Đề cương ôn tập HK2 năm học 2024 – 2025 môn Quản trị học | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC (HK2 năm học 2024.2025)
CHƯƠNG 2: CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ
Câu 1. Quan điểm quản trị cổ điển (trình bày, minh họa hoặc so sánh với quan điểm khác)
Quan điểm cổ điển được phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp, khi các vấn đề
mới liên quan đến hệ thống nhà máy bắt đầu xuất hiện. Các nhà quản lý thiếu tự tin
trong cách thức đào tạo người lao động (nhiều người trong số họ là người nhập cư không
nói tiếng Anh) hoặc đối phó với sự không hài lòng của người lao động ngày càng tăng,
vì vậy họ bắt đầu thử nghiệm các giải pháp. Kết quả là, lý thuyết quản trị cổ điển được
phát triển từ những nỗ lực để tìm ra "một cách tốt nhất" để thực hiện và quản lý các
nhiệm vụ. Trường phái tư tưởng này được tạo thành từ hai nhánh: Khoa học cổ điển và Hành chính cổ điển.
*Trường phái Khoa học cổ điển:
Quan điểm cơ bản của trường phái khoa học cổ điển gồm:
- Trọng tâm là cố gắng tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành được nhiều công việc
nhất,bằng cách kiểm tra cách quá trình làm việc thực tế được hoàn thành và bằng cách
xem xét kỹ lưỡng các kỹ năng của đội ngũ lao động.
- Cho rằng các quyết định quản trị dựa trên kinh nghiệm và truyền thống cần đượcthay
thế bằng qui trình chính xác được phát triển sau khi nghiên cứu tình huống hoạt động của từng cá nhân.
- Nhấn mạnh chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự
chọnphương pháp làm việc riêng.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợptác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
- Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất
nhữngcông việc phù hợp với họ, từ đó gia tăng hiệu quả.
Những đóng góp của trường phái khoa học cổ điểm:
- Giải thích được tầm quan trọng của thù lao trong việc thực hiện công việc
- Thực hiện sự khởi đầu của nghiên cứu về nhiệm vụ và công việc
- Giải thích được tầm quan trọng của việc tuyển chọn và đào tạo lao động.
Một số phê phán đối với trường phái này:
- Cho rằng trường phái này không đánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu cầu bậc caocủa công nhân.
- Không thừa nhận khác biệt giữa các cá nhân
- Không coi trọng ý tưởng và đề xuất từ công nhân, coi họ là đồng nhất VD minh họa:
Frederick Taylor thường được gọi là "cha đẻ của quản trị khoa học", đã trở thành giám
đốc công ty chế tạo thép lớn nhất nước Mỹ từ công nhân xưởng may. Ông quan tâm tới
hiệu suất hơn những khía cạnh xã hội trong quản lý con người.
Taylor tin rằng các tổ chức nên nghiên cứu các nhiệm vụ và phát triển các quy trình
chính xác. Ví dụ, vào năm 1898, Taylor đã tính toán lượng sắt từ xe lửa mà công nhân
nhà máy thép Bethlehem Steel có thể dỡ hàng nếu họ sử dụng đúng động tác, công cụ
và các bước. Kết quả đáng kinh ngạc là trung bình 47,5 tấn mỗi ngày thay vì chỉ 12,5
tấn mỗi công nhân. Ngoài ra, bằng cách thiết kế lại xẻng mà các công nhân sử dụng,
Taylor đã có thể tăng thời gian làm việc và do đó giảm số lượng nhân công xúc xẻng từ
500 xuống còn 140 người. Cuối cùng, ông đã phát triển một hệ thống khuyến khích trả
lương cho người lao động nhiều tiền hơn để đáp ứng tiêu chuẩn mới. Năng suất tại
Bethlehem Steel tăng lên nhanh chóng. Kết quả là nhiều học giả đã tuân theo lý thuyết
của Taylor khi phát triển các nguyên tắc quản trị của riêng họ.
*Trường phái hành chính cổ điển:
Trong khi quản lý khoa học tập trung vào năng suất của cá nhân, cách tiếp cận hành
chính cổ điển tập trung vào toàn bộ tổ chức. Trọng tâm là phát triển các nguyên tắc quản
lý hơn là phương pháp làm việc. VD minh họa:
Max Weber là nhà kinh tế chính trị học và xã hội học người Đức. Vào cuối những năm
1800, Weber không thích việc nhiều tổ chức châu Âu được quản lý trên cơ sở giống như
gia đình “riêng” và nhân viên trung thành với cá nhân những người giám sát hơn là với
tổ chức. Ông tin rằng các tổ chức nên được quản lý một cách không cá nhân và một cấu
trúc tổ chức rõ ràng, nơi các quy tắc cụ thể được tuân thủ, là rất quan trọng. Nói cách
khác, ông không nghĩ rằng thẩm quyền nên dựa trên tính cách của một người. Ông nghĩ
rằng thẩm quyền nên là một cái gì đó là một phần của công việc của một người và được
truyền từ cá nhân này sang cá nhân khác khi một người rời đi và một người khác tiếp
quản. Hình thức tổ chức phi cá nhân này, khách quan này được gọi là quan liêu. Weber
tin rằng tất cả các bộ máy quan lieu đều có những đặc điểm sau:
+ Một hệ thống phân cấp được xác định rõ
+ Phân công lao động và chuyên môn hóa + Quy tắc và quy định
+ Mối quan hệ phi cá nhân giữa nhà quản trị và nhân viên + Năng lực + Thành tích
Câu 2. Quan điểm quản trị hành vi (trình bày, minh họa hoặc so sánh với quan điểm khác)
Quan điểm quản trị hành vi tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con
người trong tổ chức. Những nhà quản trị theo đuổi quan điểm này cho rằng hiệu quả
của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định và năng suất lao động không phải
do các yếu tố vật chất quyết định mà do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con
người. Theo họ thì công nghệ, các nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không
đủ để đảm bảo cho công việc được hoàn thành tốt.
Những người chủ trương phương pháp tiếp cận này trong quản trị vạch ra rằng: cần phải
đặt con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức. Qua những nghiên
cứu thực nghiệm các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng; việc quản trị thành công phụ thuộc
phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu nhận thức và
những nguyện vọng của cấp dưới. VD minh họa:
Abraham Maslow, một nhà tâm lý học thực hành, đã phát triển một trong những thuyết
nhu cầu được công nhận rộng rãi nhất, một lý thuyết về động lực dựa trên việc xem xét
nhu cầu của con người. Lý thuyết về nhu cầu của con người có ba giả định:
+ Nhu cầu của con người không bao giờ được hoàn toàn thỏa mãn.
+ Hành vi của con người là có mục đích và được thúc đẩy bởi nhu cầu về sự hài lòng.
+ Nhu cầu có thể được phân loại theo cấu trúc phân cấp của sự quan trọng, từ thấp nhất đến cao nhất.
Maslow đã chia hệ thống phân cấp nhu cầu thành năm lĩnh vực cụ thể:
+ Nhu cầu sinh lý. Maslow đã nhóm tất cả các nhu cầu thể chất cần thiết để duy trì sức
khỏe cơ bản của con người vào loại này, chẳng hạn như thực phẩm và đồ uống. Tuy
nhiên, sau khi nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là động lực.
+ Nhu cầu an toàn. Những nhu cầu này bao gồm các nhu cầu về an toàn cơ bản, sự ổn
định, được bảo vệ và không bị sợ hãi. Một trạng thái bình thường tồn tại trong một cá
nhân khi tất cả những nhu cầu này được thỏa mãn. Nếu không, chúng sẽ trở thành những động lực chính.
+ Nhu cầu tình cảm và được thuộc về một nhóm (nhu cầu giao tiếp xã hội). Sau khi
các nhu cầu về thể chất và an toàn được thỏa mãn và không còn là động lực, nhu cầu
giao tiếp xã hội và nhu cầu tình cảm hiện ra như một động lực chính. Từng cá nhân cố
gắng để tạo dựng mối quan hệ có ý nghĩa với những người có ảnh hưởng khác.
+ Nhu cầu được tôn trọng. Mỗi cá nhân cần phải phát triển sự tự tin và muốn đạt được
địa vị, danh tiếng, tên tuổi và niềm vinh dự.
+ Nhu cầu thể hiện bản thân. Giả sử rằng tất cả các nhu cầu trước đây trong hệ thống
phân cấp đều được thỏa mãn, mỗi cá nhân cảm thấy cần phải tìm thấy chính mình.
Thuyết nhu cầu của Maslow đã giúp các nhà quản trị hình dung động lực của nhân viên.
So sánh quan điểm cổ điển vs hành vi •
Quản trị cổ điển xem tổ chức như cỗ máy cơ học, tối ưu hóa bằng phân công
lao động và kiểm soát chặt. Nó tập trung vào "công việc" và "cấu trúc", coi con
người là công cụ sản xuất. •
Quản trị hành vi xem tổ chức như hệ thống xã hội, nhấn mạnh rằng hiệu suất
phụ thuộc vào động lực tâm lý của nhân viên. Nó chuyển trọng tâm sang "con
người" và "mối quan hệ", coi quản trị là nghệ thuật thấu hiểu. Tiêu chí so
Quản trị cổ điển Quản trị hành vi sánh Bối cảnh
Phát triển trong Cách mạng Công
Ra đời sau để giải quyết hạn chế ra đời
nghiệp, giải quyết vấn đề năng suất
của QT cổ điển, tập trung vào yếu nhà máy. tố con người. Trọng tâm
Hiệu suất công việc và cấu trúc tổ
Yếu tố con người: chính chức:
- Giải quyết vấn đề tâm lý xã
- Tìm "cách tốt nhất" thực hiện hội của nhân viên.
nhiệm vụ (Khoa học cổ điển). -
- Năng suất phụ thuộc vào sự
Xây dựng nguyên tắc quản lý toàn
thỏa mãn nhu cầu tâm lý.
tổ chức (Hành chính cổ điển). Quan
- Coi con người như bộ phận của
- Con người là trung tâm của điểm về máy móc. tổ chức. con người
- Đồng nhất, không khác biệt.
- Có nhu cầu tâm lý phức tạp
- Động lực chính là thù lao vật
(nhận thức, nguyện vọng). - chất.
Động lực từ sự thỏa mãn tinh thần. Phương
Khoa học – hành chính: Tâm lý - xã hội: pháp tiếp
- Phân tích công việc, tiêu chuẩn
- Hiểu biết nhu cầu, nguyện cận hóa. vọngnhân viên.
- Lập kế hoạch chi tiết, kiểm soát
- Khuyến khích sự tham gia, chặt. hợp tác.
- Nhấn mạnh kỷ luật và nguyên
- Linh hoạt trong quản lý. tắc cứng nhắc. Vai trò
Hoạch định và kiểm soát:
Thấu hiểu và động viên: nhà quản
- Quyết định phương pháp làm
- Lắng nghe, thấu hiểu cấp trị
việc. - Giám sát chặt chẽ việc thực
dưới.- Tạo môi trường thỏa mãn
hiện. - Phân chia rõ rệt quyền lực nhu cầu tâm lý.
(quản trị vs. công nhân).
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác. Đóng góp
- Nâng cao hiệu suất lao động.-
- Giải quyết "mắt xích con chính
Đặt nền móng cho quy trình làm người" trong quản trị. việc khoa học.
- Nâng cao sự hài lòng, gắn bó
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của của nhân viên. tuyển dụng, đào tạo.
- Thúc đẩy quản trị dân chủ. Hạn chế -
Bỏ qua yếu tố xã hội, tâm lý.- Coi
- Khó định lượng hiệu quả.- chính
nhẹ sự khác biệt cá nhân. - Đàn áp
Đòi hỏi kỹ năng quản trị phức
sáng kiến của công nhân. tạp. -
Môi trường làm việc cứng nhắc.
- Có thể giảm tập trung vào kỹ thuật, quy trình. VD
Frederick Taylor thường được gọi là Abraham Maslow, một nhà tâm lý học
"cha đẻ của quản trị khoa học". Ông thực hành, đã phát triển một trong
quan tâm tới hiệu suất hơn những khía những thuyết nhu cầu được công nhận
cạnh xã hội trong quản lý con người.
rộng rãi nhất, một lý thuyết về động
lực dựa trên việc xem xét nhu cầu của
Taylor tin rằng các tổ chức nên nghiên con người. Lý thuyết về nhu cầu của
cứu các nhiệm vụ và phát triển các quy con người có ba giả định:
trình chính xác. Ví dụ, vào năm 1898,
Taylor đã tính toán lượng sắt từ xe lửa + Nhu cầu của con người không bao
mà công nhân nhà máy thép Bethlehem giờ được hoàn toàn thỏa mãn.
Steel có thể dỡ hàng nếu họ sử dụng
đúng động tác, công cụ và các bước. Kết + Hành vi của con người là có mục
quả đáng kinh ngạc là trung bình 47,5 đích và được thúc đẩy bởi nhu cầu về
tấn mỗi ngày thay vì chỉ 12,5 tấn mỗi
công nhân. Ngoài ra, bằng cách thiết kế sự hài lòng.
lại xẻng mà các công nhân sử dụng, + Nhu cầu có thể được phân loại theo
Taylor đã có thể tăng thời gian làm việc
và do đó giảm số lượng nhân công xúc cấu trúc phân cấp của sự quan trọng,
xẻng từ 500 xuống còn 140 người. Cuối từ thấp nhất đến cao nhất.
cùng, ông đã phát triển một hệ thống
khuyến khích trả lương cho người lao Maslow đã chia hệ thống phân cấp
động nhiều tiền hơn để đáp ứng tiêu nhu cầu thành năm lĩnh vực cụ thể:
chuẩn mới. Năng suất tại Bethlehem
Steel tăng lên nhanh chóng.
+ Nhu cầu sinh lý. Maslow đã nhóm
tất cả các nhu cầu thể chất cần thiết để
duy trì sức khỏe cơ bản của con người
vào loại này, chẳng hạn như thực
phẩm và đồ uống. Tuy nhiên, sau khi
nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là động lực.
+ Nhu cầu an toàn. Những nhu cầu
này bao gồm các nhu cầu về an toàn
cơ bản, sự ổn định, được bảo vệ và
không bị sợ hãi. Một trạng thái bình
thường tồn tại trong một cá nhân khi
tất cả những nhu cầu này được thỏa
mãn. Nếu không, chúng sẽ trở thành những động lực chính.
+ Nhu cầu tình cảm và được thuộc
về một nhóm (nhu cầu giao tiếp xã
hội). Sau khi các nhu cầu về thể chất
và an toàn được thỏa mãn và không
còn là động lực, nhu cầu giao tiếp xã
hội và nhu cầu tình cảm hiện ra như
một động lực chính. Từng cá nhân cố
gắng để tạo dựng mối quan hệ có ý
nghĩa với những người có ảnh hưởng khác.
+ Nhu cầu được tôn trọng. Mỗi cá
nhân cần phải phát triển sự tự tin và
muốn đạt được địa vị, danh tiếng, tên tuổi và niềm vinh dự.
+ Nhu cầu thể hiện bản thân. Giả sử
rằng tất cả các nhu cầu trước đây
trong hệ thống phân cấp đều được
thỏa mãn, mỗi cá nhân cảm thấy cần
phải tìm thấy chính mình. So sánh Taylor vs Maslow: Tiêu chí so
Frederick Taylor (Quản trị cổ
Abraham Maslow (Quản trị sánh điển) hành vi) Ngành
Kỹ sư cơ khí, xuất thân từ công
Nhà tâm lý học (Nghiên cứu
nhân → giám đốc nhà máy thép hành vi và nhu cầu con
(Thực tiễn sản xuất công nghiệp). người). Trọng tâm
Tối ưu hóa hiệu suất vật lý: -
Thấu hiểu động lực con
nghiên cứu Phân tích động tác lao động, công người: cụ, thời gian. - Phân cấp nhu cầu tâm
- Chuẩn hóa quy trình làm việc. lý (5 tầng). - Mối liên hệ giữa nhu cầu và hiệu suất.
Quan niệm - Công cụ sản xuất: Đồng nhất, có
- Thực thể tâm lý phức về con thể thay thế.
tạp: Có nhu cầu đa tầng (vật người -
Động lực duy nhất: Tiền chất → tinh thần).
lương (khuyến khích vật chất).
- Động lực thay đổi tùy theo -
Không xem xét khác biệt cá
mức độ thỏa mãn nhu cầu. nhân. Động lực
Phần thưởng vật chất:
Sự thỏa mãn nhu cầu tâm thúc đẩy -
Trả lương theo sản phẩm. lý: -
Tăng thu nhập khi đạt chuẩn
- Động lực chỉ tồn tại khi năng suất.
nhu cầu chưa được thỏa
mãn. - Nhu cầu càng cao,
động lực càng phức tạp (VD:
thể hiện bản thân > lương). Phương
Cơ học - Định lượng:
Tâm lý - Định tính: - pháp tiếp -
Đo lường thời gian, động tác Phân loại nhu cầu thành 5 cận
(Ví dụ: tính toán xúc 47.5 tấn cấp độ.
sắt/ngày). - Thiết kế lại công cụ - Nhấn mạnh vai trò của
(xẻng), giảm 72% nhân lực.
môi trường xã hội (tôn trọng, -
Áp đặt phương pháp làm việc gắn kết). tối ưu từ trên xuống. - Khuyến khích tự chủ, sáng tạo. Ứng dụng -
Kiểm soát chặt chẽ: Nhà
- Tạo môi trường thỏa mãn
trong quản quản trị hoạch định, công nhân thực nhu cầu: An toàn, gắn kết trị
thi. - Tiêu chuẩn hóa: Tìm "một
nhóm, công nhận thành tích. -
cách tốt nhất" cho mọi nhiệm vụ.
Thiết kế công việc cho phép -
Tối đa hóa đầu ra bằng tối
nhân viên phát triển bản thân.
ưu hóa yếu tố vật lý.
- Lãnh đạo bằng thấu hiểu tâm lý nhân viên. Hạn chế -
Bỏ qua yếu tố xã hội/tâm lý - Khó đo lường/định chính → dẫnđến bất mãn. lượng hiệu quả. -
Biến con người thành "cỗ - Nhu cầu không phải
máy".- Không phù hợp với công
lúc nào cũng tuân thủ thứ việc sáng tạo.
bậc. - Áp dụng phức tạp trong môi trường đa văn hóa.
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
Câu 3. Khái niệm và các thành phần của môi trường quản trị.
Khái niệm môi trường: Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và tương tác lẫn
nhau giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm những lực lượng ở bên ngoài có tác
động gián tiếp đến những quyết định của tổ chức
1. Môi trường chính trị- pháp luật -
Chính trị: Nhận diện cơ hội, nguy cơ qua các yếu tố thể chế chính trị, sự
ổn định hay biến động về chính trị
• Chính trị là yếu tố then chốt đầu tiên để nhà đầu tư và quản trị đánh giá
mức độ an toàn hoạt động tại các quốc gia/khu vực họ quan tâm.
• Thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động chính trị giúp nhận diện cơ
hội hoặc nguy cơ, từ đó đưa ra quyết định kinh doanh, đầu tư phù hợp.
• Do tính phức tạp và tác động sâu rộng đến kinh tế, nhà quản trị cần nhạy
bén với diễn biến chính trị (từ địa phương đến toàn cầu) để dự báo và
hoạch định chiến lược kịp thời. -
Pháp luật: Thay đổi trong hệ thống pháp luật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức
• Luật pháp và quản lý nhà nước quyết định môi trường kinh doanh lành mạnh hay không.
• Hệ thống luật chất lượng là nền tảng đảm bảo môi trường bình đẳng, buộc
tổ chức hoạt động chân chính.
• Ngược lại, luật không hoàn thiện sẽ gây khó khăn cho hoạt động. Luật
quy định giới hạn, yêu cầu và nghĩa vụ mà tổ chức phải tuân thủ; chỉ một
thay đổi nhỏ (thuế, đầu tư...) cũng tác động lớn.
• Vì vậy, tổ chức cần hiểu rõ tinh thần luật, chấp hành tốt, nghiên cứu để
tận dụng cơ hội pháp lý và có đối sách kịp thời trước nguy cơ, tránh thiệt
hại do thiếu hiểu biết. -
Chính phủ: Điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế,
tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu
• Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và chi tiêu công.
• Với tổ chức, chính phủ đa vai trò: người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ,
quy định, khách hàng lớn và nhà cung cấp dịch vụ công/thông tin.
• Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, tổ chức cần: nắm vững quan
điểm, quy định, ưu tiên chi tiêu của chính phủ; xây dựng quan hệ tốt và
vận động hành lang khi cần để tạo môi trường thuận lợi.
2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế tác động trực tiếp và năng động, luôn tiềm ẩn cơ hội lẫn nguy
cơ, ảnh hưởng lớn đến chiến lược tổ chức. Các yếu tố trọng yếu: -
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng cao mở ra cơ hội mở rộng; suy thoái
dẫn đến giảm tiêu dùng và cạnh tranh khốc liệt. -
Lãi suất và xu hướng của lãi suất: Tăng lãi suất hạn chế vay vốn đầu tư,
giảm lợi nhuận, đồng thời khuyến khích tiết kiệm và giảm nhu cầu tiêu dùng. -
Chính sách tiền tệ & Tỷ giá: Tác động mạnh đến hoạt động xuất nhập
khẩu, có thể tạo cơ hội hoặc rủi ro cho tổ chức. -
Lạm phát: Lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều gây rủi ro, giảm đầu tư
và sức mua. Lạm phát vừa phải kích thích tăng trưởng. -
Hệ thống & Mức thuế: Thay đổi thuế làm thay đổi chi phí và thu nhập,
tạo ra cơ hội hoặc thách thức, phản ánh ưu đãi/hạn chế của chính phủ.
3. Môi trường văn hóa xã hội
• Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm chuẩn mực và giá trị được cộng
đồng tôn trọng, thay đổi chậm do tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác.
• Ảnh hưởng của nó mang tính dài hạn, tinh tế, khó nhận biết nhưng rộng
khắp - chi phối cách sống, làm việc và tiêu dùng.
• Các khía cạnh trọng yếu: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối
sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những
quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội....
Bên cạnh đó, dân số đóng vai trò quan trọng, tác động mạnh đến kinh tế
- xã hội và hoạt động tổ chức (đặc biệt là doanh nghiệp).
• Dữ liệu dân số (như quy mô/tốc độ tăng dân số, cơ cấu tuổi/giới/dân
tộc/thu nhập, tuổi thọ/tỷ lệ sinh, xu hướng di cư) cung cấp thông tin thiết
yếu cho hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường và marketing.
4. Môi trường tự nhiên
• Điều kiện tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, môi trường) là yếu
tố sống còn cho đời sống con người và đầu vào quan trọng của các ngành
nông nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải - thậm chí tạo lợi thế cạnh tranh.
• Tuy nhiên, những thập niên gần đây chứng kiến sự xuống cấp nghiêm
trọng: ô nhiễm môi trường gia tăng, tài nguyên cạn kiệt, mất cân bằng sinh thái.
• Hậu quả là ô nhiễm không khí/nước ở mức nguy hiểm, hóa chất gây thủng
tầng ozon, hiệu ứng nhà kính khiến Trái Đất nóng lên.
5. Môi trường công nghệ
• Công nghệ là quá trình chuyển hóa đầu vào thành đầu ra, sử dụng tri thức,
công cụ và kỹ thuật để biến ý tưởng/nguyên liệu thành sản phẩm/dịch vụ.
• Mọi lĩnh vực công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc của tổ chức và cách
điều hành của nhà quản trị
• Thay đổi cách sản xuất, quản lý trong doanh nghiệp Sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng: đặt nền tảng cho hiện tại
và tạo đột phá tương lai, đồng thời là điều kiện cơ bản để tổ chức phát
triển (đặc biệt ngành kỹ thuật cao) và cơ hội định hình lại mục đích,
phương thức hoạt động. • Ảnh hưởng
– Rút ngắn vòng đời của sản phẩm
– Thay đổi nhu cầu sản phẩm
– Tạo ra được những tính năng công dụng mới
Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các
quyết định và hành động của nhà quản trị, và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bao gồm các tổ chức hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng
cạnh tranh trong tương lai.
Các rào cản ngăn chặn sự gia nhập
– Sự khác biệt của sản phẩm
– Lợi thế tuyệt đối về giá thành
– Tác dụng giảm chi phí theo quy mô
– Chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư
2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng
đến hoạt động cũng như chiến lược của tổ chức. Mức độ cạnh tranh càng cao,
giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về
giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của tổ chức.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh:
• Cơ cấu cạnh tranh: Số lượng và quy mô đối thủ trong ngành.
• Tốc độ tăng trưởng ngành: o Tăng trưởng cao → Cạnh tranh giảm (thị trường đủ lớn).
o Tăng trưởng thấp → Cạnh tranh khốc liệt (giành giật thị phần). Rào cản rút lui:
o Tài sản chuyên môn hóa hoặc lỗi thời khó thanh lý, o Ràng buộc
pháp lý với nhà nước, o Nghĩa vụ với khách hàng, nhân viên, chủ nợ,
o Trở ngại tình cảm, o Ít lựa chọn thay thế. 3. Khách hàng
• Là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức cung cấp.
• Các nhà quản trị thu thập, phân tích, đánh giá thông tin khách hàng để
đáp ứng tốt hơn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và xây dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng. 4. Nhà cung cấp
• Nhà cung cấp cung cấp nguồn lực đầu vào thiết yếu (máy móc, nguyên
vật liệu, vốn, lao động, thông tin...). Số lượng, chất lượng, giá cả và điều
kiện cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh,
tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt
động của tổ chức trong từng kỳ.
• Các trường hợp nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho tổ chức:
o Số lượng nhà cung cấp ít o Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào
là khó o Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với
nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản
lượng của nhà cung cấp
o Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà
cung cấp – Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
5. Sản phẩm thay thế
- Sản phẩm thay thế từ ngành khác cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của ngành,
giới hạn lợi nhuận tiềm năng bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Khi giá sản phẩm chính tăng,
nhu cầu sản phẩm thay thế tăng (và ngược lại). Giá sản phẩm thay thế càng hấp
dẫn, áp lực lên lợi nhuận ngành càng mạnh.
• Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với tổ chức: o Sản phẩm thay thế
có ưu thế hơn về chất lượng o Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Môi trường nội bộ *Các nguồn lực 1. Con người
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các tổ chức, quyết định
sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
• Nhà quản trị các cấp • Người thừa hành
2. Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trƣờng kinh doanh
v.v... Mỗi tổ chức có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó
có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
3. Nguồn lực vô hình
• Là nguồn lực chỉ nhận diện được qua tri giác.
• Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ
chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động.
• Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp
cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức như: Tư
tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến lược và chính sách
kinh doanh thích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy
tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp;….
*Khả năng tiềm tàng: Là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn, các khả
năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình,
nguồn lực hữu hình và nguồn nhân lực.
Câu 4. Ảnh hưởng của môi trường quản trị đến các chức năng quản trị? ví dụ minh họa.
Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và t ơng tác lẫn nhau giữa các yếu tốƣ bên
trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật,tự nhiên, công nghệ.
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh
hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế.
- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: con người, nguồn lực
vậtchất, nguồn lực vô hình.
- Có 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát 1. Hoạch định • Ảnh hưởng:
o Xác định mục tiêu & Chiến lược: Môi trường quyết định tính khả thi
và sự phù hợp của mục tiêu, chiến lược. Môi trường kinh tế suy thoái
đòi hỏi mục tiêu thận trọng hơn môi trường tăng trưởng.
o Tính linh hoạt của kế hoạch: Môi trường bất ổn (chính trị, công nghệ)
đòi hỏi kế hoạch phải linh hoạt, dễ điều chỉnh (kế hoạch ngắn hạn, kịch bản).
o Dự báo: Độ phức tạp và biến động của môi trường ảnh hưởng lớn đến
độ chính xác của dự báo, cơ sở của hoạch định. • Ví dụ minh họa:
o Công ty Du lịch: Trước đại dịch Covid-19, công ty hoạch định mở rộng
tour châu Á. Khi đại dịch xảy ra (thay đổi môi trường kinh tế - xã hội -
pháp lý), họ buộc phải thay đổi kế hoạch: hủy mở rộng, tập trung vào
tour nội địa, phát triển tour ảo, hoặc tạm ngừng hoạt động. Kế hoạch
phải được điều chỉnh hoàn toàn dựa trên môi trường mới.
o Công ty Sản xuất Ô tô: Khi chính phủ ban hành tiêu chuẩn khí thải
Euro 5 mới (thay đổi môi trường pháp lý), công ty phải hoạch định lại lộ
trình sản xuất, đầu tư công nghệ mới để đáp ứng tiêu chuẩn, thay vì tiếp
tục kế hoạch sản xuất dòng xe cũ. 2. Tổ chức: • Ảnh hưởng:
o Cơ cấu tổ chức: Môi trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi cơ cấu linh hoạt,
phân quyền. Môi trường ổn định có thể phù hợp với cơ cấu cứng nhắc, tập trung.
o Phân công & Phối hợp: Sự phức tạp của thị trường, chuỗi cung ứng
toàn cầu đòi hỏi cơ chế phối hợp phức tạp hơn (dùng công nghệ, đội nhóm đa chức năng).
o Tuyển dụng & Đào tạo: Nhu cầu kỹ năng thay đổi theo công nghệ và
thị trường (ví dụ: AI, Digital Marketing) buộc tổ chức phải điều chỉnh
chính sách tuyển dụng và đào tạo. • Ví dụ minh họa:
o Công ty Công nghệ: Khi công nghệ AI phát triển bùng nổ (thay đổi môi
trường công nghệ), công ty phải tái cấu trúc: thành lập phòng ban AI
mới, tuyển dụng chuyên gia AI, đào tạo lại nhân viên hiện có về kỹ năng
liên quan. Cơ cấu tổ chức thay đổi để thích ứng.
o Công ty Xuất khẩu: Khi chiến tranh làm đứt gãy chuỗi cung ứng
truyền thống (thay đổi môi trường kinh tế - chính trị), công ty phải tổ
chức lại nguồn cung: tìm nhà cung ứng mới ở khu vực khác, thiết lập
quy trình logistics mới, có thể cần thành lập bộ phận quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. 3. Lãnh đạo: • Ảnh hưởng:
o Phong cách lãnh đạo: Môi trường khủng hoảng đòi hỏi phong cách
quyết đoán, chỉ đạo. Môi trường sáng tạo đòi hỏi phong cách dân chủ, trao quyền.
o Động viên: Nhu cầu và giá trị của nhân viên thay đổi theo văn hóa xã
hội, điều kiện kinh tế (ví dụ: thế hệ Gen Z coi trọng cân bằng cuộc sống, mục đích công việc).
o Giao tiếp: Sự phát triển của công nghệ (mạng xã hội, nền tảng làm việc
từ xa) thay đổi cách thức và tần suất giao tiếp trong nội bộ. • Ví dụ minh họa:
o Công ty Chuyển đổi số: Khi nhân viên phải làm việc từ xa hoàn toàn
do dịch bệnh (thay đổi môi trường xã hội - công nghệ), nhà lãnh đạo
phải thay đổi phong cách: tăng cường giao tiếp trực tuyến, xây dựng văn
hóa tin cậy thay vì giám sát, sử dụng công cụ cộng tác online.
Cách động viên cũng thay đổi (ví dụ: thưởng dựa trên kết quả công việc
thay vì thời gian tại văn phòng).
o Công ty Đa quốc gia: Khi mở rộng sang thị trường có văn hóa khác biệt
(ví dụ: Nhật Bản so với Brazil - thay đổi môi trường văn hóa), nhà lãnh
đạo phải điều chỉnh cách giao tiếp và động viên sao cho phù hợp với
chuẩn mực văn hóa địa phương (ví dụ: cách phản hồi, cách ra quyết định). 4. Kiểm soát: • Ảnh hưởng:
o Tiêu chuẩn kiểm soát: Môi trường pháp lý (luật mới) hoặc cạnh tranh
(tiêu chuẩn ngành) quy định các tiêu chuẩn mới cần kiểm soát.
o Phương pháp & Tần suất kiểm soát: Môi trường biến động cao đòi
hỏi kiểm soát thường xuyên và thời gian thực hơn. Công nghệ mới cho
phép kiểm soát tự động hóa.
o Hành động điều chỉnh: Tính chất và mức độ nghiêm trọng của sai lệch
phụ thuộc vào rủi ro từ môi trường (ví dụ: sai lệch nhỏ trong ngành dược
phẩm có thể gây hậu quả lớn hơn ngành may mặc). • Ví dụ minh họa:
o Công ty Tài chính: Khi các quy định chống rửa tiền và bảo vệ dữ liệu
khách hàng trở nên nghiêm ngặt hơn (thay đổi môi trường pháp lý),
công ty phải thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ mới: quy trình xác minh
khách hàng chặt chẽ hơn, hệ thống giám sát giao dịch tự động, kiểm
toán định kỳ về tuân thủ. Tiêu chuẩn kiểm soát được nâng cao.
o Công ty Sản xuất Thực phẩm: Khi xuất hiện dịch bệnh liên quan đến
an toàn thực phẩm trong ngành (thay đổi môi trường xã hội - pháp lý),
công ty buộc phải tăng cường kiểm soát tại tất cả khâu: nguồn nguyên
liệu, sản xuất, đóng gói, phân phối. Tần suất kiểm tra tăng lên, hành
động điều chỉnh phải nhanh chóng và quyết liệt hơn để bảo vệ thương
hiệu và tuân thủ pháp luật.
CHƯƠNG 4. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Câu 5. Thông tin quản trị và tầm quan trọng của thông tin trong tiến trình ra
quyết định quản trị.
- KN: Trong quản trị tổ chức, thông tin được sử dụng cho mục đích ban hành
những quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Vì vậy, thông tin được đinh
nghĩa là những dữ liệu mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có
ích cho việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các định quản trị.
Điều kiện để những dữ liệu về các sự việc hay hiện tượng của một hệ thống nào đó trở
thành thông tin cho việc ra quyết định quản trị:
+ Được hiểu và được giải thích
+ Có ích đối với việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị tổ chức - Vai trò:
+ Thông tin là phương tiện để gắn kết tổ chức với môi trường bên ngoài: Thông qua
giao tiếp, nhà quản trị nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng, mong muốn các bên liên quan,
khả năng nhà cung cấp, yêu cầu nhà đầu tư, quy định chính phủ và mối quan tâm cộng
đồng. Điều này biến mọi tổ chức thành hệ thống tương tác với môi trường.
+ Là nguyên liệu đầu vào để đề ra các quyết định quản trị:
• Sản phẩm của quản trị là các quyết định quản trị dưới nhiều hình thức
khác nhau như chiến lược, chính sách, kế hoạch, chương trình, dự
án,...Nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm quyết định là thông tin.
• Thông tin giúp các nhà quản trị giảm độ rủi ro cho tổ chức do thiếu
kiến thức trong việc thực hiện các chức quản trị đặc biệt trong hoạch
định và ra quyết định.
• Đồng thời hỗ trợ các hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp thông
tin về các hoạt động và tăng cường hiểu biết về các vấn đề trong tổ
chức và làm cho chúng dễ quản lý hơn.
+ Là công cụ, phương tiện để tổ chức thực thi các quyết định quản trị: Vai trò công cụ
quản trị của thông tin được thể hiện chủ yếu trong quá trình tổ chức thực hiện quyết
định quản trị. Từ việc xây dựng cơ cấu về mặt tổ chức, cho đến chỉ đạo thực hiện và
cuối cùng là kiểm soát việc hiện quyết định đều cần có công cụ thông tin.
+ Vai trò là nguồn lực của mọi tổ chức kinh tế - xã hội:
• Thông tin là một nguồn lực cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào. Đóng
góp của yếu tố thông tin vào sự thành công của tổ chức ngày càng
được khẳng định bên cạnh các nguồn lực khác như nhân lực, tài lực và vật lực.
• Tuy nhiên, thông tin chi thực sự trở thành nguồn lực khi chúng có giá
trị đối với người nhà quản trị.
• Trong thời đại của kinh tế tri thức và công nghệ thông tin, thông tin
trở thành một trong những lợi thế của các tổ chức trong cạnh tranh và hợp tác.
• Có thể nói thông tin là chìa khoá của thành công và là quyền lực trên
tất cả các quyền lực. Ai nắm được thông tin người đó sẽ thành công
Câu 6. Tiến trình ra quyết định quản trị và lấy ví dụ cụ thể.
*KN: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín
muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị
quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.
* Tiến trình ra quyết định:
1. Xác định vấn đề:
- Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định,
vìkhông thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Nếu vấn đề được nhận dạng
hay xác định sai, thì mọi quyết định đưa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.
- “ Vấn đề trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải‟
chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân.
- Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện:
• Sự sai lệch so với thành tích cũ
• Sự sai lệch so với kế hoạch
• Sự phê phán từ bên ngoài
- Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề:
• Những vấn đề nhận thức
• Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp.
- Các loại vấn đề: cơ hội, khủng hoảng, thường lệ.
2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định:
• Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn
lựa quyết định. Trong bước này, người ra quyết định phải xác định mục tiêu cần
đạt được và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩn để đo lường.
• Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và
hành động. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, người ra quyết đinh phải xác định
những tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định
lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt được.
• Trong bước này của tiến trình ra quyết định, những điều không được xác định là
quan trọng thì sẽ không tác động đến việc ra quyết định.
3. Lượng hóa các tiêu chuẩn
• Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau
đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các
tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc
vào mục tiêu cần đạt được mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá.
• Cách làm là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trọng số 10 và sau đó lần lượt cho
các tiêu chuẩn khác dựa trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy đối với tiêu chuẩn mà cho
điểm trọng số 5 thì nó có tầm quan trọng chỉ một nửa so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.
4. Xây dựng các phương án
• Một khi vấn đề đã được xác định, thì cần phải xem xét những phương án khả thi
cho vấn đề đó và hậu quả tiềm ẩn của từng phương án.
• Nhà quản trị phải đưaa ra được các phương án mà những phương án này có thể
giải quyết được vấn đề.
• Quá trình tìm kiếm này bao gồm việc khảo sát các môi trường bên trong và bên
ngoài của tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên thành những phương án khả thi.
• Việc không xây dựng được những ph ơng án đủ chi tiết và khác nhau trongƣ thực
tế có thể dẫn đến phải trả giá bằng cả thời gian lẫn các tài nguyên.
5. Đánh giá các phương án
• Một khi đã xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng.
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng.
• Những điểm mạnh và những hạn chế điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh
giá dựa trên các tiêu chuẩn đã đ ợc xây dựng ở bước 2. ƣ
6. Lựa chọn phương án tối ưu
• Nhà quản trị phải quyết định phương án nào được chấp nhận nhằm đạt được mục
tiêu định trước bằng cách giải quyết vấn đề.
• Trong việc ra quyết định quản trị thường khó để có được giải pháp tối ưu.
7. Tổ chức thực hiện quyết định
• Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết
quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém.
• Mặc dù một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ thuật nhưng có thể dễ dàng bị
làm tổn hại bởi những người khác.
• Chính vì vậy một quyết định phải được thực hiện một cách có hiệu quả để đạt
được mục tiêu mà vì đó nó được đưa ra. Để thực hiện quyết định đúng cần phải
lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ: - Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
• Định kỳ phải lượng định các kết quả
• Điều chỉnh khi có thay đổi
• Nếu phải xem xét lại mục tiêu ban đầu thì tiến trình ra quyết định được lặp lại
• Cần xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá thực hiện quyết định
*VD minh họa: Tiến trình ra quyết định về vấn đề quản lý thời gian học tập kém hiệu quả của sinh viên
B1. Xác định vấn đề
• Tín hiệu cảnh báo:
o Sai lệch so với kế hoạch: Kế hoạch tự học 3h/ngày, nhưng thực tế chỉ đạt
1-1.5h (do lướt mạng, xem phim).
o Phê phán từ bên ngoài: Giảng viên nhận xét bài tập nộp muộn, chất lượng thấp.
• Chẩn đoán nguyên nhân: o Thiếu kỷ luật bản thân, dễ phân tâm bởi điện
thoại/mạng xã hội. o Không có lịch trình cụ thể.
• Loại vấn đề: Cơ hội (cải thiện kết quả học tập nếu giải quyết tốt).
2. Xác định tiêu chuẩn quyết định
Mục tiêu: Tăng hiệu quả học tập, đạt điểm B+ trở lên cuối kỳ. Các tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn Tính chất
(1) Cải thiện điểm số Định lượng (2) Tiết kiệm thời gian Định lượng (3) Giảm căng thẳng Định tính
3. Lượng hóa tiêu chuẩn
• (1) Cải thiện điểm số → Trọng số 10 (quan trọng nhất).
• (2) Tiết kiệm thời gian → Trọng số 7 (giúp học nhanh hơn). (3) Giảm căng
thẳng → Trọng số 5 (hỗ trợ tinh thần).
4. Xây dựng phương án
• Phương án A: Sử dụng app quản lý thời gian.
• Phương án B: Lập thời gian biểu chi tiết + học nhóm 2 buổi/tuần. Phương
án C: Cắt giảm hoạt động ngoại khóa, tăng giờ tự học.
5. Đánh giá phương án Tiêu Trọng Phương Phương Phương chuẩn số án A án B án C