Bài 3 Phân Tích Môi Trường Quản Trị Marketing | Môn Quản trị marketing - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ. Tài liệu được sưu tầm gồm 37 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị marketing (D340115) 84 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61398833 BÀI 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG PHỤC VỤ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MARKETING Hướng dẫn học
Để học tốt bài này,sinh viên cần làm tốt các việc sau:
• Học úng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập ầy ủ và tham gia
thảo luận trên diễn àn. • Đọc tài liệu:
o Giáo trình Quản trị Marketing, PGS.TS. Trương Đình Chiến, NXB ĐH
Kinh tế Quốc dân, 2014; chương 4,6.
• Sinh viên làm việc theo nhóm và trao ổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
• Trang Web môn học. Nội dung
• Các yếu tố của môi trường marketing vĩ mô: chính trị - luật pháp, kinh tế, văn hóa - xã
hội, công nghệ, nhân khẩu và tự nhiên ảnh hưởng tới hoạt ộng marketing của doanh nghiệp
• Phân tích ngành và cạnh tranh: Phân tích cơ cấu ngành cạnh tranh, Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
• Các nội dung nghiên cứu ối thủ cạnh tranh
• Phân tích nguồn lực marketing của doanh nghiệp và sử dụng nguồn lực cho hoạt ộng marketing
• Phân tich môi trường một cách tổng hợp & xác ịnh lợi thế cạnh tranh bền vững Mục tiêu
• Sinh viên nắm ược tác ộng của các yếu tố của môi trường marketing vĩ mô tới hoạt
ộng marketing của doanh nghiệp.
• Sinh viên nắm ược các nội dung nghiên cứu ối thủ cạnh tranh, hiểu và áp dụng các
phân tích cơ cấu ngành cạnh tranh và phân tích năm lực lượng cạnh tranh ể ánh giá ược
ảnh hưởng của ngành và cạnh tranh tới hoạt ộng marketing của doanh nghiệp
• Sinh viên nắm ược ba cấp ộ nguồn lực marketing và cách thức sử dụng nguồn lực phục
vụ cho hoạt ộng marketing trong doanh nghiệp.
• Sinh viên tổng hợp ược sự ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài tới hoạt
ộng marketing của doanh nghiệp và sử dụng các kỹ thuật phân tích SWOT & SPACE
giúp ưa ra các ịnh hướng chiến lược cho hoạt ộng marketing của doanh nghiệp. Tình huống dẫn nhập lOMoAR cPSD| 61398833
Nhà máy gạch Phú Điền: Cơ hội trong tầm tay1
Trần Khắc Nguyên (Quảng Ngãi), giám ốc iều hành của hai nhà máy gạch Tuynel và
một nhà máy gạch không nung quy mô lớn ở khu vực miền Trung, sinh ra trong gia ình
sản xuất gạch nung truyền thống.
Năm 2002, khi còn là sinh viên năm 2, khi việc tiêu thụ gạch của gia ình tại Quảng
Ngãi trở nên khó khăn, anh ã gạch ến các cửa hàng vật liệu xây dựng, công trình vừa
ộng thổ ở Đà Nẵng ể giới thiệu. Nhưng khi ấy, người dân nơi ây hầu hết dùng gạch bốn
lỗ ể xây dựng nên họ không mặn mà gì với gạch 6 lỗ của anh. Nhưng khi ấy, chính
quyền Đà Nẵng chủ trương giải tỏa, mở rộng thành phố xây dựng các khu ô thị, tái ịnh
cư cho người dân nên có nhu cầu tiêu thụ gạch rất lớn. Nắm bắt cơ hội này, Nguyên
mạnh dạn mở văn phòng, lập hệ thống phân phối bắt ầu ưa gạch của gia ình và nhiều lò
gạch khác ở Quảng Ngãi ra ây tiêu thụ. Anh ã làm quen với các tài xế xe tải ể hợp tác
vận chuyển gạch. "Tôi bàn bạc với các lái xe sau khi chở xi măng vào Quảng Ngãi, thay
vì xe ít có hàng về thì hợp tác chở gạch ể tăng thêm thu nhập. Nghe nói vậy họ vui vẻ
ồng ý chở sản phẩm theo ơn ặt hàng của mình”.
Năm 2004, tốt nghiệp ại học, Nguyên tiếp tục ở lại Đà Nẵng ể tập trung nâng sản lượng
tiêu thụ gạch, tìm hiểu thị trường, ồng thời phát triển hệ thống phân phối sơn và bột trít
tường. Nhưng năm 2006, cơn bão Chanchu bất ngờ ập tới ánh sập toàn bộ nhà xưởng,
làm hỏng hàng chục tấn sơn, bột trít tường.
Anh ã quay về quê Quảng Ngãi gây dựng lại từ ầu, cùng gia ình vay thêm vốn, lo thủ
tục, hồ sơ xây dựng nhà máy gạch Tuynel với công suất 10 triệu viên mỗi năm tại Nghĩa
Thắng huyện Tư Nghĩa và sau nhiều năm theo uổi, anh ã kiến nghị ịa phương quy hoạch
vùng nguyên liệu ể sản xuất gạch tại quê nhà.
Lô gạch ầu tiên ra lò thành công, Nguyên quyết ịnh phát triển thương hiệu nhà máy
gạch với tên gọi "Phú Điền" với hàm nghĩa mảnh ất trù phú. Năm 2008, các tỉnh khu
vực miền Trung rộ lên phong trào xây dựng công trình, nhà ở ã tạo nên "cơn sốt" gạch
chưa từng có. Để kịp áp ứng thị trường, anh ã không ngừng ầu tư thêm dây chuyền, mở
rộng quy mô, nâng công suất lên 25 triệu viên mỗi năm và tiếp tục tăng gấp ôi lên 50
triệu viên một năm sau ó nhằm kịp áp ứng nhu cầu xây dựng nhà máy lọc dầu Dung
Quất và nhiều công trình khác. Thành công nối tiếp thành công, Nguyên mạnh dạn gom
góp vốn liếng và vay thêm ngân hàng mua lại nhà máy gạch không nung ở Khu kinh tế
Dung Quất. Sau ó, anh sửa chữa và nâng cấp công suất lên 20 triệu viên, 5 triệu m2
gạch vỉa hè mỗi năm. Năm 2010, anh tiếp tục xin phép, lập thủ tục ầu tư nhà máy gạch
1 http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/khoi-nghiep/ong-chu-tre-kiem-doanh-thu-hon-70-ty-dong-tugach- 6-lo-3160198.html lOMoAR cPSD| 61398833
Tuynel Phú Điền 2 tại xã Hành Minh (huyện Nghĩa Hành) với công suất 50 triệu viên mỗi năm.
Hiện, ba nhà máy gạch này tạo việc làm, thu nhập ổn ịnh cho hơn 350 lao ộng. Mỗi năm
ba nhà máy cung ứng cho thị trường miền Trung 120 triệu viên gạch Tuynel không nung
và 5 triệu m2 gạch lát vỉa hè, doanh thu hơn 70 tỷ ồng.
1. Theo t ừ ng th ờ i k ỳ , nh ận ị nh nh ững cơ hộ i và thách th ứ c mà anh
Nguyên g ặ p ph ả i trong quá trình kinh doanh?
2. Phân tích iể m m ạnh/iể m y ế u c ủ a s ả n ph ẩ m g ạ ch 6 l ỗ
3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
3.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích môi trường marketing
• Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực ến hoạt ộng marketing của họ.
Sơ ồ 3.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp
Môi trường Marketing v ĩ mô Những Doanh nghiệp Các trung Khách người cung gian hàng cấp Đối thủ marketing cạ nh tranh Khách
Công chúng của thị trường
• Môi trường marketing vĩ mô những yếu tố và lực lượng mang tính chất xã hội rộng
lớn có tác ộng ến thị trường và hoạt ộng marketing của doanh nghiệp cũng như tác
ộng ến tất cả các yếu tố của môi trường marketing vi mô. Những yếu tố và lực lượng
này vận ộng hoàn toàn khách quan nằm ngoài sự kiểm soát của các doanh nghiệp
thậm chí của các quốc gia. o Có 6 nhóm môi trường marketing vĩ mô chính: chính
trị - luật pháp, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, nhân khẩu và tự nhiên. Phạm vi
ảnh hưởng của những yếu tố này bao trùm lên thị trường và tất cả các yếu tố môi lOMoAR cPSD| 61398833
trường marketing vi mô và hoạt ộng marketing với nhiều mức ộ và chiều hướng khác nhau.
o Mục ích nghiên cứu các yếu tố vĩ mô ối với doanh nghiệp là ể dự báo ược xu
hướng vận ộng trong tương lai của các yếu tố này, dự báo ược tác ộng của các
yếu tố này ến thị trường và ngành kinh doanh trong tương lai, ánh giá ược cơ hội
và nguy cơ của doanh nghiệp trong kinh doanhtrên thị trường sản phẩm này, từ
ó giúp doanh nghiệp iều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho phù hợp.
• Môi trường ngành và cạnh tranh: là các doanh nghiệp và cá nhân khác có ảnh hưởng
trực tiếp ến các quyết ịnh marketing của các doanh nghiệp, bao gồm các nhà cung
cấp, các ối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối, các tổ chức xã hội, khách hàng... Các
lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp ến các quyết ịnh marketing của doanh nghiệp.
o Doanh nghiệp nghiên cứu các yếu tố môi trường ngành và cạnh tranh nhằm:
(1) học tập ược những kinh nghiệm tốt của các yếu tố ngành và cạnh tranh; (2)
sử dụng hoạt ộng của các yếu tố này trong quá trình làm marketing trên thị trường
(ví dụ sử dụng các nhà phân phối trong hệ thống phân phối sản phẩm); (3) Đánh
giá ược mạnh, yếu của các yếu tố này ể tìm ra khả năng tạo lợi thế cạnh tranh
khác biệt của doanh nghiệp trên thị trường.
• Môi trường marketing nội bộ: là những yếu tố nội tại của doanh nghiệp có ảnh hưởng
trực tiếp ến khả năng nguồn lực dành cho hoạt ộng marketing, ến chất lượng các
quyết ịnh marketing của họ. Các yếu tố này bao gồm: các cổ ông, ban lãnh ạo, người
lao ộng, công oàn, các phòng ban chức năng khác, ặc biệt là mối quan hệ làm việc
giữa các yếu tố này. Các quyết ịnh marketing phụ thuộc nhiều vào sự ủng hộ của các
cấp lãnh ạo, các chức năng quản trị khác và toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp.
o Phân tích các yếu tố nội bộ sẽ giúp cho các nhà quản trị marketing phát hiện ược
những iểm mạnh, iểm yếu, khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp dành cho
hoạt ộng marketing. Hiện nay, hoạt ộng marketing nội bộ nhằm ạt ược sự ủng hộ
cao nhất của mọi bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp ang trở thành iều kiện
then chốt ể hoạt ộng marketing của doanh nghiệp có hiệu quả. lOMoAR cPSD| 61398833
o Phân tích và dự báo những yếu tố môi trường marketing bên ngoài giúp cho các
nhà quản trị marketing phát hiện ra những cơ hội và e doạ ối với doanh nghiệp.
Các quyết ịnh marketing phải khai thác ược cơ hội, tránh ược nguy cơ. Phân tích
những yếu tố nội bộ ể xác ịnh iểm mạnh và iểm yếu của doanh nghiệp - iều kiện
ể thực hiện chiến lược và biện pháp marketing. Phần lớn các phân tích môi trường
marketing sẽ ược tập hợp trong phân tích SWOT - cơ sở ể lựa chọn chiến lược marketing. lOMoAR cPSD| 61398833
3.1.2 Mô hình 6 nhóm môi trường vĩ mô
• Môi trường nhân khẩu: bao gồm tập hợp các yếu tố như: quy mô dân số, cơ cấu
(tuổi tác, giới tính...), tốc ộ tăng và sự phân bố, di chuyển của dân số trong mối quan
hệ với các nhân tố xã hội như biên giới ịa lý, quá trình ô thị hóa, vai trò của phụ nữ...
Các yếu tố này ảnh hưởng rõ nét tới hoạt ộng marketing của doanh nghiệp vì vậy
cần ịnh kỳ nghiên cứu môi trường nhân khẩu. Chẳng hạn quy mô dân sô của các khu
vực thị trường luôn luôn thay ổi tác ộng ến loại và số lượng sản phẩm mà khu vực
thị trường tiêu dùng. Sự mở rộng của các khu vực trung tâm ô thị, sự hình thành các
khu ô thị mới ang diễn ra hàng ngày mở thêm các khu vực thị trường mới cho doanh
nghiệp. Quy mô gia ình của người Việt Nam cũng ngày càng nhỏ, tuổi thọ bình quân
tăng cũng dẫn ến cơ cấu nhu cầu tiêu dùng thay ổi. Trình ộ văn hóa của người dân
tăng lên òi hỏi doanh nghiệp phải bắt kịp với những cách thức tiếp cận marketing mới.
• Môi trường kinh tế: là tập hợp nhiều yếu tố như tốc ộ tăng trưởng nền kinh tế
(GDP), kim ngạch xuất nhập khẩu, tình trạng lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi xuất
ngân hàng, tốc ộ ầu tư, thu nhập bình quân ầu người và cơ cấu chi tiêu, sự phân hóa
thu nhập giữa các tầng lớp dân cư, thu chi ngân sách nhà nước... tác ộng ngắn hạn
và cả dài hạn một cách trực tiếp và gián tiếp tới doanh nghiệp thông qua các yếu tố
khác của môi trường marketing vi mô. Chẳng hạn:
o Nền kinh tế có tốc ộ tăng GDP cao tạo nên sự tăng trưởng của nhiều thị trường
sản phẩm mang lại những cơ hội kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp.
o Chu kỳ phát triển kinh tế gắn liền với những vấn ề thất nghiệp, lạm phát và mức
ộ chi tiêu hay tiết kiệm của người tiêu dùng và ảnh hưởng tới hoạt ộng marketing
của các doanh nghiệp. Việc giới thiệu một sản phẩm mới chẳng hạn, bị ảnh hưởng
mạnh bởi chu kỳ kinh tế nên những người quản lý marketing phải theo dõi môi
trường kinh tế một cách chặt chẽ vì mỗi giai oạn và sự thu hẹp hay mở rộng của
một nền kinh tế luôn không theo khuôn mẫu ịnh trước. Các chiến lược Marketing
trong giai oạn thịnh vượng sẽ khác một cách cơ bản trong giai oạn khủng hoảng.
Ví dụ, như sản phẩm với “một số công dụng/thuộc tính ặc biệt” trong thời kỳ lOMoAR cPSD| 61398833
thịnh vượng sẽ bán chạy hơn nhiều trong thời kỳ khủng hoảng khi nền kinh tế
ang ình ốn và giảm sút. Trong thời kỳ khủng hoảng hay thời kỳ suy thóai, khi sức
chi tiêu của người tiêu dùng giảm thì những sản phẩm có giá cả thấp sẽ là sự lựa chọn chủ yếu.
o Các tổ chức kinh tế ảnh hưởng ến tính hiệu quả của thị trường. Ở nhiều nước
phát triển, hệ thống siêu thị là hình thức phân phối sản phẩm chủ yếu. Trong khi
ở Việt Nam việc phân phối hàng hóa, ặc biệt ở nông thôn hay miền núi lại do
hàng triệu người bán lẻ nhỏ ảm nhiệm.
o Vấn ề cung cấp nguyên nhiên vật liệu và demarketing (giảm marketing). Hiện
nay, người ta ã nhận ra rằng nhiều loại nguyên vật liệu là có hạn. Bất cứ một
doanh nghiệp nào cũng có thể bị ảnh hưởng bởi những người cung cấp. Sức mạnh
và tiềm năng hay khả năng chi phối của liên minh các nước xuất khẩu dầu
(OPEC) ến thị trường dầu mỏ và qua ó ến hoạt ộng của các doanh nghiệp tiêu
thụ dầu ã minh hoạ thực tế trên. Demarketing iều chỉnh các nỗ lực marketing ể
phù hợp với hoàn cảnh thiếu hụt nguồn cung cấp. Ở thủ ô Washington (Mỹ), hệ
thống ường xe iện ngầm ã tiến hành demarketing có lựa chọn bằng việc nâng giá
vé vào những giờ cao iểm buổi sáng và buổi tối.
• Môi trường chính trị - luật pháp: bao gồm mức ộ ổn ịnh chính trị; các ường lối, chính
sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường
luật pháp bao gồm các bộ luật và quy ịnh; hoạt ộng của các tổ chức bảo vệ người
tiêu dùng;... có thể cản trở hoặc tạo iều kiện thuận lợi cho các hoạt ộng Marketing.
o Môi trường luật pháp và chính trị có thể hạn chế hoạt ộng marketing theo một số
hướng: (1) hạn chế các hoạt ộng marketing ược phép tiến hành, ví dụ, bằng việc
hạn chế số % quyền sở hữu của nước ngoài ối với công ty ang hoạt ộng ở một
nước khác hay bằng việc hạn chế nhập khẩu hàng tiêu dùng trong nước ã sản xuất
ủ hay cấm xuất khẩu những loại hàng nhất ịnh của Việt Nam ra khỏi nước. (2)
Bắt buộc thi hành một số hoạt ộng ví dụ lời cảnh báo của các chuyên gia y tế
cao cấp về tác hại của thuộc lá phải ược in trên tất cả các bao thuốc lá. (3) Cấm
một số hoạt ộng bao gồm việc mua bán các sản phẩm như thuốc phiện, heroin, lOMoAR cPSD| 61398833
chất phóng xạ, trừ khi tuân theo sự kiểm soát nghiêm ngặt nhất. Diễn biến chính
trị ở một số nước khác có thể có ảnh hưởng sâu sắc tới thị trường quốc tế. o Các
quy ịnh ể duy trì môi trường, cạnh tranh trong kinh doanh, bảo vệ người tiêu
dùng tránh những sản phẩm nguy hiểm hay các thói quen không theo nguyên tắc
và việc giữ gìn môi trường tự nhiên, có thể ược xác lập ở các cấp quốc gia, tỉnh
và ịa phương. (1) Tại cấp quốc gia, Quốc hội, các cơ quan của chính phủ như Bộ
tư pháp, Bộ thương mại và nhiều cơ quan khác... ban hành nhiều bộ luật chi phối
hoạt ộng kinh doanh như ạo luật chống ộc quyền, cấm các hành vi như sự cản trở
thương mại, xuyên tạc nhãn hiệu sản phẩm và các thái ộ có xu hướng làm giảm
cạnh tranh. Cả người làm thị trường và chính phủ ều ã phản ứng lại những sản
phẩm có nguy cơ gây ra tại hoạ cho con người. Các iều luật ban hành liên quan
tới Marketing có thể thấy qua các luật thương mại, luật ầu tư, luật công ty...(2)
Cấp tỉnh hầu hết cũng ban hành các quy ịnh và thành lập các cơ quan ặc biệt
giống như ở cấp trung ương. Các cơ quan này cũng ban hành các quy ịnh bảo vệ
người tiêu dùng, chống cạnh tranh như: vệ sinh an toàn lương thực, tiêu chuẩn
hàng hóa sản xuất ra, vay
mượn, bất ộng sản, hoạt ộng của ngân hàng và bảo hiểm. (3) Cấp ịa phương: Các
thành phố, quận huyện, làng mạc ược quyền thông qua các quy chế, sắc lệnh và thành
lập các cơ quan ặc biệt ể thực hiện, thi hành các sắc lệnh ó. Trong hầu hết các lĩnh
vực, thanh tra y tế ều kiểm tra các nhà hàng, khách sạn ven ô và các công tố viên của
các thành phố và các tỉnh sẽ iều tra các thủ oạn lừa dối và gian lận trong kinh doanh.
Chính quyền các ịa phương có thể thu lệ phí kinh doanh một số loại sản phẩm nào ó
hoặc quy ịnh các cửa hàng không ược bán quá giờ quy ịnh... Tất cả các ịa phương ều
có những quy ịnh có thể ảnh hưởng tới chính sách marketing-mix của các doanh
nghiệp. Sự kiểm soát của ịa phương về các hoạt ộng marketing thường thấy nhất là
cấp giấy phép cho các loại hình kinh doanh nhỏ
o Hệ thống chính sách quản lý và iều hành vĩ mô của nhà nước cũng tác ộng lớn
ến hoạt ộng marketing của doanh nghiệp thể hiện qua chiều hướng khuyến khích
tạo iều kiện thuận lợi hay hạn chế. Hệ thống quản lý hành chính về kinh tế cũng lOMoAR cPSD| 61398833
tác ộng mạnh mẽ ến hoạt ộng marketing của các doanh nghiệp. Một hệ thống
hành chính quan liêu, tham nhũng sẽ gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp
trong kinh doanh. Mức ộ dân chủ hóa trong kinh tế với vai trò của các tổ chức xã
hội ngày càng tăng cũng làm thay ổi khung cảnh thị trường và các doanh nghiệp
phải iều chỉnh hoạt ộng của mình.
• Môi trường khoa học và công nghệ: Khoa học là sự tích luỹ kiến thức về con người
và môi trường, trong khi công nghệ là sự áp dụng các kiến thức và tri thức cho những
mục tiêu thực tiễn. Ví dụ như phát minh bệnh tật có thể bị ngăn chặn bằng miễn dịch
là “khoa học” nhưng việc miễn dịch khi nào và tiến hành như thế nào là “công nghệ”.
o Sự phát triển tri thức khoa học và tiến bộ công nghệ có thể cách mạng hóa, thậm
trí triệt tiêu cả một ngành. Ví dụ, tác ộng to lớn của sự phát minh ra vật liệu siêu
dẫn tới công nghệ iện tử hay tác ộng của phát hiện tắm nắng nhiều có thể là
nguyên nhân gây bệnh ung thư, lên những người sản xuất loại thuốc
chống rám nắng dùng cho những người thích tắm nắng.
o Các vấn ề cơ bản khi phân tích môi trường khoa học và công nghệ là: tốc ộ phát
triển & ổi mới công nghệ kỹ thuật ngày càng nhanh, chi phí dành cho nghiên cứu
& phát triển trong các tập oàn, công ty ngày càng tăng, khả năng ứng dụng vô
tận của công nghệ mới, yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ. Có thể thấy rất
nhiều ví dụ về các doanh nghiệp không thích ứng với sự thay ổi của công nghệ
và ã thất bại. Ví dụ, các doanh nghiệp sản xuất nước ngọt và ồ ăn kiêng sử dụng
ường hoặc chất ngọt nhân tạo/ ường hóa học với vị hơi ắng ã là nạn nhân của
những ối thủ cạnh tranh dùng sản phẩm Nutra sweet như là một sản phẩm thay thế ường.
o Vì khoa học và công nghệ có thể có ảnh hưởng lớn tới toàn ngành, các doanh
nghiệp thuộc tất cả các loại trong ngành phải theo dõi những thay ổi này và iều
chỉnh Marketing - Mix ể thích ứng với nó. Các doanh nghiệp phải chú ý ầu tư
nghiên cứu ể phát triển các sản phẩm mới, ứng dụng những công nghệ mới vào lOMoAR cPSD| 61398833
sản xuất, nhờ ó doanh nghiệp có ược những sản phẩm mới thay thế và sức cạnh tranh mới về giá bán.
• Môi trường tự nhiên bao gồm các tài nguyên, khí hậu, ịa hình và các yếu tố tự nhiên
khác và thái ộ của con người với tự nhiên. Hoạt ộng marketing bị ảnh hưởng bởi rất
nhiều yếu tố của môi trường tự nhiên. Ví dụ, khí hậu có thể tác ộng trực tiếp hay
gián tiếp tới các hoạt ộng marketing chẳng hạn bán nước ngọt óng chai ở những nơi
nắng nóng chạy hơn vùng mưa nhiều.
o Các vấn ề chủ yếu cần nghiên cứu về môi trường tự nhiên phục vụ cho quản trị
marketing: xu hướng bảo vệ môi trường, sự thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu, sự
gia tăng chi phí năng lượng, chất thải công nghiệp, các quy ịnh của chính phủ về
vệ sinh công nghiệp. Môi trường tự nhiên tác ộng ến hoạt ộng marketing bao
gồm không chỉ những nguồn lực từ ”tài nguyên thiên nhiên” có thể sử dụng ể sản
xuất sản phẩm/dịch vụ mà còn cả những òi hỏi phải bảo vệ môi trường sống của
con người nói chung. Các doanh nghiệp ang phải chi phí ngày càng nhiều cho
các giải pháp chống ô nhiễm môi trường và do ó làm tăng chi phí marketing.
Marketing xanh (Green Marketing) hướng tới phát triển các sản phẩm/dịch vụ
thân thiện với môi trường ang trở thành một xu hướng mạnh mẽ trong thế kỷ 21.
Đây là xu hướng tất yếu ể chống lại biến ổi khí hậu. Tình trạng thiếu hụt nguyên
vật liệu, chi phí nhiên liệu gia tăng ang ngày càng nghiêm trọng. Đòi hỏi các
doanh nghiệp phải tìm kiếm các nguồn nguyên liệu thay thế.
• Môi trường văn hóa - xã hội: gồm thể chế xã hội, giá trị xã hội,truyền thống, dân
tộc, tôn giáo, ức tin và thái ộ của xã hội, cách sống, lối sống... Văn hóa gắn liền với
xu thế hành vi cơ bản của con người. Vì vậy hoạt ộng marketing trên một khu vực
thị trường trong phạm vi một xã hội nhất ịnh với những giá trị văn hóa tương ứng.
Ví dụ, tất cả chúng ta sinh ra ã có nhu cầu ăn nhưng chúng ta ăn cái gì, khi nào, ở âu
và chúng ta quen ăn nước mắm hay uống trà xanh,... là một phần văn hóa.
o Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở ây chỉ tập trung vào hệ
thống giá trị, quan niệm niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi.
Các yếu tố văn hóa xã hội chi phối ến hành vi tiêu dùng và hành vi kinh lOMoAR cPSD| 61398833
doanh. Giá trị xã hội là sự biểu hiện của quan niệm về úng sai, tốt xấu trong
suy nghĩ và hành ộng của con người. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp ến hành
vi mua của khách hàng, ến cách con người sử dụng sản phẩm... Lòng tin là
sự nhận ịnh chức ựng một ý nghĩa cụ thể của con người về cuộc sống và về
những hiện tượng vật chất hay xã hội. Lòng tin của con người ảnh hưởng ến
hành vi lựa chọn và mua sản phẩm. Ví dụ, nhiều người Việt Nam hiện nay
vẫn luôn tin hàng ngoại tốt hơn hàng nội. Vì vậy, nhiệm vụ của các nhà làm
thị trường Việt Nam là phải thay ổi lòng tin ấy. Nghề của những người làm
thị trường là phải “ ọc thấy” môi trường văn hóa xã hội và phản ánh lại những
giá trị văn hóa và lòng tin trong chiến lược và biện pháp marketing. Một ví
dụ khác, người Việt Nam quan niệm về thời gian khác với phương tây. Nhiều
người lãng phí thời gian làm việc và dành nhiều thời gian cho hành vi mua
sắm và chăm sóc con cái. Giá trị xã hội như vậy có thể dẫn ến ít danh mục
hàng hóa ược mua bán theo phương thức bán tại nhà.
o Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng ến hoạt ộng marketing của doanh
nghiệp trên các khía cạnh sau:
Mỗi xã hội có những giá trị văn hóa truyền thống căn bản rất bền vững,
ược truyền từ ời này sang ời khác tạo nên những tập quán tiêu dùng.
Các doanh nghiệp nên tìm cách thích ứng với những yếu tố môi trường
này thay cho nỗ lực làm thay ổi nó. Bởi vì, ngay cả những công ty làm
marketing giỏi nhất cũng khó có thể bằng nỗ lực riêng của họ làm thay ổi
ược một giá trị văn hóa bền vững nào ó. Ví dụ, Mc Donald cũng không
thể thuyết phục người theo ạo Hồi ăn thịt lợn.
Giá trị văn hóa thứ phát dễ thay ổi, dễ hấp thụ và có sự giao thoa giữa các
nền văn hóa. Khi các yếu tố này thay ổi thường kéo theo những khuynh
hướng tiêu dùng mới, những cơ hội thị trường mới cho các nhà kinh doanh
và làm mất i những thị trường sản phẩm cũ. Ví dụ, do ảnh hưởng của sự
thay ổi các giá trị xã hội, các lễ hội ở nước ta ã phát triển mạnh trong
những năm vừa qua tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều sản phẩm/dịch vụ lOMoAR cPSD| 61398833
phục vụ lễ hội. Cũng có nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường
Việt Nam là của các nền văn hóa khác nhưng ã ược người tiêu dùng nước
ta chấp nhận và trở thành một bộ phận của văn hóa Việt Nam.
Các giá trị xã hội không những ảnh hưởng tới chiến lược mà cả tới các
biến số khác của marketing. Các giá trị xã hội như là: ăn cắp và nói dối là
sai trái ược phản ảnh trong luật pháp về vấn ề quảng cáo lừa bịp. Lòng tin
là hút thuốc lá có hại cho sức khoẻ dẫn ến những quy ịnh hạn chế hút
thuốc trên máy bay và ở nơi công cộng và cấm các chương trình quảng
cáo thuốc lá trên tivi và radio. Lòng tin là trẻ em dễ bị thuyết phục hơn
người lớn cuối cùng có thể dẫn ến những iều luật nghiêm ngặt hạn chế
quảng cáo trên các chương trình vô tuyến giành cho trẻ em.
Những khách hàng công nghiệp và những công chức nhà nước cũng cư xử
khác nhau giữa các nền văn hóa khác nhau. Ở một số nước, giao dịch kinh
doanh tiến hành chậm chạp do phải qua quá nhiều thủ tục hành chính
phiền hà. Sự trì trệ cố hữu này òi hỏi các nhà ầu tư nước ngoài phải kiên
nhẫn thích ứng. Nạn tham nhũng còn chưa ược ngăn chặn hoặc loại bỏ
hoàn toàn cũng gây nên trở ngại lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường.
Nhánh văn hóa: là những người cùng chia sẻ các giá trị văn hóa, ạo ức, tôn
giáo, kinh nghiệm , cách sống... hình thành nên những nhóm tiêu dùng
khác nhau. Chiến lược marketing của doanh nghiệp cần phải tính ến yêu
cầu riêng của các nhánh văn hóa và có biện pháp thích ứng.
3.2 Phân tích ngành và cạnh tranh
3.2.1 Ngành và ối thủ cạnh tranh theo quan iểm marketing
• Ngành kinh doanh ược ịnh nghĩa như là một nhóm những công ty cùng chào bán
một sản phẩm hay một lớp sản phẩm hoàn toàn có thể thay thế nhau ược.
• Doanh nghiệp phải nhận biết rõ ràng về những ối thủ cạnh tranh mà chiến lược
marketing của họ phải ối mặt. Đó là những công ty cùng cạnh tranh trên một oạn thị
trường, cùng khai thác một khu vực thị trường ịa lý,... và luôn luôn tìm cách giành lOMoAR cPSD| 61398833
giật khách hàng của doanh nghiệp. Muốn tồn tại trong cạnh tranh, lựa chọn ược
chiến lược marketing phù hợp, doanh nghiệp cần nắm thông tin chính xác về các ối
thủ cạnh tranh của mình. Trước hết, phải trả lời ược các câu hỏi cơ bản: Có những
doanh nghiệp nào cạnh tranh với mình? Họ là những ối thủ hiện hữu hay là ối thủ
tiềm tàng?Họ nguy hiểm tới mức ộ nào?
• Nhận diện ối thủ cạnh tranh tốt nhất là theo quan iểm thị trường vì theo quan iểm
ngành, doanh nghiệp chỉ nhận diện ược các ối thủ cạnh tranh hiện có. Theo quan iểm
thị trường có thể giúp công ty mở rộng tầm nhìn ể nhận diện, phân loại ối thủ cạnh
tranh tốt hơn, nhận diện ối thủ tiềm ẩn rõ ràng hơn. Công cụ nhận diện ối thủ cạnh
tranh theo quan iểm thị trường là bản ồ sản phẩm tiêu thụ.
3.2.2 Phân tích cạnh tranh trong ngành
3.2.2.1 Phân tích cơ cấu ngành cạnh tranh
Những yếu tố chính quyết ịnh cấu trúc cạnh tranh trong ngành là:
(1) Số lượng người cung ứng và mức ộ khác biệt của sản phẩm: Có 5 kiểu cấu trúc
cạnh tranh của ngành khác nhau dựa tiêu chí này
o Độc quyền tự nhiên: là kiểu cơ cấu ngành chỉ có một công ty kinh doanh duy
nhất trên thị trường, sản phẩm cung ứng hoặc là không có khả năng thay thế,
hoặc chỉ có khả năng thay thế ở mức ộ nhất ịnh. Doanh nghiệp có thể ộc quyền
ịnh giátuy nhiên nhà nước thường can thiệp vào hoạt ộng của doanh nghiệp ể bảo
ảm lợi ích chung cho xã hội.
o Độc quyền ịnh giá cao: các doanh nghiệp trong ngành có quyền ịnh giá cao với
nhiều nguyên nhân dẫn ến sự tồn tại của hình thái thị trường này như do các sắc
lệnh của nhà nước trên cơ sở nhận thức về yêu cầu vốn ầu tư, bảo hộ sản xuất
trong nước hay bảo vệ an toàn quốc gia hoặc bằng phát minh sáng chế, các doanh
nghiệp có ược lợi thế khác biệt, họ có sở hữu những iều kiện tài nguyên ặc thù
mà các doanh nghiệp không thể có ược.
o Độc quyền nhóm: là cơ cấu ngành trong ó chỉ có vài công ty cung ứng một loại
sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm. Đòi hỏi sự ầu tư vốn lớn là cản trở ối
với những doanh nghiệp mới muốn tham gia vào ngành. Tuy nhiên, ặc iểm phân lOMoAR cPSD| 61398833
biệt của ộc quyền a phương không phải là quy mô của doanh nghiệp ( ược o bởi
tài sản hay khối lượng bán) mà bằng sự chi phối thị trường ( ược o bằng tỷ phần
thị trường) của họ. Mỗi một công ty trong thị trường ộc quyền a phương có ảnh
hưởng lớn ến sản phẩm, giá bán và cơ cấu thị trường trong lĩnh vực sản xuất ó.
Biện pháp duy nhất ể các công ty gia tăng lợi nhuận là hạ thấp chi phí sản xuất
nếu dịch vụ họ cung ứng cho khách hàng là tương ương các công ty khác.
o Nhóm ộc quyền có khác biệt: là cơ cấu ngành bao gồm những doanh nghiệp cung
ứng những sản phẩm có sự khác nhau từng phần (chất lượng, kiểu dáng). Mỗi
doanh nghiệp cá biệt ều có khả năng chiếm giữ vị trí dẫn ầu về 1 hoặc vài tính
chất chủ yếu mà họ cung cấp cho một hoặc vài nhóm khách hàng, có thể tính giá
cá biệt cho nhóm khách hàng này. Khi kinh doanh ở thị trường có tồn tại nhóm
này cần giữ vững và củng cố lợi thế ặc thù của mình.
o Cạnh tranh có ộc quyền: là cơ cấu ngành mà doanh nghiệp phải ối mặt với nhiều
ối thủ cạnh tranh. Mỗi ối thủ ều có khả năng tạo khác biệt cho sản phẩm nhưng
qui mô khách hàng tiêu thụ những sản phẩm khác biệt ó thường nhỏ. Các doanh
nghiệp trong cạnh tranh ộc quyền có ủ khả năng ảnh hưởng ến thị trường và chi
phối về giá cả của họ
o Cạnh tranh hoàn hảo: là cơ cấu ngành trong ó số lượng các doanh nghiệp cung
ứng rất lớn, sản phẩm có tính ồng nhất cao. Một công ty cá biệt không có khả
năng chi phối ến giá, ít quan tâm ến hoạt ộng marketing và cạnh tranh. Giải pháp
kinh doanh có hiệu quả là hạ giá thành sản phẩm, dựa vào tín hiệu giá cả trên thị
trường ể quyết ịnh lượng sản xuất.
(2) Rào cản nhập ngành: là sự cản trợ sự gia nhập của các công ty ngoài ngành tham
gia vào sản xuất kinh doanh ngành.
o Sự tự do tham gia vào ngành kinh doanh có lợi nhuận cao ẩy các công ty hiện
có vào những tình huống bất lợi: sức cung tăng, lợi nhuận giảm, gia tăng áp
lực chia thị phần, thời gian các công ty có khả năng áp dụng các chiến lược
hớt váng ít hơn hoặc ngắn lại. lOMoAR cPSD| 61398833
o Các ngành khác nhau thì rào cản gia nhập cũng khác nhauvà chủ yếu gồm:
vốn ầu tư; hiệu quả theo qui mô; quy ịnh về bằng phát minh sáng chế; giấy
phép kinh doanh; nguyên nhiên vật liệu; ịa iểm sản xuất; danh tiếng của công
ty hiện có; sự liên kết dọc; tính cơ ộng trong sản xuất, phân phối.
(3) Rào cản rút lui khỏi ngành và khả năng thu hẹp quy mô sản xuất thường là nghĩa
vụ pháp lý, ạo ức với khách hàng, cổ ông; khả năng thu hồi tài sản: giá trị thu
hồi, tính chuyên dụng ( ặc thù của tài sản), sự lạc hậu, mức ộ nhất thể hóa dọc và
các rào cản tinh thần khác.
o Khi rào cản rút lui khỏi ngành ở mức cao, các doanh nghiệp thường phải ở
lại ể tồn tại, ể thu hồn vốn mà họ ã ầu tư ể tìm kiếm cơ hội sau. Chính vì lẽ ó,
ngành trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn. Lợi nhuận của các doanh nghiệp trong
ngành bị e dọa. Các doanh nghiệp thường tìm cách hạ thấp hàng rào rút lui
khỏi ngành. Họ có thể sáp nhập công ty, thu hẹp qui mô sản xuất, gia tăng sự
thỏa mãn của khách hàng.
o Việc thu hẹp quy mô sản xuất cũng là một cách ể doanh nghiệp có thể tồn tại
trong ngành khi hàng rào rút lui quá cao. Tuy nhiên, khả năng thu hẹp quy
mô sản xuất thường bấp bênh bởi ầu tư ã thực hiện. Doanh nghiệp có thể lãng
phí một phần năng lực sản xuất ể tiết kiệm các chi phí khác. Chi phí ầu tư
trước ược xem như “một sự ã rồi”.
(4) Cơ cấu chi phí: Cơ cấu chi phí dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ
thể. Khi các ngành có chi phí cố ịnh cao, các doanh nghiệp thường có xu hướng
liên kết với nhau tạo nên sự nhất thể dọc hoặc ngang. Việc nhất thể hóa này cho
phép các doanh nghiệp tăng khả năng kiểm soát chi phí gia tăng, hạ giá thành, có
thể thao túng giá cả, lượng cung ứng trên những thị trường khác nhau, có cơ hội
kiếm lời ở những oạn thị trường có mức thuế thấp nhất. Tuy nhiên, ở các ngành
có mức ộ nhất thể hóa cao, xu hướng của hoạt ộng cạnh tranh là cạnh tranh giữa
các hệ thống chứ không phải cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cá biệt.
(5) Khả năng vươn ra toàn cầu: Khả năng ưa sản phẩm tiêu thụ toàn cầu của các
ngành không giống nhau. Có sản phẩm chỉ mang tính chất ịa phương nhưng lOMoAR cPSD| 61398833
ngược lại có những sản phẩm có khả năng tiêu thụ rộng rãi trên toàn cầu (công
nghệ thông tin). Khả năng vươn ra toàn cầu có quan hệ chặt chẽ với phạm vi,
mức ộ, tính chất của hoạt ộng cạnh tranh.
3.2.2.2 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
Sơ ồ 3.1. Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(1) Các ối thủ cạnh tranh trong ngành
o Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các ối thủ ang hoạt ộng trong
cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trường. Điều quan trọng là nhà quản trị
marketing phải phân tích từng ối thủ cạnh tranh, ặc biệt là các ối thủ cạnh tranh trực
tiếp ể nắm và hiểu ược sức mạnh và khả năng phản ứng của từng ối thủ trước các
quyết ịnh marketing của mình. o Mức ộ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên quyết liệt
trong các iều kiện: các ối thủ cạnh tranh có quy mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau;
quy mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp; rào cản rút lui khỏi ngành
kinh doanh cao; sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp;
chi phí cố ịnh cao.
(2) Các ối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp phải ối mặt với các ối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn ở mức ộ cao trong các iều kiện: hi phí gia nhập ngành kinh doanh
thấp; chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuât;
các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập; khác biệt
hóa giữa các doanh nghiệp thấp; còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị lOMoAR cPSD| 61398833
trường cho các doanh nghiệp mới; các rào cản có thể thay ổi khi iều kiện thực tế thay ổi.
(3) Sự e dọa của các ngành thay thế
o Ở một phạm vi rộng lớn hơn, các doanh nghiệp trong ngành phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có cùng một giá trị lợi ích công
dụng. Giá của sản phẩm thay thế giảm i thì cầu cho sản phẩm ang xem xét cũng
giảm. Ngược lại, khi giá của sản phẩm thay thế tăng lên thì sẽ khuyến khích
khách hàng sử dụng sản phẩm. Khi khả năng lựa chọn các sản phẩm thay thế
càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên ối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc và ở mức thấp hơn.
o Doanh nghiệp sẽ bị e dọa nghiêm trọng trong các iều kiện sau:xuất hiện những
công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời; sự thay ổi sản phẩm
nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa trên ột
biến công nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống
o Một chiến lược marketing trong dài hạn phải tính ến sản phẩm thay thế. Biến sản
phẩm của doanh nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là ý tưởng
mang tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thương trường.
(4) Sức mạnh àm phán của các nhà cung cấp
o Nhà cung cấp cũng tạo áp lực với doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể khẳng ịnh
quyền lực của mình bằng cách e dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm,
không giao hàng úng hạn... làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm
do ảnh hưởng tới chi phí sản xuất cũng như khả năng áp ứng nhu cầu khách hàng.
o Các nhà cung cấp sẽ gây sức ép ối với doanh nghiệp về giá cả hay iều kiện cung
cấp. Điều này tạo nên sự e dọa lớn ối với doanh nghiệp khi các nhà cung cấp có
quy mô lớn hơn doanh nghiệp, chi phí chuyển ổi sang nhà cung cấp khác cao,
các sản phẩm và iều kiện bán của các nhà cung cấp khác nhau nhiều. lOMoAR cPSD| 61398833
(5) Sức mạnh àm phán của khách hàng
o Trên góc ộ cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép ối với các công ty cung
ứng sản phẩm cho mình khi có iều kiện. Họ thường òi giảm giá hay nâng cao
chất lượng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch vụ miễn phí hơn.
Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp do
ó, lợi nhuận và quyền lực giảm.
o Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường
hợp: người mua có quy mô lớn hơn nhiều so với người bán; số lượng người mua
của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng mua lớn; các nguồn cung
cấp thay thế rất sẵn có; chi phí chuyển ổi khách hàng cao hay chi phí chuyển ổi
nhà cung cấp của khách hàng thấp; các khách hàng có khả năng liên kết với nhau.
o Khi lựa chọn chiến lược marketing, các doanh nghiệp cần tránh phụ thuộc quá
vào số ít khách hàng lớn, ồng thời cũng cần phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý
khách hàng, thiết lập marketing quan hệ bền vững.
o Doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh cho từng sản phẩm hoặc
nhóm sản phẩm. Họ cũng cần ánh giá các lực lượng cạnh tranh này phục vụ cho
việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm hay thương hiệu. Các phân tích
này cũng phải ược thể hiện trong phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp
trong lập kế hoạch marketing.
3.3 Nghiên cứu ối thủ cạnh tranh
3.3.1 Nhận dạng ối thủ cạnh tranh
• Những doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược trở thành ối thủ cạnh tranh trực
tiếp của nhau. Đồng thời họ có cùng những ối thủ cạnh tranh là các công ty khác
thuộc cùng nhóm chiến lược. Ví dụ, Coca-cola và Pepsi ã tạo thành một nhóm chiến
lược trên thị trường ồ uống có ga. Một nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh cùng áp dụng các chiến lược marketing giống nhau ở cùng
một thị trường mục tiêu. lOMoAR cPSD| 61398833
Sơ ồ 3.2. Minh họa về bản ồ nhóm chiến lược Nhóm A Nhóm C Chủng loại hẹp Chủng loại vừa phải Chi phí sản xuất thấp
Chi phí sản xuất trung bình Dịch vụ rất cao Dịch vụ trung bình Giá cao Giá trung bình Nhóm B Chủng loại ầy ủ
Chi phí sản xuất thấp Nhóm D Dịch vụ tốt Chủng loại rộng Giá trung bình
Chi phí sản xuất trung bình Dịch vụ ít Giá thấp
Nhất thể hóa dọc
Nhất thể hóa dọc ở mức cao ở mức thấp
• Công cụ ể phát hiện các nhóm chiến lược là bản ồ các nhóm chiến lược ược thiết kế
dựa trên các nhóm chiến lược ược coi là quan trọng ể tạo ra sự khác biệt cho những
sản phẩm cung ứng trên thị trường ược khách hàng chấp nhận hoặc tạo ra nét khác
biệt trong hợp ồng cung ứng.
• Khi sử dụng bản ồ xác ịnh nhóm chiến lược, các nhà quản trị có thể dự báo mức ộ,
tính chất cạnh tranh trong nội bộ nhóm chiến lược và khả năng cạnh tranh của nhóm
chiến lược này với nhóm chiến lược khác. Ngoài ra, bản ồ còn cho biết rào cản gia
nhập các nhóm chiến lược, chỉ rõ ai sẽ là ối thủ cạnh tranh trực tiếp. Giải pháp và xu
hướng nào nên ược sử dụng ể cạnh tranh có hiệu quả và tăng trưởng.
Bảng 3.3. Một số chỉ dẫn khi xây dựng bản ồ nhóm chiến lược
Lựa chọn tham số ể xây dựng bản ồ: Tham số hữu ích nhất ể xây dựng bản ồ phải
thể hiện ược ặc trưng của từng chủng loại sản phẩm, thể hiện ược mong muốn của
khách hàng về sản phẩm; ồng thời phải chỉ rõ ịnh hướng chuyên môn ược coi là trọng
tâm của các giải pháp cạnh tranh.
Để phân tích ầy ủ các ối thủ cạnh tranh, ngoài tham số quan trọng kể trên,
người ta phải phân tích chi tiết hơn các công cụ cơ bản của marketing và các hoạt lOMoAR cPSD| 61398833
ộng chức năng khác mà doanh nghiệp ang sử dụng nhằm ạt ược mục tiêu kinh doanh của mình.
Cần ặc biệt nhạy bén với những biến ổi của khách hàng và ối thủ ể có thể ưa ra
các chiến lược ối sách thích hợp. Cần nhớ rằng, mỗi sự biến ổi của khách hàng ều
kéo theo sự biến ổi trong hành vi và lựa chọn của họ. Mỗi một sự thay ổi chiến lược
của ối thủ ều có thể làm cho khách hàng bị lung lay và chuyển sang mua hàng của họ.
• Từ việc phát hiện ra những nhóm chiến lược, doanh nghiệp có thể phát hiện ra mình
dễ dàng xâm nhập vào một nhóm chiến lược nào ó hơn các doanh nghiệp ở nhóm
chiến lược khác cũng như các ối thủ cạnh tranh ngoài nhóm nào có thể trở thành ối
thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Ví dụ, với minh họa trên thì các doanh nghiệp ở
nhóm A, B, C dễ xâm nhập vào nhóm chiến lược D hơn vì nhóm này yêu cầu ầu tư
thấp, mức ộ nhất thể hóa thấp. Bên cạnh ó, chất lượng và danh tiếng họ ã có ở các
nhóm chiến lược khác nên ầu tư vào nhóm chiến lược D sẽ tương ối dễ dàng. Tuy
nhiên, việc họ gia nhập vào nhóm chiến lược D có thể ảnh hưởng tới uy tín của họ
ở các nhóm chiến lược khác. Ngược lại, ể xâm nhập vào các nhóm chiến lược A và
B là công việc khó khăn bởi nó òi hỏi vốn ầu tư lớn, sản phẩm có chất lượng tương
ối cao và khả năng cạnh tranh cũng cao. Khi thâm nhập vào một nhóm chiến lược
nào ó, doanh nghiệp phải ối mặt với tất cả các ối thủ cạnh tranh trong nhóm chiến lược ó.
• Các nhóm chiến lược thường có ý ồ thôn tính thị trường của nhau nhất là khi khách
hàng không thấy có sự khác biệt rõ nét giữa các sản phẩm ược em ra chào bán. Để
thực hiện ược iều này, các doanh nghiệp cần có những thông tin chi tiết về từng ối
thủ cạnh tranh như thông tin về chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản
phẩm của ối thủ; chính sách giá, phạm vi phân phối, chính sách bán hàng và quảng
cáo; hoạt ộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, khả năng cung ứng và vấn ề
tài chính của ối thủ... Tất nhiên, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc các nhóm
chiến lược khác nhau phụ thuộc các rào cản thâm nhập nhóm và các yếu tố ịa lý và lịch sử.
Tài liệu liên quan:
-
Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm ống hút gạo của Công ty Cổ phần Xuất khẩu Eco Straws Việt Nam trong khu vực Thành phố Hà Nội | Môn Quản trị marketing - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Tài liệu ôn tập Chương 1 đến 15 Môn Quản trị marketing | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
38 19 -
Kế Hoạch Marketing Cho Coolmate | Môn Quản trị marketing - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Kế Hoạch Marketing Cho EatStory Năm 2024 | Môn Quản trị marketing - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
24 12 -
Chiến Lược Marketing Cạnh Tranh Của Vinamilk | Môn Quản trị marketing - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
17 9