Tổng hợp ôn thi Chương 1-4 Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Giới thiệu định nghĩa về Chuỗi cung ứng (Supply Chain - SC) và Chuỗi giá trị (Value Chain). Phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này. Nhấn mạnh khái niệm Chuỗi cung ứng toàn cầu (Global Supply Chain - GSC) và Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain - GVC) khi hoạt động vượt ra ngoài biên giới quốc gia. Tài liệu được sưu tầm gồm 38 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế 76 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58950985
ND CHÍNH MỖI CHƯƠNG
1. Tổng quan về Quản trị Chuỗi cung ứng toàn cầu (Chương 1): •
Khái niệm: Giới thiệu định nghĩa về Chuỗi cung ứng (Supply Chain - SC) và Chuỗi giá trị (Value
Chain). Phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này. Nhấn mạnh khái niệm Chuỗi cung ứng
toàn cầu (Global Supply Chain - GSC) và Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain - GVC) khi
hoạt động vượt ra ngoài biên giới quốc gia. •
Tầm quan trọng: Giải thích lý do Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) nói chung và SCM quốc tế nói
riêng lại quan trọng trong hoạt động kinh doanh quốc tế (đáp ứng cầu hàng hóa quốc tế, chiếm tỷ
trọng lớn trong hoạt động công ty đa quốc gia, duy trì lợi thế cạnh tranh). •
Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tham gia CCU toàn cầu: Nâng cao hiệu suất, tối thiểu hóa chi
phí sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, phản ứng nhanh với thị trường, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, tăng cường khả năng giám sát. •
Bản chất của Quản trị CCU toàn cầu: Sự tích hợp quản trị giữa các doanh nghiệp và phối hợp
các chức năng trong doanh nghiệp (Mua sắm/Tạo nguồn, Vận hành, Logistics, Kênh thị trường). •
Yêu cầu đối với quản trị chuỗi cung ứng: Mức độ liên kết giữa các nhà cung ứng, sự đáp ứng, sự tin cậy. •
Xu hướng phát triển: Toàn cầu hóa, Mua ngoài (Outsourcing) - Tự sản xuất (Insourcing), Sự phát
triển của công nghệ, Số hóa trong CCU, Phát triển bền vững và Xanh hóa CCU. •
Các yếu tố cấu thành chiến lược toàn cầu: Lựa chọn thị trường, Hàng hóa/Dịch vụ, Marketing,
Các bước đi cạnh tranh. Đặc biệt nhấn mạnh việc Định vị địa điểm đặt các hoạt động tạo giá trị
trong chuỗi giá trị toàn cầu. •
Vai trò của các thị trường mới nổi: Được xem là mắt xích quan trọng tạo ra nhiều giá trị gia tăng trong chuỗi.
2. Các nhân tố tác động tới Chuỗi cung ứng toàn cầu (Chương 2): •
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến quyết định và chiến lược CCU toàn cầu. •
Nhóm nhân tố Thị trường (Market drivers): Phong cách tiêu dùng, mức độ hiểu biết khách
hàng, gia tăng dân số, thương mại điện tử, cạnh tranh toàn cầu, cơ sở hạ tầng, thương hiệu nổi
tiếng, phương tiện truyền thông. •
Nhóm nhân tố Chi phí (Cost drivers): Tính kinh tế theo quy mô, đổi mới công nghệ, logistics,
các nước công nghiệp mới, phát triển sản phẩm, sự khan hiếm nguồn lực, thích nghi điều kiện địa
phương, thời gian, chi phí kinh doanh, an toàn & rủi ro. •
Nhóm nhân tố Chính phủ (Government drivers): Chính sách, quy định, rào cản thuế quan/phi
thuế quan, chi tiêu chính phủ, tư nhân hóa, yêu cầu phát triển bền vững, khu vực liên kết thương mại (WTO). lOMoAR cPSD| 58950985 o •
Nhóm nhân tố Cạnh tranh (Competitive drivers): Sự gia tăng thương mại toàn cầu, các sân
chơi cạnh tranh (mới), hoạt động mua lại & sáp nhập, đối thủ cạnh tranh mới, công ty toàn cầu
(born global firms), trung tâm toàn cầu, liên doanh & liên minh chiến lược, tài năng.
3. Cơ sở hạ tầng cho Chuỗi cung ứng toàn cầu (Chương 3): •
Các yếu tố nền tảng cần thiết để vận hành hiệu quả GSC. •
Cơ sở hạ tầng Giao thông vận tải: Các loại hình (đường bộ, sắt, thủy, hàng không), điều kiện hạ
tầng ảnh hưởng đến chuỗi. •
Cơ sở hạ tầng Thông tin liên lạc: Truyền thông tin, dịch vụ thư tín, tầm quan trọng của trao đổi
dữ liệu dễ dàng (hiệu quả, minh bạch, kiểm soát). •
Cơ sở hạ tầng về Nguyên, nhiên liệu: Điện, nước, khí đốt, chất đốt. •
Cơ sở hạ tầng Công nghệ: Vai trò của công nghệ trong GSC (phát triển, hiệu quả), thương mại
điện tử, các ứng dụng công nghệ quản lý chuỗi (EDI, ERP, CPFR, VMI, WMS, RFID).
4. Các chức năng trong Quản trị Chuỗi cung ứng toàn cầu (Chương 4): •
Đi sâu vào các hoạt động quản trị cốt lõi của GSCM: Quản trị Nguồn cung ứng (Purchasing/Sourcing): o Khái niệm, vai trò.
o Các cân nhắc khi chọn nguồn cung ứng: Chi phí/Giá cả (đặc biệt TCO - Total Cost of
Ownership), Đấu thầu - Đàm phán, Quyết định Make-or-Buy (Tự sản xuất hay Mua ngoài
- phân tích ưu nhược điểm và rủi ro).
o Quy trình quản trị nguồn cung ứng: Dự báo & lập kế hoạch mua, Phân loại nhu cầu mua,
Xác định/Lựa chọn nhà cung cấp (tiêu chí đánh giá), Tạo hợp đồng mua hàng, Nhận hàng
& chứng từ, Thanh toán & đánh giá hiệu quả. •
Quản trị Vận hành (Operations Management):
o Khái niệm (quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra), vai trò (chi phí, hiệu quả, không gây nghẽn).
o Nội dung quản trị vận hành: Thiết kế sản phẩm, Thiết kế quy trình, Quản trị chất lượng,
Quản lý kho hàng, Bố trí cơ sở, Định vị cơ sở, Sắp lịch trình.
o Phân loại quy trình sản xuất.
o Các loại bố trí nơi làm việc. • Logistics:
o Khái niệm (bao gồm logistics xuôi và ngược, logistics đầu vào và đầu ra), vai trò trong
SCM (đúng địa điểm, thời gian, số lượng). lOMoAR cPSD| 58950985
Các hoạt động cơ bản: Xử lý đơn hàng, Lưu kho (chi phí lưu kho, trung tâm phân phối
DC), Vận chuyển hàng hóa (các phương thức vận tải và so sánh), Hoạt động xử lý hàng
hóa và đóng gói (các cấp độ bao gói), Các kỹ thuật xử lý hàng hóa (thủ công, bán tự động, tự động).
o Giới thiệu về các nhà cung ứng dịch vụ logistics (LPS - 1PL, 2PL, 3PL...). •
Quản trị Kênh thị trường (Market Channels/Distribution):
o Khái niệm (quá trình phân phối sản phẩm đến khách hàng), vai trò (tiết giảm chi phí, tăng
tiêu thụ, giảm rủi ro, tăng cạnh tranh).
o Các quyết định phân phối và bán hàng toàn cầu: Quyết định về Sản phẩm (chuẩn hóa hay
khác biệt), Quyết định về Giá (ở chính quốc và nước ngoài), Quyết định về Kênh phân
phối (cách sản phẩm đến tay khách hàng, các kênh phổ biến), Quyết định về Xúc tiến bán
hàng (chuẩn hóa hay điều chỉnh).
5. Phát triển bền vững trong Quản trị Chuỗi cung ứng toàn cầu (Chương 5): •
Khái niệm Phát triển bền vững: Bền vững môi trường, bền vững xã hội. •
Tại sao cần nghiên cứu: Vấn đề rủi ro, yêu cầu từ cơ quan quản lý và khách hàng. •
Mối quan hệ với Chuỗi cung ứng toàn cầu: Tuân thủ pháp luật, quan hệ cộng đồng, hiệu quả, trách nhiệm đạo đức. •
Nội dung quản trị chuỗi cung ứng hướng tới phát triển bền vững: Thiết kế sản phẩm bền vững
(vật liệu, tái sử dụng), bao bì không nguy hại, nguồn cung ứng sạch, thiết kế lại quy trình, tiếp thị bền vững.
PHÂN TÍCH CÁC VÍ DỤ, TÌNH HUỐNG, CÂU HỎI THẢO LUẬN
I. Phân tích các Ví dụ và Tình huống:
1. Slide 5: Toyota 2009 Production Breakdown o Concept: Ví dụ về Mạng lưới sản xuất
toàn cầu (Global Production Network).
o Analysis: Biểu đồ cho thấy Toyota phân bổ sản xuất xe hơi của mình trên nhiều quốc gia
(Nhật Bản, USA, China, Thailand, Canada, France, Indonesia) với tỷ trọng khác nhau.
Điều này minh họa cho việc các MNC không chỉ sản xuất tại quốc gia bản địa mà mở rộng
mạng lưới sản xuất ra toàn cầu để tận dụng lợi thế (ví dụ: chi phí, gần thị trường tiêu thụ,
tránh rào cản thương mại). Nhật Bản vẫn là trung tâm lớn nhất (52%), nhưng các khu vực
khác, đặc biệt là Bắc Mỹ và Châu Á, cũng đóng góp đáng kể.
o Takeaway: MNCs tối ưu hóa hoạt động sản xuất bằng cách phân bổ chúng trên phạm vi
toàn cầu, tạo nên mạng lưới sản xuất phức tạp.
2. Slide 6: Apple's Profits by Country - 2011 lOMoAR cPSD| 58950985 o
o Concept: Ví dụ về Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain - GVC) và Phân bổ giá trị trong GVC. lOMoAR cPSD| 58950985 o
Analysis: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ lợi nhuận mà các quốc gia/đối tượng khác nhau thu được
từ việc sản xuất và bán sản phẩm của Apple (cụ thể thường là iPhone/iPad vào thời điểm
đó). Quan sát thấy các hoạt động như chi phí đầu vào (nhân công, vật liệu) ở Trung Quốc,
Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, E.U... chiếm một phần lợi nhuận nhỏ. Phần lớn lợi nhuận
(58.5%) thuộc về "Apple profits", và một phần đáng kể khác cho "Non-Apple U.S. profits"
(2.4%) có thể là các công ty dịch vụ, phần mềm, hoặc các đối tác khác ở Mỹ.
o Takeaway: Minh họa rõ nét đường cong nụ cười (Smiling Curve - Slide 25, 26, 30),
cho thấy các công đoạn tạo ra giá trị cao nhất thường nằm ở hai đầu chuỗi (R&D, Thiết
kế, Marketing, Dịch vụ sau bán hàng - thường tập trung ở các nước phát triển như
Mỹ), trong khi các công đoạn ở giữa (Sản xuất, Lắp ráp) mang lại giá trị thấp hơn và
thường được thực hiện ở các nước có chi phí thấp hơn.
3. Slide 14: Case Study: Zara
o Concept: Chuỗi cung ứng phản ứng nhanh (Quick Response Supply Chain), Tốc độ trong
SCM quốc tế, Lợi thế cạnh tranh từ SCM.
o Analysis: Zara thành công nhờ khả năng phản ứng cực nhanh với xu hướng thời trang.
Thay vì chu kỳ thiết kế-sản xuất-phân phối kéo dài (đến 6 tháng như đối thủ), Zara chỉ mất
2 tuần. Điều này đạt được nhờ kiểm soát chặt chẽ nhà máy sản xuất (chủ yếu ở châu Âu -
Slide 75 cung cấp thêm thông tin về điều này) và mạng lưới phân phối rộng khắp.
o Takeaway: Tốc độ và sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng có thể là lợi thế cạnh tranh cực
kỳ mạnh mẽ, đặc biệt trong ngành thời trang đòi hỏi cập nhật xu hướng liên tục. Zara ưu
tiên sự nhanh nhẹn hơn là chi phí sản xuất thấp nhất có thể (như sẽ thấy ở Slide 75).
4. Slide 29: "Who makes it?" (Car Example) o Concept: Chuỗi giá trị toàn cầu (GVC), Phân bổ
các hoạt động tạo giá trị theo địa lý.
o Analysis: Minh họa một chiếc xe hơi trị giá $20,000 được tạo ra từ sự đóng góp của nhiều
quốc gia khác nhau: Hàn Quốc (lắp ráp), Nhật Bản (động cơ, thiết bị điện tử, linh phụ
kiện), Đức (thiết kế), Anh (quảng cáo, marketing), Ailen (dịch vụ xử lý dữ liệu), Mỹ (dịch
vụ pháp lý, ngân hàng, bảo hiểm).
o Takeaway: Củng cố khái niệm GVC. Các công đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị
(R&D/thiết kế, sản xuất linh kiện, lắp ráp, marketing, dịch vụ hỗ trợ) được đặt tại các quốc
gia khác nhau để tận dụng lợi thế chuyên biệt của từng nơi (ví dụ: Đức mạnh về kỹ
thuật/thiết kế, Hàn Quốc mạnh về lắp ráp, Mỹ mạnh về dịch vụ tài chính/pháp lý).
5. Slide 31-32: Boeing 787 Dreamliner Production Partners o Concept: Chuỗi cung ứng toàn
cầu phức tạp, Mạng lưới sản xuất/sourcing quốc tế.
o Analysis: Sơ đồ chi tiết các bộ phận chính của máy bay Boeing 787 được sản xuất/cung
cấp bởi các công ty ở nhiều quốc gia khác nhau (Mỹ, Nhật Bản, Italy, Canada, Hàn Quốc, lOMoAR cPSD| 58950985 o
Úc, Thụy Điển). Minh họa quy mô và độ phức tạp của một chuỗi cung ứng trong ngành hàng không.
Takeaway: Đối với các sản phẩm công nghệ cao, phức tạp, việc sourcing và sản xuất
thường mang tính toàn cầu hóa rất mạnh mẽ, tận dụng khả năng chuyên môn và công nghệ
tiên tiến của các nhà cung ứng trên khắp thế giới.
6. Slide 34: Example: Toyota Corolla Production/Distribution
o Concept: Chuỗi cung ứng toàn cầu, Luồng hàng hóa (Flow of goods) qua nhiều quốc gia.
o Analysis: Mô tả chi tiết hành trình của quặng sắt từ Úc, qua Trung Quốc để tinh chế, đến
Nhật Bản sản xuất, nhập khẩu vào Mỹ (qua Thái Bình Dương, Seattle) rồi phân phối đến đại lý ở San Francisco.
o Takeaway: Minh họa sự kết nối địa lý của các công đoạn trong GSC. Việc sản xuất một
sản phẩm phổ thông như ô tô cũng đòi hỏi sự tham gia của nhiều quốc gia, tận dụng lợi
thế về nguyên liệu, sản xuất và vị trí địa lý cho logistics.
7. Slide 42: Toyota Global Production Map 2018 & Slide 43: Nike Global Manufacturing Network 2018
o Concept: Mạng lưới sản xuất toàn cầu, Tầm quan trọng của các thị trường mới nổi/đang phát triển.
o Analysis: Các bản đồ này trực quan hóa mạng lưới sản xuất/công ty của Toyota và Nike
trên khắp thế giới. Đặc biệt, slide Nike cho thấy tỷ lệ lớn công nhân và nhà máy tập trung
ở các quốc gia như Việt Nam, Indonesia, Trung Quốc, Thái Lan.
o Takeaway: Xác nhận xu hướng sản xuất dịch chuyển đến các nước đang phát triển/mới
nổi để tận dụng chi phí lao động thấp và các lợi thế khác.
8. Slide 69: Case Study: Philips Lighting
o Concept: Quản trị nguồn cung ứng (Sourcing/Purchasing), Tích hợp dọc trong SCM,
Chuyển đổi chiến lược kinh doanh.
o Analysis: Philips Lighting quyết định kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng LED bằng cách
mua lại các công ty. Họ không chỉ sản xuất mà còn muốn cung cấp các giải pháp hệ thống
tích hợp cho khách hàng lớn (thành phố, tập đoàn), hợp tác với các đối tác khác (phân
phối, kiến trúc sư, ngân hàng).
o Takeaway: Minh họa chiến lược tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp) để kiểm soát chất
lượng, công nghệ và giảm chi phí, đồng thời chuyển từ bán sản phẩm đơn lẻ sang cung
cấp giải pháp tích hợp, tăng giá trị cho khách hàng và vị thế trong chuỗi.
9. Slide 71: Example: Heparin Contamination lOMoAR cPSD| 58950985
o Concept: Rủi ro trong Quản trị nguồn cung ứng, Tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng nhà cung cấp.
o Analysis: Vụ việc Heparin bị nhiễm bẩn gây chết người, mà nguồn gốc là bột chiết xuất
từ ruột lợn từ Trung Quốc với quy định lỏng lẻo, nhấn mạnh hậu quả nghiêm trọng khi
không kiểm soát chặt chẽ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Công ty mua
(Baxter) không thể truy xuất nguồn gốc chính xác.
o Takeaway: Quản trị nguồn cung ứng toàn cầu phải đối mặt với rủi ro về chất lượng, an
toàn khi làm việc với các nhà cung cấp ở các quốc gia có tiêu chuẩn khác nhau. Việc truy
xuất nguồn gốc (traceability) là rất quan trọng.
10. Slide 75: Example: Zara's Sourcing Choice
o Concept: Quyết định Mua hàng (Purchasing), Tổng chi phí sở hữu (Total Cost of
Ownership - TCO) trong lựa chọn nhà cung cấp.
o Analysis: Zara chọn nhà cung ứng ở châu Âu dù giá mua cao hơn 40% so với châu Á. Lý
do là nhà máy châu Âu có chu kỳ sản xuất ngắn hơn đáng kể (3-4 tuần vs 3-6 tháng), giúp
Zara phản ứng nhanh hơn với nhu cầu thị trường, tồn kho ít hơn, từ đó tăng lợi nhuận (bán
được 85% sản phẩm với giá niêm yết).
o Takeaway: Quyết định mua hàng trong GSC không chỉ dựa trên giá mua (giá cả) mà cần
tính đến Tổng chi phí sở hữu (TCO), bao gồm chi phí logistics, tồn kho, rủi ro lỗi thời, khả
năng đáp ứng thị trường. Giá mua ban đầu thấp không đồng nghĩa với TCO thấp.
11. Slide 77: Example: Water Purification Equipment Negotiation
o Concept: Đàm phán (Negotiation) trong Quản trị nguồn cung ứng, Ứng dụng TCO trong đàm phán.
o Analysis: Công ty mua thép từ nhà cung cấp độc quyền đã sử dụng phương pháp đàm
phán dựa trên TCO thay vì chỉ giá mua. Họ nghiên cứu quy trình sản xuất của mình và xác
định việc thay đổi kích thước tấm thép từ nhà cung cấp có thể giảm số lượng vết cắt và ca
làm việc tại nhà máy của họ. Nhà cung cấp đồng ý vì việc thay đổi kích thước không làm
tăng tổng số lần cắt của họ. Kết quả là nhà cung cấp không giảm giá nhưng người mua
giảm được tổng chi phí (TCO).
o Takeaway: Áp dụng TCO trong đàm phán mua hàng, đặc biệt với nhà cung cấp độc quyền,
có thể tìm ra cơ hội giảm chi phí tổng thể bằng cách tối ưu hóa các yếu tố ngoài giá mua,
tạo ra kết quả win-win cho cả hai bên.
12. Slide 82-83: Example: Nike's Forecasting Issues (i2 system)
o Concept: Dự báo và lập kế hoạch mua hàng (Forecasting and Planning), Tầm quan trọng
của dự báo chính xác trong SCM.
o Analysis: Nike đầu tư vào phần mềm dự báo nhu cầu tự động nhưng lại gặp phải dự báo
sai lệch nghiêm trọng (đặt mua quá nhiều mẫu bán chậm, thiếu mẫu bán chạy), gây thiệt hại 400 triệu USD. lOMoAR cPSD| 58950985 o
o Takeaway: Dự báo nhu cầu là bước đi đầu tiên và cực kỳ quan trọng trong SCM. Dự báo
sai có thể gây ra tồn kho quá nhiều, thiếu hàng, lãng phí chi phí và mất cơ hội kinh doanh,
ảnh hưởng lớn đến toàn bộ chuỗi. Việc dự báo đòi hỏi sự chính xác và cân nhắc nhiều yếu tố. lOMoAR cPSD| 58950985
13. Slide 100: Example: Smart Coffee Lid Design
o Concept: Thiết kế sản phẩm (Product Design) trong Quản trị vận hành, Đổi mới sản phẩm.
o Analysis: Minh họa sự phát triển và đổi mới trong thiết kế một sản phẩm tưởng chừng đơn
giản như nắp ly cà phê, từ nắp cơ bản đến nắp phức tạp hơn, nắp có tính năng đặc biệt (làm
ấm, đựng phụ kiện), thậm chí nắp đổi màu. Nắp ly đã trở thành một ngành kinh doanh sinh lợi.
o Takeaway: Thiết kế sản phẩm không chỉ là về chức năng cơ bản mà còn là về sự đổi mới, tạo
ra giá trị gia tăng và cơ hội kinh doanh mới. Thiết kế sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến các hoạt
động vận hành và chi phí sản xuất.
14. Slide 106: Example: Mazzi vs. Totino (Pizza)
o Concept: Bố trí nơi làm việc (Layout) trong Quản trị vận hành, Phân loại quy trình sản xuất (Process vs. Product Layout).
o Analysis: So sánh hai nhà sản xuất pizza với hai cách bố trí khác nhau. Mazzi (nhà hàng gia
đình) dùng bố trí theo quy trình (Process Layout), phù hợp với sản xuất tùy chỉnh, đa dạng,
khối lượng thấp. Totino (pizza đông lạnh) dùng bố trí theo sản phẩm (Product Layout), phù
hợp với sản xuất hàng loạt, tiêu chuẩn hóa, khối lượng cao.
o Takeaway: Kiểu bố trí nơi làm việc/nhà máy cần phù hợp với chiến lược sản xuất (đa dạng/tùy
chỉnh vs. hàng loạt/tiêu chuẩn) và mục tiêu kinh doanh của công ty.
15. Slide 108: Various SCM Issues o Concept: Các vấn đề và rủi ro thường gặp trong SCM (đặc biệt SCM quốc tế).
o Analysis: Liệt kê các tình huống thực tế như đình công gây gián đoạn, giao hàng trễ, thiếu
hàng, trả lại hàng, chi phí phát sinh, thiếu nguyên liệu, tồn kho quá nhiều, dự báo sai.
o Takeaway: SCM quốc tế là một lĩnh vực phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro từ các yếu tố bên
trong và bên ngoài (lao động, logistics, chất lượng, tồn kho, thị trường). Quản trị chuỗi cung
ứng hiệu quả đòi hỏi khả năng dự báo, lập kế hoạch, kiểm soát và xử lý rủi ro tốt.
16. Slide 112: Case Study: Samsung Note 7 Recall o Concept: Logistics ngược (Reverse Logistics),
Quản lý rủi ro sản phẩm.
o Analysis: Sự cố pin nổ của Note 7 buộc Samsung phải thực hiện thu hồi sản phẩm quy mô lớn
trên toàn cầu, bao gồm đổi sản phẩm mới, hoàn tiền. Quá trình này liên quan đến việc đưa sản
phẩm từ tay khách hàng quay ngược về điểm thu hồi, xử lý.
o Takeaway: Logistics ngược là một phần quan trọng của SCM, đặc biệt với sản phẩm lỗi, hết
hạn hoặc cần tái chế. Sự cố này cũng nhấn mạnh rủi ro về chất lượng và an toàn sản phẩm
trong GSC có thể gây thiệt hại lớn về tài chính và uy tín thương hiệu.
17. Slide 130: Case Study: GAP Inc. lOMoAR cPSD| 58950985
o Concept: Quản trị kênh phân phối (Distribution Channel Management), Chiến lược SC
phù hợp với từng phân khúc thị trường/thương hiệu.
o Analysis: GAP Inc. quản lý ba thương hiệu (Banana Republic, Gap, Old Navy) nhắm đến
các phân khúc thị trường khác nhau. Mỗi thương hiệu có một chuỗi cung ứng khác nhau
(từ sourcing/sản xuất đến phân phối) phù hợp với đặc điểm sản phẩm và chiến lược giá
của mình (Old Navy - giá thấp, sản xuất Trung Quốc; Gap - chất lượng/giá trung bình, sản
xuất Nam Mỹ; Banana Republic - cao cấp, sản xuất châu Âu).
o Takeaway: Chiến lược SCM (bao gồm sourcing, sản xuất và phân phối) cần được thiết kế
phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty và đặc điểm của từng phân khúc
thị trường mà công ty phục vụ.
18. Slide 141: Case Study: BP Oil Spill
o Concept: Phát triển bền vững (Sustainability) trong SCM, Rủi ro môi trường và xã hội
trong GSC, Hậu quả của việc bỏ qua trách nhiệm xã hội/môi trường.
o Analysis: Vụ nổ giàn khoan BP gây thảm họa môi trường và thiệt hại kinh tế khổng lồ,
ảnh hưởng nặng nề đến công ty và khu vực. Chi phí bồi thường và xử lý vượt xa lợi nhuận, gây tổn thất uy tín.
o Takeaway: Minh họa rủi ro khôn lường khi các công ty không quan tâm đúng mức đến
các vấn đề môi trường và xã hội trong hoạt động chuỗi cung ứng của mình. Phát triển bền
vững không chỉ là trách nhiệm mà còn là yếu tố sống còn để đảm bảo lợi nhuận và sự tồn tại lâu dài.
19. Slide 143: Case Study: Aracruz Celulose
o Concept: Phát triển bền vững (Sustainability) trong SCM, Thực hành GSCM bền vững
(môi trường và xã hội).
o Analysis: Aracruz Celulose, một nhà cung cấp bột gỗ, đã tích hợp các thực hành bền vững
vào chuỗi cung ứng của mình: bảo tồn hệ sinh thái, quản lý lâm nghiệp bền vững, bảo vệ
nguồn nước, đóng góp cho cộng đồng địa phương (giáo dục, y tế, phúc lợi), khuyến khích nhân viên tình nguyện.
o Takeaway: Cho thấy việc áp dụng các thực hành bền vững trong GSC không chỉ giúp bảo
vệ môi trường và xã hội mà còn mang lại lợi ích kinh tế dài hạn (uy tín, được đánh giá cao,
có thể vào các chỉ số bền vững như DJSI).
II. Trả lời các câu hỏi thảo luận:
Thảo luận 1 (Slide 36): Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng 1. Phân biệt:
o Chuỗi cung ứng (Supply Chain - SC): Tập hợp các công ty và hoạt động tham gia vào
việc dịch chuyển sản phẩm/dịch vụ từ nguyên liệu thô đến tay người tiêu dùng cuối cùng. lOMoAR cPSD| 58950985
Focus chính: Luồng hàng hóa, thông tin, tài chính; Mục tiêu: Hiệu quả, tối thiểu hóa
chi phí, đảm bảo sản phẩm có sẵn đúng số lượng, đúng thời gian, đúng địa điểm. (Slide 17-19)
o Chuỗi giá trị (Value Chain - VC): Tập hợp các hoạt động nội bộ mà một công ty thực
hiện để tạo ra giá trị cho khách hàng (R&D, Sản xuất, Marketing, Dịch vụ...). Focus chính:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng trong nội bộ công ty; Mục tiêu: Tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng cách tối ưu hóa các hoạt động này. (Slide 24-26)
o Chuỗi cung ứng toàn cầu (Global Supply Chain - GSC): Chuỗi cung ứng hoạt động
trên phạm vi vượt ra ngoài biên giới quốc gia, với các mắt xích (nhà cung cấp, nhà máy,
trung tâm phân phối...) đặt ở nhiều quốc gia khác nhau. Focus chính: Mạng lưới vật lý và
luồng hàng hóa/thông tin/tài chính trên toàn cầu. (Slide 33, 110)
o Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain - GVC): Chuỗi giá trị mà các hoạt động tạo
giá trị gia tăng được phân bổ và thực hiện bởi các công ty/bộ phận khác nhau ở nhiều quốc
gia trên thế giới. Focus chính: Địa điểm và cách thức phân bổ các hoạt động tạo giá trị
trên toàn cầu (ví dụ: R&D ở Mỹ, Sản xuất ở Trung Quốc, Marketing ở Châu Âu). (Slide 27, 28, 29)
o Mối quan hệ GSC và GVC: GSC là công cụ vận hành để hiện thực hóa chiến lược GVC.
GVC xác định những hoạt động nào nên được thực hiện ở đâu trên thế giới để tạo ra giá
trị và lợi thế cạnh tranh. GSC là mạng lưới cách thức tổ chức và quản lý luồng hàng hóa,
thông tin, tài chính để kết nối các hoạt động đó một cách hiệu quả.
2. Phân tích khả năng doanh nghiệp Việt Nam trở thành mắt xích chủ yếu trong GSC cho MNCs:
o Tiềm năng của Việt Nam:
Nhà cung ứng (Supplier): Việt Nam có thế mạnh về một số nguyên liệu thô (nông
sản, khoáng sản). Tuy nhiên, khả năng cung ứng linh kiện/bán thành phẩm chất
lượng cao cho công nghiệp hỗ trợ còn hạn chế so với các nước tiên tiến hơn trong khu vực.
Nhà sản xuất (Manufacturer): Đây là vai trò nổi bật nhất của Việt Nam. Việt
Nam là trung tâm sản xuất lớn cho nhiều MNC trong các ngành thâm dụng lao
động như dệt may, da giày, đồ gỗ, và ngày càng tăng trong lắp ráp điện tử, sản
xuất linh kiện đơn giản (như slide Nike 43, Samsung 6). Ưu điểm: chi phí lao động
cạnh tranh, dân số trẻ, vị trí địa lý thuận lợi, chính sách khuyến khích đầu tư, tham
gia nhiều FTA. Hạn chế: kỹ năng lao động còn thấp so với yêu cầu công nghệ cao,
công nghiệp hỗ trợ yếu, hạ tầng logistics (đặc biệt kết nối nội địa) còn cần cải thiện.
Nhà phân phối (Distributor): Với thị trường nội địa đang phát triển nhanh chóng,
Việt Nam ngày càng quan trọng như một thị trường tiêu thụ. Các MNC cần mạng
lưới phân phối tại Việt Nam để tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, Việt Nam hiếm
khi là trung tâm phân phối toàn cầu hay khu vực quy mô lớn như lOMoAR cPSD| 58950985
Singapore, Hong Kong, Thượng Hải (trừ một số trường hợp nhất định) do hạ
tầng và kết nối quốc tế chưa bằng. Vai trò chủ yếu là phân phối cho thị trường nội
địa hoặc một phần thị trường Đông Nam Á.
o Kết luận: Doanh nghiệp Việt Nam có khả năng và đang ngày càng trở thành mắt xích quan
trọng, đặc biệt là ở khâu sản xuất/lắp ráp trong GSC của các MNC, nhờ lợi thế chi phí và
các yếu tố khác. Vai trò nhà cung ứng còn phụ thuộc vào ngành, còn vai trò nhà phân phối
chủ yếu phục vụ thị trường nội địa. Để nâng tầm vai trò, Việt Nam cần cải thiện chất lượng
nguồn nhân lực, phát triển công nghiệp hỗ trợ, và nâng cấp hạ tầng logistics.
Thảo luận 2 (Slide 49): Các thị trường mới nổi – Những mắt xích của chuỗi cung ứng toàn cầu
1. Vai trò ngày càng lớn của các thị trường mới nổi trong GSC:
o Các thị trường mới nổi (như BRICs + Vietnam, Turkey...) không chỉ là nơi sản xuất/cung
ứng chi phí thấp mà còn là các thị trường tiêu thụ tiềm năng khổng lồ (nhân tố thị trường - slide 53).
o Sự tăng trưởng kinh tế và tầng lớp trung lưu gia tăng tạo ra cầu mới cho hàng hóa và dịch vụ.
o Sự cải thiện về cơ sở hạ tầng (Slide 48) và kỹ năng lao động khiến các hoạt động phức tạp
hơn có thể được thực hiện tại đây.
o Chính sách của chính phủ (khuyến khích đầu tư, mở cửa thị trường) tạo điều kiện thuận
lợi cho MNCs (nhân tố chính phủ - slide 55).
2. Tại sao các thị trường mới nổi hấp dẫn cho các hoạt động tạo giá trị gia tăng:
o Chi phí thấp: Quan trọng nhất là chi phí lao động thấp cho các hoạt động thâm dụng lao
động (sản xuất, lắp ráp, dịch vụ call center).
o Tiếp cận thị trường: Việc đặt cơ sở sản xuất/phân phối gần các thị trường mới nổi đang
phát triển giúp giảm chi phí logistics và thời gian đáp ứng nhu cầu địa phương.
o Nguồn tài nguyên: Một số nước mới nổi giàu tài nguyên thiên nhiên, hấp dẫn các hoạt
động khai thác/chế biến ban đầu.
o Nhân lực: Số lượng lớn lao động, và ngày càng có nhiều lao động có kỹ năng (dù cần đào
tạo thêm cho các hoạt động phức tạp hơn).
o Chính sách: Ưu đãi đầu tư, thuế quan, khu công nghiệp... (nhân tố chính phủ).
3. Quốc gia hấp dẫn nhất và minh họa:
o Đây là câu hỏi mở và có thể có nhiều đáp án. Hai ứng viên mạnh nhất thường là Trung Quốc và Ấn Độ.
o Trung Quốc: Hấp dẫn nhất cho các hoạt động sản xuất quy mô lớn và là thị trường tiêu thụ khổng lồ. lOMoAR cPSD| 58950985
Nhà cung ứng/Nhà sản xuất: Hệ sinh thái sản xuất hoàn chỉnh (từ linh kiện đến
lắp ráp cuối cùng), năng lực sản xuất vượt trội, chuỗi cung ứng nội địa phát triển
mạnh. MNCs đặt nhà máy ở Trung Quốc để sản xuất hàng hóa không chỉ cho thị
trường Trung Quốc mà còn xuất khẩu đi toàn cầu (vd: lắp ráp điện thoại, máy tính, đồ chơi, dệt may...).
Nhà phân phối: Thị trường nội địa với hơn 1.4 tỷ dân có sức mua ngày càng tăng.
MNCs xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp để đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng Trung Quốc (vd: ô tô, hàng tiêu dùng, điện tử).
Minh họa ngành: Sản xuất điện tử (Apple, Samsung đặt nhà máy lắp ráp), Dệt
may/Da giày (nhiều thương hiệu toàn cầu sản xuất tại TQ), Ô tô (nhiều hãng ô tô
lớn có nhà máy và mạng lưới phân phối tại TQ).
o Ấn Độ: Hấp dẫn nhất cho các hoạt động dịch vụ (đặc biệt IT, BPO - Business Process
Outsourcing) và là thị trường tiêu thụ lớn đang lên.
Nhà cung ứng dịch vụ: Nguồn nhân lực đông đảo, nói tiếng Anh tốt, chi phí cạnh
tranh. Nhiều MNC thiết lập trung tâm R&D, hỗ trợ khách hàng, phát triển phần mềm tại Ấn Độ.
Nhà sản xuất: Đang phát triển, đặc biệt trong ô tô, dược phẩm.
Nhà phân phối: Thị trường nội địa hơn 1.3 tỷ dân với tốc độ tăng trưởng nhanh.
Minh họa ngành: Dịch vụ IT (Microsoft, IBM có trung tâm phát triển/hỗ trợ), BPO
(nhiều công ty tài chính, viễn thông đặt call center).
o (Bạn có thể chọn một trong hai hoặc so sánh cả hai, tùy thuộc vào lập luận và ngành minh họa bạn chọn).
Thảo luận 3 (Slide 50): Video – Adidas in China
(Vì không có video, câu trả lời dựa trên kiến thức chung về Adidas và các thông tin từ slide về lý do sản
xuất/phân phối toàn cầu, đặc biệt ở Trung Quốc)
1. Lợi ích Adidas đạt được khi đặt nhà máy sản xuất tại Trung Quốc:
o Chi phí sản xuất thấp: Chi phí lao động, nguyên liệu, và chi phí cố định khác ở Trung
Quốc thường thấp hơn so với các nước phát triển.
o Quy mô sản xuất lớn: Trung Quốc có năng lực sản xuất hàng loạt lớn, đáp ứng nhu cầu
thị trường toàn cầu của Adidas.
o Hệ sinh thái công nghiệp phát triển: Dễ dàng tìm kiếm nhà cung cấp linh kiện, phụ liệu,
dịch vụ hỗ trợ sản xuất trong cùng khu vực.
o Gần nguồn cung cấp nguyên liệu: Một số nguyên liệu cho sản xuất giày dép, quần áo có
thể được sourcing dễ dàng hơn từ châu Á. lOMoAR cPSD| 58950985
o Tiếp cận thị trường Trung Quốc: Sản xuất tại chỗ giúp giảm chi phí logistics và thời
gian đưa hàng đến thị trường tiêu thụ khổng lồ này.
2. Tại sao Adidas đặt Trung tâm phân phối sản phẩm lớn nhất thế giới của mình tại Bắc Kinh:
o Vị trí chiến lược: Bắc Kinh là thủ đô và là một trong những thành phố lớn nhất, trung tâm
kinh tế quan trọng ở phía Bắc Trung Quốc.
o Tiếp cận thị trường Bắc Trung Quốc: Trung tâm phân phối lớn ở đây giúp Adidas phục
vụ hiệu quả thị trường phía Bắc Trung Quốc, nơi có hàng trăm triệu dân.
o Hạ tầng giao thông: Bắc Kinh có hạ tầng giao thông phát triển (đường bộ, đường sắt, sân
bay quốc tế), thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh thành khác ở phía Bắc
và kết nối với các khu vực khác của Trung Quốc.
o Thị trường tiêu thụ lớn: Bản thân Bắc Kinh và vùng lân cận là một thị trường tiêu thụ
khổng lồ, đòi hỏi lượng hàng hóa lớn và phân phối nhanh.
o Trung tâm đầu não: Đặt ở thủ đô có thể thuận lợi cho các hoạt động quản lý, hành chính,
kết nối với các đối tác và cơ quan chính phủ.
Thảo luận (Slide 57): Các nhân tố tác động tới chuỗi cung ứng toàn cầu
1. Các nhóm nhân tố tác động tới việc hình thành GSC của MNCs:
o Nhân tố Thị trường: Sự đồng nhất hóa thị hiếu, sự gia tăng tầng lớp trung lưu ở các nước
đang phát triển, sự phát triển của thương mại điện tử buộc MNCs phải mở rộng hoạt động
bán hàng, marketing và phân phối ra toàn cầu, từ đó hình thành các mắt xích xuôi trong
GSC (phân phối, bán lẻ). Cạnh tranh toàn cầu gay gắt cũng thúc đẩy các công ty phải hoạt
động trên sân chơi quốc tế.
o Nhân tố Chi phí: Sự chênh lệch chi phí sản xuất giữa các quốc gia (đặc biệt chi phí lao
động, nguyên liệu), lợi thế kinh tế theo quy mô khi tập trung sản xuất lớn, sự khan hiếm
nguồn lực ở một số nơi... thúc đẩy MNCs di chuyển các hoạt động sản xuất, lắp ráp, và
sourcing đến các địa điểm có chi phí tối ưu, hình thành các mắt xích ngược và giữa chuỗi.
o Nhân tố Chính phủ: Chính sách tự do thương mại, dỡ bỏ rào cản (thuế quan/phi thuế
quan), thành lập các khu vực mậu dịch tự do tạo điều kiện thuận lợi cho luồng hàng hóa,
dịch vụ, vốn di chuyển giữa các quốc gia, khuyến khích hình thành GSC xuyên quốc gia.
Ngược lại, các rào cản có thể buộc công ty phải sản xuất tại địa phương để tránh thuế nhập
khẩu cao (ví dụ: Trump áp thuế thép -> buộc công ty cân nhắc sản xuất tại Mỹ hoặc
sourcing từ nước không bị thuế).
o Nhân tố Cạnh tranh: Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới từ các nước mới nổi,
sự gia tăng của các "born global firms" (công ty toàn cầu từ khi thành lập), hoạt động mua
lại và sáp nhập quốc tế... buộc các MNCs phải thiết lập và tối ưu hóa GSC của mình để
duy trì lợi thế cạnh tranh toàn cầu, tìm kiếm đối tác, tận dụng tài năng trên khắp thế giới.
2. Vai trò của chính phủ trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho GVC: lOMoAR cPSD| 58950985
o Chính phủ không trực tiếp tạo ra giá trị trong sản phẩm, nhưng tạo ra môi trường và điều
kiện giúp các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tạo ra giá trị cao hơn.
o Phát triển hạ tầng: Đầu tư vào giao thông, thông tin liên lạc, năng lượng... giúp chuỗi
cung ứng hoạt động thông suốt, giảm chi phí logistics, tăng hiệu quả sản xuất -> Tăng giá
trị cho hoạt động sản xuất/logistics (slide 59).
o Chính sách: Tạo môi trường kinh doanh ổn định, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, chính sách
thuế/đầu tư hấp dẫn thu hút MNCs đặt các hoạt động tạo giá trị cao (R&D, sản xuất công
nghệ cao) tại quốc gia mình (slide 55, 48).
o Phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư vào giáo dục, đào tạo nâng cao kỹ năng lao động giúp
quốc gia có thể thu hút các hoạt động đòi hỏi lao động có kỹ năng cao hơn (vd: thiết kế,
kỹ thuật, quản lý) thay vì chỉ lắp ráp đơn giản.
o Thúc đẩy công nghiệp hỗ trợ: Phát triển mạng lưới nhà cung cấp nội địa chất lượng giúp
giảm chi phí sourcing, tăng sự linh hoạt cho MNCs.
o Nâng cao tiêu chuẩn: Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng, môi trường, xã hội cao hơn có
thể thúc đẩy các công ty hoạt động theo hướng bền vững hơn, tạo ra sản phẩm/dịch vụ có
giá trị cao hơn trong mắt người tiêu dùng toàn cầu (liên quan Chương 5).
3. Tác động của born global firms & mạng lưới toàn cầu tới lợi thế cạnh tranh của MNCs thông qua GSC:
o Born Global Firms: Những công ty này nhanh chóng thiết lập hoạt động quốc tế và cạnh
tranh trực tiếp trên thị trường toàn cầu từ sớm. Họ thường linh hoạt hơn, dựa nhiều vào
công nghệ và mạng lưới toàn cầu để tối ưu chi phí và tiếp cận khách hàng. Sự tồn tại của
họ tạo áp lực cạnh tranh (nhân tố cạnh tranh - slide 56) lên các MNC truyền thống, buộc các MNC phải:
Tối ưu hóa GSC: Phải làm cho chuỗi cung ứng của mình hiệu quả, linh hoạt và
đáp ứng nhanh hơn để cạnh tranh về giá, tốc độ giao hàng và khả năng tùy chỉnh.
Đổi mới: Phải liên tục đổi mới sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh để duy trì lợi thế.
Hợp tác/Mua lại: Có thể hợp tác hoặc mua lại các born global firms để tiếp cận
công nghệ, thị trường hoặc mô hình kinh doanh mới.
o Mạng lưới toàn cầu (Internet, hạ tầng logistics, tài chính...): Là nền tảng cho GSC hoạt
động. Sự phát triển của các mạng lưới này giúp MNCs:
Giảm chi phí: Dễ dàng kết nối các mắt xích ở các địa điểm chi phí thấp, giảm chi
phí giao dịch và vận chuyển.
Tăng tốc độ: Luồng thông tin và hàng hóa nhanh hơn cho phép đáp ứng thị trường kịp thời. lOMoAR cPSD| 58950985
Tăng tính minh bạch & kiểm soát: Công nghệ thông tin giúp theo dõi hoạt động
chuỗi cung ứng tốt hơn (slide 62).
Tiếp cận nguồn lực đa dạng: Tìm kiếm nhà cung cấp, tài năng, kiến thức ở khắp mọi nơi.
Nâng cao khả năng chống chịu rủi ro: Đa dạng hóa nguồn cung và địa điểm sản
xuất giúp giảm thiểu tác động khi có sự cố ở một nơi.
o Kết luận: Sự xuất hiện của born global firms và sự phát triển của mạng lưới toàn cầu vừa
là thách thức (tăng cạnh tranh) vừa là cơ hội (cho phép tối ưu hóa hoạt động). MNCs tận
dụng các mạng lưới toàn cầu thông qua GSC hiệu quả để đối phó với cạnh tranh từ born
global firms và duy trì lợi thế của mình trên thị trường toàn cầu.
Thảo luận mở (Slide 147): Green Supply Chain Management (GSCM) in Sustainable Development •
Mối liên hệ: GSCM là cách doanh nghiệp đóng góp vào phát triển bền vững thông qua các hoạt
động chuỗi cung ứng của mình. Phát triển bền vững cung cấp mục tiêu (ba trụ cột: kinh tế, môi
trường, xã hội), GSCM là công cụ để đạt được các mục tiêu đó trong phạm vi chuỗi. •
Các khía cạnh GSCM đóng góp vào bền vững:
o Môi trường: Thiết kế sản phẩm sinh thái (eco-design), sourcing nguyên liệu bền vững,
sản xuất sạch, logistics xanh (giảm khí thải từ vận chuyển), bao bì thân thiện môi trường,
quản lý logistics ngược (tái chế, tái sử dụng).
o Xã hội: Đảm bảo điều kiện lao động công bằng, an toàn trong các nhà máy của nhà cung
cấp và nhà sản xuất; chống lao động trẻ em, lao động cưỡng bức; đóng góp cho cộng đồng
địa phương; minh bạch hóa thông tin về chuỗi cung ứng.
o Kinh tế: Hiệu quả tài nguyên, giảm lãng phí, giảm rủi ro (vd: tránh phạt, tránh khủng
hoảng uy tín như BP), tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới thân thiện môi trường/xã hội (vd: xe
điện), cải thiện hình ảnh thương hiệu, thu hút nhà đầu tư quan tâm ESG (Environmental, Social, Governance). •
Thách thức: Tăng chi phí ban đầu, phức tạp trong giám sát nhà cung cấp toàn cầu, thiếu tiêu chuẩn
chung, cần sự hợp tác của tất cả các mắt xích trong chuỗi, mâu thuẫn giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn
hạn và đầu tư bền vững dài hạn. •
Tầm quan trọng: Trong bối cảnh biến đổi khí hậu, các vấn đề xã hội, và yêu cầu ngày càng cao
từ người tiêu dùng/chính phủ/nhà đầu tư, GSCM bền vững không còn là lựa chọn mà đang dần trở
thành yếu tố bắt buộc để tồn tại và phát triển lâu dài của các MNC. ĐỀ CŨ
Câu 1: Các chủ thể trong chuỗi cung ứng toàn cầu có vai trò gì trong sự phát triển ổn định của các
công ty đa quốc gia?
Các chủ thể chính trong chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC) của các công ty đa quốc gia (MNCs) bao gồm: lOMoAR cPSD| 58950985
1. Nhà cung ứng (Suppliers): Cung cấp nguyên liệu thô, bán thành phẩm, linh kiện, dịch vụ. Vai trò
của họ là đảm bảo cung cấp đầu vào đúng chất lượng, số lượng, thời gian và địa điểm. Sự ổn định
từ nhà cung ứng (đáng tin cậy, chất lượng tốt, giao hàng đúng hạn) là nền tảng cho hoạt động sản
xuất của MNC. Nếu nhà cung ứng gặp vấn đề (đình công, thiên tai, chất lượng kém),
toàn bộ chuỗi có thể bị gián đoạn, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng sản xuất và bán hàng của
MNC (như ví dụ Heparin, Boeing trên slide).
2. Nhà sản xuất (Manufacturers): Thực hiện các hoạt động biến đổi nguyên liệu/linh kiện thành
sản phẩm cuối cùng hoặc bán thành phẩm. Vai trò của họ là sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng
và số lượng theo kế hoạch. Năng lực sản xuất ổn định, linh hoạt và hiệu quả là yếu tố then chốt
giúp MNC đáp ứng nhu cầu thị trường và tối ưu hóa chi phí (như ví dụ Toyota, Nike, Philips trên slide).
3. Nhà phân phối (Distributors) và Nhà bán lẻ (Retailers): Chịu trách nhiệm đưa sản phẩm từ nhà
sản xuất/trung tâm phân phối đến tay khách hàng cuối cùng. Vai trò của họ là quản lý tồn kho, thực
hiện các hoạt động bán hàng, marketing và cung cấp dịch vụ khách hàng. Mạng lưới phân phối và
bán lẻ rộng khắp, hiệu quả giúp MNC tiếp cận được nhiều thị trường, tăng doanh thu và hiểu rõ
hơn nhu cầu khách hàng (như ví dụ GAP Inc., Adidas ở Trung Quốc).
4. Khách hàng (Customers): Là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ cuối cùng và là nguồn cung cấp
thông tin quan trọng về nhu cầu, sở thích. Vai trò của khách hàng là tạo ra cầu trên thị trường, thúc
đẩy hoạt động của toàn chuỗi. Sự ổn định và khả năng dự báo nhu cầu của khách hàng giúp MNC
lên kế hoạch sản xuất và phân phối hiệu quả (như ví dụ Nike dự báo sai).
Sự phát triển ổn định của các MNCs phụ thuộc vào sự liên kết, phối hợp và hoạt động hiệu quả của tất
cả các chủ thể này trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Một chuỗi cung ứng được quản lý tốt, với các mắt xích
đáng tin cậy và có khả năng ứng phó với rủi ro, sẽ giúp MNC đảm bảo dòng chảy hàng hóa, thông tin và
tài chính thông suốt, giảm thiểu chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và duy trì sự tăng trưởng bền vững.
Câu 2: Phân tích nhóm nhân tố cạnh tranh tới việc hình thành chuỗi cung ứng toàn cầu của các MNCs
Nhóm nhân tố cạnh tranh (Competitive globalization drivers) là một trong các yếu tố chính thúc đẩy MNCs
xây dựng và tối ưu hóa chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn cầu (slide 56). Các tác động chính bao gồm: •
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh toàn cầu: Với sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh (bao gồm cả
các "born global firms" từ các thị trường mới nổi), MNCs không thể chỉ hoạt động trong thị trường
nội địa. Họ phải mở rộng sang các thị trường mới, đồng thời tìm cách giảm chi phí và tăng hiệu
quả để cạnh tranh về giá, chất lượng và tốc độ. Điều này buộc họ phải tìm kiếm nguồn cung, đặt
cơ sở sản xuất và thiết lập mạng lưới phân phối ở các quốc gia có lợi thế cạnh tranh về chi phí, tài
năng, hoặc tiếp cận thị trường. •
Cạnh tranh về tài năng và công nghệ: Để duy trì lợi thế, MNCs cần tiếp cận nhân tài và công
nghệ tiên tiến nhất trên thế giới. Việc thiết lập các trung tâm R&D, sourcing các linh kiện công
nghệ cao từ các quốc gia chuyên biệt (ví dụ: Boeing sourcing từ nhiều nước có năng lực) là một
phần của GSC nhằm khai thác nguồn lực toàn cầu. lOMoAR cPSD| 58950985 •
Hoạt động mua lại, sáp nhập và liên minh chiến lược: Áp lực cạnh tranh cũng thúc đẩy các
MNCs tham gia vào M&A hoặc thành lập liên doanh, liên minh với các công ty ở nước ngoài. Các
hoạt động này trực tiếp định hình lại cấu trúc của GSC, tạo ra các mạng lưới phức tạp hơn nhưng
có thể mang lại lợi thế về quy mô, thâm nhập thị trường, hoặc chia sẻ rủi ro/công nghệ. •
Sự phát triển của các sân chơi cạnh tranh toàn cầu (ví dụ: thương mại điện tử): Các nền tảng
thương mại điện tử toàn cầu cho phép các công ty nhỏ hơn cũng có thể tiếp cận khách hàng ở khắp
nơi. Điều này gia tăng áp lực lên các MNC, yêu cầu họ phải xây dựng GSC có khả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng trực tuyến trên toàn cầu một cách hiệu quả.
Tóm lại, nhóm nhân tố cạnh tranh đóng vai trò như một động lực mạnh mẽ, buộc các MNCs phải vượt ra
khỏi biên giới quốc gia để tìm kiếm nguồn lực, thị trường và đối tác, từ đó hình thành nên các chuỗi cung
ứng phức tạp và tối ưu hóa trên phạm vi toàn cầu nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Câu 3: Philips thiết lập 25 trung tâm sản xuất ở Trung Quốc
(Lưu ý: Số liệu 25 trung tâm sản xuất Philips ở Trung Quốc không xuất hiện trong các slide bạn cung
cấp, nhưng chúng ta sẽ phân tích dựa trên giả định này và các kiến thức về GSCM). a. Rủi ro của việc trên: *
Rủi ro tập trung (Concentration Risk): Dù có thể phân tán ở các tỉnh khác nhau, việc có tới 25
trung tâm sản xuất trong cùng một quốc gia lớn như Trung Quốc tạo ra rủi ro tập trung đáng kể. Các rủi ro này bao gồm: *
Rủi ro địa chính trị: Căng thẳng thương mại, thay đổi chính sách thuế/luật lao động, hoặc các sự
kiện chính trị bất ổn tại Trung Quốc có thể ảnh hưởng đồng loạt đến tất cả các trung tâm. *
Rủi ro thiên tai/dịch bệnh: Một thảm họa tự nhiên quy mô lớn hoặc một đợt bùng phát dịch bệnh
nghiêm trọng trong nước có thể gây gián đoạn hoạt động của nhiều hoặc toàn bộ 25 cơ sở. *
Rủi ro kinh tế vĩ mô: Suy thoái kinh tế, lạm phát cao hoặc thay đổi tỷ giá lớn tại Trung Quốc ảnh
hưởng đến chi phí vận hành và lợi nhuận. *
Phức tạp trong quản lý và điều phối: Quản lý một mạng lưới 25 trung tâm đòi hỏi hệ thống quản
lý (ERP, WMS), quy trình, và nhân sự điều phối cực kỳ phức tạp. Điều này có thể dẫn đến khó khăn trong
việc đảm bảo tính nhất quán về chất lượng, hiệu quả, và tuân thủ. *
Chi phí quản lý và kiểm soát cao: Chi phí giám sát, kiểm tra, và duy trì liên lạc giữa trụ sở chính
và 25 trung tâm là rất lớn. *
Khả năng không hiệu quả do phân tán quá mức: Tùy thuộc vào loại sản phẩm và quy trình,
việc phân tán thành quá nhiều đơn vị nhỏ có thể làm mất đi lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc gây ra sự lãng
phí, chồng chéo nguồn lực.
b. Chiến lược sản xuất để tối thiểu hóa rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận:
Để đối phó với các rủi ro trên và tối đa hóa lợi nhuận, Philips có thể áp dụng các chiến lược sản xuất sau
trong mạng lưới 25 trung tâm tại Trung Quốc: *
Chuyên môn hóa theo trung tâm: Thay vì mỗi trung tâm sản xuất nhiều loại sản phẩm, chuyên
môn hóa từng trung tâm vào một số loại sản phẩm hoặc công đoạn sản xuất cụ thể mà họ có lợi thế nhất
(ví dụ: trung tâm A chuyên sản xuất linh kiện X, trung tâm B lắp ráp sản phẩm Y). Điều này giúp tăng hiệu
quả, chất lượng và tận dụng lợi thế địa phương (lao động có kỹ năng chuyên biệt, công nghệ sẵn có). * Đa
dạng hóa địa lý (trong khả năng): Nếu 25 trung tâm này đã được phân bổ ở các khu vực địa lý khác nhau
trong Trung Quốc, cần đảm bảo mỗi khu vực có đặc điểm rủi ro riêng biệt (ví dụ: không tập trung quá
nhiều ở vùng dễ bị lũ lụt). lOMoAR cPSD| 58950985 *
Xây dựng khả năng chuyển đổi (Contingency Planning): Đối với các sản phẩm hoặc linh kiện
quan trọng, cần xây dựng kế hoạch dự phòng cho phép chuyển đổi sản xuất sang các trung tâm khác trong
mạng lưới hoặc sang các nhà máy ngoài Trung Quốc nếu một trung tâm gặp sự cố. *
Tiêu chuẩn hóa quy trình và hệ thống: Áp dụng các hệ thống quản lý (ERP, WMS) và quy trình
sản xuất, kiểm soát chất lượng đồng bộ trên toàn bộ 25 trung tâm. Điều này giúp tăng khả năng hiển thị,
kiểm soát và quản lý rủi ro từ xa. *
Tối ưu hóa Logistics nội bộ: Thiết kế mạng lưới logistics hiệu quả để vận chuyển linh kiện/bán
thành phẩm giữa các trung tâm và sản phẩm cuối cùng đến các điểm phân phối. *
Tận dụng quy mô thị trường nội địa: Trung Quốc là thị trường tiêu thụ khổng lồ. 25 trung tâm
có thể được định vị chiến lược để phục vụ hiệu quả các thị trường khu vực khác nhau của Trung Quốc,
giảm chi phí vận chuyển đến khách hàng nội địa.
Kết hợp các chiến lược này (chuyên môn hóa, dự phòng, tiêu chuẩn hóa, tối ưu logistics nội bộ, tận dụng
thị trường nội địa) sẽ giúp Philips vừa giảm thiểu rủi ro tập trung, vừa tăng hiệu quả sản xuất và phân phối,
từ đó tối đa hóa lợi nhuận từ mạng lưới sản xuất phức tạp của mình tại Trung Quốc.
Câu 4: Phân tích khái niệm quản trị chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. Nêu ví dụ 1 ngành hàng cụ thể. •
Khái niệm Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu (Global Supply Chain Strategic
Management): Đây là quá trình tích hợp và quản lý các hoạt động chính của chuỗi cung ứng (từ
sourcing nguyên liệu thô, sản xuất, logistics, đến phân phối sản phẩm cuối cùng) trên phạm vi toàn
cầu, với mục tiêu tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Khác với quản
trị chuỗi cung ứng đơn thuần tập trung vào hiệu quả hoạt động, quản trị chiến lược chuỗi cung ứng
toàn cầu liên kết chặt chẽ các quyết định về chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh tổng thể
của công ty. Nó bao gồm việc xác định:
o Doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường nào trên toàn cầu. o Sản phẩm/dịch vụ
cung cấp tại các thị trường đó (chuẩn hóa hay tùy chỉnh). o Chiến lược marketing toàn cầu.
o Đặc biệt quan trọng là định vị địa điểm đặt các hoạt động tạo giá trị gia tăng (R&D,
sản xuất, sourcing, logistics, marketing, dịch vụ) trên khắp thế giới để tận dụng lợi thế của
từng địa điểm (ví dụ: chi phí thấp, tài năng chuyên môn, gần thị trường, hạ tầng tốt), từ đó
xây dựng nên mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu tối ưu. •
Ví dụ 1 ngành hàng cụ thể: Ngành Thời trang nhanh (Fast Fashion) - Ví dụ Zara (đã phân
tích trên slide 14 & 75)
o Chiến lược kinh doanh của Zara: Cung cấp các sản phẩm thời trang cập nhật xu hướng
nhanh chóng với giá cả phải chăng, tạo vòng quay sản phẩm nhanh và khuyến khích khách
hàng ghé thăm cửa hàng thường xuyên. Lợi thế cạnh tranh cốt lõi là tốc độ và khả năng
phản ứng nhanh với xu hướng thị trường.
o Quản trị chiến lược GSCM của Zara: Để hỗ trợ chiến lược kinh doanh này, Zara đã thiết
kế một GSCM tập trung vào tốc độ thay vì chỉ chi phí thấp nhất: lOMoAR cPSD| 58950985
Sourcing và Sản xuất: Thay vì chỉ sourcing từ các nước châu Á chi phí rất thấp
nhưng chu kỳ sản xuất dài, Zara sourcing khoảng 40% từ các nhà máy ở châu Âu
(Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Bắc Phi) dù chi phí cao hơn 40% (slide 75). Các nhà
máy này có khả năng sản xuất các lô nhỏ và hoàn thành trong 3-4 tuần (so với 3-
6 tháng ở châu Á). Điều này là quyết định chiến lược (Make/Buy và Sourcing
Location) để đảm bảo tốc độ phản ứng.
Thiết kế và Dự báo: Hệ thống thiết kế nội bộ nhanh chóng và khả năng thu thập
thông tin từ cửa hàng giúp dự báo và phản ứng với xu hướng gần như ngay lập tức.
Logistics: Mạng lưới logistics hiệu quả giúp vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến
cửa hàng trên toàn cầu chỉ trong 2 tuần (slide 14).
Phân phối: Mô hình cửa hàng với sản phẩm mới liên tục được cập nhật, khuyến
khích khách hàng quay lại.
o Tính chiến lược: Toàn bộ chuỗi cung ứng của Zara được thiết kế chiến lược (lựa chọn địa
điểm sản xuất, mối quan hệ với nhà cung cấp, tốc độ logistics) để phục vụ mục tiêu chiến
lược là tốc độ và linh hoạt, tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ.
Câu 5: Đánh giá sự ảnh hưởng của nhân tố chính phủ trong việc gia tăng giá trị đối với MNCs.
Nhân tố chính phủ (Government globalization drivers) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi
trường hoạt động cho các MNCs và có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tạo giá trị của họ trên phạm vi
toàn cầu (slide 55). Sự ảnh hưởng này có thể tích cực hoặc tiêu cực: •
Ảnh hưởng tích cực (gia tăng giá trị):
o Tạo thuận lợi thương mại và đầu tư: Các chính sách tự do hóa thương mại (giảm thuế,
bãi bỏ hạn chế nhập khẩu/xuất khẩu) và hiệp định đầu tư song phương/đa phương giúp
MNCs dễ dàng di chuyển nguyên liệu, sản phẩm, vốn qua biên giới. Điều này giảm chi phí
giao dịch, mở rộng thị trường tiêu thụ và nguồn cung, từ đó gia tăng hiệu quả và lợi nhuận
(giá trị kinh tế). Tham gia các khu vực liên kết thương mại (ví dụ: WTO, FTA) tạo sân chơi bình đẳng hơn.
o Phát triển cơ sở hạ tầng: Đầu tư công vào hệ thống giao thông (đường bộ, cảng biển, sân
bay), viễn thông, năng lượng giúp cải thiện hiệu quả hoạt động logistics, giảm thời gian và
chi phí vận chuyển, tăng độ tin cậy của chuỗi cung ứng. Hạ tầng tốt là nền tảng cho các
hoạt động tạo giá trị như sản xuất và phân phối (slide 59).
o Hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư vào giáo dục và đào tạo nghề giúp nâng cao
trình độ và kỹ năng của lực lượng lao động địa phương, cho phép MNCs đặt các hoạt động
đòi hỏi kỹ năng cao hơn (ví dụ: lắp ráp phức tạp, kiểm soát chất lượng, quản lý) tại quốc
gia đó, từ đó tăng giá trị gia tăng của hoạt động sản xuất.
o Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và thực thi pháp luật: Hệ thống pháp luật minh bạch, công
bằng và khả năng thực thi tốt giúp bảo vệ tài sản trí tuệ của MNCs, giảm rủi ro kinh doanh,
tạo môi trường đầu tư an toàn và đáng tin cậy.
Tài liệu liên quan:
-
Phân tích Mô hình Kinh doanh và Quản lý Chuỗi cung ứng của Samsung | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Tổng hợp nội dung Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
34 17 -
Phân tích chuỗi cung ứng của FORD | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
29 15 -
Phân Tích Chuỗi Cung Ứng Nike | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Chuỗi cung ứng quốc tế ngành hàng may mặc và phân tích trường hợp Zara | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13