Bài giảng về Qui trình đổi mới sáng tạo trong tổ chức môn Quản trị đổi mới sáng tạo | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Thực hiện:
TS. BÙI THỊ PHƯƠNG HOA
01 • Quy trình đổi mới sáng tạo trong tổ chức
02 • Quản trị ý tưởng và lựa chọn sáng kiến NỘI DUNG
03 • Thử nghiệm, học hỏi và cải BÀI HỌC tiến liên tục
04 • Quản trị rủi ro và thất bại trong đổi mới
05 • Các công cụ và phương pháp hỗ trợ đổi mới KHỞI ĐỘNG
“Thực tế cho thấy rất nhiều tổ chức có ý
tưởng được đánh giá là hay, thậm chí được
đầu tư lớn, nhưng đổi mới vẫn thất bại.
Theo anh/chị, nguyên nhân nằm ở đâu?” TRÌNH Ổ Ớ Ạ Ổ Ứ Đổi mới không diễn ra ngẫu nhiên
Quy trình đổi mới sáng tạo trong tổ
Đổi mới sáng tạo bao gồm
chức được hiểu là chuỗi các hoạt
nhiều hoạt động khác nhau
động được thiết kế, tổ chức và quản
trị một cách có hệ thống nhằm hình
Sự kết hợp giữa sáng tạo và
triển khai trong thực tiễn
thành, phát triển, thử nghiệm, triển
khai và khai thác các ý tưởng mới
trong thực tiễn hoạt động của tổ chức. Bối cảnh cụ thể
ĐẶC ĐIỂM CỦA QUY TRÌNH ĐỔI MỚI
SÁNG TẠO TRONG TỔ CHỨC 01 02 Tính liên tục Tính liên ngành
Đổi mới là quá trình lặp lại,
Cần sự tham gia của nhiều bộ
không phải sự kiện đơn lẻ
phận: R&D, marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự 03 04 Tính học hỏi Tính bối cảnh
Quy trình đổi mới phụ thuộc vào:
Sai lầm và thử nghiệm là một
Quy mô tổ chức; Ngành nghề; phần của quy trình
Mức độ ổn định của môi trường ủ ả ị đổ ớ Tạo môi Phân bổ Chấp nhận Kết nối các Duy trì định trường khuyến nguồn lực rủi ro có bộ phận và hướng khích đổi mới phù hợp kiểm soát đối tác chiến lược
CÁC GIAI ĐOẠN CƠ BẢN CỦA QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO GIAI ĐOẠN 1 GIAI ĐOẠN 2 GIAI ĐOẠN 3 GIAI ĐOẠN 4 GIAI ĐOẠN 5 GIAI ĐOẠN 6
Nhận diện vấn đề và Hình thành và Sàng lọc và lựa Thử nghiệm và Triển khai và áp
Đánh giá, học hỏi cơ hội đổi mới phát triển ý chọn ý tưởng phát triển giải
dụng trong tổ chức và cải tiến liên tục tưởng pháp • Đánh giá hiệu quả • Phát hiện vấn đề • Đánh giá mức • Phối hợp giữa • Thu thập ý • Phát triển đổi mới (hiệu quả • Nhận diện nhu cầu độ phù hợp với các bộ phận tưởng nguyên mẫu kinh tế, tổ chức, của khách hàng chiến lược
• Đào tạo và hỗ trợ • Khuyến khích đa • Xem xét tính khả (prototype) nhân sự khách hàng) • Quan sát thay đổi dạng quan điểm thi về nguồn lực • Thử nghiệm ở • Truyền thông nội • Rút ra bài học kinh
của thị trường, công • Kết hợp tri thức • Phân tích rủi ro quy mô nhỏ bộ để giảm sự nghiệm nghệ, chính sách nội bộ và bên và lợi ích tiềm • Thu thập phản kháng cự • Chuẩn hóa hoặc mở
• Nhận diện cơ hội từ ngoài năng hồi thực tế • Điều chỉnh quy rộng đổi mới áp lực cạnh tranh • Phát triển, làm • Lựa chọn ý • Điều chỉnh, cải trình, cơ cấu nếu • Tạo tiền đề cho hoặc khủng hoảng rõ ý tưởng ban tưởng ưu tiên để tiến giải pháp cần vòng đổi mới tiếp đầu thử nghiệm theo THẢO LUẬN
Một doanh nghiệp triển khai một dự án đổi mới nhằm phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.
Sau 6 tháng, ban lãnh đạo quyết định dừng dự án với lý do:
“Dự án chưa mang lại kết quả rõ ràng, chưa tạo doanh thu
hoặc lợi thế cạnh tranh.”
Câu hỏi 1: Theo anh/chị họ dừng ở giai đoạn nào?
Câu hỏi 2: Sai ở quản trị giai đoạn hay kỳ vọng quản trị? Ủ Ổ Ớ Ủ Ị ƯỜ Ủ Ổ Ứ
• Khách hàng không có nhu cầu thật
• Thiếu phối hợp liên chức năng
• Không sẵn sàng thay đổi hành vi
• Xung đột lợi ích nội bộ
• Không chấp nhận giá trị đề xuất
• Văn hóa không chấp nhận thử nghiệm Ủ Ệ Ủ Ế ƯỢ
• Giải pháp kỹ thuật không hoạt động
• Đổi mới không phù hợp định hướng như kỳ vọng dài hạn
• Không ổn định, không mở rộng được
• Làm loãng năng lực cốt lõi
• Phụ thuộc công nghệ chưa trưởng • Phân tán nguồn lực thành Ấ Ạ
Thất bại mang tính học hỏi: Ổ Ớ
• Xảy ra trong thử nghiệm có thiết kế
• Mục tiêu là kiểm chứng giả định
• Chi phí và phạm vi được kiểm soát
Thất bại trong đổi mới sáng
• Tạo ra bài học rõ ràng
tạo được hiểu là việc một ý
tưởng, dự án hoặc sáng kiến
không đạt được mục tiêu đề
Thất bại mang tính lãng phí:
ra, dù đã được triển khai với
• Không có giả định rõ ràng nguồn lực nhất định
• Không đo lường được bài học
• Lặp lại cùng một sai lầm
• Tiêu tốn nguồn lực lớn Ả Ị Ẫ Ế Ấ Ạ Ấ
KỲ VỌNG SAI VỀ KẾT QUẢ ĐỔI MỚI
VĂN HÓA TRỪNG PHẠT SAI SÓT
• Đòi hỏi doanh thu sớm
• Nhân sự né tránh rủi ro
• Áp KPI vận hành cho đổi mới • Che giấu thất bại
THIẾU MỤC TIÊU HỌC HỎI
QUYẾT ĐỊNH CHẬM HOẶC QUÁ MUỘN
• Không xác định cần kiểm chứng điều gì
• Không dám dừng dự án sai
• Không thiết kế thử nghiệm • Lãng phí nguồn lực THẢO LUẬN
“Trong tổ chức anh/chị,
thất bại thường bị nhìn nhận như lỗi
cần tránh hay bài học cần khai thác?”
THỬ NGHIỆM – HỌC HỎI – CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Thử nghiệm trong đổi mới Học hỏi
Cải tiến liên tục
Chuyển phản hồi từ thử nghiệm kết quả của học hỏi tích lũy
• Một hoạt động có thiết kế
thành hiểu biết mới để ra quyết
• Nhằm kiểm chứng giả định định quản trị tốt hơn. quan trọng
• Chuỗi điều chỉnh nhỏ
• Với phạm vi, chi phí và rủi • Học hỏi vòng đơn (Điều chỉnh
• Dựa trên bài học đã học
cách làm;Tối ưu hóa giải pháp ro được kiểm soát hiện tại)
• Diễn ra thường xuyên,
• Học hỏi vòng kép (Xem lại giả có định hướng
định; Đặt câu hỏi: “Chúng ta có
đang làm đúng việc không?”
CÔNG CỤ HỖ TRỢ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Ấ Ả Ấ Ị Ỗ Ợ Ọ Ỏ Ổ Ớ Ế Ố Ợ Ữ Ị Ủ Ể Ụ Ả Ị
• Phát hiện đúng vấn đề cần đổi mới
• Tránh đổi mới dựa trên giả định chủ quan CÔNG CỤ HỖ TRỢ Ụ Ể
NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ
• Phân tích nhu cầu và hành vi khách hàng
• Phân tích xu hướng công nghệ, thị trường,
VÀ CƠ HỘI ĐỔI MỚI chính sách
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Ầ Ả Ị ƯỜ Ặ
• Nhảy ngay sang ý tưởng khi chưa hiểu rõ vấn đề
• Đổi mới vì “thấy người khác làm” Ệ Ả Ị
Sai ngay từ khâu xác định vấn đề thì mọi công
cụ phía sau đều trở nên vô nghĩa. Ụ Ả Ị
• Mở rộng không gian ý tưởng (tư duy phân kỳ)
• Tránh hội tụ quá sớm CÔNG CỤ HỖ TRỢ Ụ Ể HÌNH THÀNH VÀ PHÁT
• Kỹ thuật kích thích tư duy sáng tạo
• Phương pháp tư duy thiết kế (thiết kế dựa trên TRIỂN Ý TƯỞNG
trải nghiệm người dùng)
• Làm việc nhóm đa chức năng Ầ Ả Ị ƯỜ Ặ
• Chỉ chọn ý tưởng “an toàn”
• Để ý tưởng bị chi phối bởi cấp bậc tổ chức Ệ Ả Ị
Giai đoạn này cần nhiều ý tưởng hơn là ý tưởng đúng. Ụ Ả Ị
• Kiểm chứng các giả định quan trọng
• Học hỏi nhanh với chi phí thấp CÔNG CỤ HỖ TRỢ Ụ Ể THỬ NGHIỆM VÀ
• Thử nghiệm quy mô nhỏ
• Nguyên mẫu, phiên bản thử nghiệm HỌC HỎI
• Đo lường phản hồi từ người dùng Ầ Ả Ị ƯỜ Ặ
• Thử nghiệm nhưng không rõ mục tiêu học hỏi
• Đo lường quá nhiều nhưng không rút ra kết luận Ệ Ả Ị
Giá trị của thử nghiệm nằm ở bài học, không nằm ở
việc “thành công hay thất bại”. Ụ Ả Ị
• Quyết định tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng sáng kiến
• Phân bổ nguồn lực hợp lý CÔNG CỤ HỖ TRỢ Ụ Ể
LỰA CHỌN VÀ TRIỂN
• Đánh giá ý tưởng theo tiêu chí chiến lược
• Quản trị danh mục đổi mới KHAI ĐỔI MỚI
• Lập kế hoạch triển khai linh hoạt theo giai đoạn Ầ Ả Ị ƯỜ Ặ
• Đầu tư dàn trải cho quá nhiều sáng kiến
• Không dám dừng dự án sai Ệ Ả Ị
Dừng đúng lúc là một năng lực quản trị đổi mới. Ụ Ỗ Ụ Ả Ị
• Tạo điều kiện cho đổi mới diễn ra bền vững
• Khuyến khích học hỏi và thử nghiệm Ợ Ả Ị Ụ Ể Ổ Ứ
• Cơ chế khuyến khích và đánh giá phù hợp với đổi mới Ổ
• Thiết kế cấu trúc tổ chức linh hoạt
• Hệ thống chia sẻ và tích lũy tri thức Ớ Ầ Ả Ị ƯỜ Ặ
• Đánh giá đổi mới bằng KPI ngắn hạn
• Trừng phạt thất bại mang tính thử nghiệm Ệ Ả Ị
Văn hóa tổ chức quyết định việc công cụ có phát huy tác dụng hay không.