Bài giảng môn Quản trị học | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

B Ộ THÔNG TIN VÀ TRUY Ề N THÔNG
H Ọ C VI Ệ N CÔNG NGH Ệ BƢU CHÍNH VI Ễ N THÔNG        BÀI GI ẢNG MÔN QUẢN TRỊ HỌC
B IÊN SO Ạ N : Th.S Lê Th ị Bích Ng ọ c
Hà N ộ i, tháng 12 năm 2016 LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu đƣợc trong xã
hội loài ngƣời và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói rằng trong kinh doanh
quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn nào, không có
một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến thành hiện thực nếu
nhƣ nó không đƣợc quản trị một cách khoa học và sáng tạo.
Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày càng gay
gắt nhƣ hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra trên toàn thế giới thì
nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết, quan trọng và cấp thiết hơn
bao giờ hết. Chính vì vậy môn học quản trị học đã đƣợc đƣa vào giảng dạy trong tất cả các trƣờng
đại học khối kinh tế nói chung và ngành quản trị doanh nghiệp, ngành kế toán của Học viên Công
nghệ Bƣu chính Viễn thông nói riêng. Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của học sinh sinh
viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị học dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh
doanh và kế toán của học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Bài giảng gồm 10 chƣơng trình
bày những nội dung căn bản nhất về quản trị.
Bài giảng đƣợc xây dựng trên cơ sở đề cƣơng chƣơng trình đã đƣợc duyệt giành cho hệ
đại học Quản trị kinh doanh, kế toán của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn Thông. Để biên soạn
bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy nhiên
bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả. Mong nhận đƣợc sự đóng góp xây
dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên thuận lợi hơn trong
quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản trị học nói riêng. Tác giả Lê Thị Bích Ngọc MỤC LỤC
CHƢƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC ................................................................. 1
1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ ...................................................................................... 1
1.1.1. Định nghĩa về quản trị ........................................................................................... 1
1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị ....................................................................................... 1
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ ....................................................................... 3
1.2.1. Hoạch định (Planning). .......................................................................................... 3
1.2.2. Tổ chức (Organizing). ........................................................................................... 3
1.2.3. Lãnh đạo (Leading). .............................................................................................. 3
1.2.4. Kiểm tra (Controlling). .......................................................................................... 3
1.3. NHÀ QUẢN TRỊ ......................................................................................................... 3
1.3.1.Khái niệm ............................................................................................................... 4
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ......................................................................................... 6
1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị ................................................................................ 9
1.3.4. Năng lực của nhà quản trị .................................................................................... 11
1.4. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ ........................... 20
1.4.1. Quản trị là khoa học ............................................................................................ 20
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật ................................................................................... 21
1.4.3. Quản trị là một nghề ............................................................................................ 22
CHƢƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ................................................................. 24
2.1. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ......................... 24
2.1.1. Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại ......................................................................... 24
2.1.2. Trƣờng phái quản trị khoa học ............................................................................ 26
2.1.3. Lý thuyết quản trị hành chính .............................................................................. 29
2.2. TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƢỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI
TRONG QUẢN TRỊ) ........................................................................................................... 30
2.2.1. Những đóng góp của Follett ................................................................................ 31
2.2.2. Những đóng góp của Barnard..............................................................................31
2.2.3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne ...........32
2.2.4. Những đóng góp của Douglas. Mc. Gregor (1906 - 1964) .................................32
2.3. TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ...............................................................32
2.3.1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts) ........................................................ 32
2.3.2. Các loại hệ thống ................................................................................................. 33
2.3.3. Đánh giá quan điểm hệ thống .............................................................................. 34
2.4. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI KHÁC .................................................. 34
2.4.1. Trƣờng phái quản trị theo tình huống .................................................................. 34
2.4.2. Quản trị quá trình ................................................................................................ 36
2.4.3. Khảo hƣớng "quản trị sáng tạo" .......................................................................... 36
CHƢƠNG 3 ......................................................................................................................... 39
VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ .................................. 39
3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ ....................................................... 39
3.1.1 . Khái niệm ........................................................................................................... 39
3.1.2. Đặc điểm của các quy luật ................................................................................... 39
3.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật ................................................................................ 39
3.1.4. Phân loại quy luật ................................................................................................ 40
3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ .................................................... 46
3.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 47
3.2.2. Vị trí của các nguyên tắc ..................................................................................... 47
3.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc ............................................................................. 47
3.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản ........................................................................... 49
3.2.5. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị .............................................................. 54
CHƢƠNG 4 - MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ ..................................................................... 57
4.1. KHÁI NIỆM .............................................................................................................. 57
4.1.1. Khái niệm ............................................................................................................ 57
4.1.2. Phân loại môi trƣờng ........................................................................................... 57
4.2. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................................................. 57
4.2.1. Môi trƣờng chính trị- pháp luật ........................................................................... 57
4.2.2. Môi trƣờng kinh tế ...............................................................................................58
4.2.3. Môi trƣờng văn hoá xã hội ..................................................................................59
4.2.4. Môi trƣờng tự nhiên ............................................................................................60
4.2.5. Môi trƣờng công nghệ .........................................................................................61
4.3. MÔI TRƢỜNG VI MÔ ............................................................................................. 62
4.3.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................................. 62
4.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................................. 63
4.3.3. Khách hàng .......................................................................................................... 64
4.3.4. Nhà cung cấp ....................................................................................................... 65
4.3.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 65
4.4. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ ........................................................................................... 66
4.4.1. Các nguồn lực của tổ chức .................................................................................. 66
4.4.2. Các khả năng tiềm tàng ....................................................................................... 69
4.5. QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG ĐỂ GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC ................................ 69
4.5.1. Dùng đệm ............................................................................................................ 69
4.5.2. San bằng .............................................................................................................. 70
4.5.3.Tiên đoán .............................................................................................................. 70
4.5.4. Cấp hạn chế ......................................................................................................... 70
4.5.5. Hợp đồng ............................................................................................................. 70
4.5.6. Kết nạp ................................................................................................................ 71
4.5.7. Liên kết ................................................................................................................ 71
4.5.8. Qua trung gian ..................................................................................................... 71
4.5.9. Quảng cáo ............................................................................................................ 71
CHƢƠNG 5 THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ......................... 73
5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ............................................................................ 73
5.1.1. Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức............................................ 73
5.1.2. Truyền thông trong tổ chức ................................................................................. 81
5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ........................................................................ 91
5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị ............................................................................. 91
5.2.2- Phân loại quyết định ............................................................................................ 91
5.2.3- Các yêu cầu đối với quyết định quản trị ..............................................................92
5.2.4- Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định ...............................................................93
5.2.5- Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc ra quyết định quản trị ......................................95
5.2.6- Tiến trình ra quyết định .......................................................................................95
5.2.7- Các dạng điều kiện ra quyết định ...................................................................... 100
5.2.8- Mô hình, phƣơng pháp và kỹ thuật ra quyết định ............................................. 100
CHƢƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ................................................................ 116
6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH ....................................................... 116
6.1.1. Khái niệm hoạch định ........................................................................................ 116
6.1.2. Lý do phải hoạch định ....................................................................................... 116
6.1.3. Vai trò của hoạch định ....................................................................................... 116
6.1.4. Các loại hoạch định ........................................................................................... 117
6.1.5 .Những phƣơng pháp hoạch định ....................................................................... 119
6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ............................................................................... 119
6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lƣợc ............................................................... 120
6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lƣợc ................................................................ 120
6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lƣợc ....................................................................... 120
6.2.4. Tiến trình hoạch định ........................................................................................ 121
6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP ................................................................................ 123
6.3.1.Kế hoạch đơn dụng ............................................................................................. 123
6.3.2. Kế hoạch thƣờng xuyên ..................................................................................... 124
6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH ...................................................... 125
6.4.1. Một số kỹ năng dự báo. ..................................................................................... 125
6.4.2. Phân tích hoà vốn .............................................................................................. 126
6.4.3. Phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới ........................................................................... 128
CHƢƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ......................................................................... 132
7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .................................. 132
7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ............................................................................ 132
7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức ........................................................................ 132
7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................................................ 132
7.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 132
7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức. ........................................................... 133
7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức .........................................................................133
7.2.4. Thiết kế cơ cấu tổ chức......................................................................................141
7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC........................................................................144
7.3.1- Khái niệm .......................................................................................................... 144
7.3.2. Vai trò của phối hợp .......................................................................................... 144
7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp .............................................................................. 145
7.3.4. Các công cụ phối hợp ........................................................................................ 147
7.4.QUYỀN HÀNH ........................................................................................................ 149
7.4.1. Khái niệm quyền hành ....................................................................................... 149
7.4.2. Tập trung và phân chia quyền hành ................................................................... 149
CHƢƠNG 8 - CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO .................................................................... 155
8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO ............................ 155
8.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 155
8.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo ......................................................................... 155
8.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC .................... 156
8.2.1. Hiểu rõ con ngƣời trong tổ chức ....................................................................... 156
8.2.2. Đƣa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp ......................................................... 156
8.2.3. Xây dựng nhóm làm việc .................................................................................. 156
8.2.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt................................................. 157
8.2.5. Giao tiếp và đàm phán ....................................................................................... 157
8.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO....................................................................... 157
8.3.1. Khái niệm .......................................................................................................... 157
8.3.2. Đặc điểm của các phƣơng pháp lãnh đạo .......................................................... 157
8.3.3. Các phƣơng pháp lãnh đạo ................................................................................ 157
8.4. ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC TỔ CHỨC ................................. 159
8.4.1. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ ............................................................ 159
8.4.2. Các công cụ và biện pháp thúc đẩy động cơ ..................................................... 167
CHƢƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA ..................................................................... 170
9.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA ................................................... 170
9.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 170
9.1.2. Mục đích của kiểm tra quản trị. .........................................................................170
9.2. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA .......................................................................................171
9.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực hiện .........171
9.2.2. Đo lƣờng việc thực hiện .................................................................................... 171
9.2.3. Điều chỉnh các sai lệch ...................................................................................... 171
9.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA .............................................................................. 172
9.3.1. Kiểm tra lƣờng trƣớc ......................................................................................... 172
9.3.2. Kiểm tra đồng thời ............................................................................................. 173
9.3.3. Kiểm tra phản hồi .............................................................................................. 173
9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ........................................................................... 174
9.4.1. Kiểm tra phải đƣợc thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn
cứ theo cấp bậc của đối tƣợng đƣợc kiểm tra .................................................................. 174
9.4.2. Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị 174
9.4.3. Sự kiểm tra phải đƣợc thực hiện tại những điểm trọng yếu .............................. 174
9.4.4. Kiểm tra phải khách quan .................................................................................. 175
9.4.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức....................... 175
9.4.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế .................. 175
9.4.7. Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động .............................................................. 175
9.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA .................................. 175
9.5.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống .................................................................... 175
9.5.2. Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính ............................................................ 176
CHƢƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI ....................... 180
10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ....................................................................................... 180
10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột .............................................................. 180
10.1.2. Sự xung đột về vai trò ..................................................................................... 182
10.1.3. Các phƣơng pháp quản trị xung đột ................................................................ 184
10.2. VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC ............................................................... 188
10.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức..................................................... 188
10.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức. .................................................................. 190
10.3. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI .................................................................................. 196
10.3.1 . Các ki ể u thay đ ổ i t ổ ch ứ c ................................ ................................ ................ 196
10.3. 2 . Phƣơng pháp th ự c thi s ự thay đ ổ i ................................ ................................ .... 204
10.4 . QU Ả N TR Ị H Ọ C TRONG N Ề N KINH T Ế TRI TH Ứ C ................................ ....... 208
10.4.1 . Khái ni ệ m n ề n Kinh t ế tri th ứ c. ................................ ................................ ....... 208
10.4.2 . Các y ế u t ố cơ b ả n quy ế t đ ị nh s ự hình thành n ề n Kinh t ế Tri th ứ c .................. 208
10.4.3 . Các đ ặ c trƣng cơ b ả n c ủ a n ề n kinh t ế tri th ứ c ................................ ................. 209
10.4.4 .Tác đ ộ ng c ủ a kinh t ế tri th ứ c đ ố i v ớ i qu ả n tr ị ................................ .................. 209
CÁC BÀI T Ậ P TÌNH HU Ố NG ................................ ................................ ....................... 211
TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O ................................ ................................ ................................ 222
CHƢƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC
1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ
1.1.1. Định nghĩa về quản trị
Thuật ngữ quản trị đƣợc giải thích bằng nhiều cách khác nhau : -
Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị là một nghệ thuật đạt được mục đích
thông qua người khác".
Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức bằng
cách sắp xếp, giao việc cho những ngƣời khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình. -
Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét về quản trị đƣợc James Stoner và
stephen Robbins trình bày nhƣ sau: "Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của
tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra". -
Rober Kreitner : "Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua ngƣời khác để
đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức trong một môi trƣờng thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này
là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn" -
Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị là sự tác động có chủ đích của chủ thể
quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức.
Tóm lại từ các quan điểm trên ta có thể tiếp cận định nghĩa về quản trị nhƣ sau: thuật ngữ
quản trị đƣợc xem nhƣ là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu,
thông qua và với ngƣời khác.
Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà
quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu
(kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng nhƣ thế nào. Hữu
hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng
đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Mặc dù hiệu quả và hữu hiệu là hai
thuật ngữ khác nhau, nhƣng chúng lại có liên quan với nhau, có thể dễ dàng có đƣợc hữu hiệu
nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Nhƣ vậy quản trị giỏi đề cập đến việc đạt đƣợc mục tiêu (hữu
hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể.
1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị
Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức đều
tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số ngƣời chỉ trích nền quản trị hiện đại và họ
cho rằng ngƣời ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nếu
không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tƣởng nhƣ là một
sự nỗ lực „đồng đội‟. Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi
đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng nhƣ
những mục đích riêng, họ đƣợc giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi
và thừa nhận một ngƣời nào đó khởi xƣớng trò chơi và tuân thủ các hƣớng dẫn của ngƣời đó.
Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức. Thật vậy, quản
trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi
con ngƣời kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình
không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi
ngƣời trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn
xộn. Giống nhƣ hai ngƣời cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bƣớc về một hƣớng thì
mỗi ngƣời lại bƣớc về một hƣớng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai ngƣời
cùng khiêng khúc gỗ đi về một hƣớng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự
cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tƣ Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự
điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”.
Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các
cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
Khi con ngƣời hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản
trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh
gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt động quản trị là cần thiết
để đạt đƣợc hai mục tiêu trên, chỉ khi nào ngƣời ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt
động quản trị mới đƣợc quan tâm đúng mức. Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh
những kết quả đạt đƣợc với những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt đƣợc nhiều
hơn so với chi phí và ngƣợc lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt đƣợc.
Không biết cách quản trị cũng có thể đạt đƣợc kết quả cần có nhƣng có thể chi phí quá cao,
không chấp nhận đƣợc.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ
nguyên sản lƣợng ở đầu ra. Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lƣợng đầu ra
nhiều hơn. Hoặc vừa giảm đƣợc các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lƣợng ở đầu ra. Hiệu quả tỉ
lệ thuận với kết quả đạt đƣợc nhƣng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn
lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng có
hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu
chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong
lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một ngƣời quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng
quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong nhƣ tình trạng máy
móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng nhƣ những ảnh hƣởng bên ngoài
nhƣ các điều kiện kinh tế, thị trƣờng, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hƣởng tới sản phẩm
những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nƣớc, các mối quan tâm và áp lực của xã hội.v.v.
Tƣơng tự, một ông giám đốc công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt công ty của mình phải tính
đến vô số những ảnh hƣởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đƣa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
1.2.1. Hoạch định (Planning).
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
thảo những cách thức để đạt đƣợc chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định nhằm: (1)
Thiết lập một định hƣớng tổng quát cho tƣơng lai của tổ chức, chẳng hạn
gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trƣờng hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2)
Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3)
Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu.
1.2.2. Tổ chức (Organizing).
Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi ngƣời có thể
thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức
năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công
của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
1.2.3. Lãnh đạo (Leading).
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên,
các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt
động nhằm thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của
tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải đƣợc thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ
chức đƣợc hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.
1.2.4. Kiểm tra (Controlling).
Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một
cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt
động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. 1.3. NHÀ QUẢN TRỊ
Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất
bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà họ đƣa
ra. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một
tổ chức là "một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngƣợc lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!".
Vậy ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì? 1.3.1.Khái niệm
Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trƣớc khi tìm hiểu ai là nhà quản
trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ chức.
Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau nhƣng nhìn chung dù là tổ
chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục
ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số
hoạt động hỗ trợ khác nữa. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhƣng không phải ai
trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là
tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thƣờng chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp,
định hƣớng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại với nhau để
đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai
loại: ngƣời thừa hành và nhà quản trị. Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện một
công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những
ngƣời khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt
động của những ngƣời khác. Nhà quản trị khác với những nhân viên khác, họ là những ngƣời
chịu trách nhiệm về công việc của những ngƣời khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại tổ chức nào.
Nhƣ vậy nhà quản trị là những ngƣời làm việc trong tổ chức. Họ làm việc với nhiều chức
danh - lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trƣởng phòng, trƣởng dự án, trƣởng khoa, giám đốc, hiệu
trƣởng, chủ tịch, v.v.v. Họ luôn làm việc trực tiếp với những ngƣời dựa vào họ để có đƣợc sự
hỗ trợ giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ là nhằm "làm
cho công việc trở nên có năng suất và ngƣời làm việc trở nên có hiệu quả".
Tóm lại, nhà quản trị có thể đƣợc định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra, giám sát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt
được mục tiêu của mình"
Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm: ✓
Quản trị viên cấp cơ sở (First line Managers)
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp) chịu trách nhiệm trực tiếp
đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể đƣợc gọi là các quản trị viên bán hàng,
trƣởng bộ phận, trƣởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản
trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thƣờng dành ít thời gian để làm việc với quản trị
cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với
nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp ✓
Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức danh của các
quản trị viên cấp cao này thƣờng là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ
tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho
toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí
đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diện cho tổ chức để giải quyết
các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những thƣơng lƣợng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho
phép nhà quản trị cấp cao xử lý lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ
chức và vận dụng những thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh
đạo. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng. Họ phải giải
quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phƣơng hại đến hình ảnh của tổ chức.
Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng
quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc
hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dù ở cấp bậc nào, đều
ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát các hoạt động, nhƣng thời lƣợng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết
phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị.
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị
Henry Mintzberg đã quan sát và nghiên cứu các hoạt động của những nhà quản trị cấp và
Ông đã phân loại những ngày bận rộn công việc của những nhà quản trị thành 10 vai trò cụ thể,
có liên quan với nhau. Những vai trò này có thể phân ra thành ba nhóm khác nhau: Những vai
trò liên kết giữa các cá nhân, những vai trò thông tin và những vai trò ra quyết định.
1. Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thƣờng có các quan hệ chặt chẽ và mật
thiết với nhau, nhƣng với tƣ cách là nhà quản trị họ thƣờng có những vai trò cơ bản nhƣ vai trò
đại diện, lãnh đạo và liên lạc. Ba vai trò này đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức của nhà quản
trị. Do đảm nhiệm những vai trò này mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai trò thông tin
rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các vai trò ra quyết định.
Vai trò ngƣời đại diện, nhà quản trị là ngƣời đại diện cho đơn vị mình trong hoạt động
có tính chất nghi thức hoặc tƣợng trƣng.
Vai trò lãnh đạo của nhà quản trị đòi hỏi phải chỉ đạo và điều phối các hoạt động của
những dƣới quyền. Vai trò này có thể đòi hỏi phải bố trí nhân sự (tuyển dụng, huấn luyện, đề
bạt, sa thải) và đôn đốc những ngƣời dƣới quyền. Vai trò lãnh đạo cũng đòi hỏi phải kiểm tra,
đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến.
Vai trò ngƣời liên lạc buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa
các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình. Việc này có thể đòi hỏi phải có những cuộc
tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài tổ chức. Ở bên trong tổ chức những nhà quản trị phải giao tiếp
với rất nhiều ngƣời nhà quản trị và các cá nhân khác. Họ phải duy trì quan hệ tốt với những nhà
quản trị đã giao việc cho đơn vị cũng nhƣ những ngƣời nhận việc của đơn vị. Cuối cùng, những
nhà quản trị thƣờng hay phải quan hệ với những nhân vật quan trọng ở bên ngoài tổ chức. Có
thể dễ dàng nhận thấy rằng vai trò liên lạc thƣờng có thể chiếm mất khá nhiều thời gian của nhà quản trị.
2. Những vai trò thông tin
Những vai trò này đã đặt nhà quản trị vào vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những
thông tin đặc biệt. Thông qua ba vai trò quan hệ với con ngƣời đã trình bày ở trên nhà quản trị
xây dựng một mạng lƣới các mối quan hệ giao tiếp. Các mối quan hệ giao tiếp đó hỗ trợ nhà
quản trị thu thập và tiếp nhận thông tin trong vai trò ngƣời thu thập và xử lý thông tin và truyền
đạt thông tin đó trong vai trò ngƣời phổ biến và vai trò ngƣời phát ngôn.
Vai trò thu thập và xử lý thông tin: đòi hỏi nhà quản trị phải khảo sát môi trƣờng để thu
thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề có thể tác động đến đơn vị
mình. Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức đƣợc xây dựng trong vai trò
mối liên lạc thƣờng là có ích trong trƣờng hợp này. Thông tin đó có thể đề cập đến những nƣớc
đi của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức hay cho biết là cần phải cầu viện
ai khi ngƣời cung ứng một bộ phận quan trọng thƣờng ngày không thể thực hiện đƣợc đơn hàng.
Vai trò người phổ biến đòi hỏi phải cung cấp những thông tin quan trọng hay dành riêng
cho những ngƣời dƣới quyền mà thông thƣờng họ không thể biết đƣợc hay không thể nhận
đƣợc. Ví dụ nhƣ qua cuộc nói chuyện trong lúc ăn trƣa chủ tịch một công ty đƣợc thông báo
rằng một khách hàng lớn của Công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi trở lại văn phòng Công
ty, vị chủ tịch đó đã liên hệ với phó chủ tịch phụ trách Marketing để vị này chỉ thị cho lực lƣợng
bán hàng không đƣợc bán trả chậm bất kỳ thứ hàng gì cho Công ty có vấn đề rắc rối đó.
Trong vai trò ngƣời phát ngôn (cung cấp thông tin) nhà quản trị đại diện cho bộ phận của
mình trong quan hệ với những ngƣời khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhà
quản trị trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lƣơng cho các thành viên trong bộ
phận của mình. Việc đại diện đó cũng có thể có tính chất đối ngoại, chẳng hạn nhƣ khi một uỷ
viên quản trị thay mặt tổ chức trình bày với một tổ chức chính quyền địa phƣơng về một vấn đề
quyền lợi cụ thể của công chúng.
3. Những vai trò ra quyết định
Tuy việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và việc thu thập thông tin đều có
ý nghĩa quan trọng tuy nhiên hai hoạt động này tự nó không phải là mục đích quan trọng.
Chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Thật sự là có một số ngƣời tin rằng
những vai trò ra quyết định - ngƣời chủ trì (vai trò doanh nhân), ngƣời xử lý xáo trộn, ngƣời
phân bổ các nguồn tài nguyên và ngƣời thƣơng lƣợng - là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản trị.
Mục đích của vai trò ngƣời chủ trì là tạo ra những chuyển biến hơn lên trong đơn vị.
Ngƣời giám sát viên cơ sở năng động, không ngừng tìm kiếm những ý tƣởng mới hay những
phƣơng pháp mới nhằm nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị. Ngƣời chủ nhiệm khoa năng
động của trƣờng đại học không ngừng lập kế hoạch cái tiến công tác nhằm nâng cao hơn nữa
chất lƣợng giáo dục. Vị chủ tịch quản trị năng động sẽ luôn cố gắng tìm kiếm những ý tƣởng mới.
Trong vai trò ngƣời xử lý xáo trộn những nhà quản trị đƣa ra các quyết định hay thi hành
biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát của mình. Bởi vì khi có
những trƣờng hợp xáo trộn thƣờng phải nhanh chóng đƣa ra các quyết định. Điều đó có nghĩa
là vai trò này chiếm vị trí ƣu tiên hơn so với các vai trò khác. Mục tiêu trƣớc mắt là đem lại một
sự ổn định. Khi một ngƣời giám sát của phòng cứu hộ khẩn cấp nhanh chóng đối phó với một
tai hoạ địa phƣơng, một giám sát viên trong nhà máy đối phó với một cuộc đình công hay một
nhà quản trị cấp cơ sở đối phó với trƣờng hợp cỗ máy chủ chốt bị hỏng hóc, họ đều phải khắc
phục những xáo trộn trong môi trƣờng. Những biện pháp đối phó phải nhanh và phải thiết lập
lại đƣợc trật tự ổn định.
Vai trò ngƣời phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhà quản trị vào cƣơng vị quyết định xem
ai, bộ phận nào đƣợc nhận những nguồn tài nguyên nào, bao gồm tiền bạc, nhân lực, thời gian
và trang thiết bị. Không bao giờ có đủ các nguồn tài nguyên cho tất cả mọi ngƣời, mọi bộ phận
cho nên nhà quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm cho rất nhiều những mục
đích khác nhau. Vì vậy phân bổ các nguồn tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất
trong số những vai trò ra quyết định của nhà quản trị. Một giám sát viên cấp cơ sở phải quyết
định xem có cần lên kế hoạch làm thêm giờ hay không hoặc là có cần tuyển dụng công nhân làm
việc bán thời gian hay không. Một chủ nhiệm khoa của trƣờng đại học phải căn cứ vào khả năng
hiện có của khoa để quyết định sẽ đƣa những giáo trình nào vào chƣơng trình của học kỳ tới.
Tổng thống và quốc hội Mỹ phải quyết định xem có nên đề nghị phân bổ ngân sách tăng thêm
cho quốc phòng và giảm bớt cho các chƣơng trình xã hội hay không hay ngƣợc lại.
Trong vai trò ngƣời thƣơng lƣợng nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ phận và các cá
nhân khác để giành lấy lợi thế về cho đơn vị của mình. Các cuộc thƣơng lƣợng đó có thể là về
công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hƣởng
đến bộ phận của mình. Một nhà quản trị tiêu thụ có thể thƣơng lƣợng với bộ phận sản xuất về
một đơn hàng đặc biệt cho một khách hàng lớn, một giám sát viên cấp cơ sở có thể thƣơng lƣợng
về những máy đánh chữ mới, một nhà quản trị cấp tối cao có thể thƣơng lƣợng với một đại diện của công đoàn.
4. Cấp quản trị và các vai trò quản trị
Cấp của nhà quản trị trong tổ chức đó có ảnh hƣởng đến tầm quan trọng của các vai trò
quản trị. Hiển nhiên là những nhà quản trị cấp tối cao phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò
thủ trƣởng danh dự so với các giám sát viên cấp cơ sở. Các vai trò liên lạc của những nhà quản
trị cấp tối cao và trung gian liên quan đến các cá nhân và những nhóm ngƣời ở bên ngoài tổ
chức, trong khi vai trò liên lạc ở cấp cơ sở thì chỉ là ở ngoài đơn vị, nhƣng vẫn ở trong tổ chức.
Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi những biến động của môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến
toàn bộ tổ chức. Những nhà quản trị cấp trung gian theo dõi những biến động của môi trƣờng có
thể ảnh hƣởng đến chức năng cụ thể mà họ quản trị (ví dụ nhƣ marketing). Còn các giám sát
viên cấp cơ sở thì quan tâm đến những gì có ảnh hƣởng đến bộ phận của mình. Tuy nhiên, mặc
dù quỹ thời gian của các vai trò khác nhau và những hoạt động đƣợc triển khai trong mỗi vai trò
đều có thể khác nhau, tất cả những nhà quản trị đều đóng các vai trò quan hệ, thông tin và ra quyết định.
1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm
khác nhau về các kỹ năng này, nhƣng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một
bộ phận hoặc tổ chức có thể đƣợc tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ
năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kỹ
năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dù mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau
ở từng cấp quản trị, nhƣng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của
mình một cách hiệu quả.
1. Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị
nhƣng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp
quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị
giới hạn. Nhà quản trị phân xƣởng lâu năm, ngƣời dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy
nghĩ một cách chiến lƣợc sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức.
Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn nhƣ ra quyết định, phân bổ nguồn lực
và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.
2. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và
khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này đƣợc minh họa
theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với ngƣời khác, bao gồm khả năng động viên, tạo
thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng
làm việc với con ngƣời cho phép cấp dƣới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông
đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.