C4 - Tình huống đầu chương | Nghiệp Vụ Thư Ký Văn Phòng | Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Thành phố HCM

lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 1 NGUYỄN BÍCH NGỌC
CHƯƠNG 11: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Theo Chapter 11 (page 379), Charles Hill, Global Business Today 7th Edition McGraw Hill. Avon products
Opening case study
ndrea Jung trở thành CEO của nhãn hàng sản phẩm Avon vào năm 1999, và trong sáu năm Acông ty kinh
doanh sản phẩm làm đẹp này, nổi tiếng nhờ mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp (bán hàng đa cấp) của mình, đã
đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm 10%. Lợi nhuận tăng gấp 3 lần đã kiến Jung trở thành một người yêu thích
phố Wall. Sau đó năm 2005,
câu chuyện thành công này bắt đầu trở nên xấu đi. Avon, với 70% doanh số từ thị trường thế giới,
hầu hết tại các nước đang phát triển, bỗng nhiên bắt đầu giảm doanh số trên toàn cầu. Một điều luật
cấm bán hàng trực tiếp đã gây tổn thất đến việc kinh doanh của sản phẩm này trên thị trường Trung
Quốc (chính phủ Trung Quốc đã tố cáo các công ty sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp có liên quan
tới ý đồ hình tháp và tạo ra “sự sùng bái”). Để dàn xếp những vấn đề phát sinh từ sự suy yếu kinh tế
ở Tây Đức, Nga và Mexico, tất cả các nhân tố làm nên thành công của Avon được tập trung phát
triển ở đó. Những dấu hiệu của sự chuyển hướng xấu đã khiến các nhà đầu tư hết sức ngạc nhiên.
Tháng 5 năm 2005 Jung tuyên bố với nhà đầu tư rằng Avon sẽ tăng các hạng mục của phố Wall
trong năm này. Đến tháng 9 Avon tụt giảm mạnh và cổ phiếu của nó giảm 45%.
Với công việc của mình hiện tại, Jung bắt đầu đánh giá lại chiến lược toàn cầu của Avon. Cho đến
lúc này, công ty đã mở rộng thị trường đều xuất phát bằng cách sao chép lại hoàn toàn chiến lược của nó
tại thị trường Mỹ và thực hiện nó trên các thị trường khác. Khi thâm nhập thị trường một quốc gia, nó
cho phép giám đốc sản phẩm quốc gia đó quyền tự quyết đặc biệt. Tất cả đã sử dụng nhãn hàng Avon và
triển khai hình thức bán hàng trực tiếp, cái mà được xem như là biểu trưng của công ty. Kết quả là Avon
đã có một lực lượng bán hàng 5 triệu người trên toàn thế giới, tất cả đều ký hợp đồng độc lập, phụ trách
bán sản phẩm chăm sóc da và trang điểm. Tuy nhiên, rất nhiều giám đốc sản phẩm quốc gia thành lập
nhà máy sản xuất và hệ thống cung cấp riêng, và cũng chịu trách nhiệm quảng cáo và phát triển sản
phẩm riêng của họ. Mà theo như Jung “họ là ông vua hay bà chúa của mọi quyết định”. Kết quả là một
sự thiếu hụt một sự thống nhất trong chiến lược marketing từ quốc gia này tới quốc gia khác, sự dập
khuôn của hệ thống sản xuất và cung cấp, và sự lãng phí cho các sản phẩm mới mà rất nhiều trong số đó
không mang lại lợi nhuận. Ở Mexico là một ví dụ, danh mục các sản phẩm để bán lên tới con số 13,000
sản phẩm. Công ty cũng có đến 15 tầng quản lý, gây nên các vấn đề trong việc quản lý trách nhiệm và
trao đổi thông tin. Ngoài ra có một sự thiếu hụt rõ rệt các phân tích số liệu định hướng các cơ hội thành
công cho các sản phẩm mới, trong khi các giám đốc sản phẩm quốc gia thường đưa ra quyết định dựa
trên trực giác hoặc cảm quan của họ. lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 2 NGUYỄN BÍCH NGỌC
Chiến lược xoay chuyển tình thế của Jung liên quan đến một vài nhân tố. Để giúp cải tổ Avon,
cô đã thuê các giám đốc theo hợp đồng thời vụ từ các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng quốc tế có
uy tín như Procter & Gamble (P&G) và Unilever. Cô san phẳng tổ chức để cải thiện việc trao đổi
thông tin, đánh giá hiệu quả, và phân bổ trách nhiệm, làm giảm số lượng các tầng quản lý xuống chỉ
còn 8 và sa thải 30% các giám đốc. Sản xuất ở nhiều trung tâm khu vự được củng cố và hệ thống
cung cấp được hợp lý hóa, giảm bớt sự dập khuân và cắt giảm chi phí khoảng trên 1 tỷ USD 1 năm.
Quy định chặt chẽ về định mức lợi nhuận thu lại trong bộ tiêu chuẩn đầu tư được đưa ra để đánh giá
khả năng sinh lợi của sản phẩm. Kết quả là, 25% các sản phẩm của Avon không được tiếp tục lưu
hành. Các quyết định về sản phẩm mới được tập trung ở trụ sở chính của Avon. Jung cũng đầu tư
vào việc phát triển các sản phẩm tập trung. Mục đích nhằm phát triển và giới thiệu các sản phẩm
mới có sức công phá lớn mà có thể được định vị là các nhãn hiệu toàn cầu. Và Jung thúc đẩy công ty
nhấn mạnh cam kết về giá trị của nó ở thị trường mỗi quốc gia, đó là chất lượng cao nhưng giá rẻ.
Đến 2007, chiến lược này bắt đầu từ chính sách chia lãi cổ phần mềm dẻo. Hiệu quả hoạt
động của công ty được cải thiện và tăng trưởng hồi phục. Cũng không khó hiểu khi Jung, một
người Mỹ gốc Hoa nói tiếng Hoa, đã lấy đó làm cơ hội cho mình để thuyết phục các nhà chức
trách Trung quốc hủy bỏ lệnh cấm đối với hình thức bán hàng trực tiếp, và cho phép Avon tuyển
dụng 400,000 đại diện bán hàng mới tại Trung Quốc.
Sau đó là giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008-2009. Jung đã ứng phó với cuộc khủng hoảng
này như sau: Đây là cơ hội để Avon mở rộng thị trường. Trong năm 2009, Avon chạy các chương trình
quảng cáo trên toàn cầu nhằm thu hút và tuyển dụng các đại diện bán hàng. Trong các quảng cáo, các
bán hàng nữ nói về việc làm việc cho Avon. Một nhân viên nói “Tôi không thể bị đuổi việc hay sa thải”.
Các cuộc điện thoại bắt đầu gọi tới, và Avon nhanh chóng gia tăng được lực lượng bán hàng toàn cầu của
mình. Jung cũng áp dụng một chiến lược giá cạnh tranh, trong khi bao bì được thiết kế lại sao cho trông
tao nhã hơn mà lại không làm gia tăng chi phí. Ý tưởng này nhằm nhấn mạnh “giá trị đáng tiền” mà các
sản phẩm Avon mang lại. Các ngôi sao truyền hình nổi tiếng được sử dụng để quảng cáo các sản phẩm
của công ty trong các quảng cáo này, đồng thời Avon buộc các đại diện bán hàng phải sử dụng các trang
mạng xã hội như là một công cụ trung gian để quảng cáo chính họ.
Kết quả là: trong hai năm khó khăn 2008 và 2009, Avon đã chiếm được thị phần thế giới và hiệu
quả tài chính được cải thiện. Trong quí 4 của năm 2009, doanh số bán hàng của Avon tăng 13%
lên mức 3,15 tỷ USD cao hơn một năm trước đó, trong khi lợi nhuận cũng gia tăng lên mức 269
triệu USD từ 232 triệu USD trước đó.
Nguồn: Chapter 11, Global Business Today, 7th edition. McGraw Hill. lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 3 NGUYỄN BÍCH NGỌC
Việc đưa ra chiến lược tại IBM
Closing case study
EO của IBM, Sam Palmisano, thích nói về việc đưa ra các chiến lược toàn cầu ở một trong C
những công ty máy tính lớn nhất thế giới. Theo Palmisano, khi IBM lần đầu tiên mở rộng thị
trường ra thế giới, nó cũng làm như rất nhiều các công ty khác, đó là chủ yếu sản xuất trong nước, sau đó bán
sản phẩm ra nước ngoài thông qua các văn phòng bán hàng ở nước ngoài. Tuy nhiên, vào thời điểm
Palmisano gia nhập IBM năm 1972, thì công ty này đã
không còn áp dụng mô hình này mà đã chuyển sang mô hình công ty “đa quốc gia” với các công
ty IBM con ở các thị trường quốc gia chính trên khắp thế giới. Mô hình này tỏ ra hiệu quả đối
với IBM trong thập niên 70s, khi mà rất nhiều các thị trường bị ngăn cách với nhau bởi các hàng
rào đối với thương mại quốc tế và sự khác biệt giữa các quốc gia trong việc thực hành kinh
doanh, cho nên thường đòi hỏi công ty xem xét đặc biệt các vấn đề liên quan tới đặc điểm riêng
biệt của địa phương – “địa phương hóa”.
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, IBM dần không sử dụng mô hình này mà chuyển
sang sử dụng cái mà Palmisano vẫn gọi là “doanh nghiệp hội nhập toàn cầu”. Ông nói: “Chúng ta
tạo ra việc làm và hoạt động ở bất cứ nơi nào trên thế giới tùy thuộc vào kinh tế, sự hiểu biết và môi
trường kinh doanh thuận tiện. Chúng ta sẽ liên kết hoạt động quốc tế và toàn cầu. Chúng ta thường
sử dụng hệ thống cung cấp riêng biệt ở các thị trường khác nhau. Nay chúng ta phải sử dụng một hệ
thống cung cấp chung, đó là hệ thống toàn cầu. Bộ phận nghiên cứu và phát triển của chúng ta đã có
mặt khắp toàn cầu trong nhiều năm qua, với các nghiên cứu và sự phát triển công nghệ được thực
hiện trong các phòng nghiên cứu trên khắp thế giới. Nhưng trong việc kinh doanh dịch vụ chuyên
nghiệp của chúng ta, nơi mà chúng ta vẫn nghĩ đó là nguồn lực con người của chúng ta – nhân viên
của chúng ta – căn cứ vào quốc gia, tôn giáo của họ và các yếu tố kinh doanh, chúng ta bây giờ phải
tiến hành quản lý và sử dụng họ như là nguồn lực chung toàn cầu.”
Theo đó, IBM ngày nay đã đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển và trung tâm điều hành
sản xuất của nó ở New York và Vermont, trung tâm giới thiệu sản phẩm toàn cầu tại Trung
Quốc, dịch vụ giao nhận quốc tế tại Ấn Độ, trong khi rất nhiều các dịch vụ khác hỗ trợ các trang
mạng trong và ngoài nước của IBM được đặt tại một số nơi như Ireland và Brazil. Nhân viên làm
việc tại những trung tâm này không chỉ tập trung vào thị trường quốc gia của họ mà họ điều
hành toàn bộ hoạt động liên kết toàn cầu của công ty.
Cuộc cải cách mang tính chiến lược này là để giải quyết cho ba vấn đề chính, đó là: sự toàn cầu
hóa của nền kinh tế thế giới, sự hội nhập toàn cầu của các khách hàng của IBM – người mà chính họ
cũng đang dần chuyển sang chiến lược hội nhập toàn cầu, và cuối cùng là sự xuất hiện của cuộc cạnh
tranh dữ dội giữa các công ty tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ. Lấy Ấn Độ làm lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 4 NGUYỄN BÍCH NGỌC
một ví dụ, trong những năm 1990 một bộ ba các công ty outsouring của Ấn Độ là Công ty dịch vụ tư vấn
Tata (Tata Consulting Services), Infosys và Wipro, bắt đầu chia sẻ việc kinh doanh dịch vụ kỹ thuật công
nghệ thông tin cốt lõi của nó với IBM. Các công ty Ấn Độ tận dụng lợi thế của họ là nguồn kỹ sư tin học
và nhà quản lý trình độ cao nhưng chi phí lại thấp. IBM tin tưởng về điều đó để cạnh tranh, nó phải sử
dụng mô hình chi phí thấp, đi đầu ở Ấn Độ. Do vậy trong năm 2004, nó đã mua lại Daksh, một công ty
Ấn Độ nhỏ hơn ba công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn kia của Ấn Độ. IBM đã đầu tư mạnh mẽ vào
lĩnh vực này tại Ấn Độ của nó, xây dựng nó trở thành hoạt động kinh doanh lớn toàn cầu với thị phần
dẫn đầu, và hiện nay đã có thể cạnh tranh một cách hiệu quả được với các đối thủ cạnh tranh Ấn Độ cả
về chất lượng và chi phí. Nếu như điều thôi thúc đầu tiên khiến Palmisano mở rộng thị trường ở Ấn Độ
chính là việc tiếp cận được nguồn lao động giá rẻ ở nước này, thì hiện nay ông lại cho rằng kỹ năng của
lao động Ấn Độ mới là điều quan trọng hơn cả. IBM có thể dễ dàng tìm được một nguồn cung cấp lớn lao
động có tay nghề cao tại Ấn Độ, mà những lao động này có thể đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động
dịch vụ toàn cầu của IBM và có thể luân chuyển nhịp nhàng trong phạm vi toàn cầu. Không khó hiểu khi
mà hầu hết lao động Ấn Độ có khả năng sử dụng tiếng Anh trôi chảy, thứ ngôn ngữ được coi là ngôn ngữ
thương mại của hầu hết các nước trên thế giới.
Cho một tương lai xa, Palmisano nhấn mạnh rằng IBM cũng mới chỉ bắt đầu cuộc hành
trình của nó trên con đường trở thành một công ty hội nhập toàn cầu hoàn toàn. Bước đi quan
trọng tiếp đây là phát triển nguồn lực con người của công ty – giúp tạo ra các nhà quản lý và kỹ
sư mà chính họ phải nhận thấy được mình là những công dân toàn cầu và những nhà chuyên
nghiệp toàn cầu, những người mà có thể di chuyển một cách có hiệu quả trên khắp toàn cầu và
kinh doanh hiệu quả trong môi trường kinh doanh phức hợp nhiều quốc gia khác nhau.
Câu hỏi thảo luận
1. Palmisano tuyên bố rằng trong những năm 1970 và 1980, IBM hoạt động như là một công
ty đa quốc gia. Điều này có nghĩa là gì? Tại sao bạn lại nghĩ IBM hoạt động theo đường lối
này? Ưu điểm của định hướng chiến lược này là gì?
2. Trong những năm 1990, định hướng chiến lược hoạt động như một công ty đa quốc gia
không còn tỏ ra có hiệu quả với IBM. Tại sao?
3. Những ưu điểm mang tính chiến lược cho IBM khi nó áp dụng chiến lược công ty hội nhập
toàn cầu là gì? Theo bạn IBM phải thực hiện những thay đổi gì đối với tổ chức này để thực
hiện được chiến lược này?
4. Trong khuân mô hình lựa chọn chiến lược của chương này, theo bạn trong điều kiện hiện
nay IBM nên theo đuổi chiến lược gì? lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 5 NGUYỄN BÍCH NGỌC
CHƯƠNG 12: THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
Theo Chapter 12 (page 417), Charles Hill, Global Business Today 7th Edition McGraw Hill.
General Motor ở Trung Quốc
Opening case study
hững năm cuối của thập niên 2000 không thuận lợi đối với General Motor. Bị thiệt hại bởi Nnhững khó khăn
lớn của nền kinh tế Mỹ, và doanh số bán hàng phương tiện bỗng đột ngột chuyển hướng, GM đã trải qua một thập
niên khó khăn với sự sụt giảm thị phần cho các đối thủ cạnh tranh nước ngoài như Toyota. Giữa năm 1980, khi mà GM
chiếm lĩnh thị trường
Mỹ, thì đến năm 2009 khi nó sa lầy vào công cuộc cứu vãn công ty khỏi nguy cơ phá sản, GM đã
chứng kiến thị phần của nó ở thị trường Mỹ đã sụt giảm từ 44% xuống chỉ còn 19%. Công ty đầy
khó khăn này đã đứng dậy từ cuộc khủng hoảng phá sản chỉ một vài tháng sau đó, một công ty
nhỏ hơn với một vài nhãn hiệu và vẫn chưa tiến lên nhưng vẫn được tin rằng GM mới có thể trở
thành một công ty sinh lợi nhiều hơn nhiều. Một lý do chính cho niềm tin này chính là thành
công của các liên doanh của nó tại Trung Quốc.
GM vào thị trường Trung Quốc năm 1997 với vốn đầu tư 1,6 tỷ USD để thành lập một liên
doanh với công ty sở hữu nhà nước Công ty Công nghiệp Oto Thượng Hải (Shanghai Automotive
Industry Corp - SAIC) để sản xuất loại xe hơi nhỏ Buick. Vào thời điểm đó, thị trường Trung
Quốc rất nhỏ (dưới 400,000 xe hơi được bán năm 1996), nhưng GM lại bị hấp dẫn bởi tiềm năng
lớn ở quốc gia hơn một tỷ dân này với tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh chóng. GM dự đoán
rằng đến thời điểm cuối những năm 2000, tại thị trường Trung Quốc sẽ bán được khoảng 3 triệu
xe một năm. Trong khi dễ dàng nhận thấy có nhiều điều cần học về thị trường Trung Quốc và có
thể sẽ phải chịu lỗ trong nhiều năm để vào, các nhà lãnh đạo GM tin rằng điều có tính chất quyết
định đối với họ là việc thiết lập một vị trí dẫn đầu và liên kết với SAIC (một trong những doanh
nghiệp đi đầu sớm nhất trong ngành công nghiệp oto mới nổi của Trung Quốc) trước khi các đối
thủ cạnh tranh quốc tế của nó hành động. Quyết định thâm nhập thị trường Trung Quốc bằng
hình thức liên doanh là việc không khó làm. Không chỉ GM thiếu kiến thức và các mối liên hệ tại
thị trường Trung Quốc, mà chính các quy định của Chính phủ Trung quốc cũng không hỗ trợ
các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào ngành công nghiệp này của Trung Quốc một mình.
Trong thời gian này, không chỉ GM vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh
mà rất nhiều các công ty lớn khác của thế giới trong ngành công nghiệp oto trong số các nhà đầu
tư lớn nhất cũng thâm nhập thị trường này bằng hình thức liên doanh. Chỉ có Volkswagen,
người có cùng quan điểm quản lý với GM, có mức độ đầu tư như GM. Các công ty khác đầu tư
thận trọng hơn, với khối lượng đầu tư nhỏ hơn và thiết lập các mục tiêu hạn chế hơn. lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 6 NGUYỄN BÍCH NGỌC
Đến năm 2007, GM đã gia tăng hạng mục góp vốn với liên doanh của mình với SAIC bao gồm
góp thêm lượng xe được bán với các nhãn hiệu Chevrolet, Cadillac, và Wuling. Hai công ty này cũng
đã thành lập trung tâm kỹ thuật oto Pan-Asian để thiết kế xe hơi và linh kiện không chỉ riêng cho thị
trường Trung Quốc mà còn phục vụ cả các thị trường các nước châu Á khác. Đến đây có thể dễ dàng
nhận thấy cả thị trường Trung Quốc và liên doanh này đã vượt xa sự mong đợi ban đầu của GM.
Liên doanh sinh lợi, đã bán hơn 900.000 xe hơi và xe tải hạng nhẹ năm 2007, tăng 18% so với năm
2006 và chiếm vị trí thứ hai chỉ sau Volkswagen trên thị trường Trung Quốc trong số các nhà đầu tư
nước ngoài. Con số cũng ấn tượng không kém của năm 2007 khi GM đạt doanh số khoảng 8 triệu xe
hơi và xe tải hạng nhẹ tại thị trường Trung Quốc, hình thành thị trường xe hơi Trung Quốc trở
thành thị trường tiêu thụ xe hơi lớn thứ hai thế giới, vượt qua Nhật Bản và chỉ đứng sau Mỹ.
Hầu hết thành công của liên doanh này có được là do chiến lược thiết kế rõ dòng xe dành
riêng cô thị trường Trung Quốc. Ví dụ, cùng với SAIC nó đã sản xuất một dòng xe tải nhỏ, là Wuling
Sunshine. Loại xe này trị giá 3700 USD, có máy 0,8lit, tốc độ tối đa 60mph, và trọng lượng dưới 1 tấn
– khác hẳn loại xe hạng nặng SUVs của GM nổi tiếng ở thị trường Mỹ. Đối với Trung Quốc, loại
xe là hoàn hảo, và khoảng 460.000 xe đã được bán năm 2007, trở thành loại bán chạy nhất trong dòng xe tải nhỏ.
Tuy nhiên, liệu trong tương lai mọi người còn hứng thú với nó nữa hay không. Trong hai
năm 2008 và 2009, trong khi thị trường xe hơi Mỹ và Châu Âu sụt giảm thì thị trường Trung
Quốc lại đạt mức tăng trưởng vượt trội. Năm 2009, khoảng 13,8 triệu xe đã được bán tại thị
trường nước này, vượt qua cả Mỹ để trở thành thị trường tiêu thụ xe hơi lớn nhất thế giới. GM
và đối tác Trung Quốc của nó đã bán 1,8 triệu xe năm 2009, tăng 67% so với 2008. Tính trung
bình tại Trung Quốc cứ 1000 dân tiêu thụ 40 xe hơi, so sánh với 765 xe với mỗi 1000 dân Mỹ,
điều này gợi ý một thị trường xe hơi phát triển mạnh mẽ trong nhiều năm tới. lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 7 NGUYỄN BÍCH NGỌC
Các liên doanh của General Electric Closing case study
eneral Electric khởi đầu thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cả phương thức mua lại một công ty đã được
thành lập và thành lập một công ty mới. Liên doanh với một công ty Gở nước sở tại hầu như chưa bao giờ
được xem xét tới. Một triết lý đang thịnh hành đó là việc không được hoàn toàn kiểm soát, do vậy GE không áp
dụng phương thức này. Tuy nhiên, thời gian đã thay đổi mọi thứ. Từ đầu những năm 2000, phương thức liên doanh
lại trở thành một trong những công cụ chiến lược mang tính quyết định của GE. Để thâm nhập
thị trường Hàn Quốc là một ví dụ, GE Money, bộ phận cho vay lẻ của công ty kinh doanh dịch vụ
tài chính của GE, đã thành lập một liên doanh với Huyndai để cung cấp dịch vụ vay vốn sản
xuất, cầm cố, và thẻ tín dụng. GE nắm giữ 43% vốn cổ phần trong các liên doanh này. Tương tự,
tại Tây Ban Nha, GE thành lập một vài liên doanh với các ngân hàng địa phương để cung cấp
vốn vay tiêu dùng và thẻ tín dụng cho người dân Tây Ban Nha, và tại Trung Mỹ GE đã thành lập
một liên doanh với BAC-Credomatic, ngân hàng lớn nhất của khu vực này.
Có một vài lý do khiến GE thay đổi chiến lược. Đầu tiên đó là việc GE thường có thể mua được cổ
phần để trở thành cổ đông chính của hầu hết các thương vụ mua lại các công ty nước ngoài, nhưng giá
cho các thương vụ này được đặt quá cao đến nỗi GE bất đắc dĩ phải mua trong nỗi sợ hãi bị quá khả
năng thanh toán. Tốt hơn hết là thành lập một liên doanh, do vậy ý tưởng này đã được thực hiện, hơn là
rủi ro trong việc trả quá nhiều cho một công ty mà hiệu quả của nó có nhiều vấn đề, mà những vấn đề
này chỉ được tìm ra sau khi mua lại công ty đó. Thấy được tầm quan trọng của vấn đề, GE bây giờ coi
hình thức liên doanh là một phương thức đặc biệt hiệu quả để đặt chân vào các thị trường nước ngoài,
nơi mà nó thiếu những hiểu biết về các thị trường này. Hơn nữa, ở các quốc gia nhất định, Trung Quốc là
một ví dụ điển hình, các tác động kinh tế, chính trị, luật pháp và văn hóa khiến các liên doanh trở thành
một lựa chọn dễ dàng hơn cả hình thức mua lại hay thành lập công ty mới hoàn toàn. GE tin rằng nó có
thể thường xuyên hưởng lợi nhờ các mối quan hệ chính trị, sự am hiểu thị trường địa phương, và các mối
quan hệ kinh tế mà đối tác địa phương mang lại, thêm nữa trong một số ngành/lĩnh vực cụ thể của nền
kinh tế Trung Quốc và một vài các nước khác, luật pháp quốc gia ngăn cấm các hình thức thâm nhập thị
trường khác. GE cũng thừa nhận rằng liên doanh là một cách tốt để chia sẻ rủi ro khi kinh doanh tại một
quốc gia mà nó thiếu sự am hiểu về quốc gia đó. Cuối cùng, dưới sự điều hành của CEO Jeffrey Immelt,
GE đã đạt được mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ, và nó tin rằng thâm nhập bằng hình thức liên doanh vào
các thị trường nước ngoài nơi nó hầu như chưa đặt chân tới là cách duy nhất để đạt được các mục tiêu
này. Nhờ có số lượng lớn các liên doanh, GE đã nhanh chóng mở rộng sự có mặt của nó trên các thị
trường quốc tế trong hơn một thập kỷ qua. Lần đầu tiên trong lịch sử công ty, năm 2007 phần lớn doanh
số của công ty đến từ hoạt động của nó tại các thị trường nước ngoài. lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 8 NGUYỄN BÍCH NGỌC
Tất nhiên, trong quá khứ GE đã có liên doanh. Ví dụ, nó đã có một thời gian dài liên doanh
với tỷ lệ 50/50 với một công ty của Pháp có tên là Snecma để sản xuất động cơ cho máy bay phản lực
thương mại, một liên doanh khác với công ty Fanuc của Nhật Bản để sản xuất bảng điều khiển cho
thiết bị điện, và một liên doanh thứ ba với Sea Container của Vương Quốc Anh, đây chính là công ty
mà sau này trở thành một trong những công ty cho thuê container đường biển lớn nhất thế giới.
Nhưng tất cả các liên doanh này đã đảo lộn chỉ sau khi GE thực hiện các cách khác để tiếp cận các
thị trường đặc biệt hoặc công nghệ. Lại một lần nữa, lựa chọn cuối cùng cho GE, thành lập các liên
doanh hiện nay thường là phương thức thâm nhập thị trường được đề cao hơn cả.
Các giám đốc của GE cũng chỉ ra rằng không thiếu các đối tác sẵn sàng hàng hợp tác để thành
lập một liên doanh với GE. Nó được biết đến rộng rãi là một công ty có mức lợi nhuận tốt, cho nên
nó là một đối tác tốt. GE cũng nổi tiếng nhờ kỹ thuật quản lý đổi mới và các chương trình phát triển
quản lý hoàn hảo. Rất nhiều các đối tác tỏ ra vui mừng khi hợp tác với GE để có thể tiếp cận với
những bí quyết này. Sự hiểu biết chảy theo cả hai hướng, trong khi GE có thể tăng cường hiểu biết
của mình về thị trường quốc gia đó thì đối tác của GE lại có thể học hỏi được kỹ thuật quản lý hiệu
quả từ GE, từ đó có thể được sử dụng để nâng cao năng suất của chính họ.
Tuy nhiên, liên doanh không phải là một liều thuốc bách bệnh. Các thỏa thuận của GE thường
mang lại cho đối tác dù nắm giữ thiểu số cổ phần trong một liên doanh quyền hạn lớn trong các quyết
định chính mang tính chiến lược, và kiểm soát các vấn đề, điều này có thể khiến GE bỏ lỡ một vài đầu tư.
Ví dụ, vào tháng 1 năm 2007, GE tuyên bố nó sẽ tham gia đầu tư với Tập đoàn Smiths của Vương Quốc
Anh để sản xuất thiết bị cho tàu vũ trụ. Tuy nhiên, vào tháng 9 cùng năm này, GE kết thúc cuộc đàm
phán thành lập liên doanh bằng việc tuyên bố rằng nó không thể tiến đến được một thỏa thuận cho hy
vọng thành lập liên doanh. GE cũng đã nhận ra rằng dù nó có nắm giữ đa số cổ phần nhiều đến đâu, hay
thậm chí là 50/50 thì đôi khi đối tác nắm giữ phần cổ phần ít hơn vẫn có quyền quyết định trong việc tiếp
cận thị trường nước ngoài. Năm 2003, khi GE tham gia một liên doanh với Huyndai Motor để cung cấp
các khoản vay sản xuất, khi đó nó là đối tác nắm giữ thiểu số cổ phần nhưng nó lại là người đưa ra các
quyết định chính. Huyndai đã từ chối để nhượng lại quyền kiểm soát cho GE.
Câu hỏi thảo luận
1. GE trước đây thường sử dụng phương thức thâm nhập thị trường bằng cách mua lại một
công ty nước ngoài hoặc thành lập công ty mới, hơn là thành lập liên doanh. Tại sao GE lại
quyết định như vậy?
2. Tại sao bạn nghĩ rằng GE chuyển sang ưa chuộng hình thức liên doanh trong những năm
gần đây? Bạn có nghĩ rằng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008-2009 có ảnh
hưởng đến quyết định này của GE không? Nếu có thì nó ảnh hưởng như thế nào? lOMoAR cPSD| 41487872
BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 9 NGUYỄN BÍCH NGỌC
3. Những rủi ro nào mà GE phải gánh chịu khi tham gia vào một liên doanh? Có cách nào để
GE giảm thiểu những rủi ro này không?
4. Tình huống này đề cập đến việc GE được coi là một đối tác tốt nhờ được biết đến rộng rãi là công
ty có mức lợi nhuận tốt. Đâu là các lợi ích mà GE được hưởng nhờ danh tiếng này? Ví dụ, trong
trường hợp đối tác muốn lợi dụng danh tiếng này của GE mà nếu danh tiếng này của GE bị mờ đi,
thì điều này có ảnh hưởng như thế nào đến GE trong việc thành lập liên doanh?
5. Bên cạnh danh tiếng của GE là một đối tác tốt, theo bạn đâu là các tài sản khác mà GE có
thể dùng để trở thành một đối tác liên doanh hấp dẫn?