Bài tập các chương - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân

TR N ƯỜ G Đ I Ạ H C Ọ DUY TÂN KHOA QTKD
--------------------------- TS. Đ Ỗ VĂN TÍNH BÀI T P Ậ QU N Ả TR Ị CHI N Ế L C ƯỢ Đà N n
ẵ g, năm 2023 1
CHƯƠNG 1 - KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Chiến lược là gì ? Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự thành công của công ty ?
2. Khái niệm quản trị chiến lược ? Cho biết vai trò và thách thức của quản trị chiến lược ?
3. Mô hình quản trị chiến lược gồm những bước nào ? Nêu cụ thể các bước đó.
4. Có các cấp quản trị chiến lược nào trong công ty ? Nêu đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược đó.
5. Định nghĩa bản sứ mệnh công ty ? Những nội dung nào cần có trong bản sứ mệnh công ty ?
6. Mục tiêu chiến lược là gì ? Mục tiêu tài chính là gì ? Nêu một số ví dụ về mục tiêu chiến
lược và mục tiêu tài chính.
7. Hãy phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược trong công ty và các yêu cầu cần đạt
được khi xây dựng mục tiêu chiến lược.
-----------------  ----------------  BÀI TẬP
Bài 1: Bình luận (Đúng, sai, giải thích) một số quan điểm sau:
a. Một công ty không có chiến lược chẳng khác nào hình ảnh chú gà què ăn quẩn cối xay.
b. Chiến lược là kế hoạch.
c. Chiến lược là ổn định và không đổi.
d. Chiến lược chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao.
e. Sự thành bại của chiến lược do các nhà quản trị cấp công ty quyết định.
f. Chiến lược và quản trị chiến lược là không cần thiết khi môi trường luôn thay đổi.
g. Quản trị chiến lược vạch đường đi và đích cuối cùng. 1 Bài 2:
Tình huống: Công ty Kinh Đô
Trong thị trường hàng thực phẩm, Kinh Đô là một thương hiệu không quá xa lạ đối với
người tiêu dùng Việt Nam. Khởi đầu (năm 1993) với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 6, Tp. Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân
viên. May mắn thành công với sản phẩm bánh Snack đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự
phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng
với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra
đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan
công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất là năm 2000, khi Kinh Đô
nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm
và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô
phát triển với nhiều công ty họat động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty
Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo, và Công ty Ki
Do chuyên về ngành kem, sữa chua...
Sự thành công của Kinh Đô trong những năm qua bắt nguồn từ việc công ty đã lựa chọn
và kiên trì theo đuổi các chiến lược trong ngành kinh doanh đã chọn. Và để tìm hiểu về các
chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh Đô: Sứ mệnh
Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất
cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư của họ.
Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản 2
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà
còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.
Vì vậy Kinh Do Food luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả
năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời mong
muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý.
- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác trách nhiệm của
người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng
sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 25% trở lên thông qua sự phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả.
- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu.
Tình huống: Công ty Trung Nguyên
Được thành lập năm 1996, ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê mới nổi
của Việt Nam, nhưng Trung Nguyên đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương
hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam và nước ngoài. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê
nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trổi đậy thành một tập
đoàn lớn mạnh với 6 công ty thành viên với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế
biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Lịch sử hình thành và phát triển của Trung Nguyên được đánh dấu qua các mốc thời gian quan trọng sau:
- Ngày 16.06.1996: Khởi nghiệp ở Buôn Mê Thuột (sản xuất, kinh doanh trà, cà phê).
- Năm 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu “mang lại nguồn
cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
- Năm 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng
quyền thương hiệu đến Nhật Bản. 3
- Năm 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại
Singapore và tiếp theo là Camphuchia, Thái Lan.
- Năm 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.
- Năm 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển.
- Năm 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê
tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7.000 điểm bán hàng, 59.000 cửa hàng bán sỉ và lẻ sản phẩm.
- Năm 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà phê hòa tan
lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương. Đạt chứng nhận EUREPGAP (thực hành nông nghiệp tốt
và chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên
Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê
và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước
Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Uckraina, Mỹ, Ba Lan.
- Năm 2006: Xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn nhất tại Việt Nam và xây
dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng quyền ở
quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore. Sứ mệnh
Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn
cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Mục tiêu
- Tập trung phát triển từ 6 công ty thành viên lên 10 công ty thành viên trong thời gian đến.
- Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân
phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành.
- Ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và Singapore.
- Xây dựng một thiên đường cà phê tại Buôn Mê Thuột.
- Phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng điểm là Mỹ,
Trung Quốc và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều hành tại Mỹ và Singapore. 4 Câu hỏi
1. Hãy cho biết các nội dung (khách hàng, thị trường, sản phẩm, mối quan tâm của công ty về
khả năng sinh lời, hình ảnh trước công chúng, triết lý kinh doanh) chứa đựng trong bản sứ mệnh của mỗi công ty.
2. Trong các mục tiêu mà mỗi công ty đã đề ra ở trên, mục tiêu nào là mục tiêu chiến lược,
mục tiêu nào là mục tiêu tài chính ?
3. Đánh giá xem mục tiêu của mỗi công ty nêu trên đã đảm bảo được tính định lượng, tính dễ
hiểu, tính nhất quán chưa ? Tại sao ?
-----------------  ----------------  5
CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Hãy cho biết sự cần thiết của việc phân tích môi trường bên ngoài.
2. Có mấy loại môi trường bên ngoài ? Nêu tên của các loại môi trường bên ngoài đó.
3. Hãy liệt kê và phân tích các yếu tố của môi trường tổng quát ?
4. Khái niệm ngành là gì ? Cho biết sự cần thiết của phân tích môi trường ngành đối với hoạt
động cạnh tranh của công ty.
5. Những mô hình nào thường được dùng để phân tích môi trường ngành ?
6. Nêu các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh.
7. Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố
nào ? Hãy phân tích các yếu tố đó.
8. Trong những trường hợp nào nhà cung cấp có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
9. Trong những trường hợp nào người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
10. Hãy phân tích các rào cản nhập cuộc mà công ty hiện tại trong ngành thường tạo ra để
ngăn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
11. Tại sao sản phẩm thay thế có thể trở thành một tác lực cạnh tranh đối với các công ty hiện tại trong ngành ?
12. Cho biết thủ tục xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và vai trò của nhóm chiến lược đối với công ty ?
13. Trình bày các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS).
-----------------  ----------------  6 BÀI TẬP
Bài 1: Tình huống: Orion Hanel – cái chết được báo trước
Từng có một thời kỳ kinh doanh phát đạt với sản phẩm bóng đèn hình, lượng hàng
không đủ đáp ứng cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, lượng nhân công làm việc có lúc lên
đến 2.500 người, việc đệ đơn xin phá sản của công ty TNHH Orion Hanel được xem là không có gì bất ngờ.
Nhận giấy phép đầu tư vào tháng 2.1993, với tổng vốn đầu tư là 178 triệu USD, trong
đó phía công ty điện tử Hà Nội góp 30%. Đây là nhà máy sản xuất đèn hình cho tivi CRT đầu
tiên tại Việt Nam. Năm 2004, liên doanh Orion – Hanel tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất
bóng đèn huỳnh thứ 2 cũng tại khu công nghiệp Sài Đồng B (Hà Nội). Giới kinh doanh đánh
giá khá cao sự đóng góp của liên doanh này vào sự phát triển của lắp ráp điện tử tại Việt Nam.
Trước hết, ở thời điểm này, số vốn gần 200 triệu USD được xem là rất lớn. Nguồn hàng từ liên
doanh có giá thấp hơn khi nhập từ các nguồn khác từ 10 – 15%. Kết thúc một giấc mơ
Dù lượng sở hữu tivi bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn không phải là cao, nhiều hộ
dân ở nông thôn vẫn chưa mua được tivi, nhưng các doanh nghiệp sản xuất tivi tại Việt Nam
đã giảm hẳn lượng sản xuất tivi CRT. Giám đốc một nhà máy sản xuất hàng điện tử đặt tại Thủ
Đức (Tp. HCM) nói :”Bây giờ sản xuất tivi CRT không còn ăn nữa. Các hãng nước ngoài còn
có mặt hàng này để bán là vì họ mua linh kiện với số lượng lớn nên giá rẻ”. Bình luận về sự
kiện này, ông Lê Văn Chính, cố vấn kỹ thuật của công ty Sơn Ca Media, một trong những
chuyên gia về sản xuất tivi nói: ”Không chỉ riêng gì Orion Hanel mà trên thế giới còn nhiều
nhà máy chuyên sản xuất bóng đèn hình cũng rất khó khăn”. Việc liên doanh Orion Hanel
buộc phải phá sản không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn năng lực về vốn của các doanh
nghiệp điện tử trong nước. “Tôi không hiểu liên doanh này xin cấp cứu 10 triệu USD để làm
gì? Muốn chuyển từ nhà máy sản xuất bóng đèn hình CRT sang panel để sản xuất LCD phải
cần vài chục lần số tiền trên mới đủ sức xây dựng một nhà máy sản xuất panel”, ông Chính bình luận.
Sự khốn đốn của Orion Hanel, theo ông Hùng, là do thiếu nhanh nhạy trong nắm bắt
công nghệ, đánh giá, phân tích xu hướng của thị trường. Theo ông Lê Đăng Doanh, chuyên gia 7
Viện nghiên cứu phát triển (IDS) cho rằng, với quá trình hội nhập hiện nay, cộng thêm tác
động lớn của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế ở nhiều nước, các doanh nghiệp
sản xuất, lắp ráp hàng điện tử phải chuyển hướng nhanh để có thể tồn tại, phát triển. Tuy
nhiên, người am tường hàng điện tử đều hiểu rằng, một đơn vị sản xuất linh kiện, phụ kiện khó
lòng tồn tại ở một nền công nghiệp trình độ tuốc – nơ - vít . Giai đoạn gọi là ăn nên làm ra của
các doanh nghiệp trong nước tồn tại dựa trên hàng rào bảo hộ về thuế, với hy vọng sau thời kỳ
phôi thai, hình thành một ngành điện tử đủ sức cạnh tranh. Trong bối cảnh doanh nghiệp trong
nước thỏa mãn với lợi nhuận mà không có định hướng chiếm lĩnh công đoạn nào đó trong
chuỗi giá trị hàng điện tử, doanh nghiệp nước ngoài tận dụng thời cơ ngắn hạn để thu lợi, thì
khó có nhà đầu tư nào, ngoài Orion Hanel, có thể yên tâm bỏ tiền đầu tư vào ngành phụ trợ.
Trước những khó khăn, công ty đã quyết định bán bớt cổ phần công ty cho đối tác
nhưng nổ lực bất thành, khi công ty quản lý tài sản ProAm, đơn vị đã ký thỏa thuận mua lại cổ
phần của đối tác Hàn Quốc trong liên doanh đã ngừng đàm phán do phía Hanel định giá phần
đất sở hữu tới 11 triệu USD, được xem là quá cao. Trong khi đó, đến tháng 8.2008, Orion
Hanel đã lỗ lũy kế lên đến 47 triệu USD, trong đó nợ ngân hàng 34 triệu USD, nợ lương hơn
1.500 lao động 1,9 triệu USD, nợ thuế 0,62 triệu USD. UBND thành phố Hà Nội cũng không
chấp nhận thông qua gói cứu trợ trị giá 10 triệu USD mà lãnh đạo liên doanh này đề nghị. Câu hỏi
1. Phân tích những sai lầm chiến lược của Orion Hanel.
2. Phân tích các thách thức, khó khăn mà Orion Hanel gặp phải và theo bạn nên giải
quyết như thế nào, tại sao ?
Bài 1: Có dữ liệu về ma trận EFE của Tập đoàn Vinamilk cụ thể như sau: ĐIỂM HỆ SỐ TB CÓ STT CÁC YẾU TỐ TRỌNG SỐ PHẢN TRỌNG ỨNG SỐ
Thị trường thế giới
Giá sữa trên thế giới có xu hướng ngày càng 1
tăng. Việt nam có lợi thế cạnh tranh khi xuất 0.04 3 khẩu sữa 2
Thị trường sữa thế giới đang bắt đầu giai đoạn 0.04 3 8 nhu cầu tăng mạnh 3
Tốc độ tăng trưởng kinh thế của thế giới cao 0.02 3
Thị trường trong nước Kinh tế 4
Kinh tế Việt Nam đang tăng cao 0.04 3 5
Thu nhập của Việt Nam đang được cải thiện 0.05 3
Nhà nước không kiểm xoát nổi giá thị trường 6 0.02 2 sữa 7 Việt nam gia nhập WTO 0.07 3
Tỷ giá Việt Nam không ổn đinh, Đồng Việt 8 0.02 2
Nam liên tục bị rớt giá 9 Lạm phát tăng 0.03 2
Chính trị- pháp luật
Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn 10 0.05 3
định. Pháp luật thông thoáng Dân số 11
Việt Nam đang ở thời kỳ cơ cấu vàng 0.06 3 12
Tốc độ tăng dân số nhanh 0.05 4 Công nghệ
Các công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời hỗ 13 0.07 3
trợ cho việc nuôi bò sữa
Hệ thống quản lý chất lượng
Hệ thống quán lý của nhà nước còn chồng 14 0.03 2 chéo, lỏng lẻo
Việc kiểm định chất lượng sữa tại Việt Nam 15 0.02 2 chưa cao Người tiêu dùng
Người tiêu dùng càng ngày có xu hướng dùng 16 0.1 4 sữa 9
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng 17 0.1 2 gay gắt Nguồn cung ứng
Người dân nuôi bò còn mang tính tự phát, 18
thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại 0.05 2 nhỏ
Giá bột sữa trên thế giới gây áp lực lên ngành 19 0.1 2 sữa Việt Nam Sản phẩm thay thế 20
Áp lực từ sản phẩm thay thế 0.04 3 Tổng
Yêu cầu: Tính điểm cho ma trận EFE và nhận xét về khả năng phản ứng của Tập đoàn Vinamilk?
Bài 2: Có dữ liệu về ma trận EFE của một doanh nghiệp cụ thể như sau:
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Trọng số Điểm EFE Cải cách thuế 0,1 3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 Công nghệ thay đổi 0,04 2 Tăng lãi suất 0,1 2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác 0,14 4
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 Các nhóm dân tộc 0,15 1 Tổng 10
Yêu cầu: Tính điểm cho ma trận EFE và nhận xét về khả năng phản ứng của Doanh nghiệp?
-----------------  ----------------  11
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm những vấn đề nào ? Hãy trình bày các
tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty.
2. Như thế nào là điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ ? Điểm mạnh và điểm
yếu có thể tồn tại dưới dạng nào, hãy nêu và phân tích các dạng ấy ?
3. Như thế nào là một công ty có lợi thế cạnh tranh ? Như thế nào là một công ty có có lợi thế cạnh tranh bền vững ?
4. Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là gì ? Hãy trình
bày những hiểu biết của bạn về yếu tố đó.
5. Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến và Đáp ứng
khách hàng, theo bạn khối nào quan trọng nhất. Lý giải tại sao ?
6. Các nguồn lực của một công ty được hiểu như thế nào ? Công ty có mấy loại nguồn lực ?
Hãy trình bày về các loại nguồn lực đó.
7. Trong hai loại nguồn lực hữu hình và vô hình, nguồn lực nào có tác dụng hữu hiệu và nổi
trội hơn trong việc tạo ra năng lực cốt cho công ty ? Lý giải tại sao ?
8. Năng lực tiềm tàng có vai trò như thế nào trong việc giúp công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh
của mình so với đối thủ ?
9. Như thế nào là năng lực lõi ?
10. Cho biết mối quan hệ có thể có giữa nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty.
11. Cho biết có các công cụ nào để phát hiện một năng lực tiềm tàng là năng lực lõi của công ty ?
12. Trình bày các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Cho biết ý nghĩa của chuỗi giá trị.
13. Trình bày bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững.
14. Làm cách nào để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty ?
-----------------  ----------------  12 BÀI TẬP
Bài 1: Vào đầu thập niên 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ, công ty Casumina mất 1 thị trường
quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh 1 món nợ lớn của những năm trước,
công ty chỉ còn sản xuất 20%. Sau đó công ty phát triển với doanh thu và lợi nhuận ngày càng
tăng cao, chính là kịp thời thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách đổi mới công
nghệ cao - chi phí thấp, nhờ vào kết quả của việc phân tích sơ đồ SWOT cho điều kiện kinh doanh của mình, cụ thể:
1/ Hợp tác với Nhật Bản trợ giúp kỹ thuật để áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
2/ Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhân công lành nghề và gắn bó với công ty.
3/ Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến lúc tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa sản phẩm
này tăng cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi.
4/ Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật và công nghệ cao để sản xuất, gánh nặng
từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu.
5/ Mất thị trường quan trọng khi Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia
trên thế giới về sản phẩm cùng loại.
Thực hành bằng ma trận SWOT bằng cách phân tích và bố trí các phương án chiến lược
hợp lý trên cơ sở kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa? Nêu quan điểm về các cách phối hợp trong ma trận?
Bài 2: Có 6 ĐVKD chiến lược (6 SBU) tại 1 công ty, với dữ liệu được thông kê cụ thể như sau:
SBU Doanh số % Doanh số Lợi nhuận
% Thị phần Điểm IFE Điểm EFE 1 580 21,5 320 48,15 3,6 3,15 2 850 19,8 480 56,27 2,2 3,8 3 620 15,6 265 50,62 2,9 2,35 4 755 16,4 310 40,26 3 2,4 5 450 14,2 155 23,65 2,5 1,6 6 235 12,5 90 16,10 3,4 2,6
Yêu cầu: Biểu diễn và chọn chiến lược trên ma trận IE? 13
CHƯƠNG 4 - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÂU HỎI LÝ THUYẾT
1. Hãy cho biết có những loại chiến lược cấp công ty nào ? Kể tên những chiến lược đó.
2. Trình bày đặc điểm, mục đích, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược
tăng trưởng tập trung sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
3. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung.
4. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược tăng
trưởng hội nhập dọc sau: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
5. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược hội nhập dọc.
6. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược đa dạng
hóa sau: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
7. Hãy nêu ưu và nhược điểm của các chiến lược đa dạng hóa.
8. Có những chiến lược cạnh tranh cấp ngành nào ?
9. Tại sao Chi phí thấp và Khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản giúp công ty đạt được lợi thế
cạnh tranh (sử dụng khái niệm Giá trị cảm nhận của khách hàng để lý giải) ?
10. Trình bày đặc điểm, ưu/nhược điểm của chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm, và chiến lược tập trung. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
11. Trình bày sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai đoạn phát
triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia.
-----------------  ----------------  14
CÔNG THỨC TÍNH CÁC THÔNG SỐ KINH TẾ TRONG MA TRẬN BCG/GE
1/ Tốc độ tăng trưởng:
(Qtoànngànhnămt−Qtoàn ngànhnămt−1 ) V (%)= ∗100 Qtoàn ngànhnămt−1
2/ Thị phần tương đối của SBU: Q(SBUnghiêncứu)
P= Qđốithủmạnhnhất trong ngành
3/ Q toàn ngành năm t = Q của SBU năm t + Q các đơn vị dẫn đầu năm t + Q phần còn lại của thị trường năm t 4/ Chu vi (C) mỗi SBU: Q (SBU nghiêncứu)
C=TổngQcác SBU nămnghiêncứu 5/ Bán kính (r) mỗi SBU: Chuvi(C) r= 2 π
Trong đó: Q là Doanh số/Sản lượng; π = 3,14
HƯỚNG DẪN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG MA TRẬN BCG 20%
Ngôi Sao (Chọn chiến lược
Dấu hỏi (Chọn chiến lược Xây dựng)
Xây dựng (Đầu tư cho sản
phẩm, máy móc,…) hoặc thu Tốc hoạch (Bán, thanh lý,....) độ tăng trưởng
Bò Sữa (Chọn chiến lược Giữ Chú Chó (Chọn chiến
vững (tận thu lợi nhuận, đầu
lược thu hoạch và loại tư hạn chế cho SBU này)) bỏ) 0% 0 10 Thị Phần tương đối 15 BÀI TẬP Bài 1:
Tập đoàn ABC có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược bao gồm: 1,2,3,4. Các số liệu kinh doanh được thống kê như sau: Doanh số Doanh số Doanh Doanh
Doanh số 3 đơn vị Doanh số 3 đơn vị phần còn phần còn SBU số của số của dẫn đầu (năm dẫn đầu (năm
lại của thị lại của thị SBU SBU 2020) 2021) trường trường (2020) (2021) (năm (năm 2020) 2021) 1 100 120 120 100 100 100 130 80 300 350 2 190 230 210 200 180 100 200 170 540 850 3 197 200 180 150 170 150 140 160 400 540 4 500 540 500 350 300 450 300 280 1,200 1,600 1090
Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%, thấp nhất là 0% và trung bình là 10%.
Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận BCG và nêu các chiến lược có thể lựa
chọn đối với từng SBU? HƯỚNG DẪN: (1) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2020:
Q1= 100 + (120 + 100 + 100) + 300 = 720
Q2= 190 + (210+200+180) + 540 = 1320
Q3= 197 + (180 + 150+170) + 400= 1097
Q4 = 500 + (500+350+300) + 1200 = 2850 (2) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2021:
Q’1= 120 + (100 + 130 + 80) + 350 = 780 => THỊ PHẦN SBU1 =. 120/780 = 0,15 = 15%
Q’2= 230 +(100+200+170) + 850= 1550 => THỊ PHẦN SBU2 = 230/1550 = 0,148 = 14,8%
Q’3= 200+(150+140+160) + 540= 1190 => THỊ PHẦN SBU3 = 200/1190 = 0,168 = 16,8%
Q’4= 540+ (450+300+280) +1600 = 3170 => THỊ PHẦN SBU4= 540/3170 = 0,17 = 17% 16
(3) TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG T.TRƯỜNG:
V1 = (780 – 720)*100/720 = 8,33 %
V2 = (1550 – 1320) * 100/1320 = 17.42%
V3 = (1190 – 1097)*100/1097 = 8.48%
V4 = (3170 – 2850)* 100/2850 = 11,23%
(4) THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI: P1 = 120/130 = 0,92 P2 = 230/200 = 1,15 P3 = 200/160 = 1,25 P4 = 540/450 = 1,2 17 (5) CHU VI CỦA MỖI SBU: C1 = 120/1090 = 0,11 C3 = 200/1090 = 0,18 C2 = 230/1090 = 0,21 C4 = 540/1090 = 0,49 (6) TỔNG HỢP SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC 1 8,33 0,92 0,11 C.CHÓ TH&LOẠI BỎ 2 17,42 1,15 0,21 N.SAO XÂY DỰNG 3 8,48 1,25 0,18 B.SỮA GIỮ VỮNG 4 11,23 1,20 0,49 N.SAO XÂY DỰNG (7) SƠ ĐỒ MA TRẬN BCG 20% 14,8% 17,42 2 N.SAO DẤU HỎI TỐC Ở 17% 11,23 4 ĐỘ 10% 3 8,48 16,8% 8,33 1 15% TĂNG BÒ SỮA C.CHÓ 0% 1,25 0 10 1,21,15 1 0,92 THỊ PHẦN 18 TƯƠNG Bài 2:
Công ty XYZ có 3 ngành kinh doanh, với các thông tin cơ bản sau: ĐVT: 10 tỷ SBU Doanh thu Doanh thu 3 công ty Doanh thu công ty
cạnh tranh dẫn đầu còn lại của thị trường 2020 2021 2020 2021 2020 2021 Nhà hàng-Cafe 50 82
100 120 124 126 132 145 920 980 Đồ lưu niệm 25 40 15 17 12 16 13 18 86 90 (hàng thủ công) Bán lẻ thời 168 195 78 80 120 142 136 128 800 860 trang cao cấp
Ngành kinh doanh Nhà hàng - cafe và Đồ lưu niệm (hàng thủ công) được công ty thực
hiện từ năm 2012 đến nay, ngành kinh doanh bán lẻ hàng thời trang cao cấp được thực hiện bắt đầu vào năm 2018. Yêu cầu:
a. Xác định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2021? Trình bày ưu
điểm của chiến lược?
b. Định vị các SBU của công ty vào ma trận đầu tư BCG? Đề xuất chiến lược đầu tư
phù hợp cho các SBU của công ty? HƯỚNG DẪN:
a. Xác định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2021: Chiến lược đa
dạng hoá hỗn hợp (đa dạng hoá kết khối).
Ưu điểm của chiến lược: Tự do khai thác cơ hội kinh doanh,…
b. Tính đúng cho mỗi SBU: Tổng TT Tốc độ tăng Thị phần Thị phần SBU (DT toàn trưởng TT doanh nghiệp tương đối ngành) 2020 2021 % % - Nhà hàng-Cafe 1314 1465 11,49 5,6 0,57 Đồ lưu niệm 155 177 14,19 22,6 2,22 (hàng thủ công) Bán lẻ thời 1246 1461 17,26 13,35 1,37 trang cao cấp 19