Phân tích môi trường kinh doanh chương 2 | Môn Quản trị chiến lược trong kinh doanh - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của
DN trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan
vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN. I.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI
• Mục đích: Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác
động của chúng đến hoạt động của DN từ đó xác định các cơ hội và thách thức
(đe doạ) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
• Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô; Môi trường ngành
1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô:
a) Các yếu tố kinh tế
- Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng cơ hội, thách thức với DN - Tỉ lệ lạm phát:
+ DN: Tỷ lệ lạm phát cao chi phí tăng Doanh thu, lợi nhuận giảm nguy cơ
+ Người tiêu dùng: lạm phát cao sức mua giảm nhu cầu tiêu dùng giảm nguy cơ
- Tỉ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí vốn
- Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền nước ngoài
+ Khi giá trị của đồng nội tệ giảm có cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu + Khi
giá trị của đồng nội tệ tăng thì nguy cơ từ các công ty nước ngoài tăng lên, hạn
chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài
b) Chính trị - Luật pháp
- Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước và
quốc tế, các chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội mức độ tác động
tới các ngành cũng khác nhau
- Luật pháp: các quy định của Chính phủ, các văn bản pháp quy… tác động tương
đối đa dạng tới hoạt động kinh doanh của tất cả các DN, có những chính sách ảnh
hưởng chung hoặc có chính sách ảnh hưởng tới 1 số ít đối tượng - Các chính sách
liên quan tới từng ngành như:
+ Ưu tiên hoặc hạn chế đầu tư + Chính sách thuế + Chính sách KHHGD lOMoAR cPSD| 58583460
c) Văn hoá – xã hội : bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hoá cụ thể
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống - Trình độ nhận
thức, học vấn chung của XH d) Tự nhiên
- Điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài nguyên…
Chiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng các yêu cầu sau:
+ Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tốt điều kiện tự nhiên trên cơ sở duy trì, tái tạo
+ Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển dần từ tài nguyên
không thể tái sinh sang sử dụng vật liệu nhân tạo
+ Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm
e) Môi trường công nghệ
- Cơ hội: tăng năng suất lao động, tăng khả năng tiếp cận cơ hội kinh doanh
- Thách thức: vòng đời sản phẩm, chu kì khấu hao ngắn đi, tạo sức ép DN liên
tụcphải đổi mới tạo lợi thế cạnh tranh, đe doạ spham truyền thống
f) Xu hướng toàn cầu hoá
- Cơ hội: tham gia vào nhiều thị trường tiềm năng, nhu cầu toàn cầu
- Thách thức: áp lực cạnh tranh lớn hơn
2. Phân tích môi trường ngành
- Khái niệm: Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng cung cấp các sản
phẩm/ dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thoả mãn nhu cầu nào đó của người tiêu dùng
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter lOMoAR cPSD| 58583460 ẩ đ
ề
ẩ a) Khách hàng
• Là những người làm nên sự tồn tại của doanh nghiệp
• Khách hàng có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối với các DN về mặt giá cả
và chất lượng ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
• Áp lực từ phía KH cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên nguy cơ cho các DN trong ngành
• Đánh giá quyền lực đàm phán của KH cao hay thấp qua: số lượng KH, tầm quan
trọng của KH (Khách hàng VIP, chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu quan trọng),
chi phí chuyển đổi KH (lớn quan trọng)…
VD: + Walmart luôn hướng tới khách hàng “KH là trên hết, KH là số 1”, nhân viên
Walmart buổi đầu học về “KH luôn luôn đúng, nếu KH sai xem lại điều 1”
+ Có những DN công bố KH chỉ là số 2 thôi còn nhân viên mới là số 1
b) Các đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng 1 ngành lOMoAR cPSD| 58583460
(1) Cơ cấu ngành: là sự phân bố về số lượng các DN có quy mô khác nhau trong
cùng một ngành sản xuất kinh doanh
+ Ngành phân tán: là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN, các DN này có
quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc lập với nhau và trong đó không có
một doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành.
+ Ngành tập trung: là ngành bao gồm một số lượng ít các doanh nghiệp, các
doanh nghiệp này phần lớn có quy mô lớn và thậm chí có một doanh nghiệp giữ
vai trò chi phối toàn ngành.
(2) Nhu cầu của ngành
+ Cầu giảm tạo nguy cơ thách thức + Cầu tăng tạo cơ hội
tạo nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
(3) Rào cản rút lui khỏi ngành Bao gồm:
+ Chi phí đầu tư và các chi phí khác
+ Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược
+ Yếu tố tâm lí: giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp
VD: ông A bà B rút khỏi ngành -> ảnh hưởng chứng khoán
c) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng 1 ngành SXKD nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành
• Rào cản gia nhập ngành: Là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến hành
hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó Căn cứ theo nguồn của rào cản: 6 loại rào cản:
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô C Đường cong kinh nghiệm Q
+ Sự khác biệt hoá sản phẩm
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối + Vốn đầu tư ban đầu
+ Chi phí chuyển đổi (có thể là KH, nhà cung cấp hoặc cả 2) lOMoAR cPSD| 58583460
+ Các bất lợi về chi phí khác (quyền sở hữu trí tuệ, việc sử dụng các bằng phát
minh, sáng chế; khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu; sự ưu đãi của chính phủ,
thường là các ngành mới, có tác động tốt đến môi trường)
• Căn cứ theo đặc điểm của rào cản: 4 loại rào cản: + Rào cản tài chính + Rào cản thương mại + Rào cản công nghệ
+ Các loại rào cản khác
d) Nhà cung cấp
• Khái niệm: Là những doanh nghiệp hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho DN
• Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên khi:
+ Số lượng nhà cung cấp ít
+ Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt hoá cao
+ Nhà cung cấp là độc quyền (EVN)
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn
e) Sản phẩm thay thế
• Khái niệm: Là các sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như
các sản phẩm của doanh nghiệp
• Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnh như: + Giá cả sản phẩm + Tính năng công dụng
+ Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới lOMoAR cPSD| 58583460 II.
PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1. Chuỗi giá trị (value chain)
Khái niệm: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN tham gia vào
việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Giá trị cho khách hàng
Chuỗi giá trị toàn cầu: là mạng lưới các quá trình lao động và quá trình sản xuất,
kết quả cuối cùng là một sản phẩm hoàn chỉnh được tiêu thụ
Sơ đồ chuỗi giá trị lOMoAR cPSD| 58583460
a) Các hoạt động chính
• Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics) nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào
• Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành sp/dv cuối cùng của DN
• Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa sp/dv tới khách hàng
• Marketing và bán hàng (MKT & Sales): sp, giá, phân phối, xúc tiến…
• Dịch vụ (Services): hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng
b) Các hoạt động bổ trợ
• Hạ tầng cơ sở (Firm Infrastructure): bao gồm các hoạt động liên quan đến
tài chính, kế toán, các vấn đề liên quan đến pháp luật và chính quyền, hệ thống
thông tin và quản lí chung của DN
• Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): tuyển dụng,
đào tạo, phát triển lộ trình thăng tiến, mối qhe với con ng
• R&D: nhằm ptrien sp mới, tìm ra những phương thức sxuat mới (công
nghệ..); (vd: bút chì có nhiều giá trị sử dụng mới như có thêm tẩy so với trước)
áp dụng tốt thì sẽ thành người đi tiên phong
VD: Bút bi Thiên Long những năm 92 “làm mưa làm gió” có pp lquan đến đổi
mới sáng tạo (chọn sp đổi mới, liệt kê các sp xung quanh, kết hợp tạo ra sp khác
biệt mới bút bi có mùi thơm (kết hợp giữa bút bi vs bông hoa)); Honda ở Sài lOMoAR cPSD| 58583460
Gòn (xe máy ~ Thiên Long; hnay m có chạy Honda ko)
• Hoạt động mua sắm (Procurement): liên quan đến các hoạt động mua sắm
các yếu tố đầu vào, tham gia vào chuỗi giá trị của DN
2. Phân tích một số chức năng chủ yếu lOMoAR cPSD| 58583460 (i)
Chức năng sản xuất • Quy trình sản xuất • Năng lực sản xuất
• Chất lượng sản xuất (ii)
Chức năng tài chính
(1) Thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp
(2) Thực trạng phân bổ các nguồn vốn (3) Thực trạng hiệu
quả sử dụng vốn 3 quyết định quan trọng:
(1) Quyết định về đầu tư
(2) Quyết định về huy động vốn
(3) Quyết định phân chia lợi nhuận (iii) Marketing
Product : sản phẩm mới? chất lượng tốt?(KH khó tính->chinh phục KH)
Price : giá cả có tính cạnh tranh ko?
+ Giá hớt váng: hướng tới KH có thu nhập cao mục tiêu doanh thu, lợi nhuận,
hồi vốn nhanh (iphone 15 khi mới ra thị trường, bó hoa 6 triệu ngày valentine)
(đưa mức giá cao đem lại dthu, lợi nhuận rồi giảm, tập trung vào mặt hàng trung bình)
+ Giá thâm nhập: mục tiêu duy nhất là thâm nhập thị trường, giá rẻ rồi tăng giá
tìm kiếm dthu lợi nhuận, tạo thói quen tiêu dùng cho KH
(Coca Cola khi mới gia nhập thị trường VN 24k/thùng -> về sau 32k/thùng nhưng
KH đã có thói quen tiêu dùng)
+ Giá theo mùa, theo vùng, đối tượng KH…: quan trọng là mục tiêu, đối với từng
đặc điểm sp, dv khác nhau
Viettel svien, nông dân, doanh nhân; Giá vé máy bay, du lịch vào mùa hè
• Place : mạng lưới phân phối, kiểm soát đại lý phân phối
• Promotion : xúc tiến thương mại
+ Quảng cáo : để KH nảy sinh nhu cầu tiêu dùng; để KH biết sp DN (công dụng,
thành phần) ; làm thế nào để KH thích sp ; làm thế nào để KH tiêu tiền mua sp
(DN trích 5-7% dthu DN để qcao)
(ngày xưa Mai An Tiêm khắc tên mình lên dưa hấu để mng biết là của mình)
+ Khuyến mại: Kích cầu, thanh lý hàng tồn kho (qtam đến yếu tố về văn hoá: ở
HN thích giảm 50%, SG thích mua 1 tặng 1)
+ Tổ chức bán hàng: DN có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hay ko, phương
thức bán hàng hiệu quả ko (các quầy hàng phát sample dùng thử) lOMoAR cPSD| 58583460
3. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài
và nội bộ DN (SWOT)
3.1. Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
• Cơ hội chủ yếu : cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể đem
lại cho DN 1 sự ptrien cao hơn về chất
• Nguy cơ chủ yếu : nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây
tổn thất lớn cho DN nếu ko có sự quan tâm đúng mức
2 yếu tố khác nhau nhưng có thể chuyển hoá cho nhau, 1 sự kiện có thể vừa là nguy cơ vừa là cơ hội
(dịch cúm mùa: nguy cơ bà bán thịt gà, cơ hội cho bà bán thịt bò; covid: tác động
lớn đến hàng ko, tác động nhỏ thực phẩm)
• Điểm mạnh cốt lõi : là những lợi thế tương đối và tuyệt đối của DN so với đối
thủ cạnh tranh (muốn xđịnh mạnh hay yếu thì so vs đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trên thị trg, hoặc so với mức trung bình chung của ngành đưa ra chiến lược cạnh tranh)
• Điểm yếu cốt lõi : Là những điểm yếu của DN cần khắc phục ngay
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt vào các ô trong ma trận SWOT
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp
S + O DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển hoạt động mới
S + T DN tạo dựng các rào cản chống đỡ các nguy cơ, thách thức (nhiều DN trong
Covid chống đỡ lại bằng cách tạo dựng các rào cản)
W + O DN có xu hướng hợp tác, liên minh, liên kết với DN khác
W + T DN thu hẹp đầu tư, rút lui lOMoAR cPSD| 58583460
THỨ 4 TUẦN SAU KIỂM TRA, 2 CA
25 phút (9h30; 10h) chương 1 và 2
Kết cấu: 2-3 câu trắc nghiệm đúng sai giải thích, 1 câu tự luận
CHUƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn, vượt trội
• 2 yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn của DN
- Yếu tố bên ngoài: Đặc điểm cấu trúc ngành DN tham gia: ngành có tỷ suất lợi
nhuận lớn thì xác suất tạo ra doanh thu lợi nhuận dài hạn vượt trội hơn so với các
ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp
- Yếu tố bên trong: Vị thế cạnh tranh của DN: Ngành có tỷ suất LN thấp nhưng
DN vẫn tạo ra LN trong dài hạn vượt trội 👉 DN là 1 ông lớn trong ngành, thâu tóm thị trường
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: Chuỗi giá trị 👉 Khi phân tích CLCT
của 1 DN nào đó phải xem xét cách DN khai thác chuỗi giá trị để thực
hiện chiến lược kinh doanh I.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1. Khái niệm: Lợi thế cạnh tranh là năng lực riêng biệt của DN được thị
trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó DN sẽ tạo được 1 số
tính trội hơn và ưu việt hơn so với ĐTCT
2. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
• Làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn (lợi thế về chi phí thấp)
• Làm khác đối thủ cạnh tranh (lợi thế về sự khác biệt)
Độc lập, ko 1 DN nào có thể duy trì cùng 1 lúc 2 LTCT này trên 1 dòng sp
• Thị trường mục tiêu o Toàn bộ thị trường o Một phân đoạn thị trường
VD: Bột giặt Vì dân của Vico vs OMO, Tide (thiên về marketing mạnh,
tốn trăm triệu trên qcao TV) đưa sp về phân đoạn thị trường nông dân,
vùng sâu vùng xa, qcao truyền miệng lOMoAR cPSD| 58583460 II.
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP
1. Khái niệm: Là chiến lược mà theo đó DN tập trung mọi nỗ lực của mình cho
một mục tiêu hàng đầu là: giảm thiểu chi phí
2. Cơ sở của chiến lược: Doanh nghiệp mạnh nhất là DN có chi phí thấp nhất
(1) Quy mô sản xuất : tăng quy mô, tăng khối lượng, tăng sản lượng, giảm chi phí
(2) Công nghệ “cứng” : tăng NSLĐ, giảm chi phí (phải đảm bảo tính đồng bộ) VD:
Sony có nhà máy ở London chỉ vài nhân viên giám sát
(3) Kinh nghiệm : giảm tỷ lệ phế phẩm trong DN giảm chi phí sx trong DN
(4) Sự lựa chọn chính sách : ưu tiên mục tiêu giảm CP lên hàng đầu
(5) Cách thức khai thác năng lực sản xuất : khai thác hết NLSX tránh lãng phí CP
hành chính, CP nhân công, CP NVL
VD: đường ăn ở VN và nước ngoài là như nhau mà ở VN đắt hơn
(6) Các yếu tố tổ chức : tổ chức đơn giản, tinh gọn, ít cấp bậc giảm chi phí con ng
(7) Kết hợp các hoạt động
(8) Sự ăn khớp giữa các hoạt động
(9) Địa điểm : gần nơi cung cấp nguồn nguyên vật liệu, gần nơi tiêu thụ sp
(10) Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh
VD: Honda có sự cải tiến về động cơ, áp dụng vào các SBU khác giảm chi phí R&D…
3. Nội dung chiến lược
3.1. Giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm Khai thác Đường cong kinh nghiệm lOMoAR cPSD| 58583460
Lợi thế kinh tế theo qui mô
Hiệu ứng học hỏi (Learning by doing): rút ra kinh nghiệm, giảm tỉ lệ phế phẩm
3.2. Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
Đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài: đi tìm kiếm lợi thế so sánh
của các quốc gia (chi phí nhân công rẻ hơn, nguồn NVL dồi dào,
phong phú) Dịch vụ thuê ngoài của DN (outsourcing)(noncore; near-core; core)
VD: FTU thuê ngoài bảo vệ, lao công, giảng viên chuyên gia…
Tăng hiệu quả quán lý: từ khâu đầu tiên là quản lý CP NVL, yếu
tố về con người, hệ thống nội bộ
Đổi mới, cải tiến phương thức sản xuất trong DN, ứng dụng CN
để tăng năng suất, giảm CP
3.3. Nội dung chiến lược chi phí thấp
Các hoạt động bổ trợ o Hạ tầng cơ sở
- Tinh giảm bộ máy: cơ cấu tổ chức đơn giản, tinh gọn giúp giảm chi phí - Tin học hoá
- Hệ thống thông tin: giúp giảm chi phí hành chính tuy nhiên sẽ
tạo ra sự phiền phức nếu quản lý không hiệu quả o R & D
- Chuẩn hoá sản phẩm: thực hiện sản xuất hàng loạt
- Công nghệ dễ sử dụng
o Quản trị nguồn nhân lực
- Quy trình tuyển dụng hợp lý: tuỳ từng vị trí tuyển dụng mà có
những quy trình linh hoạt, phù hợp khác nhau
- Thù lao theo sản phẩm, năng lực: tăng NSLĐ trong DN, giảm chi phí lãng phí
- Đào tạo chuyên môn: thực sự hiệu quả, gắn liền với nhu cầu của doanh nghiệp
VD: Nhật Bản tinh thần “kaizen” – mỗi cá nhân đều muốn đổi mới,
“muda”- đều muốn giảm thiểu thời gian sx, loại bỏ chi phí lãng phí
o Mua sắm: Tìm nhà cung cấp rẻ nhất (bằng cách tổ chức đấu thầu)
• Các hoạt động chính o Đầu vào lOMoAR cPSD| 58583460
- Tìm nhà cung cấp gần nhất: giảm CP vận chuyển, CP lưu kho, lưu bãi
- Mua với khối lượng lớn, yêu cầu sơ chế NVL: để nhận chiết
khấu, tạo ra quyền lực đàm phán của khách hàng, yêu cầu sơ
chế NVL giúp tiết kiệm thời gian trong quá trình SX
o Sản xuất: Qui mô sản xuất tối ưu o Đầu ra
- Chọn phương tiện giao hàng hợp lí
- Gom đơn hàng: trong cùng cung đường vận chuyển, giúp giảm chi phí vận chuyển o MKT và bán hàng
- Quảng cáo trên diện rộng
- Bán với P rẻ o Dịch vụ: Hướng dẫn sử dụng bằng cách
thực hiện tư vấn ngay từ đầu phù hợp với nhu cầu KH
Thời điểm áp dụng chiến lược CPT
• Sản phẩm: Tính khác biệt hoá thấp, đại trà, có nhiều sp thay thế
• Khách hàng: Đòi hỏi giá thấp, gây sức ép về giá đối với DN
• Đối thủ cạnh tranh: Áp dụng CPT khi đối thủ cạnh tranh cũng áp dụng chiến lược này
VD: Ngày trước Vina, Mobi chiếm lĩnh thị trường viễn thông -> Viettel tặng
100% giá trị thẻ cào -> Vina. Mobi cũng khuyến mãi theo
4. Ưu điểm của chiến lược
- DN có chi phí thấp tạo dựng rào cản hạn chế các đối thủ mới gia nhập ngành
- Khi xuất hiện sp thay thế, DN có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giảm chi phí
5. Nhược điểm chiến lược chi phí thấp
- Đòi hỏi vốn đầu tư lớn: đầu tư vào công nghệ, quy mô
- Gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ (Tính linh hoạt của công nghệ không cao)
- Nguy cơ bị bắt chước (về giá, cách thức DN khai thác chuỗi giá trị)
- Nguy cơ chiến tranh giá cả: đứng trước áp lực giảm chi phí (nguy cơ cho DN
nhưng là cơ hội cho khách hàng)
- Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể áp dụng (cạnh
tranh ngoài giá) (không đại trà, hàng loạt) VD: thời trang cao cấp,… lOMoAR cPSD| 58583460 III.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ
1. Khái niệm: Là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ các
giá trị đặc thù được thị trường chấp nhận và đánh giá cao.
2. Cơ sở của chiến lược
- Xuất phát từ gtri đặc thù cho phép tạo ra gtri cao hơn cho KH và nhờ vào gtri
này doanh nghiệp có điều kiện bán đắt hơn và thu lợi nhuận nhiều hơn
Các nhân tố khác biệt hoá
1. Đặc điểm của sản phẩm (mẫu mã, màu sắc…)
2. Sản phẩm hỗn hợp (gói combo, sp trọn gói,…)
3. Liên kết với các hãng khác (mqh đặc biệt nâng tầm thương hiệu)
VD: FPT liên kết Microsoft giá cổ phiếu tăng
An Phước liên kết với Pierre Cardin
4. Cá biệt hoá sản phẩm (nằm ở giá trị, cái tính hiếm, khó bắt chước)(sp chữa ung thư…)
5. Sự phức tạp của sản phẩm
6. Marketing khách hàng (chiêu thức bán hàng, nghệ thuật bán hàng, ko chỉ
làm KH thích mà còn làm KH mua)(thẻ tích điểm, khuyến mãi…)
7. Liên kết giữa các chức năng (2 trong 1, 3 trong 1, 10 trong 1…)
8. Thời gian (càng nhanh càng tốt, càng hiện đại càng tốt; càng lâu càng tốt)
VD: Tiki giao hàng trong 2h; rượu vang, đồ cổ; Standford, Harvard; FTU
thành lập 65 năm; Kimdan bảo hành trên 20 năm
9. Địa điểm ( tuỳ thuộc vào sp dịch vụ của DN)(mặt hàng ở phố cổ, mặt hàng ở
trong ngõ ngách càng tốt, nhà trên cây, café rooftop sân vườn…)
10. Danh tiếng, thương hiệu (Rolex 1 năm chỉ sai lệch 4s)
11. Hệ thống phân phối (An Phước và Pierre Cardin luôn đi kèm với nhau)
12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
Các yếu tố trên chỉ tham khảo, có thể có thêm yếu tố khác tuỳ thuộc vào sp, dv)
Nội dung chiến lược khác biệt hoá: khai thác chuỗi giá trị
HTCS: - Hệ thống thông tin về thị trường -
Hệ thống quản lý chiến lược (tốt từ khâu tổ chức ISO, TQM (quản
trị chấtlượng toàn diện))
R&D: - Đặc điểm sản phẩm duy nhất -
Phát triển nhanh sản phẩm mới -
Công nghệ quản lý phân loại NVL lOMoAR cPSD| 58583460
QTNNL: - Đào tạo toàn diện - Văn hoá DN
(Vin tinh thần khởi nghiệp, ko baoh biếu quà cấp trên, chỉ có cấp trên cho quà
cấp dưới; Viettel tinh thần quân đội; FTU sinh viên năng động, chuyên về
ngoại ngữ; FPT cấp dưới có thể bật lại cấp trên)
DN VN đi tiên phong xây dựng VH doanh nghiệp: FPT -
Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu KBH -
Chương trình thu hút nhân tài (lương, ctrinh giữ chân – cơ hội thăngtiến…)
Mua sắm: Quy trình cho phép tìm nhà cung cấp tốt nhất
Đầu vào: Chú trọng vận chuyển lưu kho đảm bảo chất lượng NVL
SX: - Hệ thống SX nhanh, linh hoạt -
Hệ thống SX ko có phế phẩm
Đầu ra: - Xử lý chính xác nhanh chóng đơn đặt hàng - Giao hàng đúng hẹn -
Dự trữ vừa phải đáp ứng nhu cầu đột xuất của KH
MKT và bán hàng: - QC nâng cao danh tiếng: sáng tạo, mới mẻ -
Lực lượng bán hàng hiệu quả
(Omo và Comfort-chuyện tình Lily và… luôn đổi mới thông điệp đến khách hàng,
Thái Lan chuyên gia quảng cáo sáng tạo)
DV: Dịch vụ hoàn hảo (ko có hđ sản xuất)
Ưu điểm của chiến lược khác biệt hoá -
Giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với các áp lực cạnh tranh lOMoAR cPSD| 58583460
Nhược điểm của chiến lược KBH -
Đòi hỏi đầu tư lớn (Truyền thông, quảng cáo, KOL, R&D) - Rủi
ro, nguy cơ của chiến lược KBH
+ KH và DN ko có điểm chung sự KBH ko đc chấp nhận (Pepsi xanh)
+ Sự khác biệt hoá khó nhận biết
+ Khác biệt hoá quá mức - về giá (Thái Công, Vertu…) -
KBH trở nên kì dị/ dị biệt (bộ thời trang kì dị) IV.
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM 1. KN:
Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh
về chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên 1 hoặc 1 số phân đoạn thị trường đặc thù
2. Cơ sở của chiến lược
- Cung đặc thù đòi hỏi các phương tiện sản xuất đặc thù
- Quy mô thị trường nhỏ không hấp dẫn các đối thủ lớn
3. Nội dung chiến lược -
Xác định thị trường mục tiêu (dựa theo tiêu chí địa lý, nhóm khách hàng…) -
Xác định lợi thế cạnh tranh (CP thấp hoặc sự KBH)
Ưu điểm chiến lược trọng tâm -
Tránh đối đầu với các DN lớn -
Tạo ra được sự trung thành của KH đối với sản phẩm của DN: bởi DN tập trung
toànbộ nguồn lực tìm hàng hoá và đáo ứng nhu cầu tốt nhất của KH lOMoAR cPSD| 58583460
Nhược điểm chiến lược trọng tâm -
Tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn (VD: Rau câu Long Hải ăn bị ungthư) -
Khi có sự thay đổi về công nghệ hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu biến mất
Mối quan hệ giữa các chiến lược
do có nhiều đối thủ cạnh tranh - Thay đổi giữa các
chiếnlược tránh tình trạng “kẹt ở giữa”
iphone 5c của apple giá
cao Duy thì lợi thế cạnh tranh??? -
Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh nào bền vững lOMoAR cPSD| 58583460 -
Bất kể chiến lược nào cũng có thể bị sao chép Biện pháp duy trì:
1. Lựa chọn các vị thế cạnh tranh đòi hỏi sự đánh đổi giữa các lợi thế cạnh tranh bền vững
- sự không nhất quán về hình ảnh hoặc danh tiếng
- Các tính năng hoặc đặc điểm sp không tương thích
2. Duy trì chất lượng nhưng cải tiến liên tục
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Chiến lược ổn định và suy giảm ko thi
Tập trung chiên lược phát triển I.
Chiến lược phát triển
- Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độhoạt động của DN
- Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng nhưdoanh
số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần
- Phát triển có thể đạt được thông qua: • Hội nhập dọc • Đa dạng hoá
1. Hội nhập dọc (Vertical integration)
a) KN: Chiến lược hội nhập dọc là việc doanh nghiệp tự đảm
bảo các yếu tố đầu vào hoặc tự đảm bảo khâu tiêu thụ lOMoAR cPSD| 58583460
các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố, duy trì vị thế cạnh
tranh của các hoạt động chính.
b) Các hình thức hội nhập dọc
• Căn cứ vào tiến trình hội nhập dọc:
Hội nhập dọc ngược chiều (backward integration) : DN tự đảm
bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động
SXKD của mình (vd: tự nuôi lợn; Một công ty thép mà mua các mỏ quặng
sắt và xâm nhập vào các ngành công nghiệp nguyên liệu để cung cấp quặng cần
thiết để sản xuất thép là tham gia vào hội nhập dọc ngược)
Hội nhập dọc xuôi chiều (forward integration) : DN tự đảm nhận
việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD (đầu ra) của
mình (Ví dụ, Apple bước vào ngành công nghiệp bán lẻ khi nó thiết lập
một chuỗi các cửa hàng Apple để bán máy tính và các thiết bị điện tử khác.)
• Căn cứ vào mức độ hội nhập dọc:
Hội nhập dọc toàn bộ (full integration) : DN tự đảm bảo các yếu
tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình SX hoặc tự đảm
nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng (vd: sx sữa ko phụ gia)
Hội nhập dọc từng phần (taper integration) : DN chỉ tham gia
vào một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào
hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra (vd: sx hoa quả đóng hộp) ƯU ĐIỂM
- Tiết kiệm được chi phí: • CP SX:
Giúp DN chủ động trong việc cung ứng, phân phối nguồn nguyên vật liệu