-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tiểu luận "Phân tích và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong giai đoạn từ năm 2024 đến năm 2028" - Quản trị kinh doanh | Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
Thị trường viễn thông của Việt Nam được xem là một trong những lĩnh vực tiềm năng phát triển, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của đất nước. Tài liệu được sưu tầm giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem !
Quản trị kinh doanh (Business Management) 27 tài liệu
Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh 640 tài liệu
Tiểu luận "Phân tích và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong giai đoạn từ năm 2024 đến năm 2028" - Quản trị kinh doanh | Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
Thị trường viễn thông của Việt Nam được xem là một trong những lĩnh vực tiềm năng phát triển, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của đất nước. Tài liệu được sưu tầm giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem !
Môn: Quản trị kinh doanh (Business Management) 27 tài liệu
Trường: Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh 640 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 47206521 lOMoAR cPSD| 47206521
TRƯỜNG ĐẠI MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH –o0o–
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2024 ĐẾN NĂM 2028
Hệ đào tạo: Sau đại học
GVGD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Duy Phương
Học viên thực hiện:
1. Tô Vĩnh Hải Trang - 2383401011038
2. Phan Lâm Thùy Nguyên - 2383401011026
3. Nguyễn Hoàng Chí Khang - 2383401011014
4. Phạm Mạnh Dũng - 2383401011007
5. Đinh Thoại Tâm - 2383401011031
6. Nguyễn Thị Đoan Trang - 2383401011037
7. Nguyễn Mỹ Linh - 23834010110171
TPHCM, THÁNG 02 NĂM 2024 lOMoAR cPSD| 47206521 2 LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi, tác giả của bài tiểu luận này, cam đoan rằng tất cả các
thông tin và ý kiến được trình bày trong bài viết là kết quả của công sức
nghiên cứu và phân tích của chúng tôi. Chúng tôi đã tiếp cận các nguồn
tư liệu đáng tin cậy và tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh
vực tương ứng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin
được trình bày. Mọi thông tin được trích dẫn từ các nguồn bên ngoài đều
được ghi rõ và tuân thủ các nguyên tắc về sự trích dẫn và sử dụng hợp lý.
Chúng tôi cam kết rằng bài tiểu luận này không chứa bất kỳ hành
vi gian lận hoặc vi phạm bản quyền nào. Mục tiêu của chúng tôi là truyền
đạt thông tin một cách trung thực và minh bạch, đồng thời đưa ra phân
tích và suy luận có cơ sở từ các dữ liệu và tư liệu đã được thu thập.
Bài tiểu luận này là kết quả của công sức và nỗ lực của chúng tôi
trong quá trình nghiên cứu và viết lách, và chúng tôi cam kết tuân thủ
các nguyên tắc đạo đức và chuẩn mực chuyên môn.
Nhóm học viên thực hiện lOMoAR cPSD| 47206521 3 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên nhóm chúng tôi xin chân thành cảm ơn chân thành tới Ban
giám hiệu Trường Đại học Mở TPHCM cùng các thầy cô Khoa Sau Đại học đã
tạo điều kiện cho chúng tôi được học tại trường và truyền đạt những kiến thức
chuyên ngành trong thời gian vừa qua. Đặc biệt là Thầy PGS.TS. Nguyễn Ngọc
Duy Phương là người đã tận tình hướng dẫn học viên trong suốt thời gian qua.
Đó là những hành trang không thể thiếu để các học viên vững tin bước vào
tương lai và tiến bước trên con đường sự nghiệp của mình.
Kính chúc quý thầy cô và các anh chị học viên sức khỏe dồi dào,
đạt được nhiều thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống .
Vì thời gian thực hiện bài tiểu luận tương đối ngắn và kiến thức
của nhóm chúng tôi còn hạn chế nên bài tiểu luận còn có nhiều thiếu sót.
Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô
và các anh chị học viên, để nhóm tôi có thêm kinh nghiệm, kiến thức làm
hành trang đi vào thực tiễn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!
TP.HCM, ngày 10 tháng 03 năm 2024
Nhóm học viên thực hiện lOMoAR cPSD| 47206521 4 TÓM TẮT
Tiểu luận này tập trung vào việc "Phân tích và đề xuất xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong giai
đoạn từ năm 2024 đến năm 2028". Phần nội dung của tiểu luận sẽ tập
trung vào việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2019 đến năm 2023. Dữ
liệu nghiên cứu được thu thập từ các nguồn thông tin đáng tin cậy như
báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của công ty, cũng như số liệu thống kê
từ các nguồn trên các trang web chính thống và các cơ quan thống kê
nhằm hỗ trợ cho việc phân tích môi trường kinh doanh tổng thể.
Trên cơ sở này, đề tài sẽ tập trung vào phân tích môi trường bên
trong nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu của Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT nói chung và FPT Play nói riêng, cũng như
phân tích môi trường bên ngoài để định rõ cơ hội và thách thức mà công
ty phải đối mặt. Nghiên cứu sẽ sử dụng các phương pháp phân tích như
ma trận IFE, EFE, SWOT, CPM, QSPM, dựa trên thông tin từ cả số liệu
sơ cấp và thứ cấp, nhằm xây dựng ra các chiến lược ưu tiên nhất để thực
hiện trong giai đoạn 2024 - 2028. lOMoAR cPSD| 47206521 5 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ 3
TÓM TẮT.................................................................................................................. 4
MỤC LỤC.................................................................................................................. 5
DANH MỤC HÌNH................................................................................................... 7
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................. 8
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... 9
CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................... 10
1.1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................... 10
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 12
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát............................................................ 12
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể.................................................................. 12
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 12
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................... 12
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 12
1.4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 12
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu............................................................... 12
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu.................................................................... 13
1.5. Kết cấu của đề tài.......................................................................................... 13
CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI................................................... 14
2.1. Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược...................... 14
2.2. Các loại hình chiến lược :............................................................................. 14
2.2.1. Các chiến lược hội nhập:...................................................................... 15
2.2.2. Các chiến lược tăng cường :................................................................. 16
2.2.3. Các chiến lược đa dạng hóa :............................................................... 17
2.2.4. Các chiến lược phòng thủ :.................................................................. 18
2.3. Các cấp chiến lược :..................................................................................... 18
2.4. Mô hình quản trị chiến lược :....................................................................... 21
2.4.1. Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh :............................................................... 21
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài:.......................................................... 22
2.4.3. Phân tích môi trường bên trong........................................................... 27
2.5. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định và lựa chọn chiến lược :................... 33
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) :..................................... 33
2.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...................................... 34
2.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).................................................... 35
2.5.4. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)............ 35
2.6 Các bước quản trị chiến lược......................................................................... 37
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................ 41
3.1. Quy trình nghiên cứu.................................................................................... 41 lOMoAR cPSD| 47206521 6
3.2. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 43
3.3. Các bước thực hiện trong nghiên cứu........................................................... 45
CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ VỀ XÂY DỰNG, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT......................................................... 47
4.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom)................ 47
4.1.1. Thông tin chung................................................................................... 47
4.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................... 48
4.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược......................................... 49
4.1.4. Các dịch vụ, sản phẩm cung cấp.......................................................... 49
4.1.5. Tình hình tài chính............................................................................... 51
4.1.6. Thành tựu đạt được.............................................................................. 51
4.2 Tổng quan về dịch vụ FPT play..................................................................... 52
4.2.1. Giới thiệu............................................................................................. 52
4.2.2. Các dịch vụ, sản phẩm cung cấp.......................................................... 52
4.2.5. Tình hình tài chính............................................................................... 54
4.3 Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................... 55
4.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.................................................................. 55
4.3.2 Phân tích môi trường vi mô.................................................................. 62
4.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.............................................. 66
4.4.1 Các chức năng quản trị:........................................................................ 66
4.4.2 Hoạt động Marketing............................................................................ 76
4.4.3. Tình hình tài chính vững chắc.............................................................. 77
4.4.4. Sản xuất/ vận hành............................................................................... 80
4.4.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D........................................... 81
4.4.6 Hệ thống thông tin................................................................................. 83
4.4.7. Nguồn lực............................................................................................. 84
4.4.8 Thương hiệu và uy tín........................................................................... 86
4.5 Xây dựng các ma trận.................................................................................... 86
4.5.1 Ma trận EFE.......................................................................................... 86
4.5.3 Ma trận IFE........................................................................................... 87
4.5.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT................ 88
CHƯƠNG V: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ KẾT LUẬN...... 91
5.1 Thực hiện khảo sát phỏng vấn lần 3.............................................................. 91
5.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược........................................................... 91
5.2.1 Giải pháp 1: Chiến lược phát triển sản phẩm........................................ 92
5.2.2 Giải pháp 2: Chiến lược hội nhập từ phía sau....................................... 93
5.2.3 Giải pháp 3: Chiến lược thâm nhập thị trường..................................... 94
5.3 Kết luận.......................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 97 lOMoAR cPSD| 47206521 7 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm
chính Hình 1.2 Mô hình các cấp chiến lược
Hình 1.3 Sơ đồ mô tả các cấp chiến lược Hình
1.4 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Hình 1.5 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh
nghiệp Hình 1.6 Tổng quát môi trường vi mô
Hình 1.7 Mô tả các bước quản trị chiến lược, theo cấp độ chiến lược.
Hình 1.8 Các giai đoạn hình thành chiến lược
Hình 1.9 Logo của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom)
Hình 1.10 Tiến độ thực hiện các mục tiêu kinh tế số
Hình 1.11 Top 5 dịch vụ truyền dữ liệu video phổ biến nhất tại Việt Nam
Hình 1.12 Cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp thích hợp với việc thực hiện chiến lược
Hình 1.13 Biểu đồ EBITDA và cơ cấu doanh thu
Hình 1.14 Biểu đồ phân tích Dupont và thanh khoản
Hình 1.15 Biểu đồ cơ cấu doanh thu và cơ cấu LNTT trong 8 tháng năm
2023 Hình 1.16 Biểu đồ nguồn vốn đầu tư lớn trong tương lai Hình 1.17
Mô hình chuỗi giá trị của Porter lOMoAR cPSD| 47206521 8 DANH MỤC BẢNG SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu do nhóm tác giả xây dựng
Sơ đồ 1.2 Các bước thực hiện nghiên cứu do nhóm tác giả xây dựng MA TRẬN
Ma trận 1.1 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận 1.2 Ma trận phân tích môi trường bên trong (IFE) BẢNG
Bảng 1.1 Định nghĩa các loại chiến lược
Bảng 1.2 Chức năng cơ bản của quản trị
Bảng 1.3 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành
Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.6 Ma trận hình ảnh canh tranh (CPM)
Bảng 1.7 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức (SWOT)
Bảng 1.8 So sánh các chỉ tiêu tài chính của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
trong hai năm 2022 và 2023.
Bảng 1.19: Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức lOMoAR cPSD| 47206521 9
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT TẮT CHỮ ĐẦY ĐỦ OTT Over the Top VoIP
Voice over Internet Protocol FTTH Fiber To The Home VPN Mạng riêng ảo VoD
Video On Demand - Xem phim theo yêu cầu IPTV
Truyền hình tương tác Conference
Hội nghị truyền hình
Asymmetric Digital Subscriber Line - đường dây thuê bao số bất ADSL đối xứng IPLC
International Private Leased Circuit - kênh thuê riêng quốc tế
Multi-Protocol Label Switching - Chuyển mạch nhãn đa giao MPLS thức IEPL
International Ethernet Private Line - Kênh riêng Ethernet quốc tế
National Internet Exchange - dịch vụ kết nối Internet qua NIX
VNNIC và các ISP lớn tại Việt Nam
Information & Communications Technologies - Công nghệ thông ICT
tin và Truyền thông lOMoAR cPSD| 47206521 10
CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Thị trường viễn thông của Việt Nam được xem là một trong những lĩnh
vực tiềm năng phát triển, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của đất nước.
Sự lan tỏa của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã ảnh hưởng đến mọi khía cạnh
của cuộc sống, và ngành viễn thông không phải là ngoại lệ. Trong bối cảnh hiện
nay, ngành này đang trải qua những biến động lớn do sự chuyển đổi và đột
phá của công nghệ. Với sự tiến bộ của công nghiệp và hiện đại hóa, cạnh tranh
trong lĩnh vực điện tử viễn thông trở nên khốc liệt hơn, yêu cầu các doanh
nghiệp phải liên tục đổi mới và thích ứng để đồng bộ với thời đại.
Các tiến bộ công nghệ đã làm cho việc truy cập thông tin dễ dàng hơn bao
giờ hết, tạo ra một sự thay đổi trong cách sử dụng phương tiện truyền thông. Một
ví dụ điển hình về sự tiến bộ công nghệ là sự xuất hiện của giải pháp OTT, giải
pháp này mang lại lợi ích là cung cấp cho người dùng một nguồn nội dung phong
phú và đa dạng bất cứ lúc nào miễn là có thiết bị phù hợp kết nối với Internet.
Ngoài ra, OTT còn cung cấp nhiều công cụ tiện ích khác như VoIP, mạng xã hội,
và phát trực tiếp. Với những lợi ích này, giải pháp OTT được dự đoán sẽ phát
triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Với sự kết hợp giữa tính di động và Internet,
làm cho OTT trở nên ưu việt hơn so với truyền hình cáp truyền thống, OTT đã
nhanh chóng trở thành một làn sóng mới trong ngành giải trí và nhận được sự
chào đón nhiệt tình từ người dùng (Shim & Kim, 2018).
Về giải pháp OTT, hiện nay một trong những dịch vụ phổ biến nhất là truyền
video, với các nhà cung cấp nổi tiếng trên toàn cầu như Netflix, HBO, Hulu, Amazon
Prime hoặc Disney+, mà gần đây đã ra mắt vào năm 2019 (một bước tiến mới của
Walt Disney trong ngành công nghiệp truyền hình trực tuyến). Tuy nhiên, thị trường
truyền video không chỉ giới hạn ở những tên tuổi đó, mà đã bắt đầu xuất hiện các nền
tảng truyền video của riêng từ nhiều quốc gia và khu vực trên thế giới.
Việt Nam, được World Bank mô tả là "một trong những quốc gia nổi bật nhất
trong khu vực Đông Á đang phát triển mạnh mẽ", không bỏ lỡ xu hướng sử dụng
dịch vụ truyền dữ liệu video. Có nhiều bằng chứng cho thấy ngành công nghiệp này
có tiềm năng phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam. Hiện nay, ngành công nghiệp truyền
dữ liệu video tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh giữa nhiều công ty, cả
trong và ngoài nước. Các tên tuổi nổi tiếng quốc tế như Netflix, HBO, Amazon Prime
đã có mặt tại Việt Nam; và không ít các doanh nghiệp Việt như ClipTV, FPT Play,
VTVcab ON, VTC Now, My K+ NOW, v.v. Theo cuộc khảo sát của công ty nghiên
cứu thị trường Q&Me tại TP.HCM vào tháng 3 năm 2020, có 5 dịch vụ truyền dữ liệu
video phổ biến nhất tại Việt Nam, trong đó có 4 trong số 5 công ty là doanh nghiệp
nội địa, và Netflix là đối thủ nước ngoài duy nhất trong top 5 (Q&me, 2020). Trong số
5 nền tảng này, Netflix đứng ở vị trí thứ hai, ngay sau FPT Play, một dịch vụ truyền
dữ liệu do tập đoàn công nghệ lớn FPT Corporation sở hữu. Dự báo cho thấy ngành
công nghiệp truyền dữ liệu video tại Việt Nam có triển vọng rất lớn, dự kiến sẽ tăng
trưởng đến 113% vào năm 2023 (Statista, 2020a). lOMoAR cPSD| 47206521 11
Trong bối cảnh đại dịch Covid-19, tiềm năng của các dịch vụ truyền dữ liệu
video trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Với việc áp dụng các biện pháp phong tỏa và
giãn cách xã hội, người dân đã chủ động ở nhà và sử dụng các dịch vụ giải trí trực
tuyến như một cách để giải trí và thư giãn. Theo một cuộc khảo sát của Q&Me, tỷ lệ
sử dụng các nền tảng truyền dữ liệu video tại nhà đã tăng lên đến 97% do sự giãn
cách xã hội và hạn chế di chuyển. Trong đó, có 60% dành cho phim điện ảnh và
series, 50% cho video âm nhạc, và 48% cho các chương trình trò chơi và chương
trình thực tế. FPT Play, một dịch vụ truyền dữ liệu nội địa, cũng ghi nhận một tăng
trưởng lên đến 5 lần so với trước đó trong lượng khách hàng sử dụng nội dung trên
nền tảng của họ. Việc phân phối nội dung trực tuyến không chỉ mang lại lợi ích cho
người dùng trong thời gian đại dịch, mà còn là một biện pháp giúp cứu vãn ngành
sản xuất phim. Với sự đóng cửa của rất nhiều rạp chiếu phim, các nhà sản xuất phim
đã chuyển sang phát hành phim trên các nền tảng kỹ thuật số, giúp tránh mất lợi
nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh trong thời gian khó khăn này.
Tất cả các dấu hiệu đã nêu trên cho thấy rằng dịch vụ truyền dữ liệu
video đang từng bước thay đổi hành vi của khách hàng và có thể trở thành
tương lai của ngành công nghiệp giải trí. Do đó, cạnh tranh trong ngành này
đang trở nên khốc liệt hơn, không chỉ ở trên toàn thế giới mà còn ở Việt Nam
cụ thể. Sự mở rộng của các dịch vụ truyền dữ liệu video nước ngoài đặt áp lực
lớn lên các nhà cung cấp trong nước. Hiện tại, FPT Play vẫn là dịch vụ truyền
dữ liệu video nội địa phổ biến nhất tại Việt Nam, nhưng vị thế này có thể
không được giữ vững trong tương lai khi Netflix, đối thủ lớn nhất của FPT
Play, đang ngày càng tiến gần hơn. Netflix cũng đang thể hiện tham vọng lớn
khi muốn sản xuất nội dung tại Việt Nam, tương tự như cách họ đã thành công
tại Hàn Quốc. Để cạnh tranh với các đối thủ lớn như Netflix và những đối thủ
nội địa mới nổi, FPT Play cần phải trở nên sáng tạo hơn, đổi mới hơn và cá
nhân hóa hơn để cung cấp cho khán giả những nội dung phù hợp nhất. Để làm
được điều này, việc hiểu về tâm lý của người dùng là vô cùng quan trọng.
Trên toàn thế giới, đã có nhiều nghiên cứu về các dịch vụ truyền dữ liệu
phát trực tuyến, nhưng đa số là về ngành công nghiệp âm nhạc trực tuyến. Số
lượng bài báo về truyền dữ liệu video vẫn còn hạn chế. Một số nghiên cứu có
thể kể đến như nghiên cứu về ý định sử dụng Netflix của Melo-Mariano et al,
(2017) và Cebeci et al, (2019); hoặc nghiên cứu về dịch vụ truyền dữ liệu video
dựa trên khung TPB (Sardanelli et al, 2019). Trong khi ở Việt Nam, theo kiến
thức của tác giả, dịch vụ truyền dữ liệu video chỉ được nghiên cứu trong luận
văn thạc sĩ của Le (2019). Trong nghiên cứu đó, tác giả này sử dụng mô hình
UTAUT2 của Venkatesh et al. (2012) để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến ý
định đăng ký dịch vụ xem video trả phí trực tuyến (SVOD) nói chung.
Dựa trên bối cảnh và tình hình trên, nghiên cứu này muốn tiến xa hơn bằng
cách khám phá ý định sử dụng dịch vụ từ góc nhìn tối đa hóa giá trị, tập trung vào
một dịch vụ truyền dữ liệu video nội địa cụ thể, đó là FPT Play. Chúng tôi tiến hành
thu thập, đánh giá và phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của Công ty Cổ lOMoAR cPSD| 47206521 12
phần Viễn thông FPT. Qua đó, đề xuất định chiến lược và giải pháp cho doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Đánh giá và phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược hoạt động cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Mục tiêu 1: Đánh giá, phân tích thực trạng các yếu tố bên trong và bên
ngoài của doanh Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT.
Mục tiêu 2: Từ kết quả phân tích, xây dựng chiến lược hoạt động cho
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Quy trình hoạch định chiến lược hoạt động trong đó tập trung vào việc
xây dựng các ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), các yếu tố môi
trường bên trong (IFE) và ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh để phục
vụ cho xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Tập trung phân tích trong phạm vi Công ty Cổ
phần Viễn Thông FPT tại Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: Các số liệu, tài liệu thứ cấp trong giai đoạn 2021 –
2023. Giải pháp đề xuất cho 5 năm 2024 – 2028.
Phạm vi không gian: Đề tài tiểu luận được thực hiện dựa trên thông tin
trên trang thông tin chính thức của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT và các
đường liên quan đến đề tài.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Để thu thập các thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT, tiểu luận này đã áp dụng một loạt các phương
pháp như phân tích thống kê, thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia.
Thực hiện việc thu thập dữ liệu thứ cấp bên trong và bên ngoài công ty, nhóm
nghiên cứu đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả. Dữ liệu thứ cấp bên trong được
thu thập từ các báo cáo tài chính và thông tin trên trang thông tin chính lOMoAR cPSD| 47206521 13
thức của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Đồng thời, nhóm nghiên cứu cũng
đã thu thập dữ liệu thứ cấp bên ngoài từ các cổng thông tin chính phủ và từ
các hiệp hội và trang báo chí chính thống.
Các dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc tiến hành các khảo sát.
Nhóm nghiên cứu đã thiết kế các phiếu khảo sát để thu thập ý kiến của các
chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng
như để đánh giá các yếu tố được khảo sát và điểm số trong việc phân tích ma trận SWOT và QSPM.
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được sử dụng để tập hợp các ý kiến
đánh giá từ bảy chuyên gia, đây là các thành viên trong nhóm được giả định là
các chuyên gia của Công ty Cổ phần FPT với mức độ quan trọng khác nhau.
Cách xử lý: Mỗi chuyên gia sẽ nhận được một phiếu đánh giá và sẽ được
yêu cầu đưa ra điểm trọng số cho mỗi yếu tố khảo sát sao cho tổng điểm trọng số
của tất cả các yếu tố bằng 1. Điểm trọng số cho mỗi yếu tố khảo sát sẽ được tính
bằng giá trị trung bình của 7 chuyên gia. Ngoài ra, các chuyên gia cũng sẽ được
yêu cầu đưa ra điểm đánh giá cho mỗi yếu tố khảo sát. Điểm đánh giá cho mỗi yếu
tố khảo sát sẽ được tính bằng giá trị trung bình của 7 chuyên gia. Để tính điểm
đánh giá cuối cùng, chúng ta sẽ nhận điểm trọng số với số điểm đánh giá từ mỗi
chuyên gia. Trong trường hợp điểm đánh giá cuối cùng nhỏ hơn điểm đánh giá
trung bình, điều này sẽ được xem xét là một điểm yếu hoặc thách thức cho công
ty. Ngược lại, nếu điểm đánh giá cuối cùng lớn hơn điểm đánh giá trung bình,
điều này sẽ được coi là một điểm mạnh hoặc cơ hội cho công ty.
1.5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, tiểu luận có năm chương chính sau:
● Chương 1: Giới thiệu chung.
● Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
● Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
● Chương 4: Đánh giá về xây dựng, thực hiện chiến lược Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT giai đoạn 2024 - 2028.
● Chương 5: Giải pháp thực hiện chiến lược và kết luận lOMoAR cPSD| 47206521 14
CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
2.1. Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược Chiến lược:
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng các chuỗi
hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Porter (1996) - Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hoá, sự lựa chọn đánh đổi để tập trung nhất các nguồn lực để
tạo ra ưu thế cho tổ chức.
Tóm lại, chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn và các cách thức để
đạt được các mục tiêu đó một cách tốt nhất.
Quản trị chiến lược:
Theo Chandler - “Quản trị chiến lược là một tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”
Theo Gary - Quản trị chiến lược “là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.”
Theo Fred - Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt
được các mục tiêu đã đề ra. (trích Khái luận về quản trị chiến lược, 2001) và Phạm
Văn Nam (2006), quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả doanh
nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Dựa vào những
thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi
trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần phát triển hay thâm
nhập trong tương lai. Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị
động đối phó với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một tổ
chức khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó
có khả năng kiểm soát số phận của mình. Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ
tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công nhận
và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược. [7; tr.16]
2.2. Các loại hình chiến lược :
Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại thành 11
hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm lOMoAR cPSD| 47206521 15
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có
liên quan, đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý.
Bảng 1.1 Định nghĩa các loại chiến lược Chiến lược Định nghĩa
Hội nhập về phía trước
Giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm
(Forward Integration)
soát các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ
Hội nhập về phía sau
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm
(Backward Integration)
soát các nhà cung ứng Liên kết ngang
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm
(Horizontal Integration)
soát các đối thủ
Thâm nhập thị trường
Tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các
(Market Penetration)
sản phẩm, dịch vụ trong thị trường hiện tại
thông qua các nỗ lực marketing tốt hơn
Phát triển thị trường
Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu
(Market Development)
vào thị trường địa lý mới
Phát triển sản phẩm
Tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng
(Product Development)
cách cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
hữu, hoặc phát triển sản phẩm mới
Đa dạng hóa có liên quan
Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có
(Related diversification) liên quan
Đa dạng hóa không liên
Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, quan không liên quan
(Unrelated diversification) Thu hẹp quy mô
Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí (Retrenchment)
và tài sản, nhằm đảo ngược tình thế doanh
thu và lợi nhuận đang sụt giảm Loại bỏ
Bán đi một đơn vị kinh doanh hay một phần (Divestiture) của doanh nghiệp Thanh lý
Bán tất cả tài sản của một công ty theo từng (Liquidation)
phần, để thu hồi lại phần giá trị vật chất
Nguồn: Fred, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống,
tr.154 2.2.1. Các chiến lược hội nhập:
Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau và liên
kết ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc. Chiến
lược hội nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân
phối, các nhà cung cấp và/ hoặc các đối thủ.
● “Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc
tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Hội nhập về phía
trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đoạt quyền sở hữu hay kiểm soát
gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là lOMoAR cPSD| 47206521 16
doanh số và hệ thống phân phối. Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua
các nguyên vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng.
● “Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng
cường kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty. Chiến lược này có thể
đặc biệt phù hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy,
đưa ra mức chi phí cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty.
● “Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng
cường việc kiểm soát các đối thủ của một công ty. Một trong những xu
hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử
dụng liên kết ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập (Mergers),
Mua lại (Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo
thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về quy mô và tăng cường việc chuyển
giao nguồn lực và năng lực.
2.2.2. Các chiến lược tăng cường :
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm
đôi khi được gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ
lực tăng cường nếu vị thế cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm
hiện tại cần được cải thiện.
● “Chiến lược thâm nhập thị trường” là tìm cách tăng trưởng thị phần các
sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới…
Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà,
thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có
một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng
chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản
phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
● “Chiến lược phát triển thị trường” là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có.
Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy
mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải
có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
● “Chiến lược phát triển sản phẩm” là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản
xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp lOMoAR cPSD| 47206521 17
nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản
phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép
doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
2.2.3. Các chiến lược đa dạng hóa :
Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan.
Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị
của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng
chéo giữa các doanh nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan
tới nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại
một mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp. Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên
quan nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây:
● Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công
nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác.
● Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ
thành một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí.
● Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn.
● Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các
năng lực từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh.
Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công
ty thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng.
● “Chiến lược đa dạng hóa có liên quan” (hay đa dạng hóa đồng tâm) là
chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù
hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới.
Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản
phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản
xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán
trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
● “Chiến lược đa dạng hóa không liên quan” nhấn mạnh đến việc đầu tư vào
các doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các
ngành mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo
ra một sự phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh
nghiệp này. Các công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty
có tiềm năng trong nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt
được tỷ suất thu hồi vốn đầu tư cao. Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc
săn tìm các công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty
đang gặp vấn đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng
thiếu vốn đầu tư. Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần
có đội ngũ quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, lOMoAR cPSD| 47206521 18
phân công nhiệm vụ và kiểm soát một cách hiệu quả.
2.2.4. Các chiến lược phòng thủ :
Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các
công ty có thể theo đuổi việc thu hẹp quy mô, loại bỏ, hoặc thanh lý
● “Thu hẹp quy mô” diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động
nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sụt giảm doanh số
và lợi nhuận. Đôi khi còn được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu
trúc (reorganization strategy), thu hẹp quy mô được thiết kế nhằm tăng
cường sức mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty.
● “Loại bỏ”, bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được
gọi là loại bỏ. Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn tiền
cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư. Loại bỏ có thể là một phần
của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ đi
một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn,
hoặc không phù hợp với các hoạt động còn lại của doanh nghiệp. Loại bỏ cũng trở
thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa.
● “Thanh lý”, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu
hồi lại giá trị hữu hình của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là một sự
thừa nhận thất bại, và là một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm
tính. Tuy nhiên, có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay
vì vẫn tiếp tục mất thêm khoản tiền lớn.
2.3. Các cấp chiến lược :
Tạo dựng chiến lược không chỉ là công việc của quản trị viên cao cấp.
Quản trị viên trung cấp và cấp thấp hơn cũng cần phải tham gia vào quy
trình thiết lập chiến lược ở mức độ nhiều nhất có thể. Trong các công ty qui
mô lớn, có 4 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị, cấp bộ phận chức
năng và cấp thực hiện (operational) – như được minh họa qua Hình 1.1.
Tuy nhiên, trong các công ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp
công ty, cấp chức năng và cấp thực hiện. lOMoAR cPSD| 47206521 19
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính
Nguồn: Fred, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155
Hình 1.2 Các cấp chiến lược
Nguồn: Garry D. Smith, 1985
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có quy
mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng trong mỗi đơn vị kinh
doanh. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn
chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy):
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng