Báo cáo cuối kỳ kết quả nghiên cứu về L’angfarm môn Quản trị Marketing | Trường Đại học Văn Lang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG
MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING LỚP: BÁO CÁO CUỐI KỲ
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ L’ANG FARM
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8 GVHD:
TP. Hồ Chí Minh, 29 tháng 12 năm 2025 LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC
I. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 1
A. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu............................................................1
B . Giới thiệu quá trình phát triển....................................................................................7
C . Phân tích nội bộ về hiện trạng kinh doanh.................................................................8
D . Vấn đề của doanh nghiệp...........................................................................................8
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 9
A. Phân tích vĩ mô (PESTEL)..........................................................................................9
B. CÁC THÔNG TIN NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG.................................................15
C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH (5 FORCES)..................................19
D. Ma trận BCG ............................................................................................................22
E. Ma trận DPM.............................................................................................................25
F. PHÂN TÍCH SWOT..................................................................................................26
III. Phân Khúc Thị Trường Và Định Vị Sản Phẩm 27
A.Phân Khúc - Xác Định Thị Trường Mục Tiêu...........................................................27
B. Mô Tả Khách Hàng (Persona)...................................................................................29
C. Đánh Giá Mức Độ Hấp Dẫn Của Nhãn Hiệu Trên Hành Trình Khách Hàng
(Customer Journey)........................................................................................................32
D. Định Vị Sự Khác Biệt (Positioning Map).................................................................34
E. Value Proposition......................................................................................................34
IV. Kế hoạch thực thi (4P Strategy) 34
A. PRODUCTS..............................................................................................................34 B . PRICE STRATEGY 45
C. PLACE STRATERY.................................................................................................55
D. PROMOTION STRATEGY.....................................................................................62
V. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO:..........................................................................................79
PHỤ LỤC......................................................................................................................84 DANH MỤC ẢNH
Hình 2.4 : Ma trận BCG………………………………………………………………… 23
Hình 2.5 : Định vị L'angfarm trên mô hình DPM………………………………………..26
Hình 3.1: Chân dung khách hàng 01……………………………………………………..30
Hình 3.2: Chân dung khách hàng 02……………………………………………………..31
Hình 3.3: Chân dung khách hàng 03……………………………………………………..32
Hình 4.1: Mô hình vòng tròn sản phẩm của L’angfarm………………………………… 36
Hình 4.2: Biểu đồ vòng đời sản phẩm của L’angfarm…………………………………...38
Hình 4.3: Ma Trận Sản Phẩm của L’angfarm……………………………………………39
Hình 4.4 : Hệ thống kênh phân phối của L’angfarm…………………………………... 57
I. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
A. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu Khía cạnh Hiện tại
Đề xuất điều chỉnh
1. Tầm nhìn “Chúng tôi luôn mang trong mình “Chúng tôi luôn mang trong mình (Vision)
khát vọng có thể giới thiệu cho
khát vọng giới thiệu đến Thế Giới
toàn Thế Giới những sản phẩm tốt những đặc sản Đà Lạt tinh túy,
từ quê hương của mình.”
chất lượng cao và bền vững từ quê (L’angfarm) hương của mình.”
- L’angfarm cho thấy được tầm - “Có thể giới thiệu cho toàn thế
nhìn của mình về một bức tranh giới” →“giới thiệu đến thế giới”.
lớn khi sử dụng từ “khát vọng” thể Loại bỏ từ "có thể" mơ hồ, thiếu
hiện được mong muốn và đam mê tự tin khiến câu trở nên ngắn gọn,
của người đứng sau thương hiệu trực diện, không vòng vèo, “giới
mà còn truyền cảm hứng, tạo nên thiệu cho toàn Thế Giới” thể hiện
sự kết nối mạnh mẽ với người tiêu một sự quyết tâm và tin tưởng biến
dùng, những người yêu quý và tầm nhìn từ một ước mơ thành một
muốn ủng hộ sản phẩm của mục tiêu có thể đạt được. L’angfarm.
- “Sản phẩm tốt” → “đặc sản Đà
-“Toàn Thế Giới” (chữ Thế Giới Lạt tinh túy, chất lượng cao và bền
viết hoa) L’angfarm đã xác định rõ vững”.
mục tiêu và tham vọng của mình Cụ thể hơn gắn với bản địa (Đà
không chỉ tập trung ở thị trường Lạt) và thể hiện rõ giá trị (chất
trong nước mà còn muốn vươn lượng cao, bền vững), “Tinh túy”
mình ra thế giới. Thương hiệu đã gợi lên yếu tố văn hóa, đặc sắc. Là
và đang hợp tác với các kênh phân những từ khóa cụ thể, đáp ứng
phối quốc tế để xuất khẩu sản đúng nhu cầu ngày càng cao của
phẩm nhằm từng bước thực hiện thị trường quốc tế về sản phẩm 5 hoá tầm nhìn này.
thân thiện với môi trường và sức
-“Có thể” cho thấy một khả năng, khỏe.
một ước muốn chưa chắc chắn.
Cụm từ “có thể” làm cho câu trở
nên mơ hồ, thiếu tính quyết đoán,
làm cho người đọc/khách hàng dễ
cảm thấy thương hiệu chưa thật sự
tin tưởng vào khả năng thực hiện tầm nhìn này.
-“Sản phẩm tốt từ quê hương”
L’angfarm nổi bật với những sản
phẩm tốt về đặc sản Đà Lạt như
mức, trà, cà phê,.. Nhưng chữ “tốt”
mang tính chung chung, chưa thể
hiện rõ được thương hiệu đang nói
đến tốt về chất lượng, sức khoẻ,
tính bản địa hay tính bền vững.
Ngoài ra, trong bối cảnh toàn cầu
hoá, L’angfarm cần chứng minh
bằng những chứng nhận quốc tế
được kiểm định độc lập, tạo niềm
tin vững chắc cho khách hàng quốc
tế trong việc khẳng định vị thế và
chất lượng sản phẩm Việt Nam
trên bản đồ thế giới. 6
2. Sứ mệnh “Chúng tôi làm việc chăm chỉ mỗi “Chúng tôi làm việc nỗ lực mỗi (Mission)
ngày để tạo ra những sản phẩm ngày để tạo ra những sản phẩm
đặc sản đến từ Đà Lạt với những đặc sản uy tín đến từ Đà Lạt với
sản phẩm uy tín, chất lượng cao, chất lượng được kiểm chứng, giữ
tốt cho sức khỏe, bao bì đẹp mắt, trọn hương vị tự nhiên cùng
hậu mãi hài lòng” (L’angfarm).
nguyên liệu hữu cơ không chất bảo
- L’angfarm cho rằng sứ mệnh của quản, bao bì tinh tế và dịch vụ hậu
mình là cần phải làm việc chăm mãi tận tâm”.
chỉ để mang lại cho khách hàng -“Làm việc chăm chỉ” → “nỗ lực
những sản phẩm đặc sản Đà Lạt có mỗi ngày”.
chất lượng cao, nguồn gốc rõ ràng, “Nỗ lực” gợi sự chủ động, hướng
tốt cho sức khỏe, và dịch vụ chăm tới khách hàng, bao gồm cả sự cố sóc khách hàng tốt.
gắng để đạt được mục tiêu. Cho
- Mặc dù L’angfarm đã đưa ra một thấy được sự cầu tiến và tinh thần
sứ mệnh mang tính chi tiết, nhưng quyết tâm của toàn đội ngũ nhân
một số yếu tố vẫn mang tính chủ viên. quan và khó đo lường:
-“Chất lượng cao” → “Chất lượng
+ “Chăm chỉ mỗi ngày” thể hiện được kiểm chứng”.
một cam kết về nỗ lực nhưng thiếu “Chất lượng được kiểm chứng” đã
đi tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhằm khẳng định sản phẩm của
mức độ “chăm chỉ” này.
L’angfarm không chỉ “cao” theo
+ Yếu tố “uy tín, chất lượng cao” cảm nhận chủ quan, mà đã được
chỉ dừng ở mức cảm nhận. Nếu chứng nhận bởi các tiêu chuẩn
muốn định lượng được rõ ràng quốc tế. Một yếu tố then chốt để
hơn, L’angfarm cần đưa ra những tạo nên uy tín, niềm tin trong công
chứng nhận quốc tế. Điều này cuộc đưa đặc sản của L’angfarm
không chỉ củng cố cam kết về chất đến gần hơn với khách hàng quốc
lượng sản phẩm, mà còn xây dựng tế. 7
được uy tín nhất định và tăng khả
năng cạnh tranh với những thương
hiệu lớn đã có tên tuổi.
+ Về cam kết “tốt cho sức khoẻ”
vẫn chưa được cụ thể, vì nhiều sản
phẩm của L’angfarm như mứt, trái
cây sấy, kẹo,.. vẫn chứa lượng
đường khá cao, chưa chắc sẽ phù
hợp với tiêu chí “healthy” chuẩn
quốc tế. Vì vậy, thay vì chỉ nói "tốt
cho sức khỏe," có thể cam kết "sản
phẩm không sử dụng đường hóa
học, không chất bảo quản" để cụ
thể hóa lời hứa và tạo sự khác biệt.
3. Giá trị cốt “ Chất lượng -Thẩm mỹ - Bản sắc” “Tinh hoa Đà Lạt - Chất lượng lõi (Core (L’angfarm).
kiểm định - Trải nghiệm tận tâm”. value)
- L’angfarm đưa ra một tuyên bố - Làm rõ ngay từ đầu về bản sắc,
tuy ngắn gọn nhưng thể hiện đúng nguồn gốc sản phẩm “tinh hoa Đà
tinh thần của một thương hiệu Lạt”, khẳng định độ minh bạch,
thuần Việt như L’angfarm.
chuyên nghiệp của thương hiệu
- Tuy nhiên, vì quá ngắn nên thông qua cụm “chất lượng kiểm
thương hiệu không thể hiển rõ ràng định”, và cam kết về dịch vụ mà
từ “chất lượng” là ở đây đang nói khách hàng nhận được sẽ chu đáo,
về yếu tố nào, “thẩm mỹ” là dùng hết mình của thương hiệu cũng
để mô tả những gì, hay từ “bản như nhân viên để mang lại một trải 8
sắc” ở đây khá trừu tượng, không nghiệm mua sắm toàn diện nhất có thể hiện rõ ràng. thể. 4. Mục tiêu 
Mang đến những sản phẩm 1. Sản phẩm
(Objectives) đặc sản Đà Lạt an toàn, chất lượng Đảm bảo 100% sản phẩm đặc sản và đẹp mắt nhất.
Đà Lạt đạt chứng nhận an toàn 
Lưu chuyển hàng hoá đúng thực phẩm, nâng tỷ lệ sản phẩm có
tiêu chuẩn với mức giá được kiểm bao bì thiết kế cải tiến lên 90% vào soát tốt nhất. năm 2026. 
Cung cấp trải nghiệm mua 2.Giá & phân phối sắm hoàn hảo nhất.
Duy trì hệ thống phân phối đúng 
Lắng nghe ý kiến khách hàng chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm thấu đáo nhất.
và kiểm soát chi phí để giữ giá bán 
Làm cơ sở hậu cần cho dịch ổn định ±5% so với giá trung bình
vụ hậu mãi hài lòng nhất”. thị trường mỗi năm.
- Các mục tiêu của L’angfarm tập 3.Trải nghiệm khách hàng
trung vào chất lượng sản phẩm,
trải nghiệm khách hàng, và quản Nâng mức độ hài lòng khách hàng
lý nội bộ. Mục tiêu khá cụ thể, bao đạt ≥ 90% và tỉ lệ khách hàng quay
quát cả sản phẩm – giá – phân phối lại mua hàng lần 2 đạt ≥ 70% vào
– trải nghiệm – dịch vụ, thể hiện cuối năm 2026.
sự cam kết tạo ra một trải nghiệm 4.Lắng nghe khách hàng
toàn diện, từ mua sắm ban đầu đến Thiết lập hệ thống khảo sát định sau bán hàng.
kỳ hằng quý, với mục tiêu thu thập
- Tuy nhiên, những mục tiêu này ít nhất 5.000 phản hồi khách
chưa có tính cụ thể, tính đo lường, hàng/năm để cải thiện sản phẩm
còn chung chung và thiếu các mốc và dịch vụ. thời gian rõ ràng:
+ "Nhất": Các mục tiêu của 9
L’angfarm thường xuyên sử dụng
từ "nhất" ("đẹp mắt nhất," "hoàn
hảo nhất," "thấu đáo nhất"), đây
được xem là một điểm yếu lớn của
thương hiệu. Từ ‘nhất’ mang tính
tuyệt đối và khá chủ quan, khó
định lượng hay xác minh cụ thể.
Cách diễn đạt này dễ dẫn đến sự
kỳ vọng quá cao, gây áp lực cho cả
khách hàng lẫn đội ngũ nhân viên.
Việc sử dụng từ ‘nhất’ quá nhiều
có thể khiến khách hàng thất vọng
nếu trải nghiệm thực tế không tốt
như những gì thương hiệu đặt ra.
+ Tất cả các mục tiêu đều thiếu
mốc thời gian cụ thể để hoàn thành,
khiến các mục tiêu trở thành những
tuyên bố mang tính mơ hồ, chưa
phù hợp với tiêu chí T trong
nguyên tắc SMART. Nếu thiếu đi
các mốc thời gian sẽ khiến cho
L’angfarm khó khăn trong việc
theo dõi tiến độ làm việc, thiếu
động lực để hoàn thành công việc
và tình trạng trì hoãn công việc vì
không có một deadline cụ thể nào. 10
B . Giới thiệu quá trình phát triển
L’angfarm là một thương hiệu thuộc công ty TNHH Quảng Thái, được ra đời vào
năm 2002 tại TP. Đà Lạt, nhằm mục đích cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đặc sản
Đà Lạt có chất lượng cao, nguồn gốc rõ ràng, và đáng tin cậy. Ý tưởng phát triển
L’angfarm bắt nguồn từ hình ảnh núi LangBiang, một trong những biểu tượng đặc trưng
của Đà Lạt. (Tạp chí sài gòn tiếp thị, 2019)
Hiện tại, L’angfarm có khoảng hơn 40 cửa hàng trên toàn quốc, xuất hiện trong các
TTTM lớn như Lotte Mart, AEON Mal ,... Kinh doanh bằng 2 hình thức là các chuỗi cửa
hàng bán lẻ phân bố trên các thành phố lớn của Việt Nam và trên các sàn thương mại
điện tử như Shopee, Lazada,...
Có khoảng 300 mặt hàng, bao gồm các nhóm sản phẩm đặc biệt nổi tiếng như thảo
mộc sấy khô, trà túi lọc, trà pha ấm, trái cây sấy, bánh mứt đặc sản cho đến những sản
phẩm mới như nước cốt, hạt, bột trà xanh matcha hay trà sencha hoa. Hệ thống chuỗi bán
lẻ L’angfarm cung cấp sản phẩm cao cấp chất lượng có nguồn gốc nông sản, xuất xứ rõ
ràng, đảm bảo an toàn vệ sinh với quy trình sản xuất công nghệ cao, và giá thành hợp lý. (L’angfarm)
C . Phân tích nội bộ về hiện trạng kinh doanh
Tư nhân thường không đủ điều kiện để được vay vốn ngân hàng. Nguồn vốn kinh
doanh ban đầu là số vốn nhỏ bé do gia đình tích lũy được, từ vay mượn người thân cũng
như sự hỗ trợ của bạn hàng và các nhà cung cấp, còn gặp cảnh khan hiếm hàng hóa trong
bối cảnh chung của nền kinh tế thị trường mới mở. (Tạp chí thương gia, 2024)
Vào năm 2019, nhà máy theo tiêu chuẩn ISO 22000 được đầu tư khoảng 50 tỷ đồng
được đưa vào hoạt động, giúp các sản phẩm sau khi chế biến ra vẫn giữ được độ tươi và
hàm lượng dược chất cao hơn. (Báo thanh niên, 2024).
Năm 2019, doanh thu tăng đều đặn từ 10%-12% một năm, sản lượng hàng hóa
khoảng 5.000 tấn. (Bánh mì liên hoa, 2025) 11
Cuối năm 2024, L’angfarm center được khai trương, nhằm tích hợp các hoạt động
trải nghiệm như mua sắm đặc sản Đà Lạt, vui chơi, ăn uống. (Hoa đà lạt travel, 2024)
D . Vấn đề của doanh nghiệp 1. Sản phẩm (PRODUCT)
Thương hiệu đang thiếu sự đổi mới trong danh mục sản phẩm, các dòng sản phẩm
đáp ứng xu hướng healthy, ít đường đang tăng hiện nay. 2. Giá (PRICE)
Khách hàng cảm thấy mức giá sản hiện tại chưa xứng đáng với giá trị mà sản phẩm
mang lại. Bởi vì doanh nghiệp chưa khai thác tốt giá trị cảm nhận của thương hiệu để biện minh cho mức giá cao hơn. 3. Phân phối (PLACE)
Kênh bán hàng online còn yếu, chưa tạo ra được những trải nghiệm liền mạch, thiếu
sự kết nối với các cửa hàng vật lý mà thương hiệu đang có khá nhiều trên thị trường. 4. Xúc tiến (PROMOTION)
Mặc dù những quảng cáo online của thương hiệu tiếp cận được khá nhiều người
nhưng lại không thể chuyển đổi số lượng người đó sang mua hàng, dẫn đến lãng phí ngân
sách cho việc marketing trên các trang online.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
A. Phân tích vĩ mô (PESTEL)
1.Political – Chính trị
1.1. Chính sách phát triển nông nghiệp và nông sản địa phương
Chính sách phát triển chiến lược nông nghiệp gắn với giá trị địa phương,
trong đó Chương trình OCOP được coi là trụ cột thúc đẩy và nâng cao tiêu chuẩn
chất lượng, tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường cả trong nước và quốc tế.
OCOP tích hợp tiêu chí an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc và thân thiện môi 12
trường, qua đó hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và thương hiệu. Bên
cạnh đó, chương trình này cũng thu hút sự hợp tác giữa các doanh nghiệp và nông
dân để đẩy mạnh phát triển nông sản vùng miền. (VOV,2025)
1.2. Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ như xúc tiến thương mại,
kết nối thị trường và hỗ trợ kỹ thuật giúp doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh.
Việc khuyến khích hợp tác xã, doanh nghiệp nhỏ ứng dụng công nghệ, xây dựng
thương hiệu và tham gia vào các hệ thống phân phối hiện đại giúp thu hẹp khoảng
cách giữa sản phẩm OCOP và người tiêu dùng. (Bộ Nông Nghiệp, 2025)
1.3.Môi trường chính trị – xã hội ổn định
Sự ổn định chính trị – xã hội tạo tiền đề vững chắc cho doanh nghiệp phát
triển dài hạn trong ngành nông sản chế biến. Bối cảnh ổn định này giúp duy trì
hoạt động du lịch nội địa và quốc tế, vốn là nguồn cầu quan trọng của thị trường
quà tặng đặc sản, đồng thời tạo niềm tin cho các nhà đầu tư chiến lược và đối tác
phân phối. (VnEconomy,2025)
2. Economic – Kinh tế
2.1. Gia tăng thu nhập và chi tiêu tiêu dùng
Thu nhập trung bình của người tiêu dùng Việt Nam liên tục tăng, kéo theo
nhu cầu với các sản phẩm chất lượng cao, đặc biệt trong phân khúc quà tặng và
đặc sản vùng miền. Điều này tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển các sản
phẩm có giá trị gia tăng cao hơn và đáp ứng kỳ vọng thị trường về chất lượng và
trải nghiệm. (VnEconomy,2025)
2.2. Biến động chi phí đầu vào
Ngành nông sản chế biến đang chịu ảnh hưởng của biến động chi phí
nguyên liệu, chi phí Logistics và bao bì. Các yếu tố này có thể dẫn đến chi phí
sản xuất cao hơn, ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận và chiến lược giá của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh biến đổi kinh tế rộng hơn, doanh nghiệp
cần kiểm soát hiệu quả chi phí đầu vào để duy trì khả năng cạnh tranh. 13
2.3. Tính mùa vụ và phụ thuộc vào du lịch
Doanh thu ngành quà tặng đặc sản thường tăng mạnh vào các mùa cao điểm
như lễ, Tết và mùa du lịch, phản ánh tính mùa vụ rõ rệt trong mô hình kinh doanh.
Nếu thị trường du lịch bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm chi tiêu hoặc các yếu tố rủi ro
khác, điều này có thể làm giảm sức mua trong hệ thống phân phối truyền thống. (Straits,2025)
3. Social – Xã hội
3.1. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm an toàn
Người tiêu dùng ngày nay đặt tiêu chí an toàn và nguồn gốc nguyên liệu lên
hàng đầu khi lựa chọn thực phẩm và quà tặng. Sự quan tâm này thúc đẩy doanh
nghiệp đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng, minh bạch thông tin và chứng
nhận tiêu chuẩn từ đó tạo dựng niềm tin lâu dài với khách hàng. (Vietnam News,2025)
3.2. Nhu cầu quà tặng mang giá trị văn hóa
Quà tặng được ưa chuộng không chỉ vì giá trị sử dụng mà còn vì giá trị tinh
thần và bản sắc văn hóa dân tộc. Sản phẩm mang yếu tố văn hóa, truyền thống
của vùng miền thường được đánh giá cao và phù hợp với văn hóa biếu tặng trong
các dịp lễ từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm quà tặng đặc sản vùng miền
so với các sản phẩm sấy khô khác. (Cục Quản lý Thị trường, 2025)
3.3. Văn hóa biếu tặng trong xã hội Việt Nam
Trong văn hoá Việt Nam, biếu tặng người thân, bạn bè và đồng nghiệp
trong các dịp lễ Tết là một yếu tố xã hội quan trọng thúc đẩy nhu cầu mua sắm
các sản phẩm quà tặng. Sản phẩm quà tặng đặc sản không chỉ đáp ứng nhu cầu
thực phẩm mà còn thể hiện tính thẩm mỹ và giá trị truyền thống, góp phần gia
tăng doanh thu cho ngành trong những thời điểm trọng điểm. (VnEconomy,2025) 14
4. Technological – Công nghệ
4.1. Ứng dụng công nghệ trong chế biến & bảo quản nông sản
Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong quy trình chế biến, bảo quản giúp
nâng cao chất lượng sản phẩm và đảm bảo tính đồng nhất giữa các lô hàng. Kỹ
thuật như sấy lạnh và đóng gói hiện đại giúp giữ lại hương vị, dinh dưỡng và kéo
dài thời hạn sử dụng từ đó tăng khả năng hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường. (HanoiTimes,2025)
4.2. Phát triển kênh bán hàng trực tuyến
Thương mại điện tử và các nền tảng kỹ thuật số đã trở thành kênh mở rộng
thị trường tiêu thụ quan trọng cho các sản phẩm nông sản và quà tặng. Nền tảng
trực tuyến giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng một cách rộng rài nhất nhằm
nâng cao nhận diện thương hiệu và thúc đẩy doanh số trong các giai đoạn bão hòa. (HanoiTimes,2025)
4.3. Hệ thống truy xuất nguồn gốc và tiêu chuẩn chất lượng
Việc xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc minh bạch và tuân thủ các tiêu
chuẩn quốc tế như HACCP và ISO 22000 được coi là yếu tố quan trọng để đảm
bảo an toàn thực phẩm và mở rộng các kênh phân phối trong các kênh bán lẻ hiện
đại. Các tiêu chuẩn này giúp doanh nghiệp tạo niềm tin với người tiêu dùng về
chất lượng sản phẩm cũng như là quy trình sản xuất. (HanoiTimes,2025)
5. Environmental – Môi trường
5.1. Tác động của biến đổi khí hậu đến sản xuất nông nghiệp
Biến đổi khí hậu đang là thách thức lớn đối với ngành nông nghiệp Việt
Nam, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và tính ổn định của nguồn
nguyên liệu nông sản. Sự biến đổi phức tạp của thời tiết cùng với gia tăng sâu
bệnh buộc ngành phải áp dụng các giải pháp sản xuất bền vững, quản lý nước
hiệu quả và kỹ thuật thích ứng linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro sản xuất. Do đó,
doanh nghiệp trong ngành hàng nông sản chế biến như L’angfarm cần cân nhắc 15
đa dạng hóa nguồn cung và xây dựng hệ thống quản lý linh hoạt trước những
biến động về khí hậu. (Khoahocphothong, 2025)
5.2. Áp lực chuyển đổi sang bao bì thân thiện môi trường
Xu hướng chuyển dịch sang bao bì xanh và tái chế ngày càng trở nên bắt
buộc đối với doanh nghiệp, không chỉ để đáp ứng yêu cầu môi trường địa phương
mà còn để cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu. Áp lực này xuất phát từ nhu cầu
người tiêu dùng tiềm tăng về giảm rác thải nhựa, đồng thời các chính sách như
Extended Producer Responsibility (EPR) buộc nhà sản xuất chịu trách nhiệm về
vòng đời của bao bì. Đặc biệt, báo cáo thị trường cho thấy người tiêu dùng Việt
Nam sẵn sàng trả phí cao hơn cho sản phẩm sử dụng bao bì thân thiện với môi
trường, biến yếu tố này thành động lực đầu tư chiến lược cho doanh nghiệp. (VietNamNews, 2025)
5.3. Xu hướng tiêu dùng bền vững và trách nhiệm xã hội – môi trường
Xu hướng tiêu dùng xanh đang gia tăng mạnh mẽ tại Việt Nam, với người
tiêu dùng chú trọng đến sản phẩm có trách nhiệm môi trường và xã hội. Các báo
cáo thị trường cho thấy ngày càng nhiều khách hàng sẵn sàng ưu tiên thương hiệu
thực hành sản xuất bền vững, giảm phát thải và áp dụng các tiêu chí ESG
(Environmental – Social – Governance). Điều này không chỉ tạo ưu thế cạnh
tranh mà còn thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp các chiến lược quản lý môi trường
vào toàn bộ chuỗi giá trị, từ sản xuất đến phân phối. Đồng thời, những biện pháp
như giảm rác thải thực phẩm trong chuỗi cung ứng và tối ưu hóa logistics cũng là
điểm quan trọng trong xu hướng tiêu dùng bền vững. (Brochure.crowe vietnam,2025) 6. Pháp lý (Legal)
6.1. Hệ thống quy định về An toàn vệ sinh thực phẩm (ATVSTP)
L’angfarm hoạt động trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh nông sản thực
phẩm nên chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật An toàn thực phẩm năm 2010
cùng các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành, đặc biệt là các quy định về điều 16
kiện sản xuất, kiểm soát chất lượng và ghi nhãn hàng hóa. Việc tuân thủ pháp
luật được thực hiện xuyên suốt toàn bộ chuỗi giá trị, từ khâu kiểm soát vùng
trồng và nguyên liệu đầu vào tại Đà Lạt, quy trình chế biến và đóng gói tại nhà
máy, cho đến khâu lưu thông và phân phối sản phẩm ra thị trường. Trong bối
cảnh người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến an toàn và nguồn gốc thực phẩm,
bất kỳ sai sót nào liên quan đến pháp lý ATVSTP đều có thể dẫn đến hậu quả
nghiêm trọng như thu hồi sản phẩm trên diện rộng, xử phạt hành chính hoặc thậm
chí đình chỉ giấy phép kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và hoạt động của doanh nghiệp.
6.2. Bảo hộ Sở hữu trí tuệ và Quyền tác giả
Bên cạnh các yêu cầu về an toàn thực phẩm, L’angfarm cần đặc biệt chú
trọng đến việc bảo hộ tài sản trí tuệ theo Văn bản hợp nhất Luật Sở hữu trí tuệ số
11/VBHN-VPQH, bao gồm các sửa đổi, bổ sung mới nhất năm 2022. Việc đăng
ký và bảo hộ hợp pháp đối với tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì và các dấu
hiệu nhận diện giúp doanh nghiệp xây dựng hàng rào pháp lý vững chắc trước
nguy cơ bị xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ. Trong bối cảnh thị trường nông sản
chế biến và quà tặng đặc sản có mức độ cạnh tranh cao, hoạt động bảo hộ này
không chỉ tạo cơ sở pháp lý để khởi kiện và ngăn chặn hành vi làm giả, làm nhái,
mà còn góp phần bảo vệ giá trị thương hiệu và uy tín gắn liền với danh hiệu “Đặc
sản Đà Lạt” của L’angfarm trên thị trường.
6.3. Quy định về lao động và quản lý chuỗi cửa hàng bán lẻ
Trong quá trình vận hành hệ thống sản xuất và chuỗi cửa hàng bán lẻ,
L’angfarm chịu sự điều chỉnh của Bộ luật Lao động năm 2019 (số
45/2019/QH14) và các văn bản hướng dẫn liên quan. Doanh nghiệp có trách
nhiệm thực hiện đầy đủ các quy định về ký kết hợp đồng lao động, tham gia bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, cũng như đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động cho
người lao động. Việc tuân thủ nghiêm túc khung pháp lý lao động không chỉ giúp
L’angfarm hạn chế rủi ro tranh chấp và xử phạt pháp lý, mà còn tạo nền tảng cho 17
sự ổn định nhân sự, nâng cao hiệu quả quản lý và đảm bảo sự phát triển bền vững
của chuỗi cửa hàng bán lẻ trong dài hạn.
B. CÁC THÔNG TIN NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG
1.Tổng quan về thị trường nông sản/đặc sản
1.1. Sự phát triển của thị trường nông sản/đặc sản:
Sự phát triển của thị trường đặc sản Đà Lạt là phần luôn đi đôi với bối cảnh
tăng trưởng kinh tế chung của tỉnh Lâm Đồng. Trong năm 2024 kim ngạch xuất
khẩu của tỉnh ghi nhận mức tăng trưởng 6,1%, trong đó nông sản đóng vai trò là
trụ cột chính với tổng giá trị đạt khoảng 588,1 triệu, tăng hơn 13,6% so với năm
2023. Các mặt hàng chiếc lược như cà phê nhân,rau, củ, quả và tơ thô không chỉ
tăng về khối lượng mà còn cải thiện đáng kể về giá trị gia tăng nhờ các chương
trình xây dựng thương hiệu. Điều này cho thấy sự nỗ lực không ngừng của chính
quyền và cộng đồng doanh nghiệp trong việc nâng tầm nông sản từ những sản
phẩm thô thành các dòng đặc sản đến từ Đà Lạt, nhờ duy trì mở rộng thị trường
tạo được lợi nhuận cao. (Cổng thông tin Điện tử tỉnh Lâm Đồng, 2025) 18
1.2. Sự ổn định về nguồn cung:
Sự ổn định về nguồn cung là nền tảng cho sự phát triển bền vững của thị
trường đặc sản. Tính đến tháng 8 năm 2025, tổng diện tích gieo trồng toàn tỉnh ước
đạt 267.481,4 ha, tăng 1,71% so với cùng kỳ năm trước. Việc mở rộng quy mô diện
tích đối với các nhóm hàng chủ lực như rau (62.104,4 ha, tăng 1,42%) và hoa
(8.126,9 ha, tăng 3,89%).Các loại cây trồng có giá trị cao khác như khoai lang, đậu
các loại cũng ghi nhận sự tăng trưởng diện tích,minh chứng cho thấy vùng đất này
có khả năng cung cấp, tạo ra nguồn nguyên liệu dồi dào đáp ứng được nhu cầu
trong ngành công nghiệp chế biến đặc sản. (Kinh tế - Xã hội Lâm Đồng, 2025)
Sự phân bổ diện tích này phản ánh sự ưu tiên của tỉnh đối với các nhóm
hàng có lợi thế cạnh tranh cao nhất, đặc biệt là hoa và rau những mặt hàng cốt lõi tạo
nên danh tiếng Đà Lạt trên thị trường trong và ngoài nước.
2.Tiềm năng thị trường đặc sản Đà Lạt
2.1. Xu hướng ăn sạch, sống khỏe và tiêu dùng bền vững:
Theo nghiên cứu cho thấy rằng có khoảng 61% người tiêu dùng hiện nay
đang thực hiện chế độ ăn lành mạnh, và đặc biệt có 72% sẵn sàng chi trả thêm cho
các sản phẩm đạt tiêu chuẩn VietGAP hoặc Organic. Ưu tiên các sản phẩm nguyên
liệu an toàn và có nguồn gốc rõ ràng. (Người tiêu dùng thực phẩm an toàn,2025).
2.2. Bùng nổ kênh thương mại điện tử thương mại điện tử
Thương mại điện tử phát triển đã giải quyết được khoảng cách địa lý của
khách hàng tiếp cận tới sản phẩm. Các mặt hàng sản phẩm đặc sản của Đà Lạt cũng
như thế dễ dàng mua thông qua các sàn thương mại điện tử của các nhà bán lẻ trên
Tiktok, Shopee, Lazada trong thời gian ngắn minh chứng cho sức hút mạnh mẽ của
các sản phẩm nông sản chế biến sâu. (Metric eReport, 2025)
Người tiêu dùng hiện đại, đặc biệt là thế hệ trẻ, đang chuyển dịch từ việc
mua sắm theo cảm tính sang mua sắm dựa trên đánh giá và uy tín thương hiệu. Họ
chú trọng đến các yếu tố như:
 Chất lượng và sự an toàn: Ưu tiên các sản phẩm không chất bảo quản, giữ nguyên vị tự nhiên. 19
 Thiết kế bao bì: Sản phẩm không chỉ ngon mà phải đẹp, sang trọng, phù hợp để làm quà tặng.
 Trải nghiệm mua sắm: Sự chuyên nghiệp trong tư vấn, giao hàng nhanh và chính sách hậu mãi tốt.
Sự thay đổi này buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nghiêm túc vào việc
quản trị gian hàng số, tối ưu hóa từ khóa và quản lý phản hồi của khách hàng để duy
trì thứ hạng và doanh số.
2.3. Mô hình bán lẻ kết hợp trải nghiệm sản phẩm bằng hình thức Buffet.
L’angfarm đã sáng tạo ra một mô hình kinh doanh rất độc đáo. Sự kết hợp
giữ cửa hàng bán lẻ (L’angfarm Store) và không gian ẩm thực buffet (L’angfarm
Buffet). Mô hình Buffet ngọt với các sản phẩm đặc sản của Đà Lạt với mức giá
99.000/người và không giới hạn thời gian. Đã có (61,5%) lấy từ khảo sát chọn tin
tưởng chất lượng sản thông qua việc dùng thử buffet của L’angfarm. Đây là chiến
lược thông minh để đưa sản phẩm tiếp cận đa dạng đối tượng khách hàng,nhờ vậy
họ có thể truyền thông mạnh sau khi được trực tiếp thưởng thức trà,nước cốt,các
loại trái cây sấy giòn và dẻo. Với mô hình này giúp sản phẩm của L’angfarm được
nhiều người biết tới và bán ra được nhiều mặt hàng còn lan rộng truyền thông trên
các nền tảng mạng xã hội vì tính hấp dẫn của mô hình kinh doanh này.(L’angfarm Buffet)
3. Thách thức của thị trường
3.1. Ảnh hưởng do biến đổi khí hậu
Biến đổi khí hậu là đối đe dọa trực tiếp đến các quy trình trồng trọt, thu
hoặc các nông sản của L’angfarm. Tại Lâm Đồng các hiện tượng thời tiết như
bão,lũ quét,sạt lở đất xuất hiện ngày càng thường xuyên hơn.Trong năm 2024-2025
nhiều vụ mùa nông sản đã phải thu hoạch sớm vì ảnh hưởng của bão lũ, dẫn đến
chất lượng của trái không ngọt,không chắc chắn từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến quy
trình chế biến của nhà máy. Sự thay đổi về nhiệt độ và độ ẩm gây hại cho nhà kính
trồng rau,hoa do nguy cơ sâu bệnh tăng làm giảm chất lượng phân bón từ đó làm
các loại cây chủ lực như Atiso,hồng hay dâu tây bị suy giảm nghiêm trọng. Bên
cạnh đó tình trạng hạn hán kéo dài và xâm nhập mặn cũng làm ảnh hưởng tới các
nguyên vật liệu khác.Điều này buộc doanh nghiệp đầu tư mạnh vào công nghệ canh
tác thông minh để giảm thiểu thiệt hại. (Đồng Nai Online, 2025) 20