu
nhưng cũng đối mặt với không ít khó khăn và thất bại trong quá trình phát triển.
Trong quá trình hoạt động tại Việt Nam, Nestle đã phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh
mẽ từ các thương hiệu nội địa đặc biệt trong ngành cà phê, nơi Nescafé của Nestlé đối
đầu với các tên tuổi lớn như cà phê Trung Nguyên, Vinacafé, cũng như từ các đối thủ
quốc tế. Bên cạnh đó, trong thị trường sữa tại Việt Nam, sản phẩm sữa lúa mạch Milo của
Nestlé dù có doanh số tốt trên các nền tảng thương mại điện tử song với đó Nestlé chỉ
chiếm khoảng 8,4% tổng thị phần ngành sữa. Con số được cho là khá thấp so với doanh
nghiệp nội địa đứng đầu hiện nay như Vinamilk khi đang nắm giữa khoảng 44,8% thị
phần, và TH Group với 15,1%. Điều này cho thấy Nestlé vẫn chưa tạo được bước đột phá
để có thể cạnh tranh hiệu quả được với doanh nghiệp nội địa dù đã hoạt động lâu dài tại thị trường Việt Nam.
Hình 11: Drinking Milk Products in Vietnam - Euromonitor International.
Dù đã hoạt động kinh doanh lâu dài tại Việt Nam nhưng Nestlé lại vấp phải một khủng
hoảng lớn về vấn đề niềm tin người tiêu dùng mới nhất trong năm 2025 khi vụ việc liên
quan đến sữa Milo. Trước đó Nestlé đã từng bị chỉ trích vì vi phạm khi tiếp thị sữa công
thức thông qua việc cung cấp mẫu thử miễn phí tại các cơ sở y tế điều đó đã đi ngược lại
với khuyến nghị về việc ưu tiên nuôi con bằng sữa mẹ của WHO vào năm 2011. Theo bài
báo trên VnExpress (Lê, 2025), Nestlé bị chỉ trích vì quảng cáo Milo như một sản phẩm
được chứng nhận bởi cơ quan uy tín, nhưng không cung cấp bằng chứng cụ thể, gây hiểu
lầm cho người tiêu dùng về giá trị dinh dưỡng thực sự của sản phẩm. Nguyên nhân chính
của thất bại này nằm ở việc thiếu kiểm soát nội bộ chặt chẽ trong quá trình xây dựng nội
dung quảng cáo, cũng như không tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về quảng cáo thực
phẩm tại Việt Nam. Đồng thời, công ty cũng bị cáo buộc sử dụng tên Viện Dinh dưỡng
Quốc gia một cách không minh bạch trong chiến dịch quảng cáo. Thay vì phản ứng
nhanh chóng và minh bạch, Nestlé ban đầu chỉ đưa ra các tuyên bố chung chung, làm gia
tăng sự nghi ngờ từ công chúng. Tác động của vụ việc này là sự sụt giảm niềm tin của
người tiêu dùng, đặc biệt trong phân khúc trẻ em – nhóm khách hàng chính của Milo –
dẫn đến doanh số giảm và áp lực từ các cơ quan quản lý. Vụ việc cũng làm nổi bật vấn đề
tiêu chuẩn kép trong tiếp thị, tương tự các bê bối toàn cầu của Nestlé, như vụ Maggi ở Ấn
Độ năm 2015, khi công ty bị cáo buộc không minh bạch về thành phần sản phẩm.
Nestlé Việt Nam cũng bị chỉ trích nặng nề vì góp phần vào vấn đề ô nhiễm nhựa, một
trong những mối quan tâm lớn nhất tại Việt Nam – quốc gia nằm trong top các nước xả
rác nhựa ra đại dương. Theo báo cáo của Break Free From Plastic (2021), bao bì nhựa từ
các sản phẩm như Nescafé 3in1 và Milo gói nhỏ là một trong những nguồn gây ô nhiễm
chính, đặc biệt tại các khu vực đô thị như TP.HCM và Hà Nội. Nguyên nhân chính của
thất bại này là Nestlé chậm chuyển đổi sang các loại bao bì thân thiện với môi trường,
như nhựa sinh học hoặc giấy, và thiếu các sáng kiến cụ thể để thu gom và tái chế bao bì
tại Việt Nam. Thay vì chủ động hợp tác với các tổ chức địa phương như Việt Nam Zero
Waste Alliance, Nestlé chủ yếu dựa vào các cam kết toàn cầu, vốn không đủ để giải quyết
các vấn đề địa phương. Tác động của thất bại này là sự chỉ trích từ các tổ chức phi chính
phủ và người tiêu dùng, làm giảm uy tín của Nestlé trong bối cảnh các thương hiệu nội
địa như Vinamilk tích cực quảng bá các sáng kiến xanh. Bên cạnh đó, Nestlé Việt Nam
cũng bị chỉ trích vì thiếu các biện pháp quản lý nguồn nước bền vững trong quá trình sản
xuất, đặc biệt tại các nhà máy ở Đồng Nai và Hưng Yên. Mặc dù không có cáo buộc cụ
thể về khai thác nước ngầm quá mức tại Việt Nam như ở California hay Pakistan, nhưng
các vụ việc toàn cầu đã tạo ra nhận thức tiêu cực về cách Nestlé sử dụng tài nguyên nước.
Theo Nestlé (n.d.-h), công ty cam kết phát triển bền vững, nhưng thiếu các báo cáo chi
tiết về lượng nước sử dụng tại Việt Nam, dẫn đến sự nghi ngờ từ người tiêu dùng và các
tổ chức môi trường. Nguyên nhân gốc rễ là Nestlé chưa triển khai các công nghệ tái sử
dụng nước tiên tiến tại các nhà máy trong nước và thiếu sự hợp tác với chính quyền địa
phương để bảo vệ nguồn nước. Tác động của thất bại này là sự thiếu tin tưởng từ các
nhóm tiêu dùng quan tâm đến môi trường, làm giảm sức cạnh tranh của Nestlé so với các
thương hiệu nội địa có chiến lược phát triển bền vững rõ ràng hơn.
Hình 13: “Top 3 plastic polluters in Vietnam identified, Vietnam Zero Waste Alliance calls
for ‘locking the plastic valve’ in plastics pollution” - Break Free From Plastic 3. Rút ra bài học
Từ những bài học thành công và thất bại trong 30 năm hoạt động tại Việt Nam,
Nestlé Việt Nam đã rút ra nhiều bài học giá trị, định hướng cho sự phát triển bền vững
và cạnh tranh trong ngành FMCG. Bài học thành công đầu tiên của Nescafe và Milo
là nhờ vào việc tận dụng được chính sách hỗ trợ đầu tư, và tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng cho thấy việc cần điều chỉnh sản phẩm theo khẩu vị và nhu cầu của người Việt
là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến việc tăng doanh số của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc
mất thị phần sữa vào tay các thương hiệu nội địa như Vinamilk và TH True Milk
cũng đã cho thấy Nestlé cần phải sáng tạo hơn, cung cấp các sản phẩm chất lượng,
giá rẻ hơn, và truyền thông gần gũi hơn với người tiêu dùng. Thứ hai, trong lĩnh vực nông
nghiệp bền vững, chương trình NESCAFÉ Plan không chỉ hỗ trợ nông dân nâng cao thu
nhập và giảm chi phí đầu vào, mà còn thúc đẩy minh bạch thông qua công nghệ truy xuất
nguồn gốc như blockchain – mô hình đáng để tham khảo và nhân rộng trong phát triển
chuỗi giá trị nông nghiệp tại Việt Nam. Về xuất khẩu Nestlé đã tận dụng tốt các hiệp định
thương mại tự do ( FTA ), kết hợp công nghệ hiện đại để mở rộng thị trường, và họ cần
kết hợp chặt chẽ hơn với chiến lược phát triển xanh, đặc biệt là trong việc sử dụng năng
lượng tái tạo để nâng cao hình ảnh thương hiệu. Mặt khác, chuyển đổi số tăng hiệu
quả giúp Nestle tối ưu hóa được chuỗi cung ứng cũng như là nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Tuy nhiên, sự cố của Milo năm 2025 là lời nhắc nhở về việc phải minh bạch,
và trung thực trong thông tin về các sản phẩm và chủ động hợp tác với cơ quan chức
năng. Cuối cùng là các chỉ trích về rác thải nhựa và khai thác nước ngầm, đã đặt ra yêu
cầu cấp thiết đòi hỏi việc chuyển sang sử dụng bao bì tái chế, bảo vệ tài nguyên, cũng
như nguồn nước. Tóm lại, để phát triển lâu dài tại Việt Nam, Nestlé cần địa phương
hóa để đưa ra sản phẩm phù hợp, truyền thông minh bạch, công nghệ tiên tiến, và cam kết
bảo vệ môi trường để phát triển lâu dài..
4. Giải pháp đề xuất
Doanh nghiệp Nestlé Việt Nam phải đối mặt với những khó khăn, thách thức và thất bại
khi kinh doanh tại Việt Nam, thông qua đó nhóm nghiên cứu đề xuất một số giải pháp
nhằm khắc phục vấn đề cho doanh nghiệp: 4.1.
Tối ưu hóa dòng sữa giá phổ thông, hướng đến người tiêu dùng trung
lưu, kết hợp truyền thông thương hiệu nội địa uy tín.
Nestlé có thể phát triển các dòng sữa bột hoặc sữa tươi giá hợp lý, nhắm đến nhóm thu
nhập trung bình và thấp, đặc biệt tại nông thôn, như việc giới thiệu Milo phiên bản nhỏ
gọn, giá thấp – tương tự Nescafé 3in1 – để cạnh tranh với các thương hiệu nội địa như
Vinamilk. Đồng thời, đầu tư R&D vào sản phẩm sữa mang hương vị đặc trưng bản địa sẽ
tăng tính cạnh tranh và gắn kết với thị trường Việt Nam.
Tập trung quảng bá rằng sản phẩm sữa được sản xuất tại các nhà máy trong nước, như ở
Đồng Nai hoặc Hưng Yên, thông qua thông điệp “Sản xuất tại Việt Nam, phục vụ người
Việt” nhằm tạo cảm giác gần gũi. Song song đó, việc xây dựng mối quan hệ hợp tác với
những cá nhân có tầm ảnh hưởng – bao gồm các vận động viên hoặc chuyên gia giáo dục
– sẽ góp phần củng cố hình ảnh của Milo như một sản phẩm hỗ trợ sức khỏe, tăng cường
thể lực và phát triển toàn diện cho trẻ em.
4.2. Mở rộng kênh phân phối ở vùng nông thôn
Để tăng cường độ phủ tại khu vực nông thôn, Nestlé cần đẩy mạnh phân phối qua kênh
bán lẻ truyền thống như cửa hàng tạp hóa và chợ địa phương, thông qua việc cung ứng
các sản phẩm đóng gói nhỏ với mức giá hợp lý. Đồng thời, việc hợp tác chặt chẽ với các
đối tác phân phối địa phương sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí logistics và nâng
cao khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đặc thù tại khu vực này. 4.3.
Xây dựng chiến dịch minh bạch hóa thông tin sản phẩm, tăng cường
kiểm soát nội bộ về truyền thông, tái định vị thương hiệu Milo
Nestlé nên công khai kết quả kiểm định chất lượng từ các tổ chức độc lập như Viện Dinh
dưỡng Quốc gia trên bao bì và kênh truyền thông chính thức, kết hợp mã QR để người
tiêu dùng dễ dàng truy xuất thông tin. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức hội thảo trực tuyến
hoặc trực tiếp với chuyên gia dinh dưỡng nhằm giải thích rõ lợi ích và thành phần của
Milo, đồng thời đưa ra lời xin lỗi công khai về sai sót trong chiến dịch quảng cáo trước.
Nestlé cần thành lập nhóm kiểm soát nội bộ nhằm rà soát nội dung quảng cáo trước khi
công bố, đảm bảo tuân thủ pháp luật Việt Nam và khuyến nghị của WHO. Đồng thời, cần
tổ chức đào tạo cho đội ngũ marketing về đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội để
tránh lặp lại sai sót. Các chiến dịch truyền thông mới nên nhấn mạnh giá trị dinh dưỡng
thực của Milo, hỗ trợ học tập và thể thao cho trẻ em, đồng thời tăng cường tương tác
mạng xã hội để kịp thời giải đáp phản hồi từ người tiêu dùng. 4.4.
Triển khai các sáng kiến môi trường như sử dụng bao bì sinh học, thực
hiện chiến dịch truyền thông xanh và áp dụng mô hình quản trị tài nguyên nước
theo hướng bền vững
Để giảm thiểu tác động môi trường, Nestlé cần cải tiến bao bì của các dòng sản phẩm
đóng gói nhỏ bằng cách sử dụng vật liệu có khả năng tái chế hoặc phân hủy sinh học,
thay thế cho nhựa nhiều lớp hiện nay. Một giải pháp khả thi là thử nghiệm sử dụng vật
liệu bao bì thân thiện môi trường như giấy cho Nescafé 3in1 ở các đô thị lớn, đồng thời
hợp tác với mạng lưới tái chế địa phương nhằm thiết lập hệ thống phân loại và tái chế bao
bì ngay tại điểm phát sinh.
Nestlé cũng cần triển khai chiến dịch toàn quốc 'Nestlé Xanh' nhằm giảm rác nhựa,
khuyến khích thu gom bao bì tại siêu thị kèm ưu đãi, và công khai tiến độ giảm nhựa
hằng năm trên website. Doanh nghiệp cũng cần phối hợp với chính quyền và tổ chức xã
hội để thực hiện các dự án bảo vệ nguồn nước như lắp đặt hệ thống lọc, phục hồi khu vực
suy giảm mạch nước ngầm và nâng cấp công nghệ nhằm sử dụng nước hiệu quả hơn trong sản xuất.
4.5. Tùy chỉnh sản phẩm cho thị trường phân mảnh vùng miền
Nestlé nên tùy biến danh mục sản phẩm theo khẩu vị vùng miền, như phát triển Nescafé
đậm vị phù hợp thị hiếu cà phê phin của người miền Bắc, điều chỉnh Milo nhẹ hơn cho
miền Trung, hoặc thử nghiệm sản phẩm mới từ nguyên liệu địa phương như gạo nếp
miền Bắc hay cà phê đặc sản Đắk Lắk. Doanh nghiệp cũng cần triển khai quảng cáo phù
hợp văn hóa từng vùng, sử dụng hình ảnh, ngôn ngữ gần gũi và hợp tác với KOL địa
phương để tăng mức độ kết nối. Đồng thời, đầu tư khảo sát thị trường định kỳ và phân
tích dữ liệu lớn giúp điều chỉnh danh mục sản phẩm sát với thị hiếu người tiêu dùng.
4.6. Tối ưu hóa thương mại điện tử và công nghệ số
Nestlé cần nâng cấp gian hàng trực tuyến trên Shopee, Lazada và Tiki thông qua các ưu
đãi riêng như combo Nescafé–Milo hoặc sản phẩm dùng thử nhằm thu hút khách hàng
mới. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo sẽ giúp phân tích hành vi tiêu dùng trực tuyến và đề
xuất sản phẩm cá nhân hóa, chẳng hạn Nescafé 3in1 cho nhóm khách thường mua cà phê
vào buổi sáng. Đồng thời, doanh nghiệp nên khai thác dữ liệu lớn để dự báo xu hướng
như nhu cầu sản phẩm ít đường hoặc hữu cơ, từ đó điều chỉnh danh mục kịp thời.
Bên cạnh đó, cần phát triển nội dung ngắn trên TikTok, Instagram hướng đến Gen Z, tập
trung vào cách sử dụng sản phẩm trong đời sống như pha Milo hay Nescafé. Các chiến
dịch mạng xã hội mang hashtag như #NestlePhongCachDiaPhuong sẽ khuyến khích
người tiêu dùng chia sẻ trải nghiệm thực tế, phản ánh thói quen tiêu dùng đặc trưng theo vùng miền.
4.7. Giảm thiểu chi phí và rủi ro tài chính
Nestlé nên xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với các nông hộ và trang trại trong nước
để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, chẳng hạn mở rộng chương trình NESCAFÉ Plan
sang các ngành khác như sữa và đường. Việc hợp tác với trang trại bò sữa tại Tây
Nguyên hoặc miền Bắc sẽ giúp giảm phụ thuộc nhập khẩu. Ưu tiên nhà cung ứng nội địa
đạt chuẩn quốc tế cũng giúp tối ưu chi phí logistics và giảm rủi ro tỷ giá.