Tiểu luận Quản trị sự thay đổi: Giải pháp cho Vinamilk Môn Quản trị học | Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP, ĐỀ RA GIẢI
PHÁP CHO THƯƠNG HIỆU VINAMILK GVHD: LƯU XUÂN DANH LỚP: DHQTNL18ATT NHÓM: 4
TP.HCM, ngày 24, tháng 08, năm 2024
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1/38 STT HỌ VÀ TÊN MSSV ĐÁNH GIÁ 1 Nguyễn Thị Tầm 22700311 100% 2 Võ Nguyễn Huy 22731131 100% 3 Phan Đình Quân 22708321 100% 4 Lê Minh Khoa 22688791 100% 5
Thiều Thị Mỹ Oanh 22678041 100% 6 Cao Phương Trâm 22670291 100% 7
Đặng Thị Tuyết Nhi 22690301 100% 8 Bùi Văn Phong 22688791 100% 2/38 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 6
1.1. Quản trị sự thay đổi .........................................................................................6
1.1.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi ............................................................6
1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi tổ chức ..........................................7
1.1.3. Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức ......................................................8
1.2. Mô hình thay đổi tổ chức ..............................................................................10
1.2.1 Mô hình thay đổi của Kurt Lewin ...........................................................10
1.2.2. Mô hình thay đổi tổ chức của John P. Kotter .........................................12
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ............................................................ 19
2.1. Khái quát về công ty Vinamilk. ....................................................................19
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Vinamilk ..............................................................19
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................20
2.1.3 Tầm quan trọng của thương hiệu trong ngành sữa Việt Nam .................22
2.2 Phân tích thực trạng .......................................................................................23
2.2.1. Sự thay đổi của Vinamilk (phân tích các giai đoạn) ..............................23
2.2.2. Phân tích SWOT ........................................................................................27
2.2.3 Các yếu tố tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp ..........................30
2.2.4 Những thách thức hiện nay của doanh nghiệp Vinamilk. .......................32
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT/ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ................................................ 34
3.1. Hoạch định, kế hoạch thay đổi ......................................................................34
3.1.1. Xác định các vấn đề cần giải quyết ........................................................34 3/38
3.1.2. Đề xuất các giải pháp cụ thể .................................................................. 34
3.1.3. Kế hoạch thực hiện ................................................................................. 35
3.2. Tổ chức thực hiện, truyền thông, quản trị thực hiện ..................................... 35
3.2.1 Tổ chức thực hiện .................................................................................... 36
3.2.2 Truyền thông ........................................................................................... 36
3.2.3 Quản trị thực hiện .................................................................................... 37 4/38 LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Lưu Xuân Danh, người đã hướng
dẫn, chỉ bảo và góp nhiều ý kiến quý báu trong quá trình nhóm em thực hiện đề tài và
hoàn thiện bài tiểu luận này và giúp bài tiểu luận nhóm em được hoàn thiện hơn. Nhờ
có sự hỗ trợ tận tình của thầy đã giúp nhóm em có được nhiều kiến thức, kỹ năng
trong quá trình làm việc nhóm thông qua bài tiểu luận này. Bên cạnh đó, nhóm em
cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô đã cung cấp những kiến thức nền tảng cơ bản
quan trọng trong quá trình học tập, cơ sở để nhóm em thực hiện nghiên cứu này.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện khó tránh khỏi những sai sót bởi kiến thức
và trình độ của nhóm em còn hạn hẹp, kính mong thầy góp ý, chỉ dẫn cho nhóm, giúp
nhóm có thể nhận ra nhiều bài học hay cũng như là rút ra những kinh nghiệm thực tiễn
có thể áp dụng cho những dự án sau này.
Một lần nữa. nhóm đề tài xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất
đến giảng viên đã cung cấp và hỗ trợ nhóm trong quá trình thực hiện nghiên cứu. 5/38
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Quản trị sự thay đổi
1.1.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi, thống nhất và có hệ thống.
Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của một tổ chức kinh
tế cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả. Sự thay đổi có thể
dẫn đến thành công hay thất bại của một tổ chức kinh thế cụ thể, mà ở đây chủ yếu là ở doanh nghiệp.
- Sự thay đổi trong doanh nghiệp là quá trình cải tổ chủ động nhằm tăng cường sức
cạnh tranh. Các hình thức thay đổi đa dạng, từ việc áp dụng công nghệ mới đến việc điều
chỉnh chiến lược và văn hóa doanh nghiệp. Việc không thay đổi sẽ khiến doanh nghiệp
dần mất đi vị thế và thất bại.
- Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung
đột và giữ xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được.
Biểu đồ Quản trị sự thay đổi tổ chức. 6/38
- Dẫn dắt sự thay đổi theo đúng kế hoạch chỉ có thể diễn ra khi hoàn cảnh không có
biến động. Tuy nhiên, thực tế kinh tế thị trường luôn biến đổi, do đó nhà quản trị phải
thường xuyên điều chỉnh để thích ứng với điều kiện mới và cạnh tranh hiệu quả.
- Thay đổi phải phù hợp với thị trường và điều kiện kinh tế. Để đảm bảo hiệu quả,
nhà quản trị cần linh hoạt, ứng phó kịp thời và không ngừng cập nhật phương pháp quản
lý để đạt được thành công cho doanh nghiệp và nhân viên.
Ví dụ: Kem đánh răng Dạ Lan từng được xem là một trong những “Huyền thoại”
của thương hiệu Việt do ông Trịnh Thành Nhơn sáng lập. Vào thập niên 90, kem đánh
răng Dạ Lan đánh bật các nhãn hàng kem đánh răng của Trung Quốc, chiếm đến gần hết
thị phần kem đánh răng của cả nước. Tuy nhiên, sau năm 1995 thì ông Nhơn đã có quyết
định “sai lầm” khi chấp nhận liên doanh với Colgate – Palmolive. Thế nhưng, thương
hiệu Dạ Lan đã bị “thay thế” bởi thương hiệu nước ngoài Colgate. Giờ đây, thị phần của
hang không phát triển hơn được nữa và gần như đã biến mất trên thị trường Việt Nam.
1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi tổ chức
Tổ chức/doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn chủ động thay đổi. Tổ
chức/doanh nghiệp càng nhanh chóng chủ động thay đổi thích ứng với sự thay đổi của
môi trường, của điều kiện xã hội và điều kiện tự nhiên bao nhiêu, càng có cơ hội phát
triển nhanh bấy nhiêu và ngược lại, tổ chức nào không thay đổi theo sự thay đổi của môi
trường thì sớm muộn cũng sẽ bị tiêu diệt. Tất nhiên, sự thành công hay thất bại của mỗi
đợt thay đổi đều có tác động đến mọi thành viên trong tổ chức.
Quản trị sự thay đổi giúp tổ chức thay đổi chủ động, đúng hướng và kịp thời, là điều
kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường biến động và toàn cầu hóa.
Các công ty thành công luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động và yêu cầu thị trường.
Trong doanh nghiệp, sự thay đổi nếu không được quản trị đúng cách sẽ dẫn đến hỗn
loạn, xung đột và suy yếu. Cần quản lý thay đổi hướng đến sự đồng nhất và không mâu thuẫn. 7/38
Do đó, quản trị sự thay đổi là yêu cầu tất yếu để doanh nghiệp không bị tụt hậu.
Quản trị hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thích nghi nhanh chóng với thị trường đầy biến động.
Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đã có tác động mạnh mẽ đến ngành bán
lẻ trong kinh doanh trực tuyến và thương mại điện tử. Thời đại của Internet, kỹ thuật số
và công nghệ thông minh đã làm thay đổi từ chiến lược mở rộng toàn cầu cho đến hành vi
người tiêu dùng. Việt Nam là nước có tốc độ phát triển công nghệ rất nhanh, điều này làm
cho xu hướng mua hàng online đang ngày một gia tăng trong những thập niên vừa qua.
Bán lẻ thuần túy đang dần bị thu hẹp.
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, làn sóng mua bán sáp nhập M&A tại thị trường
Việt Nam với kênh đầu tư gián tiếp đã có những nhận thức ngày càng tích cự và khách
quan. Điển hình nhất là trên thị trường bán lẻ, các thương vụ mua bán, sáp nhập M&A
Metro Cash & Cary Việt Nam bao gồm 19 trung tâm và các bất động sản liên quan trị giá
655 triệu Euro (tương đương 848 triệu USD) và BigC Việt Nam với 32 siêu thị/đại lý trị giá 1,14 tỷ USD.
Điều này chứng minh cho sự thay đổi của nền kinh tế Việt Nam dựa trên sự thay đổi
của các doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam.
1.1.3. Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức
Mỗi một quá trình thay đổi cũng giống như một chu kỳ của sự sống con người, sự
vật và hiện tượng. Quá trình này được mô tả theo biểu đồ tăng trưởng chữ S (gọi là
đường cong Sigmoid). Biểu đồ này được dùng để đại diên cho mọi sự kiện xảy ra trong
một quãng thời gian. Do đó, nó có thể đại diện cho một quãng đời con người từ lúc sinh
ra đến lúc mất đi hoặc một sản phẩm mới từ khâu thiết kế lên ý tưởng cho đến khi ra mắt sản phẩm.
Như vậy, quá trình thay đổi được trải qua ba giai đoạn cơ bản như sau:
Giai đoạn 1: Hình thành 8/38
Chu trình của sự thay đổi tổ chức
Trong giai đoạn này, thông thường ở một tổ chức, mọi người làm việc cùng nhau
theo một thói quen nhất định. Khi một tổ chức làm việc theo thói quen trong thời gian
dài, hiệu quả sẽ giảm sút do tâm lý chủ quan, thiếu nghiêm túc. Điều này dẫn đến áp lực
cạnh tranh ngày càng lớn và yêu cầu thay đổi là điều tất yếu. Dưới góc độ của nhà quản
lý, nếu giai đoạn này kéo dài, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ ngày càng thấp đi.
Trong khi, áp lực cạnh tranh như chu kỳ sống của sản phẩm, công nghê bị hết. Do đó, yêu
cầu đối với sự thay đổi là điều bắt buộc phải xảy ra. Việc xây dựng kế hoạch thay đổi sẽ
giúp tổ chức nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Phát triển
Trong giai đoạn này, mọi người bắt đầu quen với sự thay đổi, công việc hứng thú
hơn và mới mẻ hơn tạo động lực làm việc cho người lao động. Dĩ nhiên, hiệu suất công
việc cũng sẽ cao hơn. Giai đoạn này, mỗi tổ chức cần phải xây dựng phương thức hoạt
động mới phù hợp với sự thay đổi để hỗ trợ cho kết quả của việc lớn hơn và đi vào ổn
định. Vấn đề hay gặp phải ở giai đoạn này là tổ chức có thể trở nên quan liêu và tự mãn.
Trên thực tế là đã có nhiều doanh nghiệp “ngủ quên trên chiến thắng” và hậu quả là chính
doanh nghiệp không thể tiếp tục phát triển được và dần suy thoái, dẫn đến phá sản.
Giai đoạn 3: Chuyển hóa 9/38
Đây là giai đoạn cuối của chu kỳ phát triển. Nếu giai đoạn phát triển của tổ chức, sự
quan liêu và tự mãn che đậy sự thật rằng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức không còn mới và
giảm tính cạnh tranh trong thời gian sắp tới thì tổ chức đó đang bị đe dọa với việc bị suy
giảm, sáp nhập và đóng của là điều rất có thể xảy ra.
Biểu đồ Sigmoid chỉ ra sự phát triển của tổ chức là việc di chuyển và thay đổi liên
tự và nó không thể đứng một chỗ bởi vì tất cả những tổ chức xung quanh nó sẽ có xu
hướng phát triển triêng, những xu hướng luôn luôn thay đổi.
Tuy nhiên, trên thực tế có rất ít lựa chọn đối với một tổ chức và thông thường tổ
chức bắt đầu phát triển một đường cong Sigmoid mới cho một tương lai mới. Trong thuật
ngữ kinh doanh, điều này được biết đến như “tái phát minh tổ chứ”, các đường Sigmoid
nối tiếp nhau ra đời giúp cho tổ chức liên tục phát triển và đạt mục tiêu đặt ra.
1.2. Mô hình thay đổi tổ chức
1.2.1 Mô hình thay đổi của Kurt Lewin
Kurt Zadek Lewin sinh năm 1890, mất năm 1947, là một nhà tâm lý học người Mỹ,
gốc Đức. Ông là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về động lực nhóm và phát
triển tổ chức. Ông là giáo sư Trường Đại học Tổng hợp Berlin, Đức. Sau đó, lại tiếp tục
được phong hàm giáo sư tại Trường Đại học Cornell của Mỹ. Năm 1947, Lewin chính
thức đưa ra mô hình thay đổi này và được gọi là “mô hình ba bước” hay “mô hình thay
đổi Lewin”. Nó gồm ba bước: làm rã, thay đổi và đông lại của một quá trình thay đổi.
Giai đoạn 1: Rã đông
Đây là giai đoạn bắt đầu cho một chiến dịch thay đổi. Ở giai đoạn này, người ta
nhận ra rằng có gì đó cần phải thay đổi và họ đang đối phó với những thái độ của mọi
người đối với công việc khác bình thường, như từ chối, thiếu kiên nhẫn, không chắc chắn
và nghi ngờ đối với quy trình hay kết quả của công việc hàng ngày.
Khi nhận ra dấu hiệu này, tổ chức cần công khai kịp thời và đầy đủ các trạng thái
của các vấn đề và giải thích để mọi người hiểu và sẵn sàng tham gia vào quá trình sắp tới.
Tổ chức cần truyền thông rõ ràng đến mọi người để họ chấp nhận sự đổi mới về phương 10/38
hướng và bỏ đi những thói quen cũ. Trong giai đoạn này, việc tổ chức cần làm là khuyến
khích sự tham gia của mọi người đóng góp vào ý định thay đổi mang tính xây dựng để
quá trình thay đổi sớm diễn ra và đạt kết quả như mong muốn.
Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi
Nếu thay đổi diễn ra trong một thời gian dài sẽ tạo ra cho nhiều nhân viên có xu
hướng lặp lại thói quen cũ và làm theo quy trình cũ dẫn đến việc thay đổi sẽ khó thực
hiện được đúng như kế hoạch đặt ra. Giai đoạn này đôi khi được gọi là “giai đoạn chuyển
tiếp” bởi vì nó dễ gây ra một hiệu ứng “lăn tăn” hay nghi ngờ trong tổ chức.
Kurt Lewin cho rằng sự thay đổi đó không phải là một sự kiện mà là một quá trình
chuyển đổi. Đó là sự chuyển động bên trong hay là những phản ứng với sự thay đổi
những thói quen, quy trình trong một tổ chức. Do đó, giai đoạn này thường là khó khắn
nhất vì mọi người thường không chắc chắn hoặc thậm chí sợ hãi với những cái mới đó.
Trong giai đoạn này, việc thực sự quan trọng cần làm ở đây là các hình thức đào tạo,
huấn luyện, rút kinh nghiệm những sai lầm như là một phần tất yếu của quá trình thay
đổi. Tổ chức cho phép mọi nhân viên đưa ra các giải pháp riêng, sáng kiến của họ cho việc thay đổi.
Giai đoạn 3: Làm đông
Ngay cả khi đã thực hiện xong sự thay đổi, người lao động vẫn có xu hướng quay
trở lại thói quen cũ của họ. Do đó, tổ chức cần khuyến khích để sắp xếp hợp lý và thực
hiện các đánh giá tạm thời, theo dõi và điều chỉnh (nếu cần thiết) những quy trình, nội
dung và mục tiêu sau khi đã thực hiện việc thay đổi
Kurt Lewin đề cập đến giai đoạn này như đóng băng lại những quy trình, nội dung
và cách thức làm việc trong tổ chức. Trọng tâm của giai đoạn này chính là việc thiết lập
sự ổn định khi thay đổi đã thực hiện. Những thay đổi được chấp nhận và trở thành tiêu chuẩn mới.
Ưu điểm của mô hình Lewin 11/38
- Sự hiện diện đầy đủ các nhân tố và các yếu tố ủng hộ hay phản kháng đối với thay
đổi là không thể tránh được. Nhà quản lý cần nhận ra và đối diện với nó để khuyến khích hoặc hạn chế chúng.
- Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, chuẩn bị và động
viên nhân viên thực hiện nó.
- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thực hiện việc thay đổi tổ chức khi cần.
- Sự cần thiết phải hỗ trợ các hành vi mới và cho phép các hành vi đó trở thành
nguồn gốc của những hoạt động sau khi thực hiện xong quá trình thay đổi.
Nhược điểm của mô hình thay đổi Lewin
- Mô hình thay đổi của Lewin xét trên lý thuyết là rất hợp lý nhưng khi thực hiện
nếu thiếu cân nhắn về cảm xúc và kinh nghiệm của người lao động thì có thể dẫn đến
những hậu quả tiêu cực.
- Việc phân tích yêu cầu sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người trong tổ chức và
điều đó là không thể, vì thế có thể sẽ không cung cấp một bức tranh thực tế đầy đủ các
lực lượng ủng hộ và chống đối.
- Khả năng phân tích sẽ không dễ đến một sự đồng thuận giữa các nhóm, có thể gây chia rẽ trong tổ chức.
1.2.2. Mô hình thay đổi tổ chức của John P. Kotter
John Paul Kotter là giáo sư – giảng viên giàu kinh nghiệm và được yêu thích tại
Trường Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ). Ông là chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực lãnh
đạo doanh nghiệp, chuyên tư vấn và hỗ trợ các doanh nghiệp trong lĩnh vưc nguồn nhân lực và tổ chức.
John P. Kotter đã giới thiệu cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi”, xuất bản năm 1996,
trong đó ông đã trình bày một quá trình thay đổi hoàn chỉnh gồm tám bước, đưa ra một
khái niệm mới: “quản trị sự thay đổi”. Ông đã phân tích và tổng hợp một quá trình thay 12/38
đổi tổ chức cần trải qua tám bước để các tổ chức dễ triển khai, thực hiện và kiểm soát quá
trình thay đổi cũng như có thể tiên lượng được thời điểm cần tiến hành thay đổi tổ chức.
Mô hình tám bước thay đổi tổ chức của John P. Kotter
Bước 1: Tạo tính cấp bánh
Kotter nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta muốn có sự thay
đổi. Đây chính là bước khó khăn nhất và quan trọng nhất của quá trình, vì không có bước
này xảy ra, sẽ không có cuộc thay đổi nào diễn ra.
Trong bước này các tổ chức nên làm các việc dưới đây để xem xét tình trạng hiện tại của doanh nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức/doanh nghiệp. 13/38
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có sức thuyết
phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.
- Hình dung ra một bức tranh hiện tại và tương lai cảu doanh nghiệp, trong đó
quyền lợi của cá nhân và tập thể bị giảm sút nếu doanh nghiệp không tiến hành thay đổi.
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường
Theo Kotter, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để lãnh đạo sự
thay đổi, tổ chức cần phải lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh để điều khiển quá trình thay
đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
- Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức của những người tham gia nhóm này.
- Yêu cầu một cam kết đủ mạnh và tình cảm từ những người chủ chốt.
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi.
- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ các
phòng ban, tổ, nhóm khác nhau trong tổ chức.
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Không có tầm nhìn và chiến lược sẽ làm cho tổ chức không có một hướng đi chung
và sự thay đổi sẽ không được thống nhất trong tổ chức.
Lúc này tổ chức cần thực hiện những việc như sau:
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi.
- Thiết lập tầm nhiền định hướng cho sự thay đổi.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt tầm nhìn đó.
- Thực hành bài phát biển tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi 14/38
Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và
định hướng của nó. Điều đó tạo động lực cho mọi người cùng nhau hành động.
Tại bước này, tổ chức cần thực hiện những việc sau:
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên tầm nhìn, chiến lược tới mọi thành viên.
- Áp dụng tầm nhìn trong mọi hoạt động của tổ chức
- Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho tổ chức.
- Giám sát chặt chẽ thái độ và phản ứng của mọi người để phân loại và tiếp tục
tuyên truyền cho từng cá nhân, nhóm người theo hướng giải thích trúng với những băn khoăn của họ.
Bước 5: Trao quyền tối đa
Các nhà quản trị cần trao quyền cho những người có khả năng và đặt niềm tin vào
đội ngũ lãnh đạo từng lớp trong tổ chức để thực hiện tầm nhìn của tổ chức.
Đến bước này, tổ chức cần thực hiện những việc cần làm như sau:
- Gỡ bỏ mọi rào cản giữa các cấp lãnh đạo, đặc biệt là các nhân viên với lãnh đạo cấp cao.
- Khuyến khích các ý tưởng, các sáng kiến, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro.
- Rút kinh nghiệm kịp thời những ý kiến phản hồi của mọi người trong tổ chức.
- Tiếp tục tuyên truyền, thông tin những kết quả mà cá nhân hay tập thể đạt được
sau khi trải qua một thời gian ngắn của quá trình thay đổi.
Bước 6: Tạo ra thắng loại ngắn hạn
Thắng lợi ngắn hạn là câu trả lời xác đáng và là kết quả của niềm tiên mà người lao
động đã kỳ vọng ở kế hoạch thay đổi đó với nhà quản trị. 15/38
- Tạo những đổi mới dễ nhận thấy.
- Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó.
- Phát động những cuộc thu đua để các cá nhân có cơ hội thực hiện tốt những việc
làm phục vụ cho công việc thay đổi của tổ chức.
- Nghiêm khắc phê bình những người thếu nhiệt tình, ý lại hoặc cản trở người khác thực hiện.
Bước 7: Củng cố kết quả và tạo nhiều thay đổi hơn
Nhà quản trị cần xem xét lại kết quả ban đầu để điều chỉnh các giai đoạn tiếp theo của quá trình.
- Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thắng lợi họ đạt được.
- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ cấu,
chính sách không phù hợp với tầm nhìn mới.
- Đặt ra các mục tiêu tiếp theo để củng cố những gì doanh nghiệp đạt được và tiếp
tục thực hiện từng giai đoạn của cả quá trình.
- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi.
Bước 8: Biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
Khi những thay đổi bắt đầu ăn sâu là lúc tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất vì
những thay đổi trong tương lai sẽ rất thuận lợi.
Lúc này, tổ chức/doanh nghiệp nên làm:
- Tổng kết rút kinh nghiệp của cả quá trình thay đổi
- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo cho những đối tượng có khả năng và trách
nhiệm trong quá trình thay đổi đó.
- Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa công ty. 16/38
- Cam kết lẫn nhau giữa các nhàn quản lý với nhân viên cho những giai đoạn phát
triển tiếp theo của tổ chức.
Để quá trình thay đổi thành công, tổ chức cần một nhà lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng,
khả năng truyền cảm hứng và xây dựng chiến lược. Nhà lãnh đạo này sẽ giúp quá trình
diễn ra trơn tru và đạt được mục tiêu.
Ưu điểm của mô hình John P. Kotter
- Lấy con người làm trung tâm, con người đóng vai trò chủ động được thể hiện rất
rõ trong bước trao quyền
- Tạo mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến thông qua bước “tạo bình cấp bách”.
- Tạo ra ý thức đoàn kết, phối hợp giữa các thành viên trong tổ chức thông qua bước
thành lập nhóm dẫn đường.
- Tạo cho các cá nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả, nhà quản lý và nhân
viên có thể chủ động hành động trong công việc của mình.
- Giúp lan tỏa những tinh thân tốt đẹp thông qua việc “Truyền đạt tầm nhìn”.
- Kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả năng thực hiện quyền tự quản
nhiều hơn thông qua bước “Trao quyền tối đa”.
- Tạo ra tinh thân và động lực cho các nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các nhà lãnh
đạo cấp cao thông qua bước thứ 6: “Tạo ra thắng lợi ngắn hạn”.
- Tạo thành văn hóa thay đổi của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhước điểm của mô hình John P. Kotter
- Yêu cầu tuân thủ chặt chẽ trình tự của mô hình này.
- Mô hình này chỉ phù hợp với những thay đổi có quy mô lớn hoặc sự thay đổi
mang tính chất phức tạp. 17/38
- Rủi ro cao vì tạo áp lực cao trong công việc gây mất ổn định và tạo thêm khó khăn cho tổ chức.
- Không dễ thành lập được nhóm dẫn đường vì những xung đột độc quyền cá nhân
và mất thời gian để tìm được người phù hợp.
- Khó khăn trong việc thiết lập và truyền đạt tầm nhìn một cách trọn vẹn, nhất quán
để mọi người trong tổ chức có thể hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng của tổ chức.
- Khó xác định đúng người cấp dưới để có thể trao quyền vì trao quyền kèm với
việc trao nhiều lợi ích.
- Rủi ro có thể làm biến mất tính cấp bách mà tổ chức đã cố gắng tạo ra trong bước
đầu tiên khi “Tạo thắng lợi ngắn hạn”.
- Không dễ để thay đổi văn hóa trong một thời gian ngắn và đối với một tổ chức lớn
thì văn hóa hóa cần được hình thành trong nhiều năm.
Việc lựa chọn mô hình thay đổi của Lewin (rã đông, thay đổi, đóng băng) hay
Kotter (tạo ra sự cấp bách, xây dựng tầm nhìn...) phụ thuộc vào tình hình cụ thể của từng
tổ chức. Tùy thuộc vào quy mô, văn hóa và mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên, mỗi
tổ chức sẽ có một cách tiếp cận khác nhau. Quan trọng là mô hình đó phải phù hợp với
tình hình thực tế và được sự đồng thuận của mọi người. 18/38
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
2.1. Khái quát về công ty Vinamilk.
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Vinamilk
Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk ra đời năm 1976 với ngành nghề hoạt
động chính là sản xuất và kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa; trải qua gần 50 năm
phát triển, Vinamilk hiện tại đã và vẫn đang là công ty đứng đầu ngành sữa tại Việt Nam.
Ra đời và bắt đầu hoạt động từ những năm bao cấp, Vinamilk nhanh chóng nắm bắt
cơ hội và đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ, đa dạng sản phẩm để tiếp tục có những
bước tiến đầy mạnh mẽ trong bối cảnh nền kinh tế thị trường. Năm 2020, khi cả nước
đang chịu tác động tiêu cực của đại dịch COVID-19, hoạt động kinh doanh của Vinamilk
vẫn mang lại những kết quả tích cực: doanh thu thuần tăng 6% và lợi nhuận sau thuế tăng
6.5%; trở thành công ty Việt Nam đầu tiên và duy nhất được vinh danh “Tài sản đầu tư có
giá trị của ASEAN” và tiếp tục đứng đầu Top 100 doanh nghiệp bền vững Việt Nam.
Trong kế hoạch phát triển dài hạn, với tầm nhìn “trở thành biểu tượng niềm tin
hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ con người”, Vinamilk
luôn cam kết đem lại cho khách hàng và cộng đồng những sản phẩm dinh dưỡng và chất
lượng cao bằng “chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống
con người và xã hội”.
Chiến lược phát triển trọng tâm và dài hạn của Vinamilk là tiếp tục duy trì vị trí số 1
tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn
nhất thế giới về doanh thu, Vinamilk xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính
được thực thi, bao gồm: Đi đầu trong đổi mới sáng tạo mang tính ứng dụng cao, củng cố
vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam, trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất tại Đông Nam Á. 19/38
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty sữa Vinamilk đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn 40 năm với những
sự biến đổi và nỗ lực không ngừng. Dù góp mặt trên thị trường Việt Nam từ rất lâu,
nhưng cho đến hiện tại, vị thế của Vinamilk trong ngành Công nghiệp sữa tại nước ta vẫn
chưa hề thay đổi dù trong những năm qua các thương hiệu sữa ngoại ồ ạt tiến vào thị trường Việt Nam.
Trong hơn 40 năm hoạt động của mình, Công ty sữa Vinamilk đã trải qua rất nhiều
những giai đoạn phát triển khác nhau. Mỗi giai đoạn đã đánh dấu những bước tiến mới
của doanh nghiệp, cùng sự vững vàng của một thương hiệu lớn có bề dày lịch sử.
Giai đoạn hình thành từ năm 1976 – 1986 của Vinamilk
Ngày 20 tháng 8 năm 1976, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) chính thức được
thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty Sữa – Cà Phê miền Nam. Công ty thuộc Tổng
cục Công nghiệp Thực phẩm miền Nam.
Đến năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê miền Nam được chuyển giao về Bộ Công
nghiệp Thực phẩm và được đổi tên thành Xí nghiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I.
Thời kì đổi mới năm 1986-2003
Vào tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I, chính thức
đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Công
ty chuyên về sản xuất và chế biến những loại sản phẩm từ sữa.
Đến năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam đã xây dựng thêm 1 nhà máy tại Hà Nội để
phát triển thị trường tại miền Bắc được thuận lợi hơn. Sự kiện này đã nâng tổng số nhà
máy của công ty lên con số 4. Việc xây dựng được nằm trong chiến lược mở rộng, phát
triển để có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng các sản phẩm của người dân miền Bắc Việt Nam.
Năm 1996, Liên doanh với Công ty CP Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí
nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định. Việc liên doanh này đã giúp công ty thành công xâm
nhập thị trường miền Trung một cách thuận lợi nhất. 20/38