Bài giảng môn Quản trị đổi mới sáng tạo 2022 | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 58800262
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 
TS. NGUYỄN THÙY DUNG BÀI GIẢNG MÔN
QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Tháng 12/2022 lOMoAR cPSD| 58800262 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.......................................................3
1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo........................................................................................3
1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo.................................................................................3
1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo.............................................5
1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo.............................................................................................6
1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo..................................................................6
1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động................................................................................8
1.2.3 Các cách phân loại khác...........................................................................................9
1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp......................9
1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài.........................................10
1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong.....................................14
1.3.3 Vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................16
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................19
CHƯƠNG 2: NGUỒN GỐC VÀ CÁC LOẠI HÌNH ĐỐI MỚI SÁNG TẠO TRONG
DOANH NGHIỆP.................................................................................................................20
2.1 Nguồn gốc của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................20
2.1.2 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên trong..............................................................23
2.1.3 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên ngoài..............................................................29
2.2 Các loại hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.....................................................35
2.2.1 Đổi mới sáng tạo sản phẩm....................................................................................35
2.2.2 Đổi mới sáng tạo qui trình.....................................................................................36
2.2.3 Đổi mới sáng tạo Marketing...................................................................................37
2.2.4 Đổi mới sáng tạo tổ chức.......................................................................................38
2.3. Các lĩnh vực đổi mới sáng tạo.....................................................................................39
2.3.1. Công nghệ.............................................................................................................39
2.3.2. Sản phẩm và dịch vụ.............................................................................................41
2.3.3. Marketing..............................................................................................................41
2.3.4. Cơ cấu tổ chức......................................................................................................42 lOMoAR cPSD| 58800262
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................44
CHƯƠNG 3: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.........................................................45
3.1 Các mô hình đổi mới sáng tạo tĩnh...............................................................................45
3.1.1 Mô hình của Schumpeter.......................................................................................45
3.1.2 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá.......................................45
3.1.3 Mô hình Abernathy - Clark....................................................................................46
3.1.4 Mô hình Henderson - Clark....................................................................................47
3.1.5 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ.......................................................48
3.1.6 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới............................................................49
3.1.7 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược....................................................................50
3.1.8.Mô hình ma trận quen thuộc..................................................................................50
3.1.9 Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới..................................................50
3.1.10 Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung.....................51
3.2 Các mô hình động...................................................................................................54
3.2.1 Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy.................................................54
3.2.2 Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman - Rosenkopf.................................56
CÂU HỎI ÔN TẬP...........................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................58
CHƯƠNG 4...........................................................................................................................60
HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP.....................................60
4.1 Các hoạt động thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp................................60
4.1.1 Nguyên nhân từ lãnh đạo.......................................................................................60
4.1.2 Nguyên nhân từ nhân viên.....................................................................................61
4.1.3 Nguyên nhân từ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.................................................62
4.1.4 Nguyên nhân từ nguồn lực của tổ chức..................................................................64
4.1.5 Nguyên nhân từ môi trường kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp.....................64
4.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.............................65
4.2.1 Phân tích cơ hội.....................................................................................................66
4.2.2. Sáng tạo ý tưởng...................................................................................................67
4.2.3 Đánh giá ý tưởng đổi mới......................................................................................68
4.2.4 Phát triển ý tưởng đổi mới.....................................................................................68 lOMoAR cPSD| 58800262
4.2.5 Thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.............................................................69
4.3. Một số rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.......79
4.3.1 Một số rủi ro khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo..................80
4.3.2 Một số rào cản khi tiến hành thương mại hoá ý tưởng đổi mới sáng tạo................82
4.4 Các biện pháp vượt qua rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi
mới sáng tạo.......................................................................................................................85
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................88
PHỤ LỤC..........................................................................................................................90
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Tỷ lệ phần trăm của các công ty có cộng tác chặt chẽ với các..............................33
Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức...........51
Bảng 3.2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh..........................................................52
Bảng 4. 1: Ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo............................................................................61
Bảng 4. 2: Ảnh hưởng của yếu tố nhân viên..........................................................................62
Bảng 4. 3: Ảnh hưởng của yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp......................................63
Bảng 4. 4: Ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp.............................................64
Bảng 4. 5: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh và vị thế doanh nghiệp................64
Bảng 4. 6: Mô hình thương mại hoá cho đổi mới..................................................................70 DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới.......................................................10
Hình 2. 1: Những sức ép dẫn đến đổi mới trong tổ chức........................................................21
Hình 2. 2: Nguồn gốc của đổi mới.........................................................................................22
Hình 3. 1 : Mô hình Abernathy-Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường...........47 lOMoAR cPSD| 58800262
Hình 3. 2: Đổi mới cấu trúc...................................................................................................48
Hình 3.3: Chuỗi giá trị gia tăng..............................................................................................49
Hình 3.4: Mô hình về mức độ bắt chước và tài sản bổ sung..................................................51
Hình 4. 1: Quá trình ĐMST trong doanh nghiệp...................................................................66
Hình 4. 2: Mô hình quá trình chấp nhận đổi mới...................................................................71
Hình 4. 3: Phân loại khách hàng theo thời gian chấp nhận đổi mới.......................................72
Hình 4. 4: Dao động của chính sách giá đổi mới trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị
77 Hình 4. 5: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới ..................................79
Hình 4. 6: Từ ý tưởng tới thị trường - tỷ lệ thương mại thành công của đổi mới...................81
Hình 4. 7: Nguồn gốc rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới............................................82
Hình 4. 8: Quy trình quản trị rủi ro........................................................................................85
Hình 4. 9: Các rào cản trong thương mại hóa cho đổi mới....................................................83 DANH MỤC HỘP
Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm Hyundai
tức tốc lao vào.......................................................................................................................12
Hộp 1. 2: Hiệu quả ĐMST của công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast (VinFast
LLC)......................................................................................................................................17
Hộp 2. 1: Ý tưởng đổi mới sáng tạo đến từ hoạt động marketing của Apple.........................26
Hộp 2. 2: Ví dụ về đổi mới quy trình trong công tác nhân sự của Viettel..............................36
Hộp 4. 1: Ví dụ về việc phân tích cơ hội cho ĐMST tại Apple.............................................66
Hộp 4. 2: Các chiến lược marketing nổi tiếng của Vinfast....................................................74
Hộp 4. 3: Ví dụ 2 về cách Viettel vượt qua rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại hóa ý
tưởng đổi mới sáng tạo..........................................................................................................86 lOMoAR cPSD| 58800262 LỜI NÓI ĐẦU
Môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng, nhu cầu của khách hàng cũng không
ngừng thay đổi. Do đó cạnh tranh trong các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng
ngày càng trở lên khốc liệt. Đổi mới sáng tạo được cho là một vũ khí đặc biệt quan trọng góp
phần cải thiện hiệu quả kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và đảm sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Học phần này sẽ trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về hoạt động đổi mới
sáng tạo trong doanh nghiệp, gồm các kiến thức tổng quan về đổi mới sáng tạo, phân loại đổi
mới sáng tạo; các yếu tố tác động đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp; vai trò
của đổi mới sáng tạo; các loại hình, lĩnh vực, nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo; các
mô hình đổi mới sáng tạo; công tác tổ chức hoạt động đổi mới sáng tạo; thương mại hóa các ý
tưởng đổi mới sáng tạo. Từ đó trang bị những kỹ năng cần thiết giúp sinh viên biết khai thác
khả năng sáng tạo của bản thân và nhóm làm việc đồng thời phát triển các ý tưởng sáng này
trong các công việc cụ thể.
Bài giảng của học phần này bao gồm những nội dung sau:
Chương 1: Tổng quan về đổi mới sáng tạo
Chương 2: Nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo
Chương 3: Các mô hình đổi mới sáng tạo
Chương 4: Xây dựng và tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo
Bài giảng được biên soạn dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến quản trị
đổi mới sáng tạo của các tác giả, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Bài giảng sẽ là tài
liệu cần thiết cho các sinh viên đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại điện
tử, Quản trị Logistics, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành kinh tế nói
chung và bạn đọc quan tâm đến vấn đề này.
Mặc dù có rất nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, song bài giảng khó tránh khỏi
thiếu sót và có những hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các
đồng nghiệp, các bạn sinh viên và bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện trong những lần kế tiếp.
Trong quá trình biên soạn bài giảng, giả đã nhận được sự chỉ đạo, giúp đỡ của Ban Giám
đốc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Ban lãnh đạo khoa QTKD1, trực tiếp là lãnh
đạo bộ môn Quản trị, các nhà khoa học khác trong và ngoài trường, của bạn đọc. Những đóng
góp quý báu đã giúp nhóm biên soạn ngày càng hoàn thiện hơn nội dung bài giảng. Nhóm tác
giả xin chân thành cảm ơn và mong tiếp tục nhận được sự ủng hộ, góp ý để tiếp tục hoàn thiện tài liệu này. lOMoAR cPSD| 58800262
Hà Nội, tháng 12 năm 2022 Tác giả
TS. Nguyễn Thùy Dung lOMoAR cPSD| 58800262
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Chương 1 trình bày tổng quan về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Sau khi học chương này sinh viên sẽ:
- Nắm được khái niệm về đổi mới sáng tạo
- Phân loại đổi mới sáng tạo
- Hiểu được vai trò của đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp
- Nắm được các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo
1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo (Innovation) là một từ được ghép bởi hai chữ Đổi mới và Sáng tạo.
Trong đó Đổi mới bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được
hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với các giải pháp đã triển khai. Đổi mới cũng
được hiểu là một quá trình biến các ý tưởng thành các sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất
đại trà và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ đó. Do vậy, đổi mới không chỉ dừng lại ở
việc phát minh ra các ý tưởng, mà các ý tưởng này cần được đưa vào khai thác, thương mại hóa.
Sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quyết
các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên để có được những
phát minh và từ đó là sự đổi mới. Tính sáng tạo là một trong những tài sản quý giá nhất của tổ
chức, là kết quả của tính sáng tạo cá nhân và tính sáng tạo của nhóm.
Như vậy, có thể nói sáng tạo là tiền đề tạo ra đổi mới trong tổ chức. Nó phụ thuộc vào
năng lực của cá nhân và năng lực của nhóm. Trong thiên niên kỷ 21, các tổ chức muốn thành
công cần phát triển sáng kiến và sáng tạo một cách nghiêm túc hơn, chính vì vậy nhiều tổ chức
hiện nay đang đầu tư cho những “phòng thí nghiệm ý tưởng” để giải quyết nhiều vấn đề đổi mới tổ chức.
Mối quan hệ tương hỗ, hữu quan của hoạt động đổi mới và sáng tạo tạo ra sự phát triển
cho tổ chức. Đó cũng là lý do thuật ngữ đổi mới sáng tạo thường được sử dụng. Thuật ngữ này
được đề cập đến từ những năm đầu thế kỷ XX, sau cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 2. lOMoAR cPSD| 58800262
Cha đẻ của lĩnh vực nghiên cứu này là Joseph Schumpeter (1883-1950). Ông có đóng góp rất
lớn trong việc phát triển khái niệm đổi mới sáng tạo, cũng như cho các tổ chức thấy được vai
trò của nó đối với sự thay đổi và phát triển kinh tế xã hội. Cho đến nay, ông là người có đóng
góp và tầm ảnh hưởng lớn về lĩnh vực nghiên cứu này.
Theo Schumpeter (1934) đổi mới sáng tạo (ĐMST) là sự kết hợp mới của các nguồn lực
sẵn có phát triển kinh tế được thúc đẩy thông qua một số quá trình năng động trong đó các
công nghệ mới thay thế những công nghệ cũ.
Tiếp theo những phát hiện và lý luận của Schumpeter, nhiều nhà nghiên cứu khác đã đi
sâu khai thác về chủ đề này. Ví dụ Zaltman, Duncan, và Holbek (1973) cho rằng ĐMST như
“một quá trình sáng tạo theo đó hai hay nhiều khái niệm hay thực thể được kết hợp theo một
phương pháp mới để tạo ra một cấu hình và trước đây chưa được biết đến bởi những người
tham gia”. Drucker (1985) cho rằng ĐMST là “công cụ cụ thể của các doanh nhân, các
phương tiện mà họ sử dụng để khai thác sự thay đổi như một cơ hội để tạo ra công việc kinh
doanh hoặc dịch vụ khác”. Rogers (2003) lập luận rằng ĐMST là “một ý tưởng, một việc thực
thi hoặc một đối tượng được coi là mới bởi một cá nhân hoặc đơn vị sử dụng nó”.
Đổi mới sáng tạo cũng được hiểu là quá trình chuyển đổi các các ý tưởng thành những
sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới hữu dụng (Bessant và Tidd, 2007) hay “đó là việc áp
dụng tri thức theo một cách mới chủ yếu vì lợi ích kinh tế” (Shipp và cộng sự, 2009).
Ram và cộng sự (2010) đã tiến hành tổng quan 90 bài báo khoa học thảo luận về khái
niệm ĐMST và chỉ ra năm khía cạnh tổng quát thường được sử dụng để mô tả khái niệm này,
bao gồm: (1) là một cái gì đó mới; (2) là một chất xúc tác cho sự thay đổi; (3) Là yếu tố điều
khiển giá trị; (4) là phát minh; và (5) là một quá trình. Trong đó khái niệm cho rằng ĐMST
như là “một cái gì đó mới” và mới phải làm gia tăng giá trị hay mang lại sự cải thiện cho tổ
chức thực hiện được nhiều tác giả đồng tình. Do đó khái niệm nhận được sự ủng hộ của nhiều
nhà khoa học là: “ĐMST là một quá trình qua đó một ý tưởng, đối tượng, thực tiễn, công
nghệ, quy trình được tạo ra, phát minh lại, phát triển, khuếch tán, chấp nhận và sử dụng-
được tạo ra từ nội bộ hoặc lấy từ tổ chức bên ngoài. Quá trình này là mới hoặc được cải tiến
một cách đáng kể, có tiềm năng tạo ra hoặc bổ sung giá trị cho đơn vị chấp nhận nó”.
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD, 2005) thì ĐMST ở cấp độ doanh
nghiệp là “việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một
cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới hay một biện pháp mới mang tính tổ chức
trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”.
Đây là định nghĩa nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà khoa học và người làm thực tiễn.
Đây cũng là định nghĩa được sử dụng trong tài liệu này. lOMoAR cPSD| 58800262
Theo định nghĩa của OECD (2005) thì ĐMST bao gồm toàn bộ các hoạt động khoa học
công nghệ, tổ chức, tài chính và thương mại hoá dẫn đến hoặc dự kiến sẽ sẽ dẫn đến việc thực
thi ĐMST. Với cách hiểu này, theo OECD (2005) thì hoạt động ĐMST không chỉ bao gồm
hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) mà còn các hoạt động khác có liên quan đến sản
xuất, phân phối và triển khai cũng như các hoạt động bổ trợ như đào tạo, nghiên cứu thị trường,
thử nghiệm thị trường, mua máy móc thiết bị hay tiếp nhận tri thức mới.
Tóm lại có khá nhiều định nghĩa khác nhau về ĐMST. Các biểu hiện thể hiện đặc tính
của ĐMST trong tổ chức là:
- Tạo ra tính mới trong tổ chức, xuất phát từ những ý tưởng hay phát minh của cá nhân
hay nhóm hoặc do việc áp dụng công nghệ hoặc phương pháp làm việc mới;
- Biểu hiện cụ thể là: tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mới, biện pháp làm việc
mới, quy trình mới, các giải pháp marketing mới…
- Có tính thực thi: hiện thực hóa các ý tưởng/phát minh hoặc biện pháp làm việc mới;
- Tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức.
- So với các định nghĩa trước đó, định nghĩa về ĐMST của OECD (2005) bao phủ đầy
đủ các mảng hoạt động của doanh nghiệp thay vì chỉ ghi nhận những hoạt động
ĐMST về công nghệ như trước đây. Đây được coi là tiêu chuẩn thống nhất.
Tài liệu này sử dụng định nghĩa về ĐMST được phát triển bởi OECD (2005). Do đó quản
trị ĐMST được hiểu là các hoạt động triển khai ĐMST trong doanh nghiệp từ khâu phân tích
cơ hội, sáng tạo ý tưởng, đánh giá ý tưởng, phát triển ý tưởng, thương mại hóa ý tưởng ĐMST
về sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một cải tiến đáng kể, một phương
pháp marketing mới hay một biện pháp mới đến các hoạt động kiểm soát rủi ro và cản trở
trong quá trình thương mại hóa ý tưởng ĐMST.
1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo
- Trước hết, chúng ta cần làm rõ những hoạt động không được coi là ĐMST trong
doanh nghiệp theo quan điểm của OECD (2005). Đó là các hoạt động sau đây:
- Ngừng sử dụng một quy trình, một phương pháp marketing, một phương pháp tổ chức
hoặc tiếp thị sản phẩm (cho dù nó có thể cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp);
- Thay thế hoặc mở rộng vốn đơn giản như việc mua một máy móc mới cùng model
hoặc mở rộng/cập nhật những thiết bị hay phần mềm hiện có. Để được coi là ĐMST
những máy móc hay sự mở rộng này phải mới đối với doanh nghiệp và bao gồm một
sự cải tiến đáng kể về thông số kỹ thuật. lOMoAR cPSD| 58800262
- Những điều chỉnh xuất phát từ sự thay đổi trong giá cả đầu vào. Một thay đổi trong
giá cả sản phẩm hoặc trong năng suất của một quy trình xảy ra chỉ vì có sự thay đổi
trong các yếu tố sản xuất thì không được coi là ĐMST. Ví dụ giá một sản phẩm thuộc
ngành may có thời gian được bán thấp hơn vì giá nguyên liệu đầu vào (do giá vải hoặc phụ kiện giảm).
- Việc tùy biến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể của một khách hàng nào đó không
được coi là ĐMST trừ khi việc này tạo ra những sản phẩm có thuộc tính khác một
cách đáng kể so với những sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.
- Những thay đổi do mùa vụ hoặc chu kỳ. Ví dụ đối với ngành dệt thì phải sản xuất các
sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu theo mùa của khách hàng. Các sản phẩm này chỉ
được gọi là ĐMST khi có cải thiện đáng kể về tính năng hoặc thiết kế.
- Hoạt động mua bán sản phẩm mới hay sản phẩm có cải tiến không phải là hoạt động
ĐMST của doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ, vận chuyển hay lưu trữ trừ khi doanh
nghiệp mua bán một dòng sản phẩm mới chưa từng làm trước đó.
1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo
1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo
Các nhà nghiên cứu cũng phân loại ĐMST theo mức độ như sau: (i)
ĐMST đột phá (radical innovation): là ĐMST sử dụng công nghệ mới mà kết quả
của nó tạo ra một nền tảng thị trường mới.
Ví dụ như sự ra đời của sản phẩm Iphone thuộc công ty Apple sử dụng công nghệ đa
điểm chạm. Một ví dụ khác cho ĐMST đột phá là sự ra đời của taxi công nghệ hiện nay. Grab
ra mắt lần đầu tiên vào năm 2012 tại Malaysia với tên gọi là My Teksi với nền tảng công nghệ
mới có thể tính toán được chi phí hành trình, cho khách hàng biết trước số tiền phải trả khi
khách hàng nhập điểm đến trên app. Nhờ công nghệ này, khách hàng cũng có thể giám sát,
theo dõi được hành trình của tài xế, thời gian họ đến đón. Thời gian chờ đợi của khách hàng
cũng ngắn hơn do công nghệ này có khả năng kết nối với tài xế ở gần địa điểm đón khách
hàng. Điều này khắc phục hoàn toàn những hạn chế của taxi truyền thống. Công nghệ này đã
được coi là ĐMST đột phá do nó tạo ra một nền tảng mới, kéo theo sự thay đổi trong tiêu dùng
và một số lĩnh vực, ngành nghề khác như ngành logictics (khách hàng cũng có thể theo dõi
được kiện hàng của mình, biết được hành trình và chi phí của dịch vụ vận chuyển này); ngành
ăn uống (app đặt đồ ăn và giao hàng)…
(ii) ĐMST tích lũy (incremental innovation): được đề cập đến một sự thay đổi trong
hệ thống công nghệ hiện tại, tuy không làm thay đổi được chức năng nhưng cải tiến được đặc lOMoAR cPSD| 58800262
tính, hiệu quả, sự an toàn, chất lượng sản phẩm một cách dần dần hoặc làm giảm chi phí (Betz,
2011). Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn sử dụng công nghệ hiện tại, bán sản phẩm trên
thị trường hiện tại nhưng sản phẩm luôn được cải tiến, thay đổi để chất lượng hơn, cung cấp
được nhiều tính năng hơn.
Ví dụ sự thay đổi mang tính cải tiến tích lũy tại dòng xe tay ga của hãng Honda. Xuất
hiện trên thị trường xe máy Việt Nam từ năm 2009, Honda Lead là dòng xe tay ga được Honda
thiết kế nhằm hướng đến nhóm khách hàng nữ giới thích một chiếc xe đi có hộc chứa đồ rộng,
chứa được nhiều vật dụng cá nhân để đi lại hàng ngày.
Theo thông tin từ trang web của công ty Honda Việt Nam, với phiên bản mới năm cho
năm 2022, Honda Lead 125 2022 về cơ bản vẫn giữ lại thiết kế hiện đại, thời trang từ mẫu
cũ, đồng thời bổ sung thêm một số trang bị tiện ích, lắp động cơ mới, bổ sung thêm lựa chọn
màu sắc cũng như bộ tem trang trí mới. Cụ thể, Honda Lead 125 2022 gồm 3 phiên bản: tiêu
chuẩn, đặc biệt và cao cấp. Tất cả đều được bổ sung thêm hộc đồ trước. Riêng bản đặc biệt và
cao cấp có tích hợp cổng USB để sạc các thiết bị di động. Về thiết kế, Honda Lead 125 2022
được tạo dáng hiện đại hơn với những đường gân dọc thân xe. Phần yếm xe phía trước tích
hợp đèn xi-nhan, đèn LED định vị tạo hình chữ V kết hợp đường viền mạ crôm. Phiên bản đặc
biệt có màu xám mờ kết hợp bộ tem mới Special Edition.
Honda Lead 125 2022 còn được Honda lắp động cơ eSP+ thế hệ mới nhất. Đây là loại
động cơ eSP+ một xi-lanh dung tích 125 phân khối, làm mát bằng dung dịch, phun xăng điện
tử tương tự dòng SH và SH Mode. Động cơ này sản sinh công suất 11 mã lực tại 8.500
vòng/phút, mô-men xoắn cực đại 11,7 Nm tại 5.250 vòng/phút. Để tăng khả năng tiết kiệm
nhiên liệu, động cơ mới trên Lead 125 2022 được tích hợp công nghệ ngắt động cơ tạm thời
Idling Stop và tích hợp bộ đề ACG. Tương tự mẫu cũ, Lead 125 2022 được Honda thiết kế hộc
chứa đồ dưới yên xe lên đến 37 lít cho phép chứa được 2 mũ bảo hiểm cả đầu cỡ lớn cùng
nhiều vật dụng cá nhân khác. Điểm nổi bật hơn, khác hẳn với những phiên bản đầu tiên, mẫu
xe này cũng được lắp hệ thống khóa thông minh Smartkey, hệ thống đèn chiếu sáng phía trước
có tính năng luôn sáng khi xe vận hành.
(iii) ĐMST thực sự mới (really new innovation)
ĐMST đột phá và ĐMST tích lũy thể hiện tính mới ở hai cực khác nhau. Trong một số
nghiên cứu, các tác giả còn chỉ ra trong thực tế còn có ĐMST thực sự mới (really new
innovation) nằm giữa hai thái cực ĐMST đột phá và tích lũy. Theo Garcia và Calantone (2002)
thì loại ĐMST này ở mức độ vừa phải. Theo các tác giả, khác với ĐMST đột phá (tạo ra bước
ngoặt cả về thị trường và bước ngoặt về công nghệ ở tầm vĩ mô (thế giới, thị trường hoặc
ngành), ĐMST thực sự mới sẽ tạo ra một trong hai bước ngoặt này. lOMoAR cPSD| 58800262
Ví dụ: Tháng 9/2020, Viettel Cyberbot giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống tổng đài tự
động thông qua tương tác với khách hàng bằng tin nhắn (Chatbot) hoặc bằng giọng nói
(Callbot). Hệ thống này ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) để có thể hiểu được nội dung
mà khách hàng muốn truyền tải trong quá trình giao tiếp và tự động cải tiến hệ thống liên tục
từ chính những tình huống thực tế. Viettel Cyberbot có khả năng vượt trội về xử lý ngôn ngữ
giúp giọng nói của Callbot đạt tới mức độ tự nhiên giống đến 95% giọng người thật.
Tính đổi mới khác biệt của Viettel Cyberbot là kết hợp được các công nghệ xử lý giọng
nói với công nghệ xử lý ngôn ngữ tự nhiên tiếng Việt cùng một lúc. Cụ thể, trong mỗi cuộc
gọi giao tiếp với người dùng, hệ thống có thể xử lý đồng thời việc nhận dạng lời nói, phỏng
đoán ý định của khách hàng, xử lý thông tin và trả lời khách hàng, tạo lên một giải pháp
hoàn thiện có tính ứng dụng và linh hoạt cao theo tình huống thực. Hệ thống này đã tạo ra
ĐMST thực sự mới trong ngành viễn thông Việt Nam với ý tưởng về hệ thống trợ lý ảo trong
bán hàng đã có trước đó trên thế giới.
1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động
Theo cách phân loại của OECD (2005), “tính mới” được chia làm ba mức độ: mới đối
với doanh nghiệp; mới đối với thị trường; mới đối với thế giới. Theo cách phân loại này, hoạt
động ĐMST không đòi hỏi doanh nghiệp phải tự nghĩ ra, tự phát triển tất cả mọi thứ.
(i) Mới đối với doanh nghiệp được ghi nhận khi doanh nghiệp thực thi lần đầu một điều gì
đó về sản phẩm, quy trình, marketing hoặc phương pháp tổ chức đã được phát triển ở nơi khác
nhưng là mới đối với doanh nghiệp. Nguồn gốc ĐMST xuất phát từ bên ngoài.
Ví dụ: Doanh nghiệp A lần đầu ứng dụng phần mềm thanh toán trực tuyến khi mở rộng
kênh bán hàng online (phần mềm này đã triển khai tại doanh nghiệp khác)
(ii) Mới đối với thị trường được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu
ĐMST ra thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Ví dụ: Năm 2017, TP bank ra mắt LiveBank. Đây là ngân hàng tự động, được xây dựng
với mục tiêu chuyển đổi từ chi nhánh truyền thống sang quầy giao dịch tự động. Thay vì khách
hàng phải đến trực tiếp quầy giao dịch, LiveBank xử lý trực tiếp các giao dịch như: Mở tài
khoản, nộp tiền mặt vào tài khoản, đăng ký và lấy thẻ ATM, mở sổ tiết kiệm,.. Các giao dịch
được xử lý nhanh chóng, tiện lợi, với sự giúp đỡ từ xa của tư vấn viên. Mỗi giao dịch tại
LiveBank chỉ mất khoảng 5-7 phút cho một giao dịch mở tài khoản, nhận thẻ ATM, mở sổ tiết
kiệm, dưới 1 phút cho mỗi giao dịch nộp/rút tiền. Trong khi đó, tại các chi nhánh ngân hàng
truyền thống, người dùng có thể mất thời gian gấp 3 lần. Và trong khi các chi nhánh, quầy giao lOMoAR cPSD| 58800262
dịch ngân hàng chỉ phục vụ trong giờ hành chính thì LiveBank có thể “làm việc” không ngừng
nghỉ, 24/24h và suốt 365 ngày/năm, kể cả ngày lễ, Tết.
Hệ thống của LiveBank được diễn ra hoàn toàn tự động hóa với nhiều công nghệ hiện
đại hỗ trợ như: Biometrics – Sinh trắc học, sử dụng công nghệ nhận dạng chữ viết OCR, ứng
dụng QR Code,.. LiveBank được trang bị nhiều camera hơn một quầy giao dịch truyền thống,
được trang bị các thiết bị nhận diện sinh trắc học, nhận diện khuôn mặt, dual camera nhận diện
thực thể sống; và ghi lại toàn cảnh giao dịch, hình ảnh được lưu trữ lâu dài, tăng thêm độ an
toàn cho cả khách hàng và ngân hàng.
Năm 2019, TPBank tiếp tục cho ra mắt tính năng giao dịch bằng vân tay, giúp người
dùng trải nghiệm phương thức giao dịch mới, tiện lợi và bảo mật vì vân tay là không thể làm
giả, ngay cả với anh em sinh đôi. Với tính năng này, người dùng hoàn toàn có thể giao dịch
mà không cần mang theo thẻ hoặc bất cứ giấy tờ tùy thân nào.
Nhờ sự đổi mới này, cho đến nay, TP Bank vẫn là ngân hàng tiên phong trong đổi mới
sáng tạo (mới đối với thị trường Việt Nam), đồng thời cũng là đơn vị đi đầu về chuyển đổi số
trong ngành ngân hàng hiện nay. Điều này đã tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho TP Bank trên thị trường.
(iii) Mới đối với thế giới được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu ra tất cả
các thị trường, tất cả các ngành công nghiệp, nội địa cũng như quốc tế. ĐMST dạng này tạo ra
những đột phá trên thị trường- trong sản xuất kinh doanh hay trong tiêu dùng.
Ví dụ tiêu biểu cho dạng ĐMST này là sản phẩm Iphone của công ty Apple, một sản
phẩm đầu tiên ứng dụng công nghệ cảm biến đa điểm. Kể từ khi ra đời, công nghệ này đã tạo
lên một cuộc cách mạng trong sản xuất và tiêu dùng điện thoại di động, làm thay đổi bộ mặt của ngành.
1.2.3 Các cách phân loại khác
Ngoài các cách phân loại như trên, các tác giả còn phân loại ĐMST theo các cách thức sau đây:
-Nếu phân theo giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu năng của sản phẩm còn có thể
phân loại thành ĐMST phân dã và ĐMST duy trì (theo Christensen, 1997);
-Theo khả năng gây ra sự gián đoạn hay bước ngoặt trong hoạt động của doanh nghiệp
hoặc của ngành thì ĐMST được chia thành ĐMST gián đoạn và ĐMST liên tục (theo cách
phân loại của Utterback (1996); lOMoAR cPSD| 58800262
-Theo sự kết hợp giữa năng lực công nghệ và đặc điểm thị trường có thể chia thành 4
loại: ĐMST cấu trúc, ĐMST thường xuyên; ĐMST cách mạng; ĐMST tạo ra thị trường ngách. (Abernathy và Clark, 1985).
Trong chương 3 của tài liệu này, sẽ trình bày cụ thể cách phân loại ĐMST theo OECD
(2005). Đây được coi là mô hình ĐMST được thừa nhận và ứng dụng khá phổ biến hiện nay.
1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Phần này trình bày các yếu tố tác động đến hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp và giải
thích tại sao doanh nghiệp phải ĐMST, mục đích của ĐMST là gì? Muốn đổi mới, đặc biệt là
đổi mới xuất phát từ trong doanh nghiệp cần tác nhân đổi mới. Tác nhân đổi mới là khái niệm
đề cập đến khả năng của một cá nhân có tác động đến cách mà tổ chức, các doanh nghiệp phản
ứng với sự thay đổi từ thị trường. Ngoài ra, những sức ép đổi mới có thể xuất phát từ các tác
động bên ngoài môi trường. Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ tất cả các yếu tố môi
trường gián tiếp như công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội hay từ các yếu tố môi trường trực
tiếp như khách hàng, đối tác liên quan, các nhà tài trợ…
Tuy nhiên, những đổi mới tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt là
sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng và
nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi của các lực lượng này bắt buộc mỗi tổ chức, mỗi
doanh nghiệp phải tự đổi mới các sản phẩm dịch vụ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh và giá
trị gia tăng một cách bền vững. Thay đổi Lực lượng Tác động công Hội nhập quốc tế Tác động kinh tế nghệ
Thay đổi Thay đổi đối thủ Thay đổi Thay đổi của Thay đổi tạo ra các của đối thủ sản phẩm khách của các của các cạnh tranh hàng nhà nhà ĐỔI MỚI
(Nguồn: Topica, 2019)
Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới lOMoAR cPSD| 58800262
1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài
Tác động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là công nghệ
Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, sau hơn 20 giữ vị trí độc
tôn đã không thể ngờ được sự bùng nổ của công nghệ hiện đại, khiến công ty buộc phải nhường
vị thế cho Apple và Samsung.
Các dòng ô tô truyền thống sẽ dần được thay thế bởi dòng xe tự lái, những chiếc ô tô điện
sử dụng nhiên liệu thân thiện với môi trường. Thực hiện nghiên cứu từ năm 2009, cuối năm
2014, Google giới thiệu chiếc xe tự lái đầu tiên tại Hội nghị dành cho các nhà phát triển Google
I/O. Năm 5/2017 họ đã cho thử nghiệm mẫu xe này và đến nay (2022), các dòng ô tô truyền
thống sẽ thực sự phải đối mặt trong cạnh tranh với các dòng xe này.
Năm 2008, dịch vụ chia sẻ chỗ ở Airbnb.com ra đời tại Mỹ, giúp kết nối giữa những
người cho thuê, chia sẻ chỗ ở với những người có nhu cầu như khách du lịch. Và chỉ chưa đầy
một thập kỷ, dịch vụ chia sẻ đã bùng nổ thành nền kinh tế chia sẻ trên toàn thế giới. Theo Tom
Goodwin: “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào. Facebook, nhà sở
hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo ra nội dung nào. Alibaba, nhà
bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào. Và Airbnb, nhà cung cấp
phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào”. lOMoAR cPSD| 58800262
Với sự phát triển của công nghệ, thời gian để doanh nghiệp thống lĩnh thị trường cũng
được rút ngắn đáng kể. Một doanh nghiệp mới có thể nhanh chóng vượt qua các doanh nghiệp
lâu năm trong cùng ngành. Facebook mất 6 năm còn Google chỉ mất có 5 năm để đạt doanh thu 1 tỷ USD/năm.
Tất cả sự thay đổi từ môi trường kinh doanh, đặc biệt là thay đổi về công nghệ sẽ tạo ra
những sức ép buộc các doanh nghiệp phải ĐMST. Nếu doanh nghiệp nào không kịp xoay
chuyển kịp với tốc này sẽ bị bỏ lại phía sau hoặc có thể buộc phải rút lui khỏi thị trường.
Tác động của các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như dịch bệnh, thiên tai, hạn hán
Ví dụ sự tác động của đại dịch Covid-19 đã làm thay đổi đáng kể hành vi của khách hàng
(chi tiêu cân nhắc hơn, chuyển sang mua sắm online, thanh toán trực tuyến; thay đổi cách
doanh nghiệp quản trị vận hành (làm việc từ xa, hình thành kênh bán hàng online…). Covid-
19 đã ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh của cuộc sống cá nhân người tiêu dùng, buộc
doanh nghiệp và cả cộng đồng xã hội đều cần phải ĐMST, phản ứng nhanh để thích ứng với
xu hướng và cách thức tiêu dùng mới của người dân. Chính vì vậy, các kiến thức và kỹ năng
về đổi mới sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh nói chung và hoạt động khởi nghiệp nói riêng
càng trở nên quan trọng.
Ngoài ra do biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường nặng nề dẫn đến các hậu quả nghiêm
trọng yếu tố tiêu dùng xanh. Điều này dẫn đến việc người tiêu dùng quan tâm hơn đến môi
trường với tư duy khôi phục hệ sinh thái, vừa góp phần giảm giá cả hàng hóa vừa làm cho mọi
người sống khỏe hơn, sống lâu hơn. Do đó, nếu muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
cần thay đổi mô hình kinh doanh là để thích ứng với xu hướng tiêu dùng mới. Theo đó, thay
đổi mô hình kinh doanh, từ sản xuất đến phân phối, vận chuyển, tiêu thụ, là giải pháp tốt nhất
giúp doanh nghiệp phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Tác động của khách hàng
Các nhu cầu mới cho sản xuất và tiêu dùng, kỳ vọng của người tiêu dùng thay đổi đòi
hỏi doanh nghiệp cần thay đổi việc sản xuất, kinh doanh, thiết kế, tiếp thị và phương thức phân
phối sản phẩm. Chẳng hạn kỳ vọng của người tiêu dùng không chỉ là việc tiêu dùng sản phẩm
mà còn là các trải nghiệm. Khách hàng không chỉ nghe doanh nghiệp quảng cáo về sản phẩm
mà còn biết đến sản phẩm chủ yếu qua các kênh truyền thông xã hội, qua cộng đồng khách
hàng hoặc khách hàng tự tạo ra trải nghiệm cho họ…Do đó hành vi quyết định mua hàng của
khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố khác với trước đây, nhu cầu của họ cũng thay đổi hơn
nhiều do việc tiếp cận với nhiều nguồn thông tin khác nhau. Theo Esteban Kolsky, chủ tịch
kiêm sáng lập của ThinkJar, một tổ chức tư vấn các chiến lược khách hàng, thời đại kỹ thuật
số và sự phát triển của các hoạt động tiếp thị từ bên trong doanh nghiệp (inbound marketing)
đã mở ra một cách làm kinh doanh khác biệt với những gì diễn ra trước đây. Các yêu cầu về lOMoAR cPSD| 58800262
việc giao-đặt hàng online, thanh toán trực tuyến cũng cần thiết kéo theo hàng loạt các ĐMST của doanh nghiệp.
Nghiên cứu trích trong bài viết của tác giả Nhật Quỳnh (2022), theo khảo sát của Hiệp
hội xe hơi Mỹ (American Automotive Association- AAA) cho biết cứ 5 người được hỏi tại Mỹ
thì có 1 người sẽ mua thêm một chiếc xe điện cho gia đình. Tỷ lệ này thực ra đã cao hơn so
với khảo sát của năm trước đó, chỉ đạt 1/20. Bên cạnh mong muốn bảo vệ môi trường, AAA
cho biết rằng người dùng Mỹ lựa chọn xe điện nhiều hơn nhờ 2 yếu tố, đó là chi phí sử dụng
lâu dài thấp và được trang bị nhiều công nghệ.
Như vậy, có thể nói rằng sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng là yếu tố không thể bỏ
qua và điều này cũng tạo sức ép để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động ĐMST nếu muốn
duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Sức ép cạnh tranh
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng ĐMST để có được lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi phí sẽ kém hiệu quả hơn
chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.
Các công ty khởi nghiệp sáng tạo nhỏ bé nhờ công nghệ mới trên nền tảng kỹ thuật số
phục vụ nghiên cứu phát triển có thể vượt qua được các doanh nghiệp lớn lâu năm với tốc độ
nhanh chưa từng có nhờ chất lượng, tốc độ và phương thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Các
doanh nghiệp lớn cũng có thể tạo nên các đột phá trong việc cung cấp các dịch vụ mới dựa
trên nền tảng số hóa khách hàng, dữ liệu. Phương thức quản lý, điều hành, tốc độ và quy mô
phát triển của doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi nhanh chóng. Điều này tạo sức ép cho trong
cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp buộc phải thực hiện hoạt động ĐMST.
Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm
Hyundai tức tốc lao vào (trích bài viết của tác giả Nhật Quỳnh đăng tải tại
https://soha.vn/ ngày 20/4/2022)
Tham vọng tiến bước toàn cầu của VinFast đã quá rõ ràng. Với 2 mẫu SUV chủ lực là
VinFast VF8 và VF9, hãng xe Việt muốn chinh phục những thị trường được xem là khó
tính và có những tiêu chuẩn cao hàng đầu thế giới, trong đó có thị trường Mỹ.
Nhằm phục vụ hoạt động tại Mỹ, VinFast mới đây đã công bố thông tin rằng hãng sẽ xây
dựng một nhà máy sản xuất xe điện với mức đầu tư khoảng 2 tỷ USD tại bang North
Carolina, Mỹ. VinFast cho biết rằng hãng sẽ tiến hành xây dựng ngay sau khi có giấy
phép xây dựng, dự kiến bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2024 với công suất giai đoạn 1 đạt 150.000 xe mỗi năm.
Hình ảnh bên trong nhà máy của VinFast tại Vũng Áng, Hải Phòng. Ảnh: VinFast lOMoAR cPSD| 58800262
Xung quanh hoạt động này, nhiều người cảm thấy ngạc nhiên trước những bước tiến quyết
liệt của VinFast, nhưng cũng có một số ý thắc mắc về việc đầu tư thêm nhà máy tại Mỹ
khi nhà máy tại Hải Phòng có công suất tối đa lên tới 500.000 xe mỗi năm.
Trên thực tế, ngay trong thông báo của VinFast cũng đã cho biết lý do xây dựng nhà máy
tại Mỹ. Bà Lê Thị Thu Thủy, Tổng Giám đốc VinFast Toàn cầu cho biết: "Cơ sở sản xuất
ngay tại thị trường sẽ giúp VinFast chủ động nguồn cung, ổn định giá thành và rút ngắn
thời gian cung cấp sản phẩm, giúp xe điện của VinFast trở nên dễ tiếp cận hơn với khách
hàng, góp phần hiện thực hoá các mục tiêu cải thiện môi trường của địa phương."
Rút ngắn thời gian và hạ giá thành xe có lẽ là mục tiêu chung trong kế hoạch xây dựng
nhà máy xe tại Mỹ, ít nhất là giữa VinFast và Hyundai. Cụ thể, Chủ tịch và Giám đốc Điều
hành của Nhà máy Hyundai Alabama (Mỹ) mới đây cho biết: "Hyundai đang thực hiện
những bước tiến đầu tiên trong việc sản xuất xe điện tại bang Alabama, Mỹ".
Hyundai vốn đã sản xuất các mẫu xe sử dụng động cơ đốt trong tại Alabama, nhưng để
sản xuất xe điện thì cần đầu tư thêm (chính sự quyết liệt của Vinfast khiến Hyundai không
thể làm ngơ!!1). Trước đây, Hyundai cũng đã cho biết rằng hãng sẽ đầu tư thêm 300 triệu
USD để nâng cấp nhà máy sao cho phù hợp với việc sản xuất xe lai điện sạc ngoài (thuật
ngữ tiếng Anh: Plug-in Hybrid Electric Vehicles) và xe thuần điện (thuật ngữ tiếng Anh: Pure Electric Vehicles).
Như vậy có thể nói là sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, từ nhu cầu của khách hàng
đã tạo sức ép, chất xúc tác mạnh mẽ thúc đẩy các hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Điều
này cũng cho thấy chính hoạt động ĐMST được tạo ra bởi các doanh nghiệp dẫn đầu trong
ngành thúc đẩy cho sự phát triển của ngành và nền kinh tế nói chung, từ đó giúp thúc đẩy các ngành khác có liên quan.
1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong
Muốn đổi mới thành công trong các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng ta cần đến những
cá nhân với vai trò là những tác nhân đổi mới.... Tác nhân đổi mới trong tổ chức là “người
khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi và liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” và
“người quản lý dự án”. Trong đó, người lãnh đạo cần có vai trò của “người thúc đẩy”, “người
bảo trợ”. Phần này sẽ trình bày vai trò của các tác nhân này.
• Người khởi xướng ý tưởng
Người khởi xướng là những người có vai trò chuyển đổi những kiến thức của thị trường
và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới lạ, là nền tảng cho việc tạo ra những sản
phẩm/dịch vụ mới. Người khởi xướng cần sở hữu: lOMoAR cPSD| 58800262
- Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách thức tiếp cận hay phương
pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và tiết kiệm hơn.
- Những kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, đồng thời có đủ những kiến thức
tổng hợp về những lĩnh vực khác giúp phối hợp và liên kết các kiến thức chuyên môn khác
nhau như kiến thức về nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất, thị trường và khách
hàng cho đổi mới sản phẩm/dịch vụ.
Những kiến thức nói trên giúp người khởi xướng thấy được mối quan hệ giữa công nghệ
và áp dụng công nghệ cũng như việc chuyển đổi những kỳ vọng và mong muốn của khách hàng thành sản phẩm
• Người chuyển đổi và liên kết
Những ý tưởng đổi mới có thể có nguồn gốc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Người
chuyển đổi và liên kết có vai trò kết nối nội bộ tổ chức với những nguồn thông tin bên ngoài.
Được coi như một “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt những đặc điểm,
những vấn đề của tổ chức và chuyển tải chúng bằng những “ngôn ngữ” và cách thức mà những
lực lượng bên ngoài có thể hiểu được. Đồng thời họ thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ
biến chúng bằng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu.
Đôi khi người chuyển đổi còn có vai trò lưu giữ thông tin cho tổ chức và định hướng cho
các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn thông tin đáng tin cậy.
Ví dụ: Ông Võ Quang Huệ sinh năm 1952 tại Quảng Nam. Ông sang Đức học từ năm
18 tuổi. Sau khi tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật ô tô ở thành phố Koeln và kỹ thuật cơ khí
ở thành phố Achen, ông Huệ ở lại Đức làm việc tại Tập đoàn BMW từ năm 1980. Năm 1993,
sau 14 năm làm việc cho BMW, ông Huệ về Việt Nam với vai trò Trưởng đề án đưa
BMW vào thị trường Việt Nam. Sau đó, ông đảm nhiệm chức vụ Trưởng đại diện Tập đoàn
BMW ở Ai Cập trong 6 năm trước khi trở về Việt Nam làm việc cho Bosch vào tháng 8/2006.
Đến tháng 9/2017, ông Huệ bất ngờ rời Bosch về Việt Nam đảm nhận Phó Tổng giám
đốc Vingroup và Phó Tổng Giám đốc ngành Ô tô, giám sát dự án VinFast. Ông Võ Quang Huệ
là phó Tổng Giám đốc Vingroup, phụ trách mảng VinFast. Ông Huệ là người đã kết nối
VinFast với các công ty trong ngành công nghiệp ô tô châu Âu.
• Người lãnh đạo và thúc đẩy
Người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trò đảm bảo sự thành công cho công cuộc đổi mới trên
cơ sở quyền lực sẵn có. Nhiệm vụ là xúc tiến và hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thông
tầm nhìn, những lý do thuyết phục và lợi ích kỳ vọng của đổi mới, theo sát quá trình đổi mới,
xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn
trong quá trình đổi mới.