Câu hỏi ôn tập tự luận môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân Hàng

HÀNH VI TỔ CHỨC 07 - NHÓM 8
Câu 1: Thực trạng các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:
 Các phòng ban không gắn kết với nhau, chức năng chồng chéo, nhân sự thừa, báo
cáo thiếu, không kiểm soát được chi phí …
 Sự phát triển của CNTT tác động không nhỏ
 Văn hoá công ty chưa thực sự được coi trọng
 Nhân viên làm việc theo cảm hứng, theo bản năng, theo kinh nghiệm, sai đâu sửa
đấy, không có tiêu chuẩn hay quy trình chuyên nghiệp
 Nhân viên không chủ động trong công việc, không lập kế hoạch và báo cáo đầy đủ
hoặc làm việc hời hợt, đối phó.
 Có lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần nhưng không thể bám sát vì có quá nhiều
việc phát sinh, phải giải quyết sự vụ.
 Tương tác giữa các bộ phận phòng ban kém, công việc không trôi, phát sinh mâu thuẫn.
 Công ty có ý thức việc xây dựng kế hoạch, quy trình cho chuyên nghiệp bài bản
nhưng không biết xây từ đâu, xây như thế nào cho chuẩn.
 Có Công ty đã xây dựng quy trình các bộ phận nhưng nhân viên không làm theo,
làm tắt và quay về thói quen cách làm cũ.
 Lãnh đạo muốn công ty bài bản, chuyên nghiệp nhưng không quyết liệt triển khai
triệt để, phần vì doanh nghiệp gia đình, phần vì ôm quá nhiều việc và không có
cộng sự đủ tầm để quản trị nội bộ.
 Câu chuyện “con ông cháu cha”, hay việc những cán bộ, nhân viên có không ít
bằng cấp nhưng năng lực làm việc thực tế, hiệu quả công việc rất thấp đang tồn tại
như một vấn nạn tại nhiều doanh nghiệp
Câu 2. Xu hướng thay đổi và phát triển trong tổ chức
Trước bối cảnh khó khăn bởi dịch Covid-19, để theo kịp và dẫn đầu theo xu hướng và sự
thay đổi liên tục của thị trường các doanh nghiệp thực hiện nhiều giải pháp để duy trì
hoạt động của tổ chức:
 Ưu tiên áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong việc quản lí tổ chức (Hiện nay, có hơn
37% các doanh nghiệp, tổ chức đã áp dụng AI trong các hoạt động của mình. Điển
hình phải kể đến Tập đoàn khách sạn Hilton International đang sử dụng chatbot và
nền tảng phỏng vấn dựa trên công nghệ AI trong quy trình tuyển dụng hay “gã
khổng lồ” thương mại điện tử Amazon đang dùng hơn 200.000 robot trong các nhà
kho. Chuỗi pizza Domino’s cũng đang ứng dụng các công cụ AI để giám sát
những nhân viên làm pizza tại Úc và New Zealand.)
 Trải nghiệm của nhân viên: Không thể phủ nhận rằng đội ngũ nhân sự là tài sản
lớn nhất, là nền tảng để doanh nghiệp tạo nên sự đột biến. Vậy làm sao để xây
dựng đội ngũ nhân sự chất lượng? Bên cạnh việc tuyển chọn kỹ càng, đào tạo nhân
sự doanh nghiệp, doanh nghiệp còn cần quan tâm đến trải nghiệm của nhân viên
khi làm việc cho doanh nghiệp. Họ không chỉ đi làm để kiếm sống, công việc còn
là đam mê và sự cống hiến. Hãy cho nhân viên cảm thấy họ không hề bán rẻ sức
lao động của bản thân mình.
 Đo lường và đánh giá hiệu suất nhân viên dựa trên dữ liệu: Đánh giá hiệu suất làm
việc của nhân viên là yếu tố không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn xây dựng
được kế hoạch đào tạo và phát triển con người hiệu quả. Từ đó nâng cao chất
lượng hoạt động, tăng doanh thu.Thế nhưng, trên thực tế, việc đánh giá nhân viên
tại doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn cả về phương pháp đánh giá và độ
chính xác. Bởi vậy, việc tiếp cận, phân tích và đánh giá nhân viên dựa trên những
dữ liệu chính xác là rất cần thiết. Với dữ liệu quá trình làm việc của nhân viên,
lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn có thể loại bỏ những biến số sai lệch từ những
định kiến sai lầm phổ biến, nhờ vậy có sự đánh giá chính xác, minh bạch
hơn.Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp đào tạo và đánh giá nhân viên với nền tảng
đào tạo tối ưu để giảm thiểu gánh nặng cho bộ phận nhân sự và nhà quản lý.
 Tối ưu quy trình làm việc: Quy trình làm việc trong doanh nghiệp là yếu tố cần
được cải tiến liên tục. Bởi những quy trình cồng kềnh, phân tầng nhiều cấp bậc,
rườm rà không chỉ khiến hiệu quả công việc giảm mà còn khiến nhân viên cảm
thấy căng thẳng, khó làm việc. Muốn tận dụng nguồn lực của cả tập thể, doanh
nghiệp cần có quy trình hiệu quả.
 Làm việc di động, linh hoạt
 Đổi mới tại nơi làm việc: Đổi mới nghĩa là triển khai một ý tưởng/sáng kiến và tạo
ra thứ có giá trị đáp ứng một nhu cầu cụ thể. Các tổ chức và doanh nghiệp có thể
xem xét đổi mới theo hai cách; một là hướng đến đổi mới sản phẩm và công nghệ
để phục vụ khách hàng hiện tại tốt hơn đồng thời vẫn đảm bảo thu hút khách hàng
mới; và hai là hướng đến hiện thực hóa đổi mới trong doanh nghiệp, trong đó nhân
viên được khuyến khích đưa ra các chiến lược và giải pháp cho các vấn đề mà họ
thường gặp phải. Mặc dù cách thứ nhất có thể giúp các tổ chức đạt được KPI tài
chính nhưng cách thứ hai sẽ góp phần mang đến thành công lâu dài cho doanh nghiệp.
 Làm việc đúng mục đích: Làm việc có mục đích thúc đẩy văn hóa đổi mới. Khi
các nhân viên cam kết thực hiện theo mục đích của công ty, họ có động lực hơn
cũng như sẵn sàng đầu tư thời gian và sức lực để phát triển ý tưởng mới.
 Khuyến khích các chính sách phù hợp cho sự đổi mới: Hoạt động kinh doanh hàng
ngày thường được mô tả là danh sách những thời hạn cần đáp ứng, kế hoạch chiến
lược cần soạn thảo và ngân sách cần thiết. Khi đã quá bận rộn, nhân viên sẽ không
có đủ thời gian, sức lực và không gian để đưa ra các giải pháp sáng tạo. Trên thực
tế, chỉ có một số ít nhân viên hoàn toàn chú tâm trong công việc, chưa nói đến việc
có đủ động lực để đổi mới và sáng tạo. Như vậy, việc đưa ra chính sách ưu tiên
nhân viên có thể tạo ra động lực giúp họ tham gia vào các dự án ngoài phạm vi của
công việc. Tạo thời gian và không gian để nhân viên ở các bộ phận gặp gỡ và
khám phá những giải pháp sáng tạo nhằm xử lý các vấn đề liên quan. Việc có
những nhân viên hoặc nhóm dự án đặc biệt đứng ra sắp xếp các cuộc thảo luận,
đào tạo và hội thảo sáng tạo thường xuyên có thể kích thích tư duy đổi mới và
khơi nguồn cho quá trình sáng tạo.
 Hỗ trợ nhân viên sáng tạo trong kinh doanh: Mặc dù không phải ai cũng có nhiệt
huyết để bắt tay vào các dự án mới, nhưng mọi tổ chức đều có một nhóm nhân
viên chủ động, đam mê sáng tạo và sẵn sàng làm mọi thứ theo cách khác. Thế hệ
các nhà sáng tạo mới này thể hiện khả năng xuất sắc trong việc đưa ra các giải
pháp thúc đẩy công nghệ trong hệ sinh thái kinh doanh hiện tại và những giải pháp
này có thể mang đến nhiều kết quả tích cực.Hỗ trợ những nhân viên sáng tạo chính
là biện pháp để các tổ chức đưa ra tư duy đổi mới. Tổ chức các buổi thảo luận liên
phòng ban, hợp tác với các công ty khởi nghiệp công nghệ, tổ chức sự kiện lập
trình nhanh, tư vấn và tài trợ cho các dự án nội bộ là một vài giải pháp mà các
công ty có thể thực hiện để thúc đẩy tinh thần sáng tạo trong tổ chức.
 “Bật đèn xanh” cho thử nghiệm mới: Thử nghiệm và sai sót là quy tắc cơ bản của
quy trình nghiên cứu và các thử nghiệm có thể xác định giá trị thực của những ý tưởng sáng tạo.
Ví dụ: Nếu một nhân viên đưa ra đề xuất thay thế cho phần mềm xử lý tài chính
thì thay vì từ chối ý tưởng đó, tổ chức nên thử nghiệm phần mềm trong một bộ
phận trước để đánh giá. Cách tiếp cận này đánh giá đúng những ý tưởng mới và
giúp tiếp tục phát triển văn hóa đổi mới trong tổ chức.
Câu 3: Khoa học về hành vi tổ chức có thể giải quyết được vấn đề gì? Hỗ trợ
xu hướng phát triển nào?
* Khoa học hành vi tổ chức giải quyết các vấn đề:
 Là chìa khóa giải quyết vấn đề của giám đốc và quản lý nhân sự cải thiện quy trình
tuyển dụng và nâng cao chất lượng đội ngũ tài năng của mình. Giúp quá trình
tuyển dụng nhân sự không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thiên vị, cải thiện chất
lượng ngôn ngữ trong bài tuyển dụng và thu hút những ứng viên phù hợp nhất.
 Đối với nhiệm vụ quản lý nhân viên nội bộ, khoa học hành vi cung cấp những
thông tin quan trọng về cách hành xử của nhân viên giúp xử lý hiệu quả các vấn đề
nhân sự. Nhà tuyển dụng cũng có thể ứng dụng các khái niệm khoa học hành vi để
tiếp cận các ứng viên có tiềm năng cao nhất
 Khoa học hành vi về tổ chức giúp các nhà quản trị nắm bắt được tâm lý của thành
viên trong tổ chức, từ đó có thể giúp họ thay đổi để thích nghi với các xu hướng
mới 1 cách tự nguyện hoặc giúp họ tự ý thức được mình cần phải thay đổi để phù
hợp hơn với thời đại mới.
* Hỗ trợ xu hướng phát triển:
 Sự phát triển của công nghệ thông tin
Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự xuất hiện của các công nghệ mới trở
thành thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là sự tăng lên của lượng thông tin
cần phải xử lý, tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm giúp ích cho quá trình
ra quyết định hiệu quả và nắm bắt những cơ hội trên thị trường.
 Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây được gọi là cộng sự. Việc ra quyết định
đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công nhân đang được trao
quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn đề liên quan đến công
việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ đang buộc các nhân viên
phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản lý đang học cách từ bỏ
quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách nhiệm về công việc của
mình và đưa ra những quyết định thích hợp.
 Khuyến khích tính sáng tạo
Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến khích đổi mới và làm chủ được nghệ
thuật đổi mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ đến với những tổ chức nào
biết duy trì sự linh hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng được trên thị
trường cạnh tranh bằng cách liên tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân viên
của một tổ chức có thể là động lực đổi mới và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực
lượng cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo
của nhân viên và khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của
mình tạo ra. Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật
cần thiết để thực hiện được mục tiêu này.
 Sự đa dạng của lực lượng lao động
Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang
phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức. Đó
chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa dạng của lực lượng lao động có nghĩa
là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn
xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn gồm ngày
càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì được coi là “chuẩn mực”.
Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận những
khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng cách này
hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý nhận ra rằng
các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống của họ khi họ
làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ hòa đồng hơn với
các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu cầu gia đình và lề lối
làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được thay thế bằng một giả
thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân và coi trọng sự khác biệt này.
Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà
quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau sang
nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo hướng giữ
được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự phân biệt đối
xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng tạo và đổi mới
trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra quyết định do sử
dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu doanh nghiệp
không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của nguồn nhân lực
trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao động cao, xung
đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và phức tạp, trong
khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.
 Sự thay đổi của tổ chức
Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà quản
lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích nghi với
môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển tổ chức,
nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức