Các Cấp Chiến Lược và Phân Tích Môi Trường | Môn Quản trị chiến lược trong kinh doanh - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460 CHƯƠNG 3: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG
DN..............................................................................20 PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH............................................................................................20 I. LỢI THẾ CẠNH
TRANH.................................................................................................................20 1. Khái
niệm:................................................................................................................................20 2. Nguồn của lợi thế cạnh
tranh....................................................................................................20 II. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ
THẤP........................................................................................................20 1. Khái
niệm.................................................................................................................................20 2. Cơ sở của chiến
lược................................................................................................................20 3. Nội dung
CL.............................................................................................................................21 4. Ưu nhược
điểm.........................................................................................................................22 III. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT
HÓA.................................................................................................22 1. Khái
niệm.................................................................................................................................22 2. Cơ sở của chiến
lược................................................................................................................22 3. Nội dung chiến lược khác biệt hóa (khai thác chuỗi giá
trị).....................................................23 Ưu nhược điểm
4..........................................................................................................................24 IV. CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM (TẬP TRUNG) – ko
chắc...............................................................25 1. Khái niệm
............................................................................................................................. .........25 2. Cơ sở chiến
lược...........................................................................................................................25 3. Nội dung chiến lược
......................................................................................................................25 4. Ưu nhược
điểm.............................................................................................................................25 lOMoAR cPSD| 58583460 5. Mối quan hệ giữa 3 chiến
lược......................................................................................................25 CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG
TY..........................................................................................26 PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN (3).........................................................................................26 I. HỘI NHẬP
DỌC...............................................................................................................................26 1. Khái
niệm......................................................................................................................................26
2. Các hình thức hội nhập dọc
...........................................................................................................26 3. Ưu nhược
điểm.............................................................................................................................27 II. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG
HÓA......................................................................................................27 1. Khái
niệm......................................................................................................................................27
2. Các hình thức đa dạng hóa
............................................................................................................27
3. Mức độ đa dạng hóa 4. Ưu nhược điểm
......................................................................................................................28
............................................................................................................................. 28 III. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP
TRUNG.............................................................................28 1. Khái niệm:
............................................................................................................................. .......28
2. Phương thức thực hiện:
.................................................................................................................28 PHẦN 2: CHIẾN LƯỢC ỔN
ĐỊNH.....................................................................................................29 PHẦN 3: CHIẾN LƯỢC SUY
GIẢM..................................................................................................29
PHẦN 4: MÔ HÌNH PHÂN TÍCH DANH MỤC HOẠT ĐỘNG CỦA
DN..........................................29 I. SỰ CẦN THIẾT PHẢI PHÂN TÍCH DANH MỤC HOẠT
ĐỘNG..................................................29 lOMoAR cPSD| 58583460
II. MÔ HÌNH MA TRẬN BCG (chia các lĩnh vưc của doanh nghiệp vào các
ô)..................................29 III. MÔ HÌNH MA TRẬN
MCKINSEY...............................................................................................30 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QTE..................................................................................33 I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ.........................................................33 1. Khái
niệm.................................................................................................................................33 2. Sự cần thiết phải tham gia vào TT QTE của
DN......................................................................34 3. Lợi ích, hạn
chế........................................................................................................................34 4. Phân tích môi trường kinh doanh quốc
tế.................................................................................34 II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ......................................................................................35 1. Các áp lực khi tham
gia............................................................................................................35 2. Các chiến lược phát triền quốc
tế.............................................................................................35 2.1. Chiến lược đa quốc
gia.........................................................................................................35 2.2. Chiến lược toàn
cầu..............................................................................................................36 2.3. Chiến lược xuyên quốc
gia...................................................................................................36 3.Chiến lược cạnh tranh: ko
thi...................................................................................................36 III. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC
TẾ.........................................................36 1. Quá trình phát triển quốc tế của doanh
nghiệp.........................................................................36 2. Cơ sở của việc lựa chọn hình thức thâm
nhập..........................................................................37 3. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc
tế........................................................................37
3.1.cơ Xuất khẩu (Exporting): bản
nhất, đơn giản nhất, phổ biến nhất ko thi.......................37 3.2. Bán giấy
phép......................................................................................................................37 lOMoAR cPSD| 58583460 3.3. Nhượng quyền thương mại
(Franchising)............................................................................37 3.4. Liên
doanh...........................................................................................................................38 3.5. Công ty 100%
vốn................................................................................................................38
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. GIỚI THIỆU CHUNG
1. Quá trình hình thành và phát triển của QTCL
- Cuối năm 60: Kế hoạch hóa chiến lược: đưa ra các xu hướng ptr / chiến lược dựa vào
phân tích quá khứ. Vd: nhà có 2 chị em, dựa vào con đường chị đi ở quá khứ và thành
công áp nguyên vào cho em.
Vấn đề: môi trường biến động, việc phân tích quá khứ chỉ xét đến các yếu tố trong nội bộ DN
- 1970 – 1980: Hoạch định chiến lược. Làm thế nào để chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
- Giữa năm 80: Quản trị chiến lược. Chú trọng cả triển khai, kiểm soát chiến lược
2. Một số khái niệm 2.1. Chiến lược
- 3 câu hỏi định hướng chiến lược o DN đang ở đâu (xác định vị thế cạnh tranh)
o Muốn đi đến đâu (thể hiện mục tiêu, mục tiêu khác nhau
phụ thuộc vào vị thế của DN)
o Bằng cách nào (lựa chọn nguồn lực nào để đạt được mục tiêu)
- Cl xác định: Mục tiêu cơ bản, trong dài hạn; lựa chọn phương
thức, tiến trình hành động; phân bổ các nguồn lực cần thiết lOMoAR cPSD| 58583460
2.2. Quản trị chiến lược
- Là tập hợp các quyết định và hđ quản trị có ảnh hưởng đến
hđ kinh doanh dài hạn của một tổ chức. Gồm tất cả các chức
năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch/ hoạch định, tổ chức, triển
khai và kiểm soát chiến lược
- Quản trị chiến lược vừa là nghệ thuật vừa là khoa học
II. QUI TRÌNH QTR CHIẾN LƯỢC (5) tổ chức, kiểm
Xác định mục tiêu cl phân tích mtr kd các p/án cllựa chọn thực hiện clgiá, điều chỉnh tra, đánh cl
B1: Xác định mục tiêu cl: Những kết quả, tiêu đích mà DN mong muốn đạt được
trong 1 khoảng thời gian nhất định
Đưa ra định hướng cho các kết quả quản trị
Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc - Mục tiêu phải bao hàm
+ yếu tố thời gian: ngắn hạn (< 1 năm), trung hạn (1-3 năm), dài hạn (> 5 năm)
+ có tính khả thi để không lãng phí nguồn lực
+ có tính cụ thể, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
• Tuy nhiên hiện nay, trong bối cảnh thị trường thay đổi ngày càng nhanh,
mục tiêu phải mang tính linh hoạt, phụ thuộc vào từng bối cảnh, thời điểm
khác nhau - Yêu cầu đối với 1 mục tiêu: SMART (phương pháp thiết lập
mục tiêu) - 2 nhóm mục tiêu cơ bản:
+ Mục tiêu tài chính – hướng đến vc nâng cao KQ tài chính
+ Mục tiêu cl - Hướng đến việc nâng cao vị thế cạnh
tranh của công ty B2: Phân tích MTR KD:
- phân tích MTR KD bên ngoài xđ cơ hội, thách thức
- phân tích nội bộ DN xđ điểm mạnh, điểm yếu B3: Lựa chọn các phương án cl:
- dựa trên kq phân tích mtr kd
- dựa vào mục tiêu doanh nghiệp
- đưa ra lựa chọn các phương án cl các cấp B4: Tổ chức, thực hiện cl:
- thiết lập các mục tiêu thường niên (vì là cl dài hạn, cụ thể hóa mục tiêu cl)
- đánh giá, huy động phân bổ các nguồn lực
- điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp vs cl lOMoAR cPSD| 58583460
- thực hiện các hoạt động chức năng B5: Kiểm soát cl:
- xem xét lại các yếu tố mtr
- đánh giá mức độ thực hiện (so sánh kết quả với mục tiêu đề ra)
- thực hiện nhg điều chỉnh, sửa đổi nếu cần thiết
III. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DN
Vd: đa dạng hóa sản phẩm:
Cấp công ty: đa dạng hóa lĩnh vực
Cấp đơn vị KD: đa dạng hóa sp, xác định cạnh tranh ntn với các đối thủ cùng lĩnh vực hđ
Cấp chức năng: hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Cùng 1 thời điểm: nhiều chiến lực KD (nhiều lĩnh vực)
IV. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm
- Phân đoạn chiến lược: là quá trình xác định các nhóm hoạt động đồng
nhất của DN hay còn gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược
(Strategic Business Unit -SBU) o Vd: dn kinh doanh dược phẩm,
mỹ phẩm, thực phẩm mỗi cái là 1 SBU
- SBU: là tập hợp các hoạt động đồng nhất về công nghệ, thị trường,
sản phẩm, có đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động chung của DN. o Vd: VN, TQ, Mỹ
2. So sánh phân đoạn MKT, phân đoan CL Marketing Chiến lược Lĩnh Toàn bộ các Một lv hđ của DN vực hđ của DN lOMoAR cPSD| 58583460 Các hđ KD
Nhóm kh mục của DN (tập Đối tiêu (tập trung trung vào tượng vào 1 nhóm kh) châu âu, châu mỹ) Xác định các Tối ưu hóa các hđ Mục lĩnh vực hđ tm đối vs nhóm đích mới hay từ bỏ kh mục tiêu hđ hiện tại
Chia người mua thành những nhóm Cách thức
Chia các hoạt động thành những nhóm
đồng nhất về nhu cầu, sở thích, thái độ, thực hiện
đồng nhất về thị trường, SP, công nghệ hành vi Tác động Ngắn han, trung hạn Trung hạn, dài dạn lOMoAR cPSD| 58583460
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD Khái niệm MTKD:
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của
DN trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ
quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của DN
I. PHÂN TÍCH MTKD BÊN NGOÀI Vĩ mô/ngành (vi mô)
1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô (6) 1.1.
Nhóm các yếu tố về kinh tế: (5)
- Tình trạng kinh tế: giai đoạn nào của chu kì phát triển, suy thoái hay tăng
trưởng. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: đầu t1 năm nay tốc độ tăng trưởng
KTE VN tốt nhất ĐNÁ - Lạm phát: tác động trực tiếp đến giá cả.
+ Lạm phát C đầu vào tăng doanh thu lợi nhuận giảm tăng giá thành sp (phản xạ tự nhiên của DN)
+ Lạm phát sức mua thực tế giảm thắt lưng buộc bụng, cầu giảm cắt giảm sp xa xỉ
- Lãi suất: tác động chi phí vốn doanh nghiệp
- Tỷ giá hối đoái: xuất nhập khẩu
1.2. Môi trường chính trị - luật pháp: (3)
- Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước
và quốc tế, các chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội mức độ
tác động tới các ngành cũng khác nhau
- Luật pháp: bao gồm các quy định của chính phủ, các văn bản pháp
quy…tác động tương đối đa dạng tới hoạt động kinh doanh của tất cả các DN.
Vd: cho người lđ nghỉ thêm 1 ngày trong tuần kích cầu. tgian làm việc ít
đi, khối lượng cviec vẫn vậy tăng ca/tuyển thêm nvien tăng chi phí giảm
lợi nhuận câu hỏi làm sao vừa tăng lợi nhuận, vừa duy trì lợi thế cạnh tranh
Luật uống rượu bia gây khó khăn cho quán rượu bia - Các chính sách liên
quan tới từng ngành như:
• Chính sách thuế: VN mức thuế cao nhất – ô tô
• Ưu tiên hoặc hạn chế đầu tư: liên quan tới con đường gia nhập thị
trường, tham gia ngành nào đó, vd dược phẩm dc chi phíhu đầu
tư, khuyến khích; rượu bia, thuốc lá: bị hạn chế, bị giới hạn lOMoAR cPSD| 58583460
• CS kế hoạch hoá gia đình: vd cho thoải mái đẻ, cs hỗ trợ chị em
ồ ạt nghỉ đẻ thiếu nhân sự tạm thời khối lg công việc vẫn vậy
tăng ca, tuyển nv ảnh hưởng DN
1.3. Môi trường văn hóa – xã hội: “nhập gia tùy tục”, ko mặc định tốt xấu (2)
- Khái niệm: môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá
trị được chấp nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể - Bao gồm:
• Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống (gen z) và nghề nghiệp
• Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống
• Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
1.4. Môi trường tự nhiên lợi thế hay thách thức (2)
- Đkiện tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, ...
- Chiến lược kd của dn phải đáp ứng các yêu cầu sau: •
ưu tiên ptr các hđ khai thác tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tạo •
tiết kiệm và sd hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển từ tài nguyên ko thể
tái sinh sang sử dụng vật liệu nhân tạo •
đẩy mạnh hđ R&D bảo vệ mtr, giảm thiểu tác động gây ô nhiễm Môi
1.5. trường công nghệ - Cơ hội: •
tự động hóa, tăng năng suất lđ •
tiết kiệm chi phí, sp ngày càng rẻ •
bigdata phân tích nhu cầu khách hàng để đáp ứng và thu hút TA •
sp chất lượng cao hơn, nhiều công dụng hơn - Thách thức: •
liên tục update để cạnh tranh phải có đủ vốn, áp lực lớn hơn, •
tăng tỉ lệ thất nghiệp (giao dịch ngân hàng) •
vòng đời sp ngày càng ngắn Xu hướng toàn cầu hóa -
1.6. - Cơ hội: Tham gia vào các thị trường khác nhau trên toàn thế giới, hội nhập để phát triển
- Thách thức: Mức độ cạnh tranh gay gắt hơn rất nhiều, cạnh tranh cả với dn nước
ngoài tại thị trường VN • TCH thị trường
• TCH về sx: máy bay có 65 % đc cung cấp bởi các dn nước ngoài, 35% các cty lớn
2. Phân tích môi trường ngành (5)
- Ngành kd là tập hợp các doanh nghiệp cùng cung cấp các sp dv có thể thay thế đc
cho nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của NTD
phân tích mtr ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh lOMoAR cPSD| 58583460 2.1. Khách hàng (4)
- MQH mua bán, cung - cầu, dựa trên nguyên tắc thuận mua vừa bán
- KH có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối với DN về mặt giá cả và chất lượng,
điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
- Áp lực từ phía KH cao mức độ cạnh tranh tăng tạo nguy cơ cho DN
- Đánh giá quyền lực đàm phán của KH thông qua: (Quyền lực đàm phán của KH cao hơn khi) (4)
• Số lượng KH (cung > cầu)
• Tầm quan trọng của KH: Mức độ đóng góp vào tổng doanh thu của
DN, mức độ thường xuyên mua hàng
• Khách hàng mua với số lượng lớn
• Chi phí chuyển đổi khách hàng: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí marketing
Vd: áp lực từ phía KH cao: bán lẻ đth, điện tử, gia dụng: kh có nhiều sự lựa chọn
2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong ngành (3) (1) Cơ cấu ngành
- Kn: sự phân bổ về slg các DN có quy mô khác nhau trong cùng 1 ngành sx kd
- Ngành phân tán: ngành bao gồm slg lớn các dn, các dn này có quy
mô vừa và nhỏ, hđ riêng lẻ độc lập vs nhau trong đó không dn nào
giữ vai trò chi phối toàn ngành mức độ cạnh tranh cao, cạnh tranh về giá
- Ngành tập trung: ngành bao gồm slg ít các dn phần lớn có quy mô
lớn, thậm chí chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành
(ngành độc quyền) khó xác định được cơ hội/thách thức đối với
DN, chỉ xét trong môi trường cụ thể của từng ngành. lOMoAR cPSD| 58583460
Khi đó các DN có xu hướng hoạt động theo nhau (2) Nhu cầu của ngành
- Cầu giảm: tạo nguy cơ – số lượng khách hàng giảm, áp lực cạnh tranh tăng cao
- Cầu tăng: tạo cơ hội và tạo nguy cơ: thị trường hấp dẫn xuất hiện đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn áp lực tăng lên
(3) Rào cản rút lui khỏi ngành
- Chi phí đầu tư và các chi phí khác: Khi chưa thu hồi đủ vốn thì việc rút
lui khỏi ngành đem lại rất nhiều khó khăn
- Những ràng buộc về pháp lý (đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật) và chiến
lược (DN đa ngành, các chiến lược kinh doanh có sự tác động lẫn nhau)
- Yếu tố tâm lý: giá trị uy tín của các nhà lãnh đạo trong Dn
3 cao -> rào cản cao vì DN cố gắng trụ vững trong thị trường + đối thủ tiềm ẩn
2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (3)
Khái niệm: Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành SXKD
nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành
Một ngành được coi là hấp dẫn nếu: cầu > cung, chi phí gia nhập ngành thấp, tỷ
suất lợi nhuận lớn, tốc độ tăng trưởng ngành cao xuất hiện áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Rào cản gia nhập ngành: Là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến
hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó. Rào cản gia nhập ngành
cao tạo cơ hội cho DN hiện tại, thách thức cho đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các loại rào cản gia nhập ngành (lựa chọn ½ để phân tích)
- Căn cứ theo nguồn của rào cản: 6 loại rào cản
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm khi dn
tăng quy mô trong 1 khoảng thời gian nhất định
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm: (mẫu mã, giá trị vô hình khác, sự trung thành của
KH): muốn cạnh tranh tạo ra sp giống/ tạo ra sp khác thách thức vs tiềm ẩn
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối
+ Vốn đầu tư ban đầu: Phụ thuộc vào tiềm lực tài chính của DN
+ Chi phí chuyển đổi (cả khách hàng + ncc): cao thách thức
(Vd: May mặc chăn nuôi
ra súc cần cả 2) + Các bất lợi về chi phí khác (3)
• Quyền sở hữu trí tuệ, việc sở hữu các bằng sáng chế, mua bản quyền lOMoAR cPSD| 58583460
• Khả năng tiếp cận nguồn nvl ( chi phíhi đầu vào cao hơn)
• Sự ưu đãi của chính phủ (thuế, đất đai, chính sách) – chi phíhu ưu đãi cho những
ngành mới, với những ngành đã bão hòa đối thủ mới tham ra vào k còn đc hưởng
- Căn cứ theo đặc điểm của rào cản: 4 loại + RC tài chính + RC thương mại + RC công nghệ + Các loại RC khác 2.4. Nhà cung cấp
- Khái niệm: là những dn hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho dn
- Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên khi: (đàm phán) (4) o Số lượng nhà
cung cấp ít (cung < cầu) o Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao
o Nhà cung cấp là độc quyền
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn
2.5. Sản phẩm thay thế
- Khái niệm: Là các sp cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sp của dn
- Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh
hiện tại ở các khía cạnh o Giá cả sản phẩm o Tính năng công dụng
o Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới
Vd: xu thế hiện nay thay đổi rất nhanh, theo trend: trà chanh, mãng cầu,
matcha. Iphone luôn ấp ủ dự án mới, ko để cho spham kịp lỗi thời, sẵn sàng
tung ra bất cứ lúc nào trước đối thủ.
Nguồn gốc xuất hiện sp thay thế Sơ đồ KHÁCH HÀNG
- MQH mua bán, cung - cầu, dựa trên nguyên tắc thuận mua vừa bán- KH có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối với DN (4) ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
- Áp lực từ phía KH cao  mức độ cạnh tranh tăng  tạo nguy cơ cho DN
- Áp lực từ phía KH tăng khi:
+ Số lượng KH (cung > cầu) + Tầm quan trọng của KH
+ Khách hàng mua với số lượng lớn
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
- KN: Là các DN hiện tại chưa hđ trong cùng 1 ngành SXKD nhưng có knăng Cơ cấu ngành ctranh nếu họ qđịnh gia nhập ngành lOMoAR cPSD| 58583460
- Kn: sự ph/bổ về slg các DN có quy mô khác nhau trong cùng 1
- Một ngành được coi là hấp dẫn nếu: cầu > cung, chi phí gia nhập ngành
thấp, tỷ suất lợi nhuận lớn, tốc độ tăng trưởng ngành cao  xuất hiện áp lực - Ngành phân tán: ng bao gồm slg lớn các dn có quy mô vừa và từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn độc
lập vs nhau trong đó không dn nào giữ vai trò chi phối toàn
độ cạnh tranh cao, cạnh tranh về giá
- Rào cản gia nhập ngành: Là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến
hành hđkd trong 1 ngành nào đó. Rào cản gia nhập ng cao tạo O cho DN - Ngành tập trung: ng bao gồm slg ít các dn phần lớn có quy mô hiện tại, T cho đối thủ ctranh tiềm ẩn
chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành (ngành độc
xác định được O/T đối với DN, chỉ xét trong môi trường cụ thể củ
Căn cứ theo nguồn của rào cản: 6 loại rào cản
đó các DN có xu hướng hoạt động theo nhau
- Lợi thế kinh tế theo quy mô Nhu cầu của ngành
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: (mẫu mã, giá trị vô hình khác, sự trung thành - Cầu giảm: tạo nguy cơ , số lượng khách hàng giảm, áp lực cạn
tạo ra sp giống/ tạo ra sp khác cao
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối - Cầu tăng: tạo cơ hội và tạo nguy cơ, TT hấp dẫn  xuất hiện đ
- Vốn đầu tư ban đầu: Phụ thuộc vào tiềm lực tài chính của DN tranh tiềm ẩn  áp lực tăng lên
- Chi phí chuyển đổi (cả khách hàng + ncc): cao  thách thức Rào cản rút lui khỏi ngành
- Các bất lợi về chi phí khác (3)
- Chi phí đầu tư , các chi phí khác: Khi chưa thu hồi đủ vốn thì vi
+ Quyền sở hữu trí tuệ, việc sở hữu các bằng sáng chế, mua bản quyền
ng đem lại rất nhiều khó khăn
+ Khả năng tiếp cận nguồn nvl ( chi phíhi đầu vào cao hơn)
- Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược
+ Sự ưu đãi của chi phíhủ: UD cho những ngành mới, với những ngành đã - Yếu tố tâm lý: giá trị uy tín của các nhà lãnh đạo trong Dn bão hòa mới tham ra vào k còn đc hưởng
Căn cứ theo đặc điểm của rào cản: 4 loại
- RC tài chính;RC thương mại; RC công nghệ; Các loại RC khác NHÀ CUNG CẤP
SẢN PHẨM THAY THẾ
- KN: là những dn hay những người cung ứng NVL đầu
- KN: Là các sp cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách vào cho dn hàng như các sp của dn
- Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên khi: (đàm phán)
- SP thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh tranh
+ Số lượng NCC ít (cung < cầu)
hiện tại ở các khía cạnh
+ Sản phẩm của NCC có tính khác biệt hóa cao + Giá cả sản phẩm + NCC là độc quyền + Tính năng công dụng
+ CHI PHÍ chuyển đổi NCC quá lớn
+ Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới
II. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP I. Chuỗi giá trị
(để phân tích nội bộ phân tích chuỗi giá trị)
- Kn: tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tham gia vào
việc tạo ra giá trịcho sản phẩm, dịch vụ
? Value - Có phải chỉ tạo ra giá trị cho sp, dvu?
(Ko chỉ là gtsd của sản phẩm, muốn tạo ra doanh thu lợi nhuận, muốn
thu hút đc khách hàng, ko chỉ tạo ra gtsd, mà tạo ra gtri cho sản phẩm.
vd: kí hợp đồng, cài bút đắt tiền trông uy tín hơn bút thiên long 5k) Giá trị cho khách hàng
- Chuỗi giá trị toàn cầu: là mạng lưới các quá trình lao động và quá trình
sản xuất, kết quảcuối cùng là một sản phẩm hoàn chỉnh được tiêu thụ.
(Vd: may mặc, nông nghiệp – nẳm ở công đoạn nào trong chuỗi giá trị toàn
cầu: VN đang ở giai đoạn khởi đầu khai thác nguyên liệu) (phụ) lOMoAR cPSD| 58583460 a. Các hoạt động chính
- Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics) nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố
đầu vào (tốt từ bước này, tiết kiệm chi phí rất nhiều)
- Sản xuất (Operation): chuyểncác yếu tố đầu vào thành sp/dv cuối cùng của DN
- Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa SP/DV tới khách hàng
- Marketing và bán hàng (MKT &Sales): SP, giá, phân phối, xúc tiến…
- Dịch vụ (Services): hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng. Vd: cskh, bảo hành b. Các hđ bổ trợ
- Hạ tầng cơ sở (Firm Infrastructure): hoạt động liên quan đến tài chính, pháp
luật, kế toán, chính quyền, hệ thống thông tin, hoạt động chung của DN
- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): tuyển dụng, tuyển
mộ, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
- R&D: tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhằm tìm ra các phương thức sx mới, phát triển sản phẩm mới.
(vd apple mới ra đời, khách hàng luôn mong chờ có sự cải tiến, thay đổi
RD rất quan trọng, tạo ra nhiều lợi thế cho doanh nghiệp để tạo ra giá trị cạnh tranh)
(Vd: bút ngoài để viết, dùng làm thước kẻ. Bút bi thiên long, từ 1 doanh
nghiệp nhỏ doanh nghiệp lớn, thương hiệu nổi: sử dụng phương thức đổi
mới sáng tạo: xác định spham mình cần thay đổi: bút bi liệt kê tất cả sản
phẩm liên quan: cái bàn, cái cốc,... đặt câu hỏi: bút bi có thể to như bàn,
đựng đc nước ko ra đời sản phẩm bút bi có mùi)
- Hoạt động mua sắm (Procurement): mua sắm các yếu tố đầu vào tham gia
vào dây chuyền chuỗi giá trị của DN
II. Phân tích 1 số chức năng chủ yếu (i)
Chức năng sản xuất lOMoAR cPSD| 58583460 Quy trình sản xuất Năng lực sản xuất Chất lượng sản phẩm (ii) Chức năng tài chính
(1) Thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp
(2) Thực trạng phân bổ các nguồn vốn 3 quyết định quan trọng:
(1) Qđ về đầu tư (khi đã có nguồn vốn lớn qđịnh đầu tư)
(2) Qđ về huy động vốn (sau khi phân tích, phân bổ nguồn đi vay huy động vốn)
(3) Qđ phân chia lợi nhuận (phân tích hiệu quả nguồn vốn quan tâm
đến vấn đề phân chia) (iii) Marketing - Product : sản phẩm mới? chất lượng tốt? - Price : giá có mang tính cạnh tranh ko
Giá hớt váng: đưa ra mức giá rất cao, hướng đến những ng có thu nhập cao, sành điệu.
+ vd: những ng đầu sở hữu iphone16. Ngày vlt bán bó hoa giá 6tr, ngày tiếp ko bán đc giá đó
+ Mục tiêu: doanh thu lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh nhất có thể
Giá thâm nhập: đưa mức giá thấp hơn đối thủ + Mục tiêu: thị phần lOMoAR cPSD| 58583460
+ đưa ra mức giá thấp ban đầu, sau khi đã trở thành thói quen
tiêu dùng tăng giá Giá theo mùa, theo vùng, đối tượng KH…:
+ cưới theo mùa giá khác nhau, các gói khuyến mãi cho svien, ...
- Place : mạng lưới phân phối, kiểm soát đại lý pp - Promotion:
Quảng cáo: đối tượng bị tác động lớn: trẻ con
Khuyến mại: kích cầu, thanh lí, giảm hàng tồn kho Tổ chức bán hàng
III. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội
bộ DN (SWOT – Strengths Weakness Opportunities Threats).
III.1. Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
- Cơ hội chủ yếu: có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể đen lại
cho doanh nghiệp 1 sự ptrien cao hơn về chất
- Nguy cơ chủ yếu: có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây
tổn thất lớn cho DN nếu ko có sự quan tâm đúng mức
- Điểm mạnh cốt lõi: những lợi thế tương đối, tuyệt đối của DN so với đối
thủ cạnh tranh chủ yếu hoặc so vs mức trung bình gtrung của ngành
- Điểm yếu then chốt: những nhược điểm chủ yếu của doanh nghiệp cần
khắc phục ngay III.2.
Liên kết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt vào các ô trong ma trận SWOT.
- Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp
S+O: Phát huy điểm mạnh để phát triển ở môi trường bên ngoài DN phát triển
W+O: Điểm yếu DN+ cơ hội MTr bên ngoài: ngành này đang ptr bên
ngoài nhưng ko có nguồn lực, cnghe phù hợp liên minh, liên kết các
DN khác để bù đắp bổ trợ cho nhau, tận dụng điểm mạnh
S+T: Điểm mạnh + nguy cơ: điêmt mạnh tạo dựng rào cản chống đỡ nguy
cơ thách thức. trong covid, nhiều DN vẫn phát triển, nhiều điểm mạnh
W+ T: Điểm yếu + nguy cơ thách thức: thu hẹp quy mô hoặc rút lui khỏi thị trường nếu cần lOMoAR cPSD| 58583460 RÀO CẢN GIA NHẬP
Phân tích rào cản gia nhập thị trường chứng khoán VN
Phân tích rào cản gia nhập ngành ô tô VN -
Ngành ô tô có đặc thù SX hàng loạt để giảm chi phí trên mỗi SP. Các hãng lớn như -
Các công ty chứng khoán lớn như SSI, VNDirect có lợi thế quy mô lớn, giúp họ giảm
chi phí giao dịch, chi phí môi giới, phí lưu ký cung cấp dịch vụ với mức giá thấp nhất Toyota, Lợi thế
Hyundai, VinFast đã đầu tư hàng tỷ USD vào nhà máy hiện đại giúp SX đồng đều hàng loạt kinh tế -
Các DN mới muốn tham gia thị trường phải đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ, hệ
theo quy thống giao dịch và nhân sự gây áp lực tài chính lớn -
Hãng mới gia nhập phải đầu tư nhà máy, dây chuyền lắp ráp ... chi phí cố định cao mô
CT chứng khoán nhỏ sẽ khó cạnh tranh với SSI hay VNDirect vì họ ko thể cung cấp phí giao -
Ngành ô tô tồn tại lợi thế chi phí theo quy mô lớn, hãng lớn có thể bán xe với giá cạnh
dịch thấp, hệ thống phân tích mạnh và dịch vụ tư vấn chuyên sâu như các CT lớn
tranh,trong khi DN mới phải chịu chi phí sản xuất cao -
NĐT có xu hướng giao dịch trên các sàn uy tín, có tính thanh khoản cao khó khăn -
Ô tô là sp có chu kỳ sử dụng dài hạn, KH thường chọn thương hiệu uy tín thay vì
khi ctr cty lớn do NĐT thường tin tưởng CT ck có lịch sử hđ lâu dài, có mạng lưới KH trung hãng mới thành -
Các thương hiệu lớn đã có định vị thương hiệu mạnh, KH tin tưởng vào chất lượng -
Các công ty ck lớn và lâu năm đã có danh tiếng và dịch vụ đặc biệt (tư vấn đầu tư, và độ bền
Sự khác phân tích kĩ thuật, khuyến nghị cổ phiếu). Các sản phẩm tài chính như phái sinh, chứng quyền
biệt hóa yêu cầu sự am hiểu chuyên sâu, DN mới không đủ kinh nghiệm sẽ khó thu hút NĐT -
Các hãng lớn cạnh tranh đầu tư mạnh vào R&D, thiết kế, hệ thống an toàn dịch vụ hậu sản phẩm
mãi giúp họ giữ chân KH -
Các công ty ck lớn có hệ thống giao dịch hiện đại, AI tư vấn đầu tư, báo cáo phân tích
chuyênsâu tạo ra khác biệt lớn
Hãng mới rất khó tạo ra sản phẩm giống hoặc khác biệt vượt trội
các DN mới không đủ tiềm lực tạo ra sp giống v -
Vd: Toyota nổi tiếng với xe bền, ít hỏng vặt, Honda có động cơ tiết kiệm nhiên liệu.
Vinfasttạo sự khác biệt với ô tô điện
cty mới khó thu hút KH nếu ko có sản phẩm khác biệt or cnghe vượt trội -
Vì ô tô là tài sản có giá trị lớn nên khách hàng cân nhắc kĩ trước khi đổi xe. Khách -
Thời gian: NĐT khi đã quen thuộc với nền tảng giao dịch này thường không muốn đổi hàng có thể cân nhắc các yếu tố khác như các hãng mới chưa phủ rộng được các trung tâm
vì sẽ mất thời gian làm quen hệ thống mới
bảo dưỡng, giá trị bán lại của các xe cùng phân khúc khác nhau... Chi phí -
Tuy nhiên KH có thể sẵn sàng chuyển đổi hoặc mở tk ở nhiều cty ck cùng một lúc nếu chuyển -
Sản xuất ô tô cần đến chuỗi cung ứng NVL phức tạp, nhiều linh kiện từ các hãng
họ bị thuyết phục bởi những cs ưu đãi (vd: một số cty mới như DNSE giảm chi phí giao dịch về khác nhau, nếu muốn đổi 1 NCC cần phải tốn thêm thời gian thử nghiệm, chi phí thiết kế lại đổi
0đ). TT CK có sự tương đồng trong CL dịch vụ cơ bản KH dễ di chuyển giữa các nền tảng
và kiểm tra khả năng tương thích -
Vì ngành ck tích hợp nhiều CN phức tạp và tuân thủ quy định nghiêm ngặt, các hợp -
Vd: Vinfast muốn đổi NCC pin xe điện từ LG Energy Solution sang hãng khác thử
đồng dàihạn thiết lập vs NCC, việc thay đổi NCC tốn kém và rùi ro
nghiệm toàn bộ hệ thống pin để đảm bảo an toàn lOMoAR cPSD| 58583460 16 -
Ngành ô tô cần vốn đầu tư khổng lồ để xây dựng nhà máy, nhập khẩu linh kiện, phát
- Mở cty ck tại VN, DN phải có vốn điều lệ tối thiểu 50 tỷ VNĐ
triển và quảng bá sản phẩm, thương hiệu. Các hãng mới cần phải chi hàng tỷ USD để sản xuất Vốn đầu và phát triển xe
- Cần đầu tư lớn vào hạ tầng công nghệ, bảo mật, nhân sự phân tích... chi phí ban đầu rất cao tư ban -
VD: VF đầu tư hơn 4 tỷ USD để xây nhà máy tại HP và ptrien ô tô điện. Hãng oto nước đầu
Các cty nhỏ/ startup rất khó tham gia TT do yêu cầu vốn lớn.
ngoàinếu muốn vào VN phải mở nhà máy hoặc chịu thuế thu nhập cao
Công ty mới ko có dòng tiền mạnh sẽ gặp khó khăn trong gđ đầu vì chưa có KH -
Các dn lâu năm có lợi thế về nhà máy, nguồn khách hàng ổn định dn mới khó ctranh. -
Các hãng lớn có mạng lưới đại lý 3S (sales – service – spare parts) rộng khắp cả nước. -
Cty ck lớn đã có hệ thống chi nhánh, ứng dụng giao dịch online mạnh, đội ngũ môi Hãng mới muốn gia nhập cần đầu tư mạnh vào hệ thống phân phối Khả
giới chuyên nghiệp tiếp cận KH dễ dàng năng tiếp -
Dịch vụ hậu mãi tốt là 1 trong các vấn đề lớn KH quan tâm khi mua ô tô, nếu chưa có cận kênh -
Công ty mới khó cạnh tranh vì phải xây dưng hệ thống phân phối từ đầu (chi nhánh, nhiều đại lý, khó tiếp cận và chăm sóc KH
ứng dụng, thu hút KH) nếu ko sẽ khó tiếp cận KH phân phối -
VD: hãng xe mới Cherry (TQ) phải xd mạng lưới đại lý từ đầu khó khăn trong vc -
Vd: Cty mới như Entrade X phải đầu tư mạnh vào ứng dụng, chiến dịch quảng cáo để tiếp cận
đầucạnh tranh với SSI, VNDirect KH -
Việc sở hữu các bằng sáng chế, mua bản quyền: DN mới phải chi trả chi phí lớn để
mua công nghệ và bản quyền và sáng chế xe -
Chi phí mua bản quyền công nghệ và quyền sở hữu trí tuệ: Chi phí quản lý chặt chẽ
ngành ck,đòi hỏi số tiền lớn, quy trình phức tạp để cấp phép và duy trì hệ thống giao dịch hiện -
Mqh bền vững giữa các ncc và các hãng xe lớn, các quyền lợi DN lớn dành cho NCC đại
khiến DN mới khó khăn trong vc tiếp cận nvl chất lượng với giá ưu đãi Các bất -
chi phí tiếp cận nguồn NVL: chi phí xây dựng csht công nghệ và truy cập dữ liêụ cao lợi về -
CS hỗ trợ của CHI PHÍ chủ yếu hướng đến DN lớn, DN nhỏ khó đc hưởng trọn ưu đãi.
do yêucầu về bảo mật, tốc độ truy cập, ... CHI PHÍ -
Có nhiều chính sách thuế và quy định về môi trường, khí thải, tiêu chuẩn an toàn khác -
ưu đãi của CHI PHÍ: Mặc dù có CS hỗ trợ nhưng thường ko đủ bù đắp các CHI PHÍ và muốn tiến hành hđ phải đáp ứng nhiều ddkien phức tạp
quymô lớn cần thiết. NĐT nước ngoài có giới hạn sở hữu cổ phần trong 1 số cty ck -
Ô tô nhập khẩu chịu thuế cao, tạo lợi thế cho các hãng có nhà máy tại VN
Vd: 1 cty ck nước ngoài muốn tgia TT VN phải xin phép UBCKNN và sẵn đáp ứng nhiều quy định khác -
VD: ô tô nk từ Châu Âu phải chịu thuế trên 70% tăng giá bán. Hãng mới khó cạnh
tranh với xe lắp ráp trong nước như Toyota Vios
17 CASE 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
5.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk
Quyền lực của nhà cung cấp: Vinamilk phụ thuộc vào nguồn cung cấp sữa tươi/ nguyên liệu thô từ các trang trại bò sữa. Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến giá cả và
chất lượng nguyên liệu đầu vào của Vinamilk. lOMoAR cPSD| 58583460
Quyền lực của khách hàng: Khách hàng trong ngành sữa có nhiều lựa chọn sản phẩm từ các thương hiệu khác nhau, Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành sữa dẫn đến
giá cả giữa các thương hiệu sữa không quá chênh lệch. Do đó, họ có thể dễ dàng chuyển đổi sang thương hiệu khác nếu không hài lòng với sản phẩm của Vinamilk về
giá, chất lượng, chính sách chiết khấu. mức độ cạnh tranh tăng
Quyền lực của khách hàng là vừa phải/ thấp do việc bán lẻ ở TT Vn bị phân tán
Thay vào đó, các khách hàng lớn là các nhà phân phối, đại lý, mua hàng với số lượng lớn sẽ có quyền thương lượng giá thành với Vinamilk
Cạnh tranh trong ngành: Vinamilk là công ty sữa hàng đầu Việt Nam và là thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tuy nhiên, thương hiệu này cũng phải
cạnh tranh với rất nhiều từ các thương hiệu sữa trong và ngoài nước như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson, Đà Lạt Milk, Sữa Ba
Vì. Ngành phân tán nên mức độ cạnh tranh cao, sản phẩm tương tự nhau k có nhiều sự khác ct về giá
Mối đe dọa từ các đối thủ mới: Mặc dù rào cản gia nhập ngành sữa tương đối cao do yêu cầu về vốn đầu tư lớn, công nghệ tiên tiến và hệ thống phân phối rộng khắp,
nhưng trong tương lai chắc chắn sẽ có những đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường.
Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng của Vinamilk là rất thấp. Thực tế cho thấy, rào cản gia nhập của ngành sữa khá lớn, doanh nghiệp mới cần phải có chi phí khổng lồ
để nghiên cứu chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu, thiết lập kênh phân phối,…
Ngoài ra, để tồn tại, phát triển và nhận được sự tin dùng của khách hàng, các doanh nghiệp mới cần phải có sự sáng tạo với chất lượng khác biệt. Tuy nhiên, sự khác biệt
cần đảm bảo song song với giá trị cốt lõi của thương hiệu và khách hàng. Nhóm lớn các hãng sữa nội địa vẫn duy trì mức độ phát triển rất khó tạo sự khác biệt
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế cho sữa và các sản phẩm từ sữa bao gồm nước giải khát, nước trái cây, sữa thực vật,… có thể ảnh hưởng
đến doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk.
Kphai thương hiệu cao cấp dễ bị cạnh tranh bởi giá. Với mục đích giải khát, có rất nhiều sp thay thế với tính năng công dụng khác phát triển dựa trên nhu cầu của người
dùng cuối với mong muốn giảm béo và đảm bảo giá trị dinh dưỡng cao. Tuy nhien do đặc thù của sữa là thực phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu vẫn vững vàng
Xu hướng ngành thay đổi nhanh: trà mãng cầu, matcha
5.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinfast
Quyền lực của nhà cung cấp: Ngành công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam còn nhiều hạn chế, chưa tự chủ được việc sản xuất linh kiện. Do đó, một số nhà cung cấp lớn có
vị trí độc quyền, có thể ảnh hưởng đến giá cả và chất lượng nguyên vật liệu của Vinfast.
Quyền lực của khách hàng: Khách hàng trong ngành công nghiệp ô tô có nhiều lựa chọn thương hiệu và mẫu mã xe khác nhau. Do đó, họ có thể dễ dàng chuyển đổi sang
thương hiệu khác nếu không hài lòng với chất lượng, chính sách giá, chính sách bảo hành…. của Vinfast.
Cạnh tranh trong ngành: Vinfast đang hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô, đây là một ngành cạnh tranh cao với nhiều thương hiệu lớn trên thế giới như: Toyota,
Hyundai, Kia, Ford,… Với lĩnh vực kinh doanh xe điện, thương hiệu cũng phải cạnh tranh với Tesla, BYD, Toyota, General Motors….
Mối đe dọa từ các đối thủ mới: Rào cản gia nhập ngành công nghiệp ô tô rất cao do yêu cầu về vốn đầu tư khổng lồ, công nghệ tiên tiến và chuyên môn cao, đặc biệt là
với xe điện. Tuy nhiên, do nhu cầu thị trường và các chính sách bảo vệ môi trường, rất nhiều công ty bắt đầu xâm nhập thị trường, và có thể ảnh hưởng đến Vinfast. 18
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Xe máy vẫn là phương tiện giao thông phổ biến tại Việt Nam do giá rẻ và tiết kiệm nhiên liệu. Ngoài ra, xe buýt, xe khách, phương
tiện công cộng cũng là lựa chọn thay thế cho xe ô tô cá nhân. Vinfast cần đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các dòng xe phù hợp với nhu cầu thị trường, đồng thời đẩy
mạnh đầu tư vào cơ sở hạ tầng cho xe điện để gia tăng khả năng cạnh tranh.
5.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Shopee
Quyền lực của khách hàng: Khách hàng trong thị trường thương mại điện tử có nhiều lựa chọn, do đó họ có nhiều quyền lực. Họ có thể dễ dàng so sánh giá cả, sản phẩm
và dịch vụ giữa các nhà cung cấp khác nhau từ các sàn thương mại điện tử trước khi mua hàng. lOMoAR cPSD| 58583460
Quyền lực của nhà cung cấp: Cạnh tranh từ nhà cung cấp trong ngành thương mại điện tử phụ thuộc vào một số yếu tố như sự đa dạng của sản phẩm, tính độc đáo của
sản phẩm và khả năng thương lượng của nhà bán. Shopee cần có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để đảm bảo nguồn hàng ổn định và giá cả hợp lý.
Cạnh tranh trong ngành: Ngành thương mại điện tử tại Việt Nam đang có mức độ cạnh tranh cao với sự hiện diện của nhiều đối thủ lớn như Lazada, Tiki, Sendo,… Shopee
phải liên tục đổi mới và cải thiện dịch vụ để thu hút và giữ chân khách hàng.
Mối đe dọa từ các đối thủ mới: Các đối thủ mới có thể mang đến những mô hình kinh doanh mới lạ, tăng trải nghiệm của khách hàng và thu hút khách hàng bằng các
chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Có thể thấy gần đây nhất chính là Tiktok Shop. Shopee cần theo dõi sát sao thị trường và có chiến lược phù hợp để chống lại các đối thủ mới.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế cho thương mại điện tử có thể bao gồm mua sắm trực tiếp tại cửa hàng, mua hàng qua mạng xã hội,…
Shopee cần không ngừng đổi mới và phát triển để mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh.
5.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Starbuck
Quyền lực của nhà cung cấp: Starbucks có quy mô lớn, có thể mặc cả giá và điều kiện thanh toán với nhà cung cấp. Tuy nhiên, cà phê là nguyên liệu chính của Starbucks,
do đó, công ty cần duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp cafe để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cà phê tốt nhất.
Quyền lực của khách hàng: Khách hàng của Starbucks có thu nhập cao, sẵn sàng chi trả cho sản phẩm và dịch vụ chất lượng. Tuy nhiên, họ cũng có nhiều lựa chọn khác
nhau vì các quán cafe hiện tại cũng rất đầu tư vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ, do đó, Starbucks cần liên tục cải thiện để giữ chân khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong ngành: Bên cạnh Starbucks, còn có nhiều chuỗi cà phê lớn khác như Highlands Coffee, Trung Nguyên Legend, Passio,… cùng với vô số quán cà
phê nhỏ lẻ. Mỗi thương hiệu đều có những điểm mạnh và phân khúc khách hàng riêng, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trong ngành. Cạnh tranh từ đối thủ mới gia nhập:
Rào cản gia nhập ngành cà phê tương đối thấp, do đó, có nhiều doanh nghiệp mới có thể tham gia thị trường. Tuy nhiên, Starbucks có lợi thế về thương hiệu, kinh nghiệm
và nguồn lực tài chính, do đó, vẫn có thể duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành.
Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Ngoài cà phê, khách hàng còn có nhiều lựa chọn đồ uống khác như trà, nước ngọt, sinh tố,… Tuy nhiên, Starbucks đã xây dựng thương
hiệu mạnh và tạo dựng văn hóa cà phê độc đáo, do đó, vẫn có khả năng cạnh tranh tốt với các sản phẩm khác. 19