Bài báo cáo: Đề tài. quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất của công ty kinh đô | Học Viện Phụ Nữ Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM KHOA: QUẢN TRỊ --- ---  BÀI BÁO CÁO
ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ GVHD: Danh sách Nhóm: M c l ụ c ụ
Chương 1: Lời mở đầu............................................................................................5
Chương 2: Cơ sở lý thuyết......................................................................................6
I. Quản trị rủi ro..................................................................................................6
1. Định nghĩa...................................................................................................6
2. Phân loại rủi ro............................................................................................6
II. Biểu đồ xương cá............................................................................................6
1. Định nghĩa...................................................................................................6
2. Tác dụng của việc sử dụng biểu đồ xương cá..............................................8
3. Thiết lập một biểu đồ xương cá...................................................................8
III. Mô hình hoạt động kinh doanh....................................................................10 1.
Customer Segments - Phân khúc khách hàng........................................10 2.
Value Proposition – Giải pháp giá trị (sản phẩm, dịch vụ, …)...............11 3.
Distribution Channels – Kênh phân phối...............................................11 4.
Customer Relationships – Quan hệ khách hàng.....................................11 5.
Revenue Streams – Dòng doanh thu......................................................12 6.
Key Resources – Nguồn lực chính........................................................12 7.
Key Activities – Những hoạt động trọng yếu........................................12 8.
Key Partnerships – Những đối tác chính...............................................13 9.
Cost Structure – Cấu trúc chi phí...........................................................13
IV. Chuỗi cung ứng (supply chain)....................................................................14
1. Định nghĩa.................................................................................................14
2. Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM)..................16 2
3. Thiết lập chuỗi cung ứng cho đề tài này sẽ được thực hiện thành bảng như
sau:...........................................................................................................................18
V. Phương pháp FMEA (Failure Mode, Effects and Criticity Analysis)............18
1. Định nghĩa.................................................................................................18
2. Lợi ích của FMEA.....................................................................................19
3. Các bước tiến hành thực hiện FMEA........................................................20
Chương 3: Giới thiệu về công ty Kinh Đô.............................................................22 I.
Sơ lược về công ty Kinh Đô......................................................................22 1.
Quá trình hình thành và phát triển.........................................................22 2.
Tầm nhìn, sứ mệnh................................................................................24 3.
Dòng sản phẩm......................................................................................25 4.
Thành tựu đạt được................................................................................26 5.
Thị phần................................................................................................26 II.
Phân tích mô hình kinh doanh của công ty Kinh Đô.................................28
III. Chuỗi cung ứng của công ty Kinh Đô.......................................................30
Chương 4: Quản trị rủi ro công ty Kinh Đô...........................................................32 I.
Quản trị rủi ro trong việc lên kế hoạch......................................................32 II.
Quản trị rủi ro trong quá trình khi thu mua...............................................35
III. Quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất...................................................38
IV. Quản trị rủi ro trong quá trình vận chuyển................................................43 V.
Quản trị rủi ro trong hoạt động Marketing và bán hàng............................45
VI. Kết luận....................................................................................................47 3 Ch ng 1: L ươ i m ờ đầầu ở
Thời buổi cuộc cách mạng công nghệ 4.0 bùng nổ mang lại rất nhiều những cơ hội
cũng như thách thức cho các doanh nghiệp hiện nay. Đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp Việt Nam khi mà nước ta còn đang trong quá trình phát triển vươn lên. Để đảm
bảo được việc tận dụng những cơ hội đó thì công tác quản trị rủi ro là vô cùng cần thiết,
là công cụ quan trọng để doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả, phát triển bền vững
thông qua việc loại bỏ, tránh né những sai sót không đáng có.
Quản trị rủi ro là cần thiết nhưng không phải lúc nào cũng được nhận định đúng
đắn trong kinh doanh hiện nay. Những rủi ro ấy tồn tại trong khắp các hoạt động của công
ty. Việc nhận định đúng tầm quan trọng và đề ra các biện pháp hữu hiệu kịp thời chính là
công việc cần thiết đối với những nhà quản trị hiện tại. Việc loại bỏ được những rủi ro sẽ
giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được những tác động tiệu cục, từ đó tiết kiệm được chi
phí, nâng cao lợi nhuận cho công ty thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, làm
hài lòng khách hàng hơn cũng như gia tăng sức cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường.
Hiểu được những vấn đề quan trọng trong công tác quản trị rủi ro, Kinh Đô luôn tổ
chức, xây dựng, cải tiến việc quản trị rủi ro sao cho hiệu quả tốt nhất nhằm giúp công ty
đứng vững trong ngành bánh kẹo hiện nay. 4 Ch ng 2: C ươ s ơ lý thu ở yếết I. Qu n tr ả ị r i ro ủ 1. Đ nh nghĩa ị
Rủi ro là sự biến động có thể xảy ra ở những kết quả, thuật ngữ “rủi ro” sử dụng
trong kinh doanh còn có thể hiểu như là những hậu quả không tốt cần ngăn ngừa. Rủi ro
hiện diện trên hầu hết mọi phương diện của con người, khi xuất hiện rủi ro ta không thể
dự đoán được chính xác kết quả như đã hoạch định.
Theo quan niệm hiện đại, rủi ro sẽ được định nghĩ là “khả năng sẽ xảy ra một kết
quả có lợi hay không có lợi từ mối nguy hiểm hiện hữu” hay “là một điều kiện trong đó
khả năng một sự bất lợi sẽ xuất hiện so với dự đoán khi có biến cố xảy ra”.
Rủi ro có thể chia thành 4 phần căn bản: 
Mối đe dọa: các loại nguy hiểm có thể mang lại lợi ích hoặc tổn thất. 
Nguồn: trong các tổ chức được tái lập cho sự tiếp tục tồn tại của nó. 
Các nhân tố thay đổi: có xu hướng tăng hoặc giảm. 
Hậu quả: kết quả xuất hiện khi biến cố xảy ra. 2. Phần lo i r ạ i r ủ o
Tủy vào từng tiêu thức mà người ta có thẻ phân loại rủi ro: 
Rủi ro có và không có tổn thất về mặt tài chính. 
Rủi ro tĩnh và rủi ro động. 
Rủi ro căn bản và rủi ro cá biệt. 
Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán II. Bi u đồầ x ể ng cá ươ 1. Đ nh nghĩa ị
Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồ nguyên nhân - kết
quả (Fishbone diagram, Ishikawa diagram, Cause-and-effect diagram ) là 1 trong 7 công 5
cụ kiểm soát chất lượng cơ bản như liệt kê dưới đây, là một phương pháp nhằm nhận diện
vấn đề và đưa ra giải pháp, một trong những yếu tố cốt lõi để xây dựng - đảm bảo - nâng cao chất lượng. 
Fishbone diagram (Cause-and-effect diagram, Ishikawa diagram): biểu đồ xương cá 
Check sheet: phiếu (biểu) kiểm tra 
Control charts: biểu đồ kiểm soát 
Histogram: biểu đồ phân bố 
Pareto chart: biểu đồ Pareto 
Scatter diagram: biểu đồ phân tán 
Flow charts: biểu đồ dòng chảy
Công cụ này do giáo sư Kaoru Ishikawa - một giáo sư chuyên ngành kỹ thuật của
trường đại học Tokyo sáng chế vào thập niên 50. Công cụ này đã được áp dụng hiệu quả
từ những năm 1960s và đã được người Nhật sử dụng rất thành công.
Đây là một biểu kỹ thuật đồ họa, có hình dạng giống xương cá, lấy cơ sở là lý
thuyết thống kê, thu thập các dữ liệu theo mục đích đã định, phân tích các dữ liệu để giải
quyết hoặc cải tiến vấn đề. Nó được gọi là cơ bản vì 1. ngay cả những người ít được đào
tạo về thống kê cũng có thể sử dụng được và 2. nó có thể được sử dụng để giải quyết
phần lớn các vấn đề liên quan đến chất lượng. 6
Ví dụ điển hình cho biểu đồ xương cá 2. Tác d ng c ụ a vi ủ c s ệ d ử ng bi ụ u đồầ x ể ng cá ươ 
Đưa ra một cấu trúc, định hướng cho việc xác định nguyên nhân. -> Giúp
cho việc xác định nguyên nhân nhanh chóng và hiệu quả. 
Khi áp dụng biểu đồ này, người dùng sẽ có khả năng tìm ra các nguyên
nhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây nên vấn đề. 
Nhìn vào biểu đồ xương cá này, người đọc sẽ cóhình dung đầy đủ nguyên
nhân của một vấn đề . Việc lập biểu đồ sẽ chỉ rõ từng nguyên nhân, từ đó có
thể đưa ra hướng giải pháp cụ thể cho từng nguyên nhân một. 3. Thiếết l p ậ m t bi ộ u ể đồầ x ng cá ươ
Bước 1: Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp dụng 5w:
what, who, when, where, how). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường
ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá. 7
Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh
“xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ sở vật
chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài ..v..v… Nếu bạn có 1 nhóm để xử lý vấn đề
thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming.
Bước 3: Tìm ra nguyên nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong
bước 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xương con”. Nếu nguyên nhân của
bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp.
Bước 4: Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên
nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường .v..v.. để xác định đâu là các
nguyên nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa.
Mỗi biểu đồ xương cá sẽ có rất nhiều nhánh con. Nếu biểu đồ không có nhiều
nhánh con thì nó thể hiện rằng việc hiểu vấn đề còn đang rất hời hợt, chưa hiểu rõ bản
chất của vấn đề. Có thể phải cần có sự giúp đỡ của người khác hỗ trợ để hiểu vấn đề, ví
dụ như người mà liên quan trực tiếp đến vấn đề.
Khi thiết lập biểu đồ nhân quả cần chú ý: 
Cần có sự tham gia của tất cả những người có liên quan đến vấn đề, từ
người quản lý đến người liên quan trực tiếp và liên quan gián tiếp đến vấn
đề. Vấn đề cần được xem xét, phân tích, cần có sự trao đổi ý kiến giữa các
bên liên quan trực tiếp và gián tiếp. 
Cần nhìn vấn đề một cách tổng thể toàn diện để có thể tìm ra đầy đủ tất cả
các nguyên nhân có thể có. 
Người xây dựng biểu đồ cần biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến mà những người
có liên quan trực tiếp cũng như gián tiếp đến vấn đề đã đưa ra, tổng hợp,
tóm gọn các ý kiến lại. 
Sau khi xây dựng , cần đưa biểu đồ ra để toàn bộ các thành viên review lại,
bổ sung và chỉnh sửa nếu cần. Ngoài ra có thể hỏi thêm ý kiến của một vài
người khác có kiến thức về hoạt động của quá trình. 8 III. Mồ hình ho t đ ạ ng kinh doanh ộ
Khung mô hình kinh doanh 9 thành tố:
1. Customer Segments - Phần khúc khách hàng
Một doanh nghiệp sẽ nhắm đến mục tiêu phục vụ một hoặc một số phân khúc
khách hàng. Đó có thể là cá nhân, tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận phục vụ.
Các phương pháp phân khúc khách hàng:  Thị trường đại chúng  Thị trường ngách  Phân khúc thị trường  Đa dạng hóa  Nền tảng đa phương 9
2. Value Proposition – Gi i pháp giá tr ả (s ị n ph ả m, d ẩ ch v ị , …) ụ
Tổ chức doanh nghiệp sẽ giải quyết những vấn đề của khách hàng hoặt thỏa mãn
các nhu cầu của khách hàng bằng giải pháp giá trị doanh nghiệp mang lại. Giải pháp giá
trị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại cho một phân khúc khách hàng cụ thể.
Các yếu tố giúp tạo lập giá trị bao gồm:  Sự mới mẻ  Tính hiệu quả 
Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khác hàng  Thực hiện công việc  Thiết kế  Giá cả  Cắt giảm chi phí  Giảm thiểu rủi ro  Sự tiện lợi
3. Distribution Channels – Kếnh phần phồếi
Những giải pháp giá trị được chuyển đến khách hàng thông qua các kênh thông tin
liên lạc, phân phối, bán hàng. Nó diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận các
phân khúc khách hàng và chuyển giải pháp đến họ. Các loại kênh: 
Trực tiếp: Lực lượng bán hàng, Bán hàng trực tuyến, Cửa hành thuộc quyền sở hữu 
Gián tiếp: Cửa hàng đối tác, Các nhà bán buôn
4. Customer Relationships – Quan h khách hàng ệ
Mối quan hệ khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng.
Một số hình thức quan hệ khách hàng:  Hỗ trợ cá nhân 
Hỗ trợ cá nhân đặc biệt  Tự phục vụ 10  Dịch vụ tự động hóa  Cộng đồng  Đồng sáng tạo
5. Revenue Streams – Dòng doanh thu
Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị có tác động hiệu quả đến khách
hàng thông qua tháo gỡ vấn đề hay thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Là dòng tiền
mà công ty nhận được từ mỗi phân khúc khách hàng. Các cách tạo ra doanh thu:  Bán tài sản  Phí sử dụng  Phí thuê bao  Cho thuê  Cấp phép  Phí môi giới  Quảng cáo
6. Key Resources – Nguồần l c chính ự
Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể vận hành một mô hình kinh doanh.
Các nguồn lực chủ chốt có thể phân loại:  Vật chất  Trí tuệ  Con người  Tài chính
7. Key Activities – Nh ng ho ữ t đ ạ ng tr ộ ng ọ yếếu
Các hoạt động được quan trọng nhất mà một công ty thực hiện để vận hành một mô hình kinh doanh.
Phân loại các hoạt động: 11  Sản xuất  Giải quyết vấn đề  Nền tảng, mạng lưới
8. Key Partnerships – Nh n
ữg đồếi tác chính
Một số hoạt động thuê ngoài và nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vi
doanh nghiệp, được mô tả như một mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà
nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành. Phân loại các đối tác: 
Liên minh giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau 
Cộng tác: quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh 
Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới 
Quan hệ người mua – nhà cung cấp dể đảm bảo nguồn cung cấp đáng tin cậy
9. Cost Structure – Cầếu trúc chi phí
Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí, bao gồm toàn bộ chi
phí để đảm bảo mô hình kinh doanh vận hành.
Các đặc trưng của cơ cấu chi phí:  Chi phí cố định  Chi phí thay đổi  Tính kinh tế của quy mô 
Tính kinh tế của phạm vi
IV. Chuồỗi cung ng (suppl ứ y chain) 1. Đ nh nghĩa ị
Có thể gói gọn chuỗi cung ứng trong 5 từ: Thu Mua – Sản Xuất – Vận Chuyển –
Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phẩm, vận chuyển thành 12
phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và quản lý dịch vụ khách hàng.
Chuỗi cung ứng giúp bạn trả lời hầu hết những câu hỏi liên quan đến một sản
phẩm bạn có thể nghĩ đến: 
Chúng ta mua nguyên liệu sản xuất ở đâu? 
Chúng ta phải sản xuất bao nhiêu đơn vị sản phẩm A? 
Chúng ta nên đóng gói bao bì hình dạng như thế nào để tối ưu hoá quá trình vận chuyển? 13 
Vận chuyển hàng hoá bằng phương tiện nào (máy bay, tàu hoả, ô tô) để
giảm thiểu chi phí lẫn thời gian? 
Chúng ta nên đặt nhà kho, nhà máy sản xuất tại đâu để thuận lợi về nguồn
lực, chi phí và vận chuyển?
2. Qu n lí chuồỗi cung ả ng (Suppl ứ
y Chain Management – SCM)
Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quản lý tất cả hoạt
động luân chuyển sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, từ những khâu ban đầu như thu 14
mua nguyên liệu thô cho đến khâu đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Tất cả các giai
đoạn trong chuỗi cung ứng liên hệ rất chặt chẽ với nhau.
Mục tiêu cuối cùng của SCM là đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng đến với đúng
khách hàng vào đúng thời điểm và đúng địa điểm bằng cách hiệu quả nhất có thể, khách
hàng ở đây có thể là người tiêu dùng cá nhân (mua cho bản thân sử dụng) hoặc doanh
nghiệp (mua để tiếp tục bán lại cho doanh nghiệp khác). 15
SCM hiệu quả rất quan trọng với sự thành công của công ty cũng như sự hài lòng
của người dùng. Gia tăng hiệu quả SCM có thể cắt giảm chi phí sản xuất và tăng lợi
nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ví dụ: Nếu bạn tìm được nhà cung
cấp rẻ hơn, chi phí nguyên liệu của bạn sẽ rẻ hơn; Nếu bạn giao hàng dự đoán đúng số
lượng lon coca-cola cần thiết cho dịp Tết, bạn sẽ tránh được vấn đề tồn kho (chi phí cao)
hay cháy hàng (lợi nhuận thấp). Tóm lại, SCM hiệu quả tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn của
một doanh nghiệp về mặt giá cả và chi phí để cạnh tranh với đối thủ và tồn tại trên thị trường.
Thường có một sự nhầm lẫn rằng SCM chỉ bao gồm nhà kho, xe tải hay pallet chất
hàng và bạn phải làm việc cũng như sống trong nhà kho tối ngày, gọi chung là logistics.
Tuy nhiên, SCM là một lĩnh vực rất rộng, bạn có thể làm việc trong bất kì khâu nào từ thu
mua nguyên vật liệu, quản lý lịch sản xuất, đến quản lý kho bãi, hay giao dịch cùng
khách hàng. Nếu bạn thích tính toán con số, thương lượng với nhà cung ứng, hoạch định
để giao hàng đúng tiến độ hay dự báo nguyên liệu trong kho.
Trong Quản Lý Chuỗi Cung Ứng của bất kì ngành hàng nào, có rất nhiều hoạt
động cụ thể khác nhau. Vậy để đơn giản hoá thì ta có thể chia nhỏ chuỗi cung ứng thành
3 phần: Thu mua (Procurement), vận tải (Logistics) và quản lý nguyên vật liệu (Materials Management).
3. Thiếết l p chuồỗi cung ậ
ng cho đếầ tài này seỗ đ ứ c th ượ c hi ự n thành b ệ ng ả nh sau: ư Plan Source Make Deliver Sell Service - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 1 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 2 - Chỉ tiêu 3 - Chỉ tiêu 3 - Chỉ tiêu 3 - Chỉ tiêu 3 - Chỉ tiêu 3 - Chỉ tiêu 3 … … … … … … 16 V. Ph ng pháp FMEA (F ươ
ailure Mode, Effects and Criticity Analysis) 1. Đ nh nghĩa ị
Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hình
thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng. Bằng cách
tiến hành các hoạt động dựa vào việc công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến,
hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và
ứng phó, nơi có nhiều khả năng sự cố xảy ra. Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành
công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng.
Về mặt định nghĩa người ta có thể hiểu phân tích tác động và hình thức sai lỗi như sau: 
Hình thức sai lỗi: có thể hiểu là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp
ứng được các yêu cầu. Thường được hiểu như là các khuyết tật/ 
Tác động sai lỗi: có thể hiểu là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàng
nếu như nó không được ngăn ngừa hay khắc phục. Khách hàng có thể là
khách hàng nội bộ hay người sử dụng cuối cùng. 
Nguyên nhân: có thể hiếu là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biến
động tác động vào quá trình. 2. L i ích c ợ a FMEA ủ
FMEA giúp cho các nhà quản lý: 
Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động
nghiêm trọng của các lỗi này. 
Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi. 
Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi. 
Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra. 
Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu.
Đối với các nhà sản xuất: FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế và
cải tiến sản phẩm và quá trình. FMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết kế.
Người ta phân ra hai ứng dụng FMEA cơ bản là: 17 
FMEA thiết kế: sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế. Tại đây, người
ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các
phần tử trong thiết kế. 
FMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình.
Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm. 3. Các b c tiếến hành th ướ c hi ự n FMEA ệ
Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm/dịch vụ
Bước 2: Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi). Câu
hỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xãy ra?” Chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể
xảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai. Chúng ta có thể được tập hợp thành nhóm bởi
các bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm/dịch vụ.
Bước 3: Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có
thể xác định. Sử dụng một thang điểm, hãy cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềm
tàng. Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn. Tiếp tục đánh
giá lại, những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc dựa trên dữ liệu kiểm tra. 18
Bước 4: Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN
( Rick Priority Number). Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau: 
Mức độ nghiêm trọng ( Severity – viết tắt là SEV ): chỉ ra mức độ ảnh
hưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng 
Khả năng xuất hiện ( Occurence – viết tắt là OCC ): chỉ ra khả năng xuất
hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi 
Khả năng phát hiện ( Detection - viết tắt là DET ): chỉ ra khả năng hệ thống
phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xãy ra  Hệ số RPN = SEV*OCC*DET 
Hệ số này được dùng làm cơ sở tính toán để ưu tiên hoá các chỉ tiêu chất lượng cần bảo đảm
Bước 5: Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro. Chúng ta cần tập trung ưu
tiên vào khắc phục những sự cố nghiêm trọng nhất theo thứ tự phân loại đã đề cập ở trên.
Các giải pháp cần đi kèm với kế hoạch nguồn lực và phân công trách nhiệm thực hiện. 19 Ch ng 3: Gi ươ i thi ớ u v
ệ ếầ cồng ty Kinh Đồ I. S l ơ c v
ượ ếầ cồng ty Kinh Đồ
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh Đô.
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành,
Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt nam Website:www.kinhdo.vn
Công ty cổ phần Kinh Đô hiện là một
trong những công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam
về sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ. Tiền thân
là một công ty sản xuất bánh đến nay với hơn 20
năm hoạt động và phát triển, Kinh Đô đã trở
thành một thương hiệu uy tín đối với người tiêu dùng với các loại mặt hàng chủ yếu gồm Bánh, kẹo và kem.
Không chỉ là một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam mà Kinh Đô để lại
dấu ấn khi thành công trên thị trường quốc tế với việc xuất khẩu sang các nước
Singapore, Lào, Campuchia, Malaisia, … và mục tiêu hướng đến thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản.
Dưới đây là các thông tin cụ thể về sự hình thành, hoạt động phát triển để giúp
chúng ta có cái nhìn đầy đủ về công ty cổ phần Kinh Đô
1. Quá trình hình thành và phát tri n ể
Các mốc năm tiêu biểu ứng với sự kiện quan trong trong con đường phát triển của công ty: 
Vào năm 1993 công ty Kinh Đô thành lập với khởi đầu là một phân xưởng
sản xuất nhỏ tại Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh. Chỉ với số vốn 1.4 tỷ 20