Văn hóa doanh nghiệp lý thuyết - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ THUYẾT
I. Văn hóa doanh nghiệp theo quan niệm của Harrison Handy
A. VĂN HÓA QUYỀN LỰC (POWER CULTURE)
Harrison (1972) và Handy (1978) đã đề xuất mô hình văn hóa tổ chức dựa trên thần
thoại Hy Lạp, trong đó văn hóa quyền lực được mô tả như một dạng tổ chức có một
trung tâm quyền lực duy nhất ở vị trí trung tâm. Mô hình này được so sánh với "văn
hóa của thần Dớt" (Zeus culture), nơi thần Dớt đại diện cho trung tâm quyền lực.
Cấu trúc của văn hóa quyền lực còn được biết đến với tên gọi "văn hóa câu lạc bộ" và có
thể chuyển đổi thành cấu trúc mạng nhện (web). Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ
chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Việc kiểm soát
thường được thực hiện trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được
ủy quyền, mà không cần nhiều quy tắc và thủ tục hành chính.
Văn hóa quyền lực thường mang đến sự thô ráp, trực diện và tập trung chủ yếu vào
kết quả hơn là hình thức. Sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh là những ưu
điểm của văn hóa này, tuy nhiên, chất lượng thường phụ thuộc lớn vào năng lực của
người ở vị trí quyền lực và có thể khó khăn khi mở rộng quy mô.(Đoạn này nói về
điểm mạnh, điểm yếu)
Để quản lý một tổ chức với văn hóa quyền lực, người lãnh đạo hàng đầu cần phải tin
tưởng tuyệt đối vào con người và trao toàn quyền cho những đại diện. Những người
được uỷ thác cần phải chứng minh sự đáng tin cậy và đạt được kết quả trong công việc của họ.
Ví dụ: Steve Jobs và văn hóa quyền lực
Steve Jobs, người sáng lập và CEO của Apple, đã đặt nền móng cho một trong những văn
hóa tổ chức đặc biệt, thường được miêu tả như văn hóa quyền lực. Trong thời kỳ ông trở
lại Apple vào cuối những năm 1990, ông đã thực hiện những quyết định quan trọng và
duyệt chọn chiến lược với sự kiểm soát tuyệt đối, đặt bản thân mình làm trung tâm quyền lực. Ý nghĩa:
Steve Jobs tin rằng để tạo ra các sản phẩm đột phá, cần phải có một quyết định duy nhất
và mạnh mẽ từ một người lãnh đạo tại vị trí trung tâm. Ông áp dụng văn hóa quyền lực
để nhanh chóng đưa ra quyết định và định hình chiến lược cho Apple.
Cách thức hoạt động:
Quyết định độc lập: Jobs thường đưa ra các quyết định lớn mà không cần sự thống nhất từ
đội ngũ quản lý. Chẳng hạn, quyết định phát triển iPod, iPhone và iPad đều là những
quyết định được ông đưa ra một cách độc lập và mạnh mẽ.
Kiểm soát sáng tạo: Jobs kiểm soát toàn bộ quá trình sáng tạo và phát triển sản phẩm, từ
thiết kế đến quảng cáo. Ông thường tham gia trực tiếp vào các buổi thảo luận chiến lược
và đưa ra các quyết định về hình thức và chất lượng sản phẩm.
Tính linh hoạt và nhanh chóng: Apple dễ dàng điều chỉnh chiến lược và sản phẩm theo
hướng Jobs quyết định. Thậm chí, ông có thể hủy bỏ một dự án hoặc thay đổi hướng phát
triển một cách nhanh chóng khi thấy cần thiết. Điểm mạnh và yếu: Điểm mạnh:
Tính linh hoạt và nhanh chóng trong quyết định, khả năng tạo ra sản phẩm đột phá và thị
trường đổi mới. Sự quyết đoán của Steve Jobs sẽ giúp ông có những quyết định nhanh
chóng, dứt khoát, xử lý kịp thời các vấn đề. Về phía nhân viên, các cuộc tranh luận hay
mâu thuẫn sẽ không thể kéo dài hay gây ra các mâu thuẫn nội bộ. Bởi lẽ, ngay khi có
quyết định cuối cùng, mọi người đều phải tập trung tinh thần tối đa để hoàn thành nhiệm vụ.
Tạo áp lực cần thiết với nhân viên: Phong cách lãnh đạo của ông đã tạo ra những áp lực
cần thiết giúp nhân viên của Apple. Nó thúc đẩy họ không ngừng tìm tòi những sáng kiến
mới và hoàn thành công việc đúng thời hạn. Khi sản phẩm gặp vấn đề, Steve Jobs luôn
yêu cần nhân viên chịu trách nhiệm và xử lý ngay lập tức. Từ đó, đội ngũ của Appple
hình thành phong cách làm việc tập trung, chuyên nghiệp và hiệu quả.
Điểm yếu: Sự phụ thuộc lớn vào cá nhân có thể tạo ra môi trường làm việc áp đặt và
căng thẳng. Thiếu tính minh bạch và đối thoại trong quá trình quyết định. Ngoài ra, sự
áp đặt suy nghĩ của mình lên người khác là khiến Steve Jobs bỏ lỡ những ý kiến đóng góp
hữu ích từ mọi người xung quanh. Ví dụ thực tế:
Khi Jobs quay lại Apple, ông đã dẫn đầu việc phát triển và ra mắt các sản phẩm như
iPod, iPhone, và iPad. Những quyết định này không chỉ thúc đẩy sự thành công của
Apple mà còn làm thay đổi cả ngành công nghiệp. Tuy nhiên, phong cách quản lý quyền
lực của Jobs cũng đã gặp nhiều ý kiến phản đối từ một số thành viên trong đội ngũ lãnh
đạo và nhân viên, với một số cho rằng nó tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và thiếu sự đa dạng ý kiến.
B. VĂN HÓA VAI TRÒ (ROLE CULTURE)
Văn hóa vai trò, theo Harrison và Handy, là một trong các loại văn hóa tổ chức, nơi vai
trò và chức năng của từng cá nhân được xác định một cách rõ ràng và chi tiết. Đây là một
mô hình tổ chức có tính chuyên môn hóa cao, trong đó mỗi bộ phận hoặc chức năng (như
sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính) được coi như một phần của nguyên tắc tổ chức hợp lý và logic.
Các đặc trưng của văn hóa vai trò bao gồm:
Tính chuyên môn hóa: Các bộ phận chuyên môn hoá được coi như các cột trụ của ngôi
đền thờ thần Hy Lạp, biểu tượng cho tính chuyên môn và sự chắc chắn.
Kiểm soát và phối hợp bởi nhóm quản lý cao cấp: Sự điều phối và kiểm soát chủ yếu
được thực hiện bởi nhóm các nhà quản lý cao cấp, được xem như "thanh giằng" hoặc "xà ngang" đỡ "mái đền".
Quy tắc, thủ tục và mô tả công việc chính thức: Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò
đặc trưng bởi sự minh bạch và hệ thống quy tắc, thủ tục, và mô tả công việc chính thức.
Thưởng phạt dựa trên kết quả công việc cá nhân: Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá
nhân được coi là thước đo chủ yếu để quyết định thưởng phạt.
Phân việc và phân vai cụ thể: Sự phân việc và phân vai phải rõ ràng để tránh tình trạng "dẫm chân lên nhau".
Tính lô-gích và hợp lý trong cấu trúc của văn hóa vai trò mang lại hiệu quả về chi phí và
ổn định trong hoạt động, nhưng đồng thời cũng có thể tạo ra sự cứng nhắc và khả năng
chậm phản ứng trước những thay đổi. Văn hóa này khuyến khích việc làm tròn trách
nhiệm và không ủng hộ việc vượt quyền, vượt cấp. Đạo đức hành vi và đạo đức vị kỷ
được thể hiện rõ trong triết lý quản lý của văn hóa vai trò, với "kết quả hoàn thành công
việc cá nhân" được coi là tiêu chí quan trọng đánh giá hiệu suất.
Ví dụ: Apple và văn hóa vai trò
Apple có một số đặc điểm của văn hóa vai trò trong tổ chức của mình, đặc biệt là trong
cách tổ chức công việc và quản lý nhân sự. Dưới đây là một số điểm mà Apple thường
xuyên thể hiện văn hóa vai trò:
Chuyên môn hóa theo chức năng:
Apple chia nhân viên thành các đội nhỏ với nhiệm vụ cụ thể, từ phát triển sản phẩm, thiết
kế, đến tiếp thị và bán hàng.
Mỗi đội có trách nhiệm đặc biệt trong chuỗi giá trị sản xuất và tiếp thị của công ty. Lãnh đạo tập trung:
Lãnh đạo của Apple, đặc biệt là Steve Jobs trước đây và Tim Cook sau đó, chơi một vai
trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định lớn và chiến lược công ty.
Có sự tập trung cao vào quyết định từ lãnh đạo cấp cao để duy trì sự đồng nhất trong hướng đi của công ty.
Quy tắc, thủ tục và mô tả công việc chính thức:
Apple thường xuyên đặt ra các quy tắc rõ ràng về chất lượng sản phẩm, mô tả công việc, và thủ tục làm việc.
Nhân viên được kỳ vọng tuân thủ những quy định này để đảm bảo chất lượng và nhất
quán trong sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Thưởng phạt dựa trên kết quả công việc cá nhân:
Hiệu suất làm việc của nhân viên thường xuyên được đánh giá và đánh giá dựa trên kết
quả đạt được trong công việc.
Có các chính sách thưởng và định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá hiệu suất.
Tuy nhiên, Apple cũng có những đặc trưng riêng như sự sáng tạo mạnh mẽ và tập trung
vào trải nghiệm người dùng, điều này tạo ra một văn hóa độc đáo không hoàn toàn phản
ánh văn hóa vai trò truyền thống. Apple thường xuyên khuyến khích sự sáng tạo và linh
hoạt trong công việc, điều này không phải là điểm mạnh chính của văn hóa vai trò truyền thống.
C. VĂN HÓA CÔNG VIỆC (TASK CULTURE)
Văn hóa công việc, theo quan niệm của Charles Handy, là một hình thức tổ chức trong đó
quyền lực không tập trung ở vị trí trung tâm mà được chia sẻ và phân tán ra các cá nhân
có năng lực chuyên môn. Cấu trúc của văn hóa này được mô tả như một lưới mắt cao,
trong đó mọi người trong tổ chức tập trung vào việc thực hiện nhiệm vụ cụ thể và các dự
án, chứ không phải là theo các vị trí cố định.
Trong môi trường văn hóa công việc, sự linh hoạt và đổi mới được khuyến khích, giúp tổ
chức thích ứng nhanh chóng với môi trường biến động. Việc quyết định thường được đưa
ra dựa trên năng lực chuyên môn và yêu cầu cụ thể của nhiệm vụ. Mọi người trong tổ
chức được khuyến khích tham gia tích cực vào các dự án và nhiệm vụ, tạo ra một môi
trường làm việc sáng tạo và đầy tính thách thức.
Tính chủ động và sáng tạo của nhân sự được đặt lên hàng đầu, và việc đánh giá hiệu suất
thường dựa trên kết quả đạt được trong các dự án và công việc cụ thể. Tuy nhiên, với sự
ngang hàng trong công việc, có thể xuất hiện khó khăn trong việc quản lý và phân cấp,
cũng như rủi ro tập trung công việc vào những người có năng lực nổi trội, gây ra sự
không cân đối trong tổ chức.
Nhưng nhìn chung, văn hóa công việc tạo ra một môi trường năng động, khích lệ sự tự
chủ và đổi mới, phản ánh sự thích ứng của tổ chức với thách thức và biến động trong môi trường kinh doanh.
Ví dụ: Google và văn hóa làm việc
Tính chủ động và sáng tạo của Google là một ví dụ rõ nét về văn hóa công việc. Trong
môi trường làm việc của Google, nhân viên không chỉ đơn thuần làm việc theo vị trí cố
định mà còn tham gia vào các dự án và nhóm làm việc đa ngành, tạo ra một không khí sáng tạo và linh hoạt.
Dự Án và Nhóm Làm Việc:
Google thường thành lập các nhóm làm việc đa chức năng để giải quyết các dự án cụ thể.
Nhân viên thường được chuyển động giữa các nhóm và dự án tùy thuộc vào kỹ năng và sở thích cá nhân.
Sự Hợp Tác và Linh Hoạt:
Môi trường làm việc của Google khuyến khích sự hợp tác và trao đổi ý tưởng giữa các bộ phận và nhóm.
Nhân viên có khả năng linh hoạt làm việc từ bất kỳ đâu, giúp họ duy trì sự tự chủ và sáng tạo.
Quyết Định Dựa Trên Nhiệm Vụ:
Quyết định thường được đưa ra dựa trên yêu cầu cụ thể của dự án hoặc nhiệm vụ, không
phụ thuộc vào các quy trình cố định.
Đánh Giá Hiệu Suất Dựa Trên Kết Quả:
Hiệu suất cá nhân thường được đánh giá dựa trên kết quả đạt được trong các dự án và công việc cụ thể.
Sự Đổi Mới và Thách Thức:
Google thường xuyên khuyến khích sự đổi mới và đối mặt với thách thức từ các dự án và công nghệ tiên tiến.
Với văn hóa công việc này, Google tạo ra một môi trường làm việc động lực, nơi nhân
viên có tự do tự chủ trong công việc và được khích lệ tham gia tích cực vào các dự án sáng tạo. D. VĂN HÓA CÁ NHÂN
Văn hóa cá nhân theo quan niệm của Harrison Handy là một dạng văn hóa tổ chức xuất
hiện khi nhóm người với các nhiệm vụ khác nhau tự tổ chức thành một tập thể nhằm tối
đa hóa lợi ích. Trong môi trường này, tổ chức thường được gọi là đơn vị kinh doanh tổng
hợp, và mỗi cá nhân, đại diện cho một bộ phận công việc, tự quyết định về nhiệm vụ của
mình theo các quy tắc, phương pháp, hoặc kỹ năng riêng.
Với kiểu văn hóa này, mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết định về công việc chuyên môn
của mình, chia sẻ quyền lực thông qua trí lực và chuyên môn cá nhân. Sức mạnh của văn
hóa cá nhân nằm ở tính tự chủ, tự quyết cao, giúp doanh nghiệp mở rộng vào các lĩnh vực chuyên môn khác nhau.
Tuy nhiên, điều này cũng mang đến nhược điểm khi sự kết nối giữa các cá nhân là lỏng
lẻo, hạn chế khả năng hợp tác và hiệu quả quản lý chung. Mặc dù mang lại tính tự chủ
cao, văn hóa cá nhân không phù hợp cho việc xây dựng một văn hóa tổ chức vững mạnh.
Do đó, nhiều doanh nghiệp hiện đại ít áp dụng mô hình này, hoặc nếu áp dụng, họ cần
thay đổi tổ chức để đảm bảo hiệu suất và tính đồng đội cao.
Ví dụ: Văn hóa cá nhân thường phù hợp với môi trường làm việc đòi hỏi sự độc lập, sáng
tạo, và tính linh hoạt cao, chẳng hạn như trong quan hệ làm việc với những người làm
công và tính linh hoạt cao, chẳng hạn như trong quan hệ làm việc với những người làm
công việc tự do, nghệ sĩ, kỹ sư công nghệ, và chuyên viên máy tính. Một ví dụ điển hình
là Google, một trong những công ty Internet nổi tiếng thế giới.
Tại Google, môi trường làm việc được thiết kế để khuyến khích sự bình đẳng và độc lập.
Không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, mọi nhân viên có thể tham gia vào mọi
công việc, từ những nhiệm vụ phức tạp đến những công việc đơn giản. Tinh thần làm việc
tương trợ và khích lệ sự sáng tạo, nơi mỗi nhân viên được tự do sử dụng 20% thời gian
làm việc để tìm kiếm nguồn động viên sáng tạo của mình.
Google còn tạo điều kiện cho nhân viên tự quản lý không gian làm việc của mình, từ việc
trượt patin đến gặp sếp cho đến việc mang thú cưng đến nơi làm việc. Môi trường thoải
mái và độc đáo này giúp mỗi nhân viên cảm thấy tự do và có khả năng chủ động trong
công việc. Một nhân viên Google đã chia sẻ trên trang tuyển dụng Glassdoor rằng, "Nếu
bạn chán chường với vai trò hiện tại, có nhiều dự án mới và công việc thú vị để bạn thử sức mình."
II. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO DEAL VÀ KENNEDY A. Văn hóa nam nhi
(Thuật ngữ "nam nhi" trong ngữ cảnh của văn hóa tổ chức không phản ánh giới tính hay
đặc điểm con người nam giới. Thay vào đó, nó là một cụm từ được Deal và Kennedy sử
dụng để mô tả một dạng văn hóa tổ chức có những đặc tính cụ thể nhất định.
Trong ngữ cảnh của văn hóa nam nhi, "nam nhi" không phải là một thuật ngữ dùng để
miêu tả tính chất của con người nam giới. Thay vào đó, nó mô tả một dạng văn hóa tổ
chức nơi mà tinh thần quyết đoán, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, và sự phản ứng nhanh chóng
được coi trọng. Đây không phải là một mô tả giới tính mà là một mô tả về những đặc tính
và hành vi trong ngữ cảnh của tổ chức)
Văn hóa nam nhi, theo Deal và Kennedy, là một dạng văn hóa tổ chức trong đó thành
viên được khuyến khích đối mặt với rủi ro, phản ứng nhanh, và đặt chất lượng hành động
và quyết định của họ làm tiêu chí đánh giá năng lực. Trong môi trường này, việc đặt cá
nhân dưới áp lực lớn, trực tiếp, và ưu tiên tốc độ phản ứng là quan trọng. Văn hóa này
thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong điều kiện không chắc chắn, đòi hỏi sự linh hoạt và nhanh nhạy.
Điểm mạnh của văn hóa nam nhi là khả năng thích ứng nhanh chóng trong môi trường
không ổn định và đòi hỏi quyết đoán, sự cuồng tín từ các thành viên. Tuy nhiên, điểm hạn
chế là khả năng hợp tác thấp, và mặc dù có được năng suất cá nhân cao, nhưng khó tạo ra
một văn hóa tổ chức mạnh mẽ và gắn bó.
Văn hóa nam nhi đặt ưu tiên vào đạo đức hành vi và vị thế cá nhân. Các biện pháp quản
lý tác nghiệp và thực thi được xây dựng dựa trên nguyên tắc kiểm soát trách nhiệm công
việc và triết lý đạo đức hành vi, thể hiện rõ trong việc đặt "nốt nhạc chính" là đạo đức nhân cách.
Ví dụ: SpaceX, do Elon Musk sáng lập, là một ví dụ điển hình về văn hóa nam nhi trong
ngành công nghiệp hàng không vũ trụ. Dưới đây là những chi tiết rõ ràng về cách SpaceX
áp dụng văn hóa nam nhi vào doanh nghiệp của mình:
1. Tinh thần quyết đoán và đối mặt với rủi ro:
SpaceX đã đặt ra những mục tiêu lớn, như đưa con người đến sao Hỏa, điều này đòi hỏi
sự quyết đoán và sẵn sàng đối mặt với những thách thức khó khăn.
2. Sự chuẩn bị đối mặt với thất bại:
Trong quá trình phát triển tên lửa Falcon 1, SpaceX đã gặp nhiều thất bại và khó khăn tài
chính. Tuy nhiên, họ không từ bỏ mục tiêu của mình và tiếp tục nỗ lực để đạt được thành công.
3. Mục tiêu lớn và thách thức đổi mới:
Elon Musk không chỉ đặt mục tiêu đưa con người đến sao Hỏa mà còn đề xuất việc phát
triển tên lửa tái sử dụng để giảm chi phí. Điều này thể hiện sự kiên trì trong đối mặt với
thách thức và khả năng tạo ra những ý tưởng đổi mới.
4. Tên lửa tái sử dụng:
SpaceX đã thành công triển khai hệ thống tên lửa tái sử dụng, một cải tiến lớn trong
ngành công nghiệp vũ trụ. Khả năng tái sử dụng giúp giảm chi phí đáng kể, làm cho quá
trình tiến hành các chuyến bay vũ trụ trở nên hiệu quả hơn.
5. Sự kiên nhẫn và đam mê của Elon Musk:
Elon Musk, như một biểu tượng của văn hóa nam nhi, thể hiện sự kiên nhẫn và đam mê
đối với mục tiêu của mình. Ông đã dành nhiều năm để phát triển công nghệ vũ trụ và
không ngừng đầu tư vào tương lai của con người trên các hành tinh khác.
6. Phát triển cộng đồng nội bộ:
SpaceX xây dựng một cộng đồng nội bộ đầy tính nhóm, trong đó mọi thành viên đều
đóng góp vào mục tiêu chung. Sự cộng tác và sự đồng lòng giữa các nhân viên là chìa
khóa để đạt được những thành công lớn.
Những đặc điểm trên thể hiện rõ văn hóa nam nhi tại SpaceX, nơi tinh thần đổi mới, sự
quyết đoán và khả năng đối mặt với rủi ro cao được coi trọng, giúp họ dẫn đầu trong cuộc đua vũ trụ.
B. VĂN HÓA LÀM RA LÀM, CHƠI RA CHƠI
Văn hóa "làm ra làm, chơi ra chơi" thường xuất hiện ở các tổ chức hoạt động trong môi
trường ít rủi ro như công ty kinh doanh máy tính, bất động sản, và cửa hàng ăn. Đặc điểm
của văn hóa này là quyết định được phân phối rộng rãi và quy trình kiểm soát chi tiết để
giảm thiểu rủi ro. Các quyết định thường được đưa ra bởi nhiều người quản lý trung gian,
và hệ thống kiểm soát nhanh chóng đáp ứng với thông tin.
Tổ chức có văn hóa này thường rất năng động, cởi mở và chú trọng đến việc phục vụ
khách hàng. Điểm mạnh nổi bật là khuyến khích sự thi đua và thách thức, tạo ra một tinh
thần hứng khởi trong tổ chức. Tuy nhiên, hạn chế chính của nó là có thể dẫn đến động cơ
không đúng, quá thực tế, và thiếu sự sâu sắc khi đưa ra quyết định.
Đối với mô hình này, đạo đức nhân cách cũng trở thành một yếu tố quan trọng, tăng
cường động lực cho nhân viên. "Nốt nhạc chính" ở đây là "hợp âm" giữa đạo đức nhân
cách và đạo đức hành vi, tạo ra một tương tác tích cực trong tổ chức.
Ví dụ: Một ví dụ thực tế về văn hóa "làm ra làm, chơi ra chơi" có thể được thấy trong môi
trường làm việc của Google. Google nổi tiếng với môi trường làm việc sáng tạo, động lực và không gian tự do.
Ở Google, nhân viên không chỉ được khuyến khích chăm chỉ làm việc mà còn được tạo
điều kiện để thư giãn và giải trí. Công ty có nhiều tiện ích như bàn bi-a, khu vườn, phòng
chơi game, và thậm chí là những khu vườn nghệ thuật. Nhân viên không chỉ làm việc
mạnh mẽ mà còn có thời gian và không gian để thư giãn, nghỉ ngơi.
Điều này tạo ra một không khí tích cực và hứng khởi, khuyến khích sự sáng tạo và đổi
mới. Các sự kiện ngoại ô, các hoạt động giải trí và thậm chí là những chuyến thăm của
những ngôi sao nổi tiếng cũng là phần của văn hóa này. Tổ chức "làm ra làm, chơi ra
chơi" tại Google không chỉ tập trung vào nhiệm vụ công việc mà còn coi trọng việc tạo ra
một môi trường làm việc đầy đủ động lực và tích cực. C. VĂN HÓA PHÓ THÁC
Văn hóa phó thác, theo Deal và Kennedy, thường xuất hiện ở các doanh nghiệp lớn và các
dự án quy mô lớn. Trong môi trường này, quyết định chiến lược được đưa ra thông qua
các cuộc họp và hội thảo cụ thể, với sự tham gia nghiêm túc và cân nhắc. Văn hóa này tập
trung vào sự thận trọng và bài bản, và nhấn mạnh việc phân chia rõ ràng quyền lực từ cấp
cao xuống cấp dưới (top-down).
Trong văn hóa phó thác, sự quyết định được đưa ra từ các cấp lãnh đạo cao, và nhân viên
thường tôn trọng và tuân thủ những quyết định này. Mục tiêu của tổ chức được đặt ra một
cách chi tiết và có lịch trình rõ ràng, với sự hợp tác chặt chẽ giữa các cấp quản lý.
Điểm mạnh của văn hóa phó thác là khả năng tạo ra đột phá trong kinh doanh và xây
dựng đội ngũ nhân sự biết phục tùng. Tuy nhiên, văn hóa này cũng mang theo rủi ro khi
đối mặt với sự biến động của thị trường, đặc biệt là khi tầm nhìn của doanh nghiệp là dài hạn.
Ví dụ: Toyota được biết đến với văn hóa phó thác (bệnh hệ hóa), nơi quyết định chiến
lược và quản lý dự án lớn được đưa ra từ cấp quản lý cao cấp và chuyển đến các cấp quản
lý và bộ phận khác nhau trong tổ chức. Dưới đây là những chi tiết cụ thể về cách Toyota
áp dụng văn hóa phó thác vào doanh nghiệp của mình:
Quyết định Từ Cấp Quản Lý Cao Cấp:
Các chiến lược chiến lược lớn và quyết định quan trọng nhất thường xuất phát từ cấp
quản lý cao cấp của Toyota. Điều này bao gồm cả việc xác định hướng phát triển, đầu tư
vào nghiên cứu và phát triển, và đặt ra các mục tiêu chiến lược dài hạn. Chuyển Giao Quyết Định:
Quyết định và chiến lược sau đó được chuyển giao xuống từ cấp quản lý cao cấp xuống
cấp quản lý và các bộ phận khác trong tổ chức. Điều này giúp tạo ra sự nhất quán và hiểu
biết chung về hướng phát triển của công ty.
Quy Trình Sản Xuất Chặt Chẽ và Kiểm Soát Chất Lượng:
Toyota nổi tiếng với hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ và các quy trình sản xuất tiên
tiến. Mọi quy trình sản xuất được đặt ra và kiểm soát một cách kỹ lưỡng để đảm bảo sự
đồng nhất và chất lượng cao của sản phẩm.
Phương Pháp Kaizen (Liên Tục Cải Tiến):
Mô hình Kaizen tập trung vào việc liên tục cải tiến từ tất cả các cấp độ, từ nhân viên cơ
bản đến cấp quản lý. Điều này khuyến khích sự hợp tác và đóng góp từ toàn bộ nhân viên
để tối ưu hóa hiệu suất và chất lượng.
Sự Thụ Động và Tuân Thủ:
Nhân viên ở mọi cấp độ trong Toyota thường thể hiện sự thụ động và tuân thủ với chiến
lược và quyết định của công ty. Sự hiểu biết rõ ràng về văn hóa này giúp duy trì sự nhất quán và hiệu suất.
Tính Thận Trọng và Đánh Giá Rủi Ro:
Trong khi Toyota là một tổ chức sáng tạo và mở cửa cho sự cải tiến, tính thận trọng và
đánh giá rủi ro cao cũng là những đặc điểm của văn hóa phó thác. Điều này giúp bảo vệ
sự ổn định và sự bền vững của công ty.
Tóm lại, Toyota đã xây dựng một văn hóa phó thác mạnh mẽ thông qua quyết định từ cấp
quản lý cao cấp, chuyển đến sự thụ động và tuân thủ từ tất cả các cấp độ, và sự chú trọng
vào chất lượng và liên tục cải tiến. D. VĂN HÓA QUY TRÌNH
Văn hóa quy trình là biểu hiện của một tổ chức, trong đó nhân sự thực hiện công việc
theo một trình tự đã được xác định trước. Trong môi trường này, các quy trình là rõ ràng,
và nhân viên chịu trách nhiệm tuân thủ một cách chặt chẽ mà ít có sự phản hồi. Đây là
dạng văn hóa thường xuất hiện trong các tổ chức không yêu cầu sự phản ứng nhanh, như
ngân hàng, công ty bảo hiểm, và cơ quan công quyền.
Người lao động trong văn hóa quy trình thường tập trung vào việc thực hiện nhiệm vụ
theo các quy tắc đã đặt ra, và họ ít chú ý đến việc đóng góp ý kiến hay sáng tạo. Nhân
viên trong môi trường này thường có tính cẩn thận, biết giữ gìn cho bản thân và tuân thủ
nghiêm ngặt các quy định tổ chức.
Giá trị cốt lõi của văn hóa quy trình là sự nhấn mạnh vào chức danh, quan tâm đặc biệt
đến hình thức, tôn trọng quy tắc và quyền lực. Mặc dù có hiệu quả trong việc xử lý công
việc và tạo ra sự tuân thủ, văn hóa quy trình cũng có nhược điểm là sự cứng nhắc, khó
thích ứng với sự thay đổi, và không khuyến khích sự sáng tạo hay hoài bão lớn từ nhân sự. Ví dụ:
Trong ngành ngân hàng, văn hóa quy trình thường được thể hiện qua các bước và quy
trình cụ thể mà nhân viên phải tuân theo để thực hiện các nhiệm vụ tài chính và quản lý
rủi ro. Dưới đây là một ví dụ chi tiết và rõ ràng về văn hóa quy trình trong một chi nhánh ngân hàng: Quy Trình Vay Vốn:
Khi khách hàng muốn vay vốn, nhân viên ngân hàng phải hướng dẫn họ qua các bước cụ
thể, từ việc điền đơn vay cho đến cung cấp thông tin tài chính chi tiết.
Hệ thống quy trình sẽ đưa ra các bước kiểm tra như kiểm tra năng lực tài chính, định giá
tài sản đảm bảo, và xác nhận lịch sử tín dụng.
Các quy trình này được xây dựng để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc xác
định khả năng vay và rủi ro tín dụng.
Quy Trình Tuân Thủ Pháp Luật:
Ngành ngân hàng phải tuân thủ một loạt các quy định pháp luật liên quan đến an toàn tài
chính và bảo vệ quyền lợi của khách hàng.
Các quy trình được xây dựng để đảm bảo rằng mọi giao dịch đều tuân thủ các quy định về
chống rửa tiền, bảo vệ thông tin cá nhân, và ngăn chặn gian lận.
Quy Trình Đối Phó với Rủi Ro:
Ngân hàng cần có các quy trình định rõ để đối phó với rủi ro tài chính và hoạt động.
Các bước kiểm soát rủi ro, bao gồm đánh giá định kỳ và báo cáo, giúp đảm bảo rằng tổ
chức có thể ứng phó với những biến động không mong muốn trong môi trường kinh doanh.
Như vậy, văn hóa quy trình trong ngân hàng thể hiện sự chú trọng vào tính toàn vẹn, tuân
thủ và quản lý rủi ro để đảm bảo rằng hoạt động của tổ chức là minh bạch, an toàn và đáng tin cậy.
III. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO QUINN VÀ MC GRATH
A. VĂN HÓA KINH TẾ - VĂN HÓA THỊ TRƯỜNG
Văn hóa kinh tế - văn hóa thị trường, theo Quinn và McGrath, là nền tảng của tổ chức, tập
trung vào việc xây dựng một môi trường nơi mà mục tiêu hoạt động được đặt ra với ưu
tiên hàng đầu là năng suất và hiệu quả. Trong loại văn hóa này, vai trò quyết định của
lãnh đạo trở nên quan trọng, đóng góp vào việc hình thành, thúc đẩy và phát triển đặc
điểm độc đáo của tổ chức.
Văn hóa kinh tế - văn hóa thị trường chủ yếu tập trung vào quá trình xây dựng chiến lược
tổ chức, xác định mục tiêu cụ thể và kết quả mong muốn. Lãnh đạo không chỉ đóng vai
trò hướng dẫn mà còn tập trung định hình nhân sự để họ hoàn thành mục tiêu. Điều này