Tài liệu sưu tầm. Case study_Avon products_Evolution of strategy at procter

STT Họ và tên MSSV 1 Nguyễn Ngọc Loan Anh K244080984 2 Trần Song Mỹ Hoàng K244080996 3 Nguyễn Hoàng Khánh Linh K244081004 4 Hồ Thanh Huyền K244080998 5 Nguyễn Thị Vân Nga K244081012 6 Nguyễn Quỳnh Hương K244080999 7 Hồ Gia Hân K244080992 AVON PRODUCTS
1. Avon đã theo đuổi chiến lược nào cho đến giữa những năm 2000? Ưu điểm của
chiến lược này là gì? Nhược điểm là gì?
- Avon đã theo đuổi chiến lược Localization (địa phương hóa) đến giữa những
năm 2000. Chiến lược địa phương hóa tập trung vào tăng trưởng lợi nhuận
bằng cách tùy chỉnh những sản phẩm của mình để phù hợp với nhu cầu và đặc
điểm của từng địa phương. Avon đã thực hiện chiến lược này bằng cách sử
dụng lao động địa phương (đặc biệt là quản lý). Ở mỗi vùng, người quản lý sẽ
tiến hành tự tổ chức và quản lý phương pháp vận hành và chuỗi cung ứng (bao
gồm cả chiến lược Marketing và phát triển sản phẩm mới). Quan điểm “
(Những người quản lý địa phương) là vua và nữ hoàng của mọi quyết định”
càng làm nổi bật lên chiến lược địa phương hóa của Avon. - Ưu điểm:
+ Hội nhập tốt: với kiến thức và kinh nghiệm tích lũy của người bản xứ,
họ có thể dễ dàng điều chỉnh sản phẩm, cách thức bán hàng, cách bày trí
và nhiều tình huống khác để phù hợp với sở thích, nhu cầu của khách
hàng địa phương. Ngoài ra, họ còn tạo được sự đồng cảm với khách
hàng khi sử dụng chung một ngôn ngữ và thấu hiểu được cảm xúc của
họ. Những lợi thế này có thể tạo cho Avon những tệp khách hàng trung
thành, góp phần tăng trưởng doanh thu và tăng uy tín thương hiệu.
+ Chiến lược phù hợp: với những hiểu biết của mình, những người quản lý
có thể lên kế hoạch, đưa ra chiến lược phù hợp với tình hình, phương
hướng phát triển của công ty, bởi lẽ, họ biết rõ những ngóc ngách, “luật
lệ ngầm” tại đất nước sở tại và địa phương. Lợi dụng điều đó, Avon sẽ
hạn chế được những sai lầm không đáng có về pháp lý, chiến lược vận hành.
+ Giảm thời gian và chi phí: khi sử dụng nguồn nhân lực địa phương,
Avon đã tiết kiệm được chi phí đào tạo, chi phí di chuyển và nhiều chi
phí phát sinh khác. Đối với một nhân sự không phải bản địa, Avon sẽ tốn
thời gian, chi phí để đào tạo về văn hóa, chuyên môn, ngoài ra còn phải
hỗ trợ những chi phí phát sinh như di chuyển, bảo hiểm và nhiều thủ tục
khác, vì vậy, họ đã chọn chiến lược địa phương hóa để có thể tiết kiệm tài nguyên và chi phí.
- Nhược điểm: với phương thức quản lý chủ yếu dựa vào nhân tố con người của
Avon, họ đã không kiểm soát hiệu quả dẫn đến những sai sót trong quá trình
vận hành theo chiến lược địa phương hóa:
+ Quyết định chưa hiệu quả: khi được giao quyền toàn phần theo chiến
lược địa phương hóa của Avon, hầu hết những người quản lý bản địa, họ
sẽ đưa ra những quyết định mang tính cảm tính, kinh nghiệm hơn là
những quyết định duy lý dựa trên số liệu phân tích và thống kê. Trong
trường hợp của Avon, đã có nhiều quyết định chưa sáng suốt, đưa những
sản phẩm không mang lại lợi nhuận ra thị trường, gây thiệt hại cho công ty.
+ Sự trùng lặp, thiếu thống nhất trong chiến lược vận hành: Avon đã thiếu
sót trong việc hình thành những tiêu chí cơ bản, cốt lõi để vận hành hệ
thống marketing. Những chiến lược quảng bá được thực hiện dựa trên
cách thức vận hành của từng chi nhánh tại từng quốc gia, thiếu sự thống
nhất chung giữa sản phẩm thuộc cùng một hệ thống.
+ Hệ thống phức tạp: với một lực lượng lớn nhân sự địa phương, nhiều
nhất là quản lý, những hệ thống của Avon đã gần như trở nên quá tải khi
phải đối mặt với những vấn đề về chiến lược, thống nhất và giao tiếp.
Một bộ máy nặng nề với những bộ phận không cần thiết đã trở thành
gánh nặng đối với công ty, cả trong chi phí lẫn vận hành
2. Andrea Jung đã thực hiện những thay đổi nào trong chiến lược của Avon sau
năm 2005? Lợi ích của những thay đổi này là gì? Bạn có thấy bất kỳ nhược điểm nào không?
Sau năm 2005, Avon bắt đầu gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, cổ phiếu giảm tới 45%.
Đứng trước tình hình đó Andrea Jung đã thực hiện các chiến lược sau:
Về cơ cấu tổ chức:
- Mở rộng chiến lược và tổ chức của Mỹ ở các quốc gia khác
- Thuê các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm từ các công ty sản phẩm tiêu dùng
toàn cầu nổi tiếng như Procter & Gamble và Unilever
- Làm phẳng tổ chức, giảm số lượng lớp quản lý xuống chỉ còn 8 và sa thải 30% người quản lý
Sản xuất và cung ứng:
- Hợp nhất sản xuất ở một số trung tâm khu vực
- Chuỗi cung ứng được hợp lý hóa, loại bỏ sự trùng lặp và cắt giảm chi phí Sản phẩm:
- Áp dụng tiêu chí lợi tức đầu tư nghiêm ngặt để đánh giá khả năng sinh lời của
sản phẩm (25% sản phẩm của Avon bị ngừng sản xuất)
- Tập trung hóa các quyết định về sản phẩm tại trụ sở chính của Avon
- Đầu tư vào phát triển sản phẩm tập trung
Định vị thương hiệu:
- Thúc đẩy công ty nhấn mạnh vào giá trị của mình ở mọi thị trường quốc gia,
đặc trưng là chất lượng cao với giá thấp.
- Đẩy mạnh marketing và nhân sự bằng cách chạy quảng cáo trên khắp thế giới
nhằm tuyển dụng đại diện bán hàng, các ngôi sao truyền thông được sử dụng
trong quảng cáo để giúp tiếp thị sản phẩm của công ty và Avon
- Định giá tích cực, nhấn mạnh “giá trị đồng tiền”. Cụ thể, bao bì được thiết kế
lại có vẻ ngoài thanh lịch hơn mà không phải trả thêm phí ❖ Lợi ích:
- Loại bỏ sự trùng lặp của một số trung tâm sản xuất khu vực và chuỗi cung ứng
được hợp lý hóa. Điều này giúp giảm chi phí hơn 1 tỷ đô la mỗi năm, góp phần
tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động
- Cổ tức công ty bắt đầu tăng trưởng, hiệu suất dần được cải thiện (năm 2007).
Avon nhanh chóng có thể mở rộng lực lượng bán hàng toàn cầu của mình.
Trong những năm khó khăn của năm 2008 và 2009, Avon đã giành được thị
phần toàn cầu và hiệu quả tài chính của nó được cải thiện
- Mở rộng quy mô khi chính quyền Trung Quốc hủy bỏ lệnh cấm bán hàng trực
tiếp, cho phép Avon tuyển dụng 400.000 đại diện mới ở Trung Quốc ❖ Nhược điểm:
- Giảm tính linh hoạt và tính tự chủ: Một đội quân nhà thầu độc lập gồm 5 triệu
đại diện của Avon trên khắp thế giới, họ tự thiết lập các hoạt động sản xuất và
chuỗi cung ứng riêng tại địa phương. Điều này dẫn đến thiếu nhất quán hoặc
trùng lặp trong chiến lược tiếp thị làm cho một số nơi không mang lại lợi
nhuận. Ví dụ, ở Mexico, danh sách các sản phẩm được bán đã tăng lên 13.000.
Công ty có 15 lớp quản lý, khiến trách nhiệm giải trình và giao tiếp trở nên khó khăn.
- Giảm hiệu suất: Nhiều nhà quản lý quốc gia thường đưa ra quyết định dựa trên
trực giác hoặc cảm giác của họ, ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của công ty
- Thất thế trước đối thủ cạnh tranh: Năm 2010 và 2011, tại nhiều thị trường mới
nổi quan trọng của Avon, ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh như Procter &
Gamble. Trong khi đó, doanh số bán hàng ở các thị trường phát triển tăng vọt
khi đối mặt với tăng trưởng kinh tế chậm lại liên tục.
- Nhiều sai lầm trong hoạt động - ví dụ như các vấn đề với việc triển khai hệ
thống thông tin - gây tốn kém cho công ty.
- Vi phạm về mặt đạo đức: Avon bị chỉ trích vì có thể vi phạm Đạo luật chống
tham nhũng ở nước ngoài khi tiết lộ rằng một số giám đốc điều hành ở Trung
Quốc đã hối lộ cho các quan chức chính quyền địa phương.
3. Về khuôn khổ được giới thiệu trong chương này, Avon đã theo đuổi chiến lược
nào vào cuối những năm 2000?
Avon đã theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu (global standardization strategy). Dẫn chứng:
- Andrea Jung tái cấu trúc Avon theo hướng tới tổ chức thống nhất và hiệu quả
trên phạm vi quốc tế. Bà tinh gọn bộ máy, cắt giảm 30% quản lý, hợp nhất sản
xuất tại các trung tâm khu vực và tinh giản chuỗi cung ứng, giúp tiết kiệm hơn
1 tỷ USD mỗi năm. Jung loại bỏ 25% sản phẩm kém hiệu quả, tập trung hoá
R&D và quyết định sản phẩm tại trụ sở, xây dựng các thương hiệu toàn cầu
thống nhất, nhấn mạnh chất lượng cao, giá thấp và lợi thế quy mô chi phí trong
toàn bộ hoạt động quốc tế.Những thay đổi này thể hiện bước chuyển của Avon
sang chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu (global standardization strategy) tập
trung vào chất lượng cao với giá thấp, khai thác lợi thế quy mô và hiệu quả chi
phí trong toàn bộ hoạt động quốc tế.
- Andrea Jung người Mỹ gốc Hoa đã thuyết phục chính phủ Trung Quốc gỡ bỏ
lệnh cấm bán hàng trực tiếp, cho phép Avon tuyển thêm 400.000 đại diện tại
Trung Quốc (2007). Đây là ví dụ về khai thác quy mô toàn cầu và năng lực
quản trị xuyên quốc gia để mở rộng hoạt động ở thị trường lớn, tận dụng nguồn
nhân lực địa phương chi phí thấp, phù hợp với chiến lược toàn cầu hoá.
- Năm 2009, Avon đã chạy quảng cáo trên toàn thế giới nhằm tuyển dụng đại
diện bán hàng. Cùng lúc, công ty áp dụng chiến lược giá thấp toàn cầu
(aggressive pricing) và thiết kế lại bao bì sang trọng hơn mà không tăng chi
phí, nhấn mạnh thông điệp “value for money” chất lượng cao với giá hợp lý.
Avon cũng chuẩn hoá hoạt động marketing bằng cách sử dụng các ngôi sao
truyền thông quốc tế và khuyến khích nhân viên toàn cầu quảng bá qua mạng
xã hội.Nhờ đó, trong giai đoạn khó khăn toàn cầu 2008–2009, Avon vẫn tăng
thị phần và cải thiện lợi nhuận, thể hiện rõ hiệu quả của chiến lược tiêu chuẩn
hóa toàn cầu giảm chi phí, thống nhất hình ảnh và tận dụng quy mô toàn cầu để tăng sức cạnh tranh.
- “However, the company started to stumble again in 2010 and 2011…”Khi thị
trường mới nổi (Brazil, Nga, Trung Quốc) thay đổi nhanh và đối thủ địa
phương tăng cường thích ứng, Avon thiếu linh hoạt vì tập trung quá mức vào
chuẩn hóa toàn cầu.Đây là giới hạn tự nhiên của chiến lược chuẩn hóa toàn
cầu: hiệu quả về chi phí cao, nhưng khả năng thích ứng thấp.
4. Bạn có nghĩ rằng các vấn đề của Avon trong năm 2010 và 2011 là kết quả của
những thay đổi trong chiến lược, hay có những lý do khác cho điều này?
Sự suy thoái của Avon trong năm 2010 và 2011 không thể đổ lỗi hoàn toàn cho những
thay đổi chiến lược của Andrea Jung. Trong những năm 2008-2009, chiến lược toàn
cầu hóa cũng đã mang lại hiệu quả tích cực, vì vậy một chiến lược đúng đắn cũng có
thể dẫn đến thất bại. Nguyên nhân sâu xa đến từ sự kết hợp phức tạp của một chiến
lược thiếu linh hoạt, một môi trường kinh doanh đầy thách thức và một bộ máy vận hành yếu kém.
- Sự hạn chế của chiến lược toàn cầu hóa:
+ Việc tập trung giải quyết các vấn đề về sản phẩm và marketing đã làm giảm
tính linh hoạt cần thiết để theo kịp xu hướng thị hiếu khách hàng và thích ứng
với thị trường địa phương.
+ Các thị trường mới nổi của Avon gặp phải khó khăn trước những đối thủ cạnh
tranh như Procter & Gamble nổi bật với thị trường bán lẻ mạnh mẽ, phù hợp
với môi trường thay đổi nhanh chóng.
- Thách thức từ môi trường kinh doanh:
+ Tại các thị trường phát triển, sự tăng trưởng kinh tế chậm kéo dài đã làm giảm
sức mua của người tiêu dùng đối với các sản phẩm không thiết yếu như mỹ
phẩm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu bán hàng.
- Sai lầm trong quá trình vận hành:
+ Công ty đã gặp phải nhiều sai sót trong quá trình vận hành dẫn đến tổn thất
nặng nề liên quan đến việc triển khai hệ thống thông tin. Điều này dẫn đến khó
khăn và gián đoạn chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng.
+ Vụ bê bối vi phạm Đạo luật Chống Tham nhũng Nước ngoài (FCPA) liên quan
đến việc hối lộ các quan chức chính phủ ở Trung Quốc là một đòn giáng mạnh
vào uy tín của Avon. Điều này làm suy giảm niềm tin của nhà đầu tư buộc
Andrea Jung phải từ chức CEO.
EVOLUTION OF STRATEGY AT PROCTER
1. Procter & Gamble đã theo đuổi chiến lược nào khi lần đầu tiên thâm nhập thị
trường nước ngoài trong giai đoạn cho đến những năm 1980?
Trong giai đoạn cho đến những năm 1980 thì P&G theo đuổi chiến lược địa phương hóa:
- Chiến lược địa phương hóa là chiến lược mà doanh nghiệp tăng khả năng sinh
lời bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu và thị
hiếu khác nhau của từng quốc gia - Phân tích:
Mô hình tổ chức: công ty phát triển các sản phẩm mới tại Cincinnati, sau đó
dựa vào các chi nhánh nước ngoài bán tự trị để sản xuất, tiếp thị và phân phối
những sản phẩm đó ở các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường hợp các chi
nhánh nước ngoài có cơ sở sản xuất riêng và điều chỉnh bao bì, tên thương
hiệu, cũng như thông điệp quảng cáo sao cho phù hợp với thị hiếu và sở thích
địa phương → mỗi thị trường được coi như một đơn vị riêng biệt, có quyền tự
quyết cao, nhằm thích nghi tối đa với đặc điểm địa phương.
2. Tại sao bạn nghĩ chiến lược này trở nên kém khả thi hơn vào những năm 1990?
- Chi phí quá cao do trùng lặp: Bản chất của vấn đề là chi phí của P&G quá cao
do sự trùng lặp rộng rãi các cơ sở sản xuất, tiếp thị và hành chính tại các công ty con quốc gia khác nhau
- Mất cơ hội tận dụng kinh tế quy mô: Khi mỗi quốc gia sản xuất riêng lẻ, P&G
không thể gom sản lượng đủ lớn tại vài nhà máy để giảm chi phí đơn vị dẫn
đến giá thành cao hơn so với đối thủ hoặc so với khi sản xuất tập trung. Ngoài
ra, Các nhà bán lẻ (như Walmart, Tesco, Carrefour) đã lớn hơn và trở nên toàn
cầu hơn. Những nhà bán lẻ toàn cầu mới nổi này bắt đầu yêu cầu P&G giảm giá.
- từ 1960s đến 1980s rào cản lớn, nhưng vào 1980s–1990s rào cản xuyên biên
giới giảm nhanh, khiến hàng hóa dễ lưu chuyển giữa nước này và nước khác,
sản xuất tại một trung tâm khu vực và xuất sang các nước khác trở nên khả thi
và rẻ hơn so với sản xuất riêng ở mỗi nước.
- Với mô hình địa phương hóa, P&G không có sức mạnh đàm phán đồng bộ và
không thể cung cấp giá cạnh tranh cho chuỗi bán lẻ lớn. Điều này làm mất lợi
thế trong kênh phân phối quan trọng.
- Doanh thu tăng trưởng trì trệ mặc dù trước đó mô hình đa nội địa từng hiệu
quả. Điều này cho thấy mô hình cũ không còn phù hợp với môi trường cạnh
tranh mới và chi phí nội bộ đã ăn mòn lợi nhuận.
3. P&G dường như đang hướng tới chiến lược nào? Lợi ích của chiến lược này là
gì? Những rủi ro tiềm ẩn liên quan đến nó là gì?
❖ Từ những hoạt động của P&G:
- Mục tiêu "Organization 2005" biến P&G thành một công ty toàn cầu thực sự .
- Thay thế bằng một tổ chức dựa trên bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập,
hợp lý hóa sản xuất, tập trung vào ít cơ sở lớn hơn để đạt lợi thế kinh tế theo
quy mô và phục vụ thị trường khu vực.
- Cố gắng xây dựng thương hiệu toàn cầu bất cứ khi nào có thể, qua đó loại bỏ
sự khác biệt về tiếp thị giữa các quốc gia (tức là tiêu chuẩn hóa).
→ Chiến lược mà P&G đang hướng tới: Global Standardization (Tiêu chuẩn hóa toàn cầu) ❖ Lợi ích:
- Tăng hiệu quả hoạt động nhờ tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm: Giảm đáng kể sự
trùng lặp tài sản bằng cách đóng cửa hàng chục nhà máy và sa thải nhân viên.
Cho phép sản xuất quy mô lớn với chi phí đơn vị thấp hơn.
- Lợi thế cạnh tranh về giá: Chi phí mà P&G tiết kiệm được hàng năm được ước
tính khoảng 800 triệu đô la. Phần chi phí tiết kiệm được sử dụng để cắt giảm
giá và tăng chi tiêu tiếp thị, giúp giành thị phần và tiếp tục giảm chi phí.
- Tận dụng được lợi thế địa điểm: Tận dụng thế mạnh riêng của từng khu vực, giảm chi phí toàn cầu.
❖ Rủi ro tiềm ẩn liên quan:
- Giảm khả năng thích ứng địa phương: Tập trung vào tiêu chuẩn hóa toàn cầu
và loại bỏ sự khác biệt về tiếp thị có thể dẫn đến việc không phù hợp với thị hiếu văn hóa khác nhau.
- Rủi ro quản trị toàn cầu: Khi ra quyết định tập trung quá cao làm tăng rủi ro nếu có sự cố xảy ra.
- Khó khăn trong quản lý đổi mới: Do sa thải, tái cấu trúc và thay đổi quy trình
sẽ gây kháng cự nội bộ, giảm động lực làm việc.
- Rủi ro chính trị tăng cao: Khi tập trung sản xuất ở ít quốc gia, công ty sẽ phụ
thuộc nhiều vào tình hình ở địa phương đó.