Câu hỏi ôn tập Quản trị chuỗi cung ứng có đáp án | Đại học Kiến trúc Đà Nẵng

CHƯƠNG 1
Câu 1: Một mạng lưới rộng khắp ở nhiều khu vực thị trường ảnh hưởng như thế nào đến
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng?
Một mạng lưới rộng khắp ở nhiều khu vực thị trường thì mỗi khu vực địa lý sẽ có những
đặc điểm riêng, nhu cầu khác nhau về văn hóa, tập quán và thói quen tiêu dùng => Để gia tăng
giá trị và cải thiện hiệu suất của chuỗi cung ứng đòi hỏi nhà quản trị phụ trách công tác này
phải chú ý và phân tích kỹ tính phức tạp cố hữu của chuỗi.
Câu 2: Hãy nêu một vài sự khác biệt về mục tiêu của các thành viên trong chuỗi cung
ứng. Điều này ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu chung của chuỗi và hoạt động quản trị chuỗi?  Khác biệt mục tiêu
 Mục tiêu của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đơn thuần muốn nhà sản xuất cam kết mua
số lượng lớn và ổn định với thời hạn giao hàng linh hoạt.
 Mục tiêu của nhà sản xuất: Là sản xuất theo lô lớn sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của các kho
hàng và các trung tâm phân phối nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho.
 Vì những mục tiêu giữa các thành viên trong tổ chức khác biệt và đôi khi mâu thuẫn nhau
=> Gây cản trở cho sự phát triển của chuỗi, Khó khăn trong việc đạt được mục tiêu chung và
hoạt động quản trị của chuỗi cung ứng không đạt được hiệu quả.
Câu 3: Tính thay đổi theo thời gian ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng?
Nhu cầu của khách hàng, khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, đồng thời
mối quan hệ chuỗi cung ứng cũng tiến triển theo thời gian. Sự thay đổi của các thông số nhu
cầu và chi phí đã gây khó khăn khi xác định chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất.
Câu 4: Sự khác biệt về cung cầu có thể xuất phát từ những nguyên nhân nào? Rủi ro đối
với sự mất cân bằng về cung cầu là gì?
 Nhu cầu thực tế khó xác định dẫn đến cân bằng cung cầu gần như không thể, nguyên
nhân là do người ta thường sử dụng dữ liệu nhu cầu các tháng trước đã biết để xác định mức độ
sản xuất cụ thể. Hơn nữa, dự báo luôn chứa đựng các yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó
khăn cho việc cân đối giữa nhu cầu thực tế và nguồn cung của doanh nghiệp.
 Rủi ro của sự mất cân bằng
 Nếu sản xuất quá lượng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho. 1
 Nếu doanh nghiệp sản xuất thấp hơn so với nhu cầu có thể làm giảm đáng kể doanh thu
do một lượng nhu cầu không được đáp ứng và hạ thấp uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.
Câu 5: Chuỗi cung ứng là gì? Các thành viên trong chuỗi cung ứng? Các hoạt động hậu cần trong chuỗi?
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia một cách trực tiếp hay gián
tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên
suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu tới khách hàng cuối cùng.
 Các thành viên trong chuỗi cung ứng:  Nhà sản xuất  Nhà cung cấp  Công ty vận tải  Nhà kho  Nhà phân phối  Khách hàng
 Các hoạt động hậu cần trong chuỗi:  Quản lý kho  Xử lý đơn hàng  Vận chuyển và giao nhận  Dịch vụ hậu mãi  Quản lý thông tin 
Đối tác với nhà cung cấp
Câu 6: Mô tả một mô hình chuỗi cung mà anh/ chị quan tâm? Chỉ ra các dòng dịch
chuyển trong chuỗi được vận động động như thế nào?
Câu 7: Cấu trúc của một chuỗi cung ứng gồm những hoạt động nào? 2
Bao gồm các hoạt động ngược dòng và các hoạt động xuôi dòng
- Các hoạt động ngược dòng: dành cho các nhà cung cấp
Nhà cc gốc→ Nhà cc cấp 3→ Nhà cc cấp 2→ nhà cc cấp 1.
- Các hoạt động xuôi dòng: từ nhà sản xuất đến khách hàng.
Nhà sx→ Nhà cung cấp→ Nhà bán lẻ→ Khách hàng.
Câu 8: Phân biệt Khách hàng cấp 1, cấp 2 và khách hàng cuối cùng?
kh cấp 1 → kh cấp 2→ kh cuối cùng ( Người tiêu dùng)
 Khách hàng cấp 1: Khách hàng nhận sản phẩm một cách trực tiếp từ nsx như đại lý, siêu thị
 Khách hàng cấp 2: Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp 1 như là các tạp hóa,..
 Khách hàng cuối cùng: là khách hàng nhận sản phẩm của khách hàng cấp 2 và sản phẩm
sẽ không luân chuyển nữa và khách hàng cuối cùng sẽ trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. người tiêu
dùng là khách hàng cuối cùng
Câu 9: Phân biệt nhà cung cấp cấp 1, cấp 2 và nhà cung cấp gốc?
ncc cấp 2 → ncc cấp 1 → ncc gốc
• Nhà cung cấp gốc là nhà cung cấp chính cho nhà sản xuất hoặc cũng có thể nhà sản xuất
• Nhà cung cấp cấp 1 là nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho nhà cung cấp gốc
thường cung cấp những thành phần chính cho quá trình sản xuất
• Nhà cung cấp 2 là ncc hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho ncc cấp 1
Câu 10: Khái niệm “Quản trị chuỗi cung ứng” là gì? Các ràng buộc trong quản lý chuỗi cung ứng đó?
• Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng nhà cung cấp, người sx,
hệ thống kho bãi và các cửa hàng một cách tích hợp và hiệu quả, nhằm phân phối hàng hóa sản
xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng với mục đích giảm thiểu chi
phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ
• Các ràng buộc trong quản trị ccu:
1. Ràng buộc về thời gian: Chuỗi cung ứng phải hoạt động theo một lịch trình chặt chẽ để
đảm bảo các hoạt động từ sản xuất, vận chuyển, lưu trữ đến phân phối được thực hiện đúng
thời gian. Ràng buộc về thời gian bao gồm thời gian sản xuất, thời gian giao hàng, thời gian xử
lý đơn hàng và thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng.
2. Ràng buộc về chất lượng: Chuỗi cung ứng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ thông qua việc thiết lập và tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng. Ràng buộc về chất lượng 3
bao gồm kiểm tra chất lượng, kiểm soát chất lượng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng.
3. Ràng buộc về chi phí: Quản lý chi phí là yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng. Các
tổ chức cần tối ưu hóa chi phí của hoạt động cung ứng, bao gồm chi phí vận chuyển, chi phí lưu
trữ, chi phí quản lý hàng tồn kho và chi phí sản xuất.
4. Ràng buộc về độ tin cậy: Chuỗi cung ứng phải đảm bảo tính tin cậy của các đối tác
cung cấp. Điều này bao gồm việc thực hiện kiểm tra đối tác, đánh giá độ tin cậy, và thiết lập
các hợp đồng và cam kết về đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu cụ thể.
5. Ràng buộc về quy định và tuân thủ: Chuỗi cung ứng phải tuân thủ các quy định pháp
luật và quy tắc quản lý liên quan đến an toàn, bảo vệ môi trường, quyền lao động và các quy
định thương mại. Các ràng buộc này đảm bảo rằng các hoạt động trong chuỗi cung ứng được
thực hiện theo quy định và không vi phạm các quy tắc pháp lý.
6. Ràng buộc về thông tin: Quản lý chuỗi cung ứng yêu cầu việc chia sẻ thông tin chính
xác và kịp thời giữa các đối tác cung cấp. Ràng buộc về thông tin bao gồm việc xử lý dữ liệu,
bảo mật thông tin và sử dụng công nghệ thông tin để quản lý và chia sẻ thông tin hiệu quả trong chuỗi cung ứng.
Câu 11: Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là gì?
• Xem xét các thành tố trong chuỗi cung ứng và tác động của các thành tố đến chi phí và
vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.
• Tối đa hóa toàn bộ giá trị tạo ra trên hệ thống.
• Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp,
người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng bao gồm quản lý tài sản của chuỗi, dòng thông tin, sản
phẩm, vấn đề tối đa hóa khả năng sinh lời.
• Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích cho toàn hệ thống
Câu 12: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng?
 Đồng bộ hóa thông tin: đòi hỏi sự chia sẻ thông tin đúng lúc và đầy đủ giữa các bên liên
quan bao gồm nsx, nhà pp, nhà bán lẻ và khách hàng và sự đồng bộ hóa này giúp tăng tính
chính xác và minh bạch trong quá trình vận hành ccu.
 Quản lý tồn kho: tính hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng liên quan mật thiết đến quản
lý tồn kho. Quá nhiều tồn kho có thể dẫn đến chi phí lưu trữ tăng cao và rủi ro hết hạn sử dụng,
trong khi tồn kho thiếu có thể gây thiếu hụt hàng hóa. Để đạt hiệu quả cao, quản trị chuỗi cung
ứng cần đảm bảo sự cân nhắc và tối ưu hóa quản lý tồn kho. 4
 Điều phối và quản lý vận chuyển: Các hoạt động vận chuyển trong chuỗi cung ứng có thể
ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả. Điều phối vận chuyển hợp lý, lựa chọn phương tiện vận
chuyển phù hợp và quản lý đúng lịch trình vận chuyển giúp giảm thời gian và chi phí vận
chuyển, đồng thời đảm bảo giao hàng đúng thời hạn và đúng địa điểm.
 Quản lý đối tác: Mối quan hệ và tương tác chặt chẽ với các đối tác trong chuỗi cung ứng,
bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng, là yếu tố quan trọng. Việc
thiết lập và duy trì một mạng lưới đối tác tin cậy, có khả năng cung ứng đáp ứng nhu cầu và
tương tác tốt giữa các bên giúp nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng.
 Sử dụng công nghệ thông tin: Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc tối
ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng. Sử dụng hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain
Management System) và các công cụ phần mềm giúp tự động hóa quy trình, cải thiện việc theo
dõi và quản lý thông tin, và tăng cường khả năng tương tác và tích hợp giữa các bên trong chuỗi cung ứng.
 Đánh giá và cải tiến liên tục: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả yêu cầu việc đánh giá và
cải tiến liên tục quy trình và hoạt động. Bằng cách đo lường và theo dõi các chỉ số hiệu suất,
đánh giá sự thành công và tìm hiểu các cơ hội cải tiến, các tổ chức có thể liên tục nâng cao hiệu
quả quản trị chuỗi cung ứng và đưa ra các biện pháp điều chỉnh để tối ưu hóa hoạt động.
Câu 13: các nhân tố tác động đến việc tối đa hóa toàn bộ chuỗi cung ứng
1. tính phức tạp: các liên kết giữa các công ty không có sự giới hạn về mặt địa lý => phạm vi
chuỗi cung ứng rộng => khác biệt về văn hóa, phong tục, tạp quán và thói quen tiêu dùng =>
đòi hỏi nhà quản trị phụ trách công tác này phải chú ý và phân tích kỹ tính phức tạp cố hữu của
chuỗi => để gia tăng giá trị và cải thiện hiệu suất chuỗi.
2. sự khác biệt về mục tiêu: giữa các thành viên trong CCU có sự mâu thuẫn với nhau về mục tiêu.
- NCC muốn NSX mua số lượng lớn và ổn định với time giao hàng linh hoạt ≠ NSX buộc phải
có sự linh hoạt với nhu cầu của khách hàng => có sự mâu thuẫn về tính linh hoạt của HH.
- NSX muốn sx theo lô lớn để giảm thiểu chi phí ≠ NPP
với mục tiêu giảm thiểu mức độ tồn
kho => gia tăng chi phí vận chuyển
3. Tính thay đổi theo thời gian: CCU là một hệ thống năng động phát triển theo thời gian.
Không chỉ nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, mà
mối quan hệ chuỗi cung ứng cũng tiến triển theo thời gian.
Ví dụ: nhu cầu và chi phí thay đổi theo time do thay đổi từ môi trường (kinh tế, chính trị, mt tự
nhiên,...) => gây khó khăn khi xác định chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất 5
4. thách thức của cân bằng cung và cầu: Dự báo nhu cầu là không chắc chắn, có rủi ro cao về
cung ứng và tài chính => khó khăn trong việc cân bằng cung và cầu.
- cung > cầu: tăng chi phí tồn kho
- cung < cầu: làm giảm đáng kể doanh thu do một lượng nhu cầu không được đáp ứng và hạ thấp uy tín DN.
5. Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng: mỗi thực thể trong chuỗi cung ứng
hoạt động theo định hướng mục tiêu của riêng mình => có sự chênh lệch về nhu cầu. Đồng
thời, cách tiếp cận nguồn thông tin của các thực thể là khác nhau
=> làm cho nguồn thông tin sai lệch và tạo ra hiệu ứng Bullwhip => gián đoạn trong sx =>
giảm nhân lực về nhân công, máy móc nhưng vẫn chi trả CP như lúc ổn định.
6. thách thức về khả năng của dự báo chính xác: các dự báo nhu cầu khách hàng và khả
năng cung cấp cũng khó, không chính xác => tăng thêm thách thức cho công tác quản trị CCU.
7. Thách thức của sự không chắc chắn: sự không chắc chắn xuất phát từ điều kiện tự nhiên,
nhu cầu khách hàng, khả năng cung ứng của NCU,...
Không thể bị loại bỏ sự không chắc chắn, chúng ta phải tìm nhiều cách tiếp cận hợp lý để
tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong CCU. Chúng ta sẽ xác định các chiến
lược mà những đối tác trong CCU có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ
ngay trong điều kiện không chắc chắn. CHƯƠNG 4
Câu 1: Sử dụng một nhà cung cấp có phải là giải pháp tốt cho công ty? / Phân tích ưu,
nhược điểm khi sử dụng một (số lượng hạn chế) nhà cung cấp? / Phân tích ưu, nhược
điểm khi sử dụng nhiều nhà cung cấp? một nguồn cung ứng Nhiều nhà cung ứng Ưu
 Mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa khách
 Sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng
hàng và nhà cung ứng, thường được hình làm giảm giá
thành dưới dạng liên minh hoặc đối tác
 Có ít rủi ro gián đoạn việc cung ứng,
 Cam kết của các bên để mối quan hệ vấn đề này có thể tránh được bằng cách thành công
chuyển sang nhà cung ứng khác
 Kinh tế theo qui mô và giảm giá cho đơn
 Có thể dễ dàng giải quyết vấn đề nhu hàng số lượng lớn cầu đa dạng
 Truyền thông dễ dàng, thủ tục quản lý
 Liên quan đến nhiều tổ chức có thể 6
đơn giản và giảm thiểu cho các đơn hàng cho phép tiếp cận với thông tin và kiến lặp lại thức rộng hơn
 Ít có sự biến động về nguyên vật liệu và
 Khuyến khích đổi mới và cải tiến việc cung ứng chúng nhiều hơn
 Dễ giữ các yêu cầu, các điều kiện… một
 Không dựa vào việc tin tưởng một tổ cách bí mật chức bên ngoài
Nhược  Không có sự cạnh tranh nhiều nhà cung  Tính phức tạp trong việc quản lý,
ứng nên không được giá tốt theo dõi
 Nhà cung ứng khan hiếm NVL dẫn đến bị 
Rủi ro về chất lượng trong việc đáp động
ứng hàng hóa và doanh nghiệp không
 Khó giải quyết vấn đề nhu cầu đa dạng quản lý hết được.
 Thông tin bị giới hạn kiến thức bị thu hẹp 
Không giữ bí mật vì nhiều nhà cung
 Ít thông tin nên cơ hội đổi mới và cải tiến
cấp sẽ dẫn đến lộ qui trình sản xuất, lộ ít hơn
qui định về chất lượng sản phẩm 
Không có mối quan hệ chặt chẽ giữa 2 bên 
Đặt nhiều chỗ với số lượng ít nên
không được chiết khấu giảm giá  Truyền thông khó khăn
Câu 2: Nên sử dụng một nhà cung ứng trong trường hợp nào? Nhiều nhà cung ứng trong trường hợp nào?
 Sử dụng một nhà cung ứng khi:
 Chi phí chuyên chở bằng đường biển/ chuyên chở với số lượng lớn thấp hơn rất nhiều khi
chuyên chở bằng các hình thức khác.
 Khi sản phẩm khan hiếm,
 Khi sản xuất loại vật tư yêu cầu cần có các dụng cụ đặc biệt
 Khi sử dụng nguồn cung cấp duy nhất tồn kho của toàn hệ thống giảm đáng kể
 Sự phụ thuộc lẫn nhau giúp chia sẻ, giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh
 Thời gian giao hàng là yêu cầu bức thiết
 Sử dụng nhiều nhà cung ứng khi:
 Để bảo vệ người mua trong thời kỳ khan hiếm, xảy ra đình công, bãi công hay tình trạng khẩn cấp khác. 7
 Để duy trì sự cạnh tranh hay các nguồn cung dự phòng.
 Khi cần đáp ứng các yêu cầu của địa phương ở nước ngoài, nơi người mua có đạt cơ sở sản xuất.
 Đáp ứng yêu cầu về khối lượng của khách hàng
 Để chống lại tính làm cao, tự mãn của nhà cung cấp khi họ là người duy nhất
Câu 3: Làm thế nào để hạn chế rủi ro khi sử dụng một nhà cung ứng?
 Thực hiện đánh giá nhà cung cấp đầy đủ: Đây là bước quan trọng nhất để đảm bảo
rằng bạn đang hợp tác với một nhà cung cấp đáng tin cậy. Quá trình đánh giá bao gồm việc xem xét các yếu tố:
 Lịch sử hoạt động của nhà cung cấp
 Vị thế tài chính của nhà cung cấp
 Khả năng cung cấp của nhà cung cấp
 Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp
 Tính bền vững của nhà cung cấp
 Đặt ra các điều khoản hợp đồng rõ ràng: Các điều khoản hợp đồng nên bao gồm các
điều khoản về chất lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán, bồi thường và giải quyết tranh chấp.
Điều quan trọng là phải hiểu rõ các điều khoản hợp đồng trước khi ký kết.
 Thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp: Ngay cả khi bạn đã
thực hiện đánh giá nhà cung cấp đầy đủ và ký kết hợp đồng rõ ràng, bạn vẫn nên thường xuyên
theo dõi và đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp. Điều này sẽ giúp bạn phát hiện bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào sớm.
 Tạo ra một mạng lưới nhà cung cấp đa dạng: Việc có một mạng lưới nhà cung cấp đa
dạng sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro nếu một nhà cung cấp gặp vấn đề.
Câu 4: Bạn là giám đốc mua hàng một công ty, có ba nhà cung cấp cần phải chọn một,
bạn sẽ làm gì để chọn ra nhà cung ứng tốt?
Thực hiện phương pháp đánh giá nhà cung cấp tiềm năng bằng cách tiến hành:  Khảo sát sơ bộ  Phân tích tài chính
 Tham quan nhà máy của đối tác
 Phỏng vấn (Hỏi xem họ có trả lời khác với những gì chúng ta đã tìm hiểu không)
 Điều tra (So sánh giữa điều tra và câu trả lời của họ)  Tiến hành cho điểm  Lựa chọn 8
Câu 5: Làm thế nào để phát triển và duy trì nguồn cung cấp bền vưng, lâu dài?
 Có đầy các thông tin về các nhà cung cấp
 Có chính sách phát triển các nhà cung cấp
 Tạo sự tín nhiệm với nhà cung cấp
 Xây dựng quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp
 Quản lý các nhà cung cấp
Câu 6: Nếu nhà cung cấp hiện tại không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu công ty mua hàng
trong tương lai, thì phải làm gì?
Thì phải lựa chọn giữa ba khả năng:
 Hỗ trợ cho một số các nhà cung cấp về tài chính và kỹ thuật, để họ có thể nâng cấp, đủ
khảnăng đáp ứng yêu cầu đặt ra.
 Chọn nhà cung cấp mới
 Phát triển khả năng nội tại để tự sản xuất
Câu 7: Theo a/c làm thế nào để xác định nhu cầu?
Tập hợp tất cả các yêu cầu của các bộ phận sử dụng (nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy
móc, ...). Sau khi tập hợp sẽ làm việc lại với bộ phận sử dụng để biết được các nhu cầu thật sự cần thiết.
Câu 8: Là một DN mới thành lập trong chuỗi cung ứng. Anh chị sẽ tiến hành lựa chọn
nhà cung cấp như thế nào?
Dựa vào những tiêu chuẩn để khi lựa chọn nhà cung cấp như thế nào là chất lượng.
Đánh giá nhà cung cấp tiềm năng đòi hỏi phải có phương pháp thích hợp và quá
trình kỹ lưỡng, công phu. Có thể tiến hành: - Khảo sát sơ bộ - Phân tích tài chính
- Tham quan nhà máy của đối tác - Phỏng vấn - Điều tra - Tiến hành cho điểm - Lựa chọn
Câu 9: Để ký kết hợp đồng, anh/chị quan tâm đến những vấn đề gì trong điều khoản mua hàng? Quan tâm đến:
 Điều khoản về nguyên vật liệu đúng số lượng chất lượng 9  Điều khoản về giá
 Thỏa thuận về phương thức vận chuyển  Thời gian giao hàng  Chính sách đổi trả
 Đòi hỏi nhà cung cấp nhạy bén nhu cầu thay đổi của KH
Câu 10: Quan điểm của anh/chị về nhận định sau:
“Hoạt động thu mua trong tổ chức sẽ hiệu quả nếu tất cả các hoạt động thu mua của
tổ chức diễn ra theo đầy đủ các bước quy trình?”
Tất cả các hoạt động thu mua của tổ chức diễn ra theo đầy đủ các bước quy trình sẽ giúp
đảm bảo rằng tổ chức mua được hàng hóa hoặc dịch vụ cần thiết với giá cả hợp lý và chất
lượng đáp ứng yêu cầu. Cụ thể, quy trình thu mua hiệu quả sẽ giúp:
 Đảm bảo rằng tổ chức mua được hàng hóa hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu của mình.
 Giảm chi phí mua hàng bằng cách thương lượng giá cả với nhà cung cấp.
 Tăng cường chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ bằng cách làm việc với nhà cung cấp để
đạt được các yêu cầu của tổ chức.
 Giảm thiểu rủi ro bằng cách kiểm tra hàng hóa hoặc dịch vụ trước khi thanh toán cho nhà cung cấp. CHƯƠNG 7
Câu 1: Một chuỗi cung ứng tích hợp là một ý niệm thuận lợi nhưng nó không phản ánh
hoạt động tác nghiệp thực tế. Một tổ chức chỉ xem xét khách hàng và nhà cung cấp của
nó, và không có thời gian để quan tâm đến những tổ chức khác dọc theo chuỗi cung ứng.
Bạn có nghĩ rằng điều này đúng?
Câu 2: Theo anh/chị để hợp tác hiệu quả với các thành viên khác trong chuỗi, tổ chức cần phải làm gì?
 Cả 2 chia sẻ lợi nhuận
 Mối quan hệ của tất cả đều ngang hàng với nhau
 Tạo dựng sự tin tưởng lớn
 Truyền thông rộng rãi và cởi mở
 Thông tin là thông tin mở và chia sẻ với nhau
 Sự kiểm soát: Ủy quyền
 Cùng giải quyết các vấn đề chia sẻ
 Xây dựng hợp đồng linh hoạt
 Trọng tâm nhắm đến là khách hàng 10
Câu 3: Ưu, nhược điểm của các hình thức hợp tác chính thức, phi chính thức là gì?  Hợp tác chính thức
 Ưu điểm: Cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ
biết chính xác điều gì họ phải làm.
 Nhược điểm: Khó tham gia, bị giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc.
 Hợp tác phi chính thức
 Ưu điểm: Dễ tham gia, tạo ra sự linh họat và không trói buộc các tổ chức.
 Nhược điểm: Các bên có thể chấm dứt sự hợp tác mà không cần cảnh báo và vào bất kỳ
thời điểm nào thích hợp với họ.
Câu 4: Tích hợp dọc là gì? Thế nào là tích hợp ngược dòng; tích hợp xuôi dòng? Ví dụ?
 Tích hợp dọc là việc một doanh nghiệp tham gia vào nhiều giai đoạn hơn trong chuỗi
cung ứng của một sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Tích hợp ngược dòng: Là khi một tổ chức sở hữu đáng kể các bên cung cấp VD:
 Công ty Z sản xuất khoai tây chiên công ty Z có kế hoạch mua lại nhà cung cấp nguyên liệu thô
 Tích hợp xuôi dòng: Là khi tổ chức sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối VD:
Câu 5: Lợi ích và hạn chế khi thực hiện tích hợp dọc trong chuỗi cung ứng là gì?  Lợi ích
 Giảm chi phí: Tích hợp dọc có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí bằng cách loại bỏ các
nhà cung cấp hoặc phân phối trung gian. Điều này có thể làm giảm chi phí vận chuyển, kho bãi và bán hàng.
 Tăng cường kiểm soát: Tích hợp dọc có thể giúp doanh nghiệp tăng cường kiểm soát
chuỗi cung ứng của mình. Điều này có thể giúp doanh nghiệp cải thiện thời gian giao hàng,
chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
 Tăng cường khả năng cạnh tranh: Tích hợp dọc có thể giúp doanh nghiệp tăng cường
khả năng cạnh tranh bằng cách giảm chi phí, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường đổi mới.  Hạn chế 11
 Chi phí cao, làm cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều các chuyên
môn hoặc những kỹ năng đặc biệt mà tổ chức không có, giảm thấp mức độ linh hoạt để có thể
phản ứng trước những điều kiện thay đổi, …
Câu 6: Liên minh chiến lược được hình thành khi nào?
Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang
dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực
hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên.
(Khi các doanh nghiệp tìm kiếm mối quan hệ dài hạn, có lợi ích chung hoặc mục tiêu chung)
Câu 7: Liên minh chiến lược luôn là quyết định đúng đối với tổ chức?
Liên minh chiến lược luôn đúng nhưng trừ trường hợp:  Số giao dịch ít  Nguyên vật liệu rẻ
 Tổ chức muốn kiểm soát chuỗi
 Cấu trức tổ chức hoặc văn hóa là quá khác biệt
 Nhà cung cấp không đáng tin cậy
XỬ LÝ TÌNH HUỐNG 1
Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong kỳ. DN của bạn đã tiến hành ký kết hợp đồng mua hàng với nhà cung ứng.
Tuy nhiên, gần đến ngày nhận hàng, doanh nghiệp của bạn nhận được email của đối tác là
không thể giao hàng đúng theo thời gian quy định của hợp đồng. Trong trường hợp này: Những
vấn đề mà DN bạn có thể gặp phải? bạn sẽ giải quyết như thế nào? Trả lời:
 Xem xét lại tính cấp thiết của nhu cầu về nguyên vật liệu này
 Nếu NVL không quá cấp thiết thì tìm hiểu nguyên nhân đối tác không thể giao được, thời
gian giao hàng là bao lâu, chúng ta có chờ được không.
 Nếu NVL cầp thiết ngay thì tìm phương án thu mua mới.
 Sau đó xem xét lại những quy định và điều khoản trong hợp đồng nếu nhà cung ứng có
muốn vi phạm hợp đồng thì sẽ phạt, bồi thường ra sao để thoả đáng.
 Nếu trường hợp này diễn ra nhiều lần thì phải xem xét lại mối quan hệ với các nhà cung ứng này.
XỬ LÝ TÌNH HUỐNG 2 12
Vào ngày 15/03/2018, DN của bạn nhận 1 lô hàng NVL từ nhà cung cấp của mình. Trong
quá trình nhận hàng, bạn phát hiện hàng giao không đúng với chất lượng đã thỏa thuận giữa hai
bên. Trong tình huống này bạn sẽ xử lý như thế nào? Trả lời:
Tại thời điểm nhận hàng DN phải lặp các chứng từ liên quan đến chất lượng bằng cách
chụp ảnh, quay video, ... hiện trạng của hàng hóa. Sau đó gửi bằng chứng cho nhà cung ứng,
tìm hiểu nguyên nhân và khiếu nại với bên giao hàng, bên nhà cung ứng. Cuối cùng, xem lại
các quy định trong hợp đồng.
Nếu tình trạng này diễn ra lâu dài và nhiều lần thì phải xem xét lại mối quan hệ với NCU. CHƯƠNG 8
I. Năm thành tố quan trọng
Chú ý: Chiến lược sản xuất, Chiến lược phục vụ khách hàng, chiến lược sử dụng ngoại lực.
1. ví dụ sản phẩm của chiến lược SXTK, SX theo ĐĐH, lắp ráp theo ĐĐH, thiết kế theo ĐĐH.
- SXTK: SP mùa vụ, SP thiết yếu
- SX theo ĐĐH: quần áo theo size riêng, kiến trúc, xây dựng
- lắp ráp theo ĐĐH: SP của công nghệ
- thiết kế theo ĐĐH: SP độc quyền, giới hạn, sa xỉ, đắt tiền,...
2. Sử dụng chiến lược ngoại lực có rủi ro như thế nào?
Sd ngoại lực  phát huy hết ngoại lực bên ngoài  RR:
- số lg, chất lg không đảm bảo
Time giao hàng khong kiểm soát được
Mất khách hàng  khách hàng  niềm tin
bên gia công tự tiếp cận với khách hàng của mình và
đưa ra mức giá thấp hơn
Mất chi phí thuê  giảm lợi nhuận của DN
3. sử dụng mức phục vụ như nhau đối với tất cả khách hàng được không?
Mỗi 1 KH có 1 mức phục vụ khác nhau, tìm hiểu KH ( KH nào đem tới giá trị cao hơn)  mức
phục vụ phù hợp  tiết kiệm chi phí
II. Bốn tiêu chuẩn của chiến lược CCU tốt
Chú ý: tiêu chuẩn: Phù hợp với CLKD và có tính thích nghi. 13
III. Các lựa chọn chiến lược
1. Mục đích của chiến lược tinh gọn và chiến lược linh hoạt
CLTG: loại bỏ các hoạt động gây lãng phí, tối thiểu chi phí của quy trình hoạt động
CLLH: đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH, sự khác biệt của SP
2. khi nào sử dụng CL linh hoạt, tinh gọn
CLTG: (sp thiết yếu) nhu cầu có sự chắc chắn và ít biến đổi  dự báo trước được
CLLH: (thời trang, công nghệ) nhu cầu có nhiều sự thay đổi và không chắc chắn
3. ranh giới giữa CLTG và LH là gì?
Ranh giới giữa 2CL không rõ ràng, nó bổ trợ lẫn nhau. Phụ thuộc vào mục tiêu từng giai đoạn
của DN để đưa ra lựa chọn CL nào phù hợp.
Sự liên kế đồng bộ từ KH-NCC Có hệ thống thông tin hiện đại, mạnh, phát triển  để TTin từ
nhu cầu TT NCC nhanh  thay đổi linh hoạt  đáp ứng nhanh nhu cầu KH  giảm chi phí và gia
tăng dịch vụ khách hàng  vừa tinh gọn vừa linh hoạt. IV. Thiết kế CCU 1. CCU đẩy
- dự báo nhu cầu dài hạn, dự báo từ kho hàng của NB lẻ
- ổn định, có sẵn, không biến đổi qua các năm - tồn kho nhiều
- Áp dụng: SP tiêu chuẩn, SX khối lượng lớn, ít biến động. SP theo mùa, hàng tiêu dùng thiết yếu 2. CCU kéo
- dựa trên nhu cầu của KH thật sự
- phải có ĐĐH của KH trực tiếp từ TTg -> SX - tồn kho ít - Thu hút đơn hàng
- áp dụng: Xu hướng TTg, thay đổi nhanh, riêng biệt, theo trend như thời trang 3. CCU kéo đẩy
Giai đoạn 1: (đẩy) từ NSX trước tạo ra SP
Giai đoạn 2: (kéo) từ SP đó kéo KH về đặt hàng 4. CCU phù hợp
- ô I (máy tính): không chắc chắn cao và quy mô thấp  CL kéo
- ô II (đồ trang trí, nội thất): không chắc chắn cao và quy mô cao  CL kéo đẩy: sử dụng CL kéo
trước để có DDH mới SX; sau đó sd CL đẩy để đẩy SP tới KH 14
- ô III (tạp hóa): có tính chắc chắn cao và quy mô cao CL đẩy
- ô IV (sách và đĩa CD): có tính chắc chắn cao và quy mô thấp  sx với khối lượng cố định
nhưng phải theo xu hướng mới  CL kéo đẩy: SD CL đẩy trước từ NSX tạo ra SP; sau đó SD
CL kéo để kéo KH về đặt hàng các SP đó. 15
1. Sơ đồ chuỗi cung ứng Nike Polyester Nhà bán lẻ Cao su Nhà máy Trung tâm Khách Nike gia công Mút xốp phân phối hàng giày Kênh bán Cotton online
2. Mô tả thành phần cụ thể chuỗi cung ứng 2.1.
Nhà cung cấp nguyên vật liệu (các nguyên vật liệu thô)
Được các nhà cung ứng chính là: Việt Nam, Thái Lan ,Indonesia,... a) Polyester
 Sản xuất tại Trung Quốc
 Một phần là Polyester của Nike sản xuất từ vật liệu tái chế. b) Cao su
 Sử dụng cao su nguyên sinh để chế tạo và sản xuất Nike. Nguồn cung của cao su tập
chung ở một số nước như: Thái Lan, Indonesia, Malaysia,… c) Mút xốp
 Sản xuất tại Trung Quốc
 Một chất liệu giày bền và rất linh hoạt. d) Cotton
 Một vật liệu không thể thiếu trong sản xuất
 Các thị trường cung cấp như cotton chủ yếu như: Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ
2.2. Nhà máy gia công 
Các nhà máy gia công chính của nike đặt trên 10 nước: Trung Quốc, Indonesia, VN,
Thái Lan, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kì, Ma Rốc, Mexico, Hunduras va Brazil. 
Nike kí kết HĐ sản xuất với các nhà máy trên 40 quốc gia, đa số giày Nike được sản
xuất ở Trung Quốc (35%), Việt Nam (29%), Indonesia (21%) và Thái Lan (13%). 
Nike chỉ đặt quan hệ làm ăn với các nhà máy sản xuất khi họ đạt được các tiêu chuẩn về
chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng và các tiêu chuẩn về CSR. 2.3. Nhà phân phối a) Điểm phân phối
Hiện nay, Nike sở hữu 20 trung tâm phân phối trong đó 16 
3 trung tâm phân phối tại Mỹ; 
2 trung tâm tại Memphis, Tennessee và 1 tại Wilsonville, Oregon; 
14 trung tâm phân phối còn lại phân bố tại một số nơi trên thế giới, 
Trong đó 2 nơi lớn nhất đặt tại thành phố Tomisato, Nhật Bản và tại thành phố Laakdal, Bỉ.
Bên cạnh tiếp nhận và quản lý các đơn đặt hàng từ công ty Nike, các trung tâm này còn phân
phối đảm nhận luôn vai trò Logistics hoặc liên kết với các công ty Logistics và vận tải lớn như
UPS, FedEx Maersk để đưa những sản phẩm của Nike đến mọi nơi trên thế giới.
b) Điểm bán lẻ của Nike
 NIKE tổ chức thành nhiều dạng cửa hàng khác nhau như:
 Nike Retail Store: Đây là loại cửa hàng có số lượng lớn nhất của Nike trên toàn thế giới.
Các cửa hàng bán lẻ này thường bán giá chính thống nhất của Nike. Các cửa hàng này nằm trực
tiếp dưới sự kiểm soát của hãng. Sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng.
 Factory Outlet Store: đây là loại cửa hàng với quy mô vừa nhằm mục đích giải quyết
lượng hàng tồn kho lớn hay những sản phẩm lỗi thời với mức giá rẻ nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo.
 Nike Clearance Store: cũng là nơi bán hàng giảm giá của Nike nhưng chủ yếu là các sản
phẩm bị lỗi. Vì lý do trên nên tại đây có rất ít lựa chọn về kích cỡ
 Nike Town: tổ hợp các cửa hàng thuộc sở hữu của Nike, chuyên cung cấp các sản phẩm
cải tiến, đột phá mà không thể tìm thấy ở các cửa hàng. Tại Niketown sẽ có những khu vực
riêng biệt dành cho mỗi nhóm thể thao, giới thiệu về những sản phẩm mới nhất và đại sứ
thương hiệu. Bênh cạnh đó còn có cả các hình thức giải trí, các studio, triển lãm. Đặc biệt,
khách hàng có thể thử những sản phẩm tại đây một cách thoải mái.
 Nike Employee-Only Store: Đây là cửa hàng dành riêng cho các nhân viên của Nike.
Bạn có thể mua hàng tại đây với mức giảm đến 50% c) Kênh bán online: Nike.com
Hầu hết các chi nhánh của Nike trên toàn thế giới đều cung cấp những trang web mua
hàng qua mạng. Khách hàng thay vì đến trực tiếp các cửa hàng bán lẻ các loại để mua hàng thì
họ có thể truy cập vào đây, lựa chọn các sản phẩm mong muốn. Hình thức mua hàng qua mạng
trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. 2.4. Khách hàng
Nhìn chung, khách hàng cuối cùng của Nike có thể được phân thành hai nhóm chính: 17 
Người tiêu dùng cá nhân: Đây là nhóm khách hàng lớn nhất của Nike, bao gồm những
người mua sản phẩm Nike để sử dụng cho bản thân hoặc tặng cho người thân, bạn bè. Người
tiêu dùng cá nhân của Nike có thể ở mọi lứa tuổi, giới tính, thu nhập và sở thích. 
Người tiêu dùng tổ chức: Đây là nhóm khách hàng mua sản phẩm Nike để sử dụng trong
hoạt động kinh doanh, thể thao, giáo dục,... Người tiêu dùng tổ chức của Nike bao gồm các
doanh nghiệp, tổ chức thể thao, trường học,..
3. Cách lựa chọn nhà cung cấp của chuỗi 
Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp bao gồm: 
Chất lượng sản phẩm: Nike yêu cầu các nhà cung cấp của mình cung cấp sản phẩm chất
lượng cao, đáp ứng các tiêu chuẩn của Nike. Nike có một đội ngũ chuyên gia kiểm tra chất
lượng sản phẩm của các nhà cung cấp.
(* Độ bền của sản phẩm: Sản phẩm phải có độ bền cao, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng.
* Tính thẩm mỹ của sản phẩm: Sản phẩm phải có thiết kế đẹp mắt, phù hợp với xu hướng thị trường.) 
Giá cả: Nike muốn đảm bảo giá cả cạnh tranh từ các nhà cung cấp. Nike thường đàm
phán giá cả với các nhà cung cấp để đạt được mức giá tốt nhất.
(*Chi phí sản xuất: Nike sẽ so sánh giá cả của nhà cung cấp với chi phí sản xuất của Nike.
* Lợi nhuận của nhà cung cấp: Nike sẽ đảm bảo rằng nhà cung cấp có thể thu được lợi nhuận hợp lý.) 
Khả năng cung ứng: Nike yêu cầu các nhà cung cấp của mình có khả năng cung ứng sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của Nike. Nike thường ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp để
đảm bảo nguồn cung ổn định.
(* Khả năng sản xuất: Nike sẽ đánh giá khả năng sản xuất của nhà cung cấp, bao gồm: quy
mô nhà máy, máy móc thiết bị, nhân lực,...
* Khả năng quản lý: Nike sẽ đánh giá khả năng quản lý của nhà cung cấp, bao gồm: khả
năng lập kế hoạch, khả năng kiểm soát chất lượng,...) 
Tuân thủ tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội: Nike yêu cầu các nhà cung cấp của
mình tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội, bao gồm: 
Tuân thủ pháp luật và quy định của địa phương. 
Không sử dụng lao động trẻ em hoặc lao động cưỡng bức. 
Đảm bảo môi trường làm việc an toàn và lành mạnh cho người lao động. 
Trả lương và phúc lợi xứng đáng cho người lao động. 18 =>
Lựa chọn nhiều nhà cung ứng, Nike ký kết hợp đồng gia công với các quốc gia châu Á
là chủ yếu, bởi đây là những quốc gia có nguồn nhân lực dồi dào, chi phí thấp. Các nhà cung
ứng chính của Nike hiện đang được đặt tại các quốc gia như: Trung Quốc, Việt Nam, Thái lan,
Indonesia, Ấn Độ, Brazil, ...
4. Quy trình thu mua C.C.U Nhà cung Nike Bộ phận thu mua cấp
B1: Các BPSD trong các phòng ban của Nike tổng hợp lại và đưa các yêu cầu mua hàng
(NVL, tài sản, văn phòng phẩm, trang thiết bị,...) cho bộ phận xác định nhu cầu. Bộ phần này
sẽ xác định các yêu cầu mua hàng từ các BPSD, sau đó chuyển các yêu cầu này sang BPTM,
B2: tại BPTM sẽ nhận yêu cầu sử dụng và xử lý các yêu cầu. Từ đó, họ đưa các yêu cầu sang
NCC và yêu cầu bảng báo giá từ NCC.
B3: NCC nhận yêu cầu và xử lý các yêu cầu đó. Sau đó gửi bảng giá cho BPTM theo yêu cầu
bảng báo giá của bộ phận này.
B4: sau khi BPTM nhận được bảng báo giá, sẽ xác nhận lại các yêu cầu và xử lý các yêu cầu
theo bảng báo giá mà bên NCC gởi qua. Tại đây, BPTM kết hợp với các BPSD của Nike thảo
luận để so sánh giá của các yêu cầu để chốt ra được các đơn đặt hàng. Khi có được đơn đặt hàng sẽ gửi cho NCC.
B5: NCC nhận và xử lý đơn đặt hàng từ BPTM, tiến hành giao hàng kèm hóa đơn của ĐĐH.
B6: BPTT sẽ nhận hàng từ NCc và kiểm tra hàng, sau đó, chuyển hàng hóa cho BPSD nike.
B7: BPSd sẽ nhận và kiểm tra hàng hóa đó. Nếu HH đạt yêu cầu thì sẽ ủy quyền thanh toán cho BPTM.
B8: BPTM sẽ thu xếp việc thanh toán và chuyển tiền cho NCC
5. Chiến lược kinh doanh của chuỗi cung ứng
5.1. Chiến lược sản xuất: Sản xuất tồn kho
Nike sẽ gửi mẫu thiết kế đến các nhà máy gia công, nhà máy sẽ tiến hành sản xuất đại trà với
khối lượng lớn, nhu cầu ổn định. Sau đó, sẽ gửi thành phẩm về trung tâm phân phối của Nike
để tồn kho. Giữ tồn kho để đáp ứng nhanh chóng khi nhu cầu xuất hiện.
5.2. Chiến lược kênh 19
Chiến lược kênh của Nike hoạt động rất hiệu quả vì đã đáp ứng rất tốt nhu cầu thực tế.
Các kênh có sự kết hợp chặt chẽ với nhau => giúp nike thực hiện tốt quá trình cung ứng sát với
nhu cầu thực tế => tiết kiệm được CP tồn kho.
Các thành phần kênh phân phối được đầu tư đáng kể, nâng cấp với công nghệ hiện đại:
các trung tâm phân phối lớn của Nike đều đạt tiêu chuẩn thiết kế phù hợp với môi trường và
năng lượng do Nike đề ra. Cũng như các loại cửa hàng bán lẻ khác => khách hàng ngạc nhiên
với sự đầu tư tại các cửa hàng.
5.3. Chiến lược sử dụng ngoại lực 
Giày thể thao là một trong những sản phẩm tập trung nhiều sức lao động, và với chi phí
lao động cao "chót vót" tại Mỹ và Châu Âu, việc sản xuất giày ở những thị trường lớn nhất này
gần như là "tự sát". Vì vậy Nike không chỉ sản xuất hoàn toàn ở các nước có nhân công giá rẻ,
mà còn buộc hơn 85% đối tác sản xuất của mình phải áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn
và đưa cắt giảm chi phí trở thành ưu tiên số 1. 
Tất cả nỗ lực trên đã giúp Nike tiết kiệm được 0,15 USD (khoảng 3.500 đồng) cho mỗi
đôi giày của mình. Con số tưởng chừng như không đáng là bao sẽ được nhân với hơn 900 triệu
sản phẩm được cho ra lò mỗi năm, đem về một lợi thế cạnh tranh có một không hai trên thị trường.
5.4. Chiến lược tinh gọn 
Giảm chi phí nguyên vật liệu và lao động 
Thương mại hóa thời gian 
Quản lý mã hàng và năng suất với các đối tác từ sản xuất đến phân phối 
Dự báo chính xác nhu cầu
6. Các hoạt động hậu cần của Nike
Các hoạt động hậu cần chính trong chuỗi cung ứng của Nike bao gồm:
 Quản lý hàng tồn kho: Nike sử dụng một hệ thống quản lý hàng tồn kho tiên tiến để theo
dõi lượng hàng tồn kho tại từng điểm trong chuỗi cung ứng. Điều này giúp Nike giảm thiểu
lượng hàng tồn kho dư thừa và đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nike đã sử dụng các
công nghệ mới, chẳng hạn như RFID, để theo dõi hàng tồn kho một cách chính xác hơn. Điều
này giúp Nike giảm thiểu lượng hàng tồn kho dư thừa và đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Vận tải: Nike sử dụng một loạt các phương thức vận tải để vận chuyển sản phẩm của
mình, bao gồm đường biển, đường hàng không, đường sắt và đường bộ. Nike hợp tác với các 20
nhà cung cấp dịch vụ vận tải để đảm bảo vận chuyển sản phẩm một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
 Lưu trữ: Nike có một mạng lưới các trung tâm phân phối trên toàn thế giới để lưu trữ sản
phẩm. Các trung tâm phân phối được thiết kế để tối ưu hóa quy trình vận chuyển và phân phối.
 Phân phối: Nike sử dụng các nhà bán lẻ và các kênh bán hàng trực tuyến để phân phối sản
phẩm của mình. Nike hợp tác chặt chẽ với các đối tác phân phối để đảm bảo sản phẩm có sẵn
cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện. 21