Các tổ chức có những loại mục tiêu nào và họ đặt những mục tiêu đó như thế nào?

Các tổ chức có những loại mục tiêu nào và họ đặt những mục tiêu đó như thế nào?
Mặc dù có vẻ như các tổ chức có một mục tiêu duy nhất - đối với doanh nghiệp là
tạo ra lợi nhuận và đối với tổ chức phi lợi nhuận là đáp ứng nhu cầu của (những)
nhóm cấu thành - thành công của một tổ chức không thể được quyết định bởi một
mục tiêu duy nhất. mục tiêu. Trong thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục
tiêu. Ví dụ, các doanh nghiệp có thể muốn tăng thị phần, duy trì động lực cho nhân
viên hoặc hướng tới các hoạt động bền vững hơn với môi trường. Và một nhà thờ
cung cấp một nơi để thực hành tôn giáo, nhưng cũng hỗ trợ những cá nhân có hoàn
cảnh khó khăn về kinh tế trong cộng đồng của mình và hoạt động như một nơi tập
hợp xã hội cho các thành viên nhà thờ.
CÁC LOẠI MỤC TIÊU. Hầu hết các mục tiêu của công ty có thể được
phân loại thành chiến lược hoặc tài chính. Các mục tiêu tài chính liên quan
đến hoạt động tài chính của tổ chức trong khi các mục tiêu chiến lược liên
quan đến tất cả các lĩnh vực hoạt động khác của tổ chức. Chẳng hạn, các
mục tiêu tài chính của McDonald bao gồm mức tăng trưởng doanh thu và
doanh thu trung bình hàng năm từ 3 đến 5%. Tăng trưởng thu nhập hoạt
động trung bình hàng năm từ 6 đến 7 phần trăm và lợi nhuận trên vốn
đầu tư ở lứa tuổi thanh thiếu niên. Một ví dụ về mục tiêu chiến lược: Yêu
cầu của Giám đốc điều hành Nissan đối với siêu xe thể thao GT- R của
công ty: sánh ngang hoặc đánh bại hiệu suất của 911 Turbo của Porsche.
Những mục tiêu này là những mục tiêu đã nêu - những tuyên bố chính
thức về những gì một tổ chức nói và những gì nó muốn các bên liên quan
tin tưởng, mục tiêu của nó là gì. Tuy nhiên, các mục tiêu đã nêu - có thể
tìm thấy trong điều lệ của tổ chức, báo cáo thường niên, thông báo quan
hệ công chúng hoặc trong các tuyên bố công khai của các nhà quản lý -
thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng bởi những gì các bên liên quan khác
nhau nghĩ rằng các tổ chức nên làm. Những tuyên bố như vậy có thể mơ
hồ và có lẽ thể hiện tốt hơn các kỹ năng quan hệ công chúng của ban
quản lý thay vì là những hướng dẫn có ý nghĩa về những gì tổ chức đang
thực sự cố gắng đạt được. Không có gì đáng ngạc nhiên khi thấy rằng các
mục tiêu đã đề ra của một tổ chức thường không liên quan đến những gì
thực sự được thực hiện.
 chiến lược chức năng: Chiến lược được sử dụng trong các chiến lược chức
năng khác nhau của một tổ chức phòng ban hỗ trợ chiến lược cạnh tranh
 mục tiêu (objectives): Kết quả hoặc mục tiêu mong muốn
 các kế hoạch: Tài liệu phác thảo cách đạt được các mục tiêu
 mục tiêu đã nêu: Tuyên bố chính thức về những gì một tổ chức nói và muốn
các bên liên quan tin tưởng, mục tiêu của nó là
Nếu bạn muốn biết mục tiêu thực sự của tổ chức - những mục tiêu mà tổ chức
thực sự theo đuổi - hãy quan sát những gì các thành viên của tổ chức đang làm.
Các hành động xác định các ưu tiên. Việc biết rằng các mục tiêu thực tế và đã nêu
có thể khác nhau là điều quan trọng để nhận ra những gì bạn có thể nghĩ là không nhất quán.
ĐẶT MỤC TIÊU. Như chúng ta đã nói trước đó, các mục tiêu đưa ra định
hướng cho mọi hoạt động quản lý các quyết định và hành động và tạo thành tiêu
chí để đo lường các thành tích thực tế. Tất cả mọi thứ các thành viên tổ chức làm
nên được định hướng để đạt được mục tiêu. Những mục tiêu này có thể được thiết
lập thông qua quá trình thiết lập mục tiêu truyền thống hoặc bằng cách sử dụng quản lý theo mục tiêu.
Thiết lập mục tiêu truyền thống. Trong cách thiết lập mục tiêu truyền thống,
các mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra được truyền xuống toàn bộ tổ chức
và trở thành các mục tiêu phụ cho từng khu vực tổ chức. (Xem Hình 5-5.) Quan
điểm truyền thống này giả định rằng các nhà quản lý cấp cao biết điều gì là tốt nhất
vì họ nhìn thấy "bức tranh toàn cảnh". Và các mục tiêu được truyền xuống từng
cấp tiếp theo hướng dẫn từng nhân viên khi họ làm việc để đạt được những mục
tiêu được giao đó. Lấy một doanh nghiệp sản xuất làm ví dụ. Chủ tịch nói với phó
chủ tịch sản xuất dự kiến chi phí sản xuất trong năm tới là bao nhiêu và nói với phó
chủ tịch tiếp thị mức doanh số mà ông ấy mong đợi đạt được trong năm. Những
mục tiêu này được chuyển cho cấp độ tổ chức tiếp theo và được viết ra để phản ánh
trách nhiệm của cấp độ đó, được chuyển cho cấp độ tiếp theo, v.v. Sau đó, vào một
thời điểm sau đó, hiệu suất được đánh giá để xác định xem các mục tiêu được giao
đã đạt được chưa. Hoặc đó là cách nó phải xảy ra. Nhưng thực tế không phải lúc
nào cũng như vậy. Biến các mục tiêu chiến lược rộng lớn thành các mục tiêu của
bộ phận, nhóm và cá nhân có thể là một quá trình khó khăn và bực bội. Một vấn đề
khác với việc thiết lập mục tiêu truyền thống là khi các nhà quản lý cấp cao xác
định mục tiêu của tổ chức theo nghĩa rộng - chẳng hạn như đạt được lợi nhuận "đủ"
hoặc tăng "vị trí dẫn đầu thị trường" - thì những mục tiêu mơ hồ này phải được cụ
thể hóa hơn khi chúng chảy xuống toàn tổ chức. Các nhà quản lý ở mỗi cấp xác
định các mục tiêu và áp dụng các diễn giải và thành kiến của riêng họ khi họ làm
cho chúng trở nên cụ thể hơn. Sự rõ ràng thường bị mất đi khi các mục tiêu đi từ
cấp cao nhất của tổ chức xuống cấp thấp hơn. Nhưng không nhất thiết phải như vậy.
Ví dụ: tại dj Orthopedics de Mexico có trụ sở tại Tijuana, các nhóm nhân viên xem
tác động của sản lượng công việc hàng ngày của họ đối với các mục tiêu của công
ty. Giám đốc nhân sự của công ty nói: "Khi mọi người có mối liên hệ chặt chẽ với
kết quả công việc của họ, khi họ biết hàng ngày họ phải làm gì và đạt được mục
tiêu như thế nào, điều đó tạo nên mối liên hệ chặt chẽ với công ty và công việc của họ. ."
22 Khi hệ thống thứ bậc của các mục tiêu của tổ chức được xác định rõ ràng, như ở
dj Orthopedics, nó sẽ tạo thành một mạng lưới tích hợp các mục tiêu, hoặc một
chuỗi phương tiện-kết quả. Các mục tiêu (hoặc kết thúc) cấp cao hơn được liên kết
với các mục tiêu cấp thấp hơn, đóng vai trò là phương tiện để hoàn thành chúng.
Nói cách khác, mục tiêu đạt được ở cấp độ thấp hơn trở thành phương tiện để đạt
được mục tiêu (mục đích) ở cấp độ tiếp theo. Và việc hoàn thành các mục tiêu ở
cấp độ đó trở thành phương tiện để đạt được (các mục đích) mục tiêu ở cấp độ tiếp
theo và cao hơn thông qua các cấp độ tổ chức khác nhau. Đó là cách thiết lập mục
tiêu truyền thống được cho là hoạt động quản lý theo Mục tiêu.
Thay vì sử dụng thiết lập mục tiêu truyền thống, nhiều tổ chức sử dụng quản lý
theo mục tiêu (MBO), một quá trình thiết lập các mục tiêu đã được thống nhất
chung và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá hiệu suất của nhân viên. Nếu một
người quản lý sử dụng cách tiếp cận này, anh ta sẽ ngồi xuống với từng thành viên
trong nhóm của mình và đặt ra các mục tiêu và định kỳ xem xét xem liệu có tiến bộ
trong việc đạt được những mục tiêu đó hay không. Các chương trình MBO có bốn
yếu tố: tính cụ thể của mục tiêu, quá trình ra quyết định có sự tham gia, khoảng
thời gian rõ ràng và phản hồi về hiệu suất.
23 Thay vì sử dụng các mục tiêu để đảm bảo nhân viên đang làm những gì họ phải
làm. MBO cũng sử dụng các mục tiêu để thúc đẩy họ. Điểm hấp dẫn là nó tập
trung vào các nhân viên làm việc để hoàn thành các mục tiêu mà họ đã chung tay
thiết lập. (Xem hộp Từ Quá khứ đến Hiện tại để biết thêm thông tin về MBO.)
Các nghiên cứu về các chương trình MBO thực tế đã chỉ ra rằng nó có thể làm tăng
hiệu suất của nhân viên và năng suất của tổ chức. Ví dụ, một đánh giá về các
chương trình MBO cho thấy hầu hết các chương trình này đều tăng năng suất.
Nhưng MBO có phù hợp với các tổ chức ngày nay không? Có, nếu nó được xem
như một cách thiết lập mục tiêu, bởi vì nghiên cứu cho thấy rằng thiết lập mục tiêu
có thể là một công cụ hiệu quả trong việc thúc đẩy nhân viên.
Từ xưa đến nay 1954-1960 và 1970- nay
Tất cả những gì bạn cần biết về MBO!
Quản lý theo mục tiêu (MBO) không phải là mới, nó là một phương pháp quản lý
phổ biến trong những năm 1960 và 1970. Khái niệm này có thể bắt nguồn từ Peter
Drucker, người đầu tiên phổ biến thuật ngữ này trong cuốn sách Thực hành quản lý
26 năm 1954. Sức hấp dẫn của thuật ngữ này nằm ở chỗ nó nhấn mạnh vào việc
chuyển đổi mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu cụ thể cho các đơn vị tổ chức và từng thành viên.
MBO được sử dụng như thế nào?
MBO làm cho các mục tiêu trở nên thiết thực và có thể vận hành được khi chúng
“đổ thác” xuống khắp tổ chức.
Các mục tiêu lớn tổng thể được thành các mục tiêu cụ thể cho từng cấp độ tổ chức
kế tiếp – bộ phận, phòng ban, cá nhân.
Kết quả: một hệ thống phân cấp liên kết các mục tiêu ở cấp độ này với mục tiêu ở cấp độ tiếp theo.
Đối với mỗi nhân viên, MBO cung cấp các mục tiêu hiệu suất cá nhân cụ thể.
Nếu tất cả các cá nhân đạt được mục tiêu của mình thì mục tiêu của đơn vị cũng
đạt được. Nếu tất cả các đơn vị đạt được mục tiêu của họ, thì các mục tiêu của bộ
phận sẽ được đáp ứng cho đến khi…Bùm.. các mục tiêu tổng thể của tổ chức đạt được! MBO có hoạt động không?
Đánh giá hiệu quả MBO không dễ!
Nghiên cứu về thiết lập mục tiêu Nghiên cứu cho chúng ta một số câu trả lời:
Mục tiêu cụ thể khó đạt được – một phần quan trọng của MBO – tạo ra mức đầu ra
cao hơn so với không có mục tiêu hoặc các mục tiêu chung chung chẳng hạn như “làm hết sức mình”.
Phản hồi cũng là một phần quan trọng của MBO – có ảnh hưởng thuận lợi đến hiệu
suất vì nó cho một người biết liệu mức độ nỗ lực của họ đã đủ chưa hay cần phải tăng lên.
Sự tham gia cũng được MBO ủng hộ mạnh mẽ - đã không thể hiện bất kỳ mối
quan hệ nhất quán nào với hiệu suất.
QUAN TRỌNG TUYỆT ĐỐI ĐỂ THÀNH CÔNG của chương trình MBO:
Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao đối với quy trình.
Khi các nhà quản lý cấp cao có cam kết với MBO và trực tiếp tham gia vào việc
thực hiện nó, năng suất đạt được sẽ cao hơn so với khi không có cam kết đó.
Thảo luận về điều này:
Tại sao bạn nghĩ rằng cam kết quản lý là rất quan trọng đối với sự thành công của chương trình MBO?
Làm thế nào bạn có thể sử dụng MBO cho mục tieu cá nhân của bạn?