Câu nói hay về nhân sự - Xin chào cả nhà, chào tất cả mọi người, vui vì gặp mọi người - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

Câu nói hay về nhân sự 1. Tài s n ả quý nh t ấ c a ủ các doanh nghi p ệ chính là con ng i
ườ (Matsushita Konosuke - Ông t ổ c a ủ ph ng ươ th c ứ kinh doanh kiểu Nhật) 2. Cách dùng ng i ườ hi u ệ qu ả không ph i ả ở ch ỗ làm m i ọ cách đ ể h n ạ ch ế nh c ượ đi m, đi ể u ề quan tr ng h ọ n ơ chính là ph i ả biết cách phát huy nh ng ữ u đi ư m c ể a h ủ
ọ (Peter Ferdinand Drucker - Nhà qu n lý n ả i ti ổ ng th ế gi ế i) ớ 3. Sự khác bi t ệ gi a ữ m t ộ nhà qu n ả lý gi i ỏ v i ớ ng i ườ khác chính là bi t ế cách dùng ng i
ườ (Peter Ferdinand Drucker - Nhà qu n lý n ả i ti ổ ng th ế ế gi i) ớ 4. T o ng ạ i tr ườ ước khi t o v ạ t (Matsushita Ko ậ nosuke - Ông t c ổ a ph ủ ng th ươ c kinh doanh ki ứ u Nh ể t) ậ 5. M t công ộ ty mu n ố phát tri n ể đ c ượ nhanh thì ph i ả gi i ỏ trong vi c tìm ệ ra nhân tài, đ c bi ặ t ệ là nh ng ữ nhân tài thông minh. (Bill Gates) 6. N u ế như công ty b n ạ là m t ộ chi c ế xe, hãy m i ờ nh ng ng ữ ư i ờ thích h p ợ lên xe và nh ng ữ ng i không ườ thích h p ợ xu n ố g xe
(James C. Collins - nhà qu n lý) ả
7. Nhân tài chính là ngu n ồ l i ợ nhu n ậ cao nh t ấ có đ c, ượ m t ộ công ty có th "kinh ể doanh" t t
ố nhân tài thì công ty đó tr c ướ sau gì cũng th ng l ắ i. (Li ợ ễu Truy n Chí - Ch ề t ủ ch h ị i đ ộ ng ồ qu n tr ả
ị công ty máy tính Lenovo) 8. Ch t ấ l ng ượ là s ự b o ả đ m ả t t ố nh t ấ lòng trung thành c a
ủ khách hàng (Jack Welch - c u ự Ch ủ t ch ị kiêm T ng ổ giám đ c ố General Electric) 9. Thế k ỷ 20 là th ế k c ỷ a ủ tăng tr ng ưở s n ả xu t, th ấ k ế 21 ỷ là th k ế ỷ c a ủ ch t ấ l ng ượ (Joseph M. Juran - Nhà qu n ả lý ch t ấ
lượng nổi tiếng của Mỹ) 10. Ch t l ấ ượng bằng l i ợ nhu n (T ậ om Peters - Nhà qu n lý ch ả t l ấ ng) ượ 11. Ch t lonwjg s ấ n ph ả m đ ẩ c đ ượ
ịnh hình trong quá trình s n xu ả t ch ấ không ph ứ i là trong quá trình ki ả m nghi ể m ( ệ illiam Ư Edwards Derning - ch đ ả c ẻ a qu ủ ản lý ch t l ấ ng t ượ i ạ Mỹ) 12. Thành công c a ủ m t ộ công ty, xí nghi p ệ là d a ự vào cả m t ộ t p ậ th ể chứ không ch ỉlà d a ự vào ch ỉm t ộ cá nhân (James C.Collins - nhà qu n lý) ả 13. H p tác chính là ngu ợ n g ồ c ố của s ph ự ng th ồ ịnh (Bob Barr - ch t ủ ch Đ ị ng T ả do c ự a M ủ ) ỹ 14. Không ng ng sáng t ừ o ạ thì s không s ẽ b ợ ị di t vong (Henry F ệ ord - ng i sáng l ườ p Công ty Ford Mo ậ tor)
15. Sáng t o chính là con đ ạ ng ườ đi duy nh t c ấ a m ủ t ty l ộ n
ớ (Nhà qu n lý Geogffrey Cha ả ucer)
16. Khách hàng là kh i nguonf c ở a m ủ i sáng t ọ o ạ (Nhà qu n lý T ả om Peters) 17. Không gi i ỏ l ng ắ nghe nh ng
ữ âm thanh khác nhau, đó là nh c ượ đi m ể l n ớ nh t ấ c a ủ m t ộ nhà qu n ả lý (N ữ qu n ả lý n i ổ ti ng c ế a M ủ - Mary Kay) ỹ 18. Cứ 100 doanh nghi p ệ ho c ặ công ty trên th ế gi i ớ lâm vào tình c nh ả phá s n ả thì có đ n ế 85% trong ố đó do chihns sách qu n lý c ả a ng ủ ười đứng đ u mà r ầ a (Rand - Công ty t v ư n n ấ i ti ổ ng th ế gi ế i) ớ 19. M t quy ộ ết sách chính xác đ n t ế m ừ t trí tu ộ thông thái (Nhà qu ệ n lý T ả om Peters) 20. Do d , ự không quy t ế đ nh có ị th tránh ể đ c ượ m t s ộ ố sai l m ầ nh ng cũn ư g làm m t ấ đi nhi u ề c ơ h i ộ khác (Li u ễ Truy n ề Chi - Ch t
ủ ịch HĐQT Công ty máy tính Lenovo) 21. Không nên đ t t ặ t c ấ ả s tr ố ng b ứ n có vào cùng m ạ t cái r ộ (James T ổ obin - Nhà kinh t h ế c c ọ a M ủ ) ỹ 22. N m ắ b t
ắ thời cơ và nhanh chóng ho t ạ đ ng
ộ chính là chìa khóa thành công cho m i ọ doanh nghi p ệ hi n ệ đ i ạ (James C.Collins - nhà qu n lý) ả 23. Qu n lý là m ả t tình yêu nghiêm kh ộ c (Peter F ắ
erdinand Drucker - nhà qu n lý n ả i ti ổ ng) ế 24. Luôn đ t ặ con ng i ườ ở v trí s ị ố 1 và tôn tr ng ọ
nhân viên chính là chìa khóa thành công c a ủ nh ng ữ nhà qu n ả lý (Thomas J.Watson Jr - nguyên ch t ủ ch t ị p đoàn IBM) ậ
25. 20% thành công c a doanh nghi ủ p n ệ m ằ quy ở t sách và 80% còn l ế i là hành đ ạ
ng (Siêu nhân Châu Á - Lý Gia T ộ hành) 26. Đi m t ể a cho m ự i ho ọ t đ ạ ng c ộ a công ty chính là k ủ lu ỷ
t (Siêu nhân Châu Á - Lý Gia T ậ hành) 27. D phòng là ph ự ng pháp t ươ t nh ố ất c a gi ủ i quy ả t nguy c ế
(Michael Jeter - Chuyên gia qu ơ n lý c ả a Anh qu ủ c) ố
28. Không chỉ biết khen ng i ợ nh ng
ữ thành công, mà còn ph i ả bi t ế khen ng i ợ nh ng ữ th t ấ b i ạ (Jack Welch - c u ự Ch ủ t ch ị Kiêm T ng giám đ ổ c General Electric) ố 29. N u b ế n không cân b ạ ng đ ằ ược nó thì s không qu ẽ n lý đ ả c nó (Nhà qu ượ n lý n ả i ti ổ ng Peter F ế erdinand Drucker)
30. Yêu quý nhân viên m t l ộ n thì h ầ s ọ yêu g ẽ p 100 l ấ n công ty c ầ a b ủ n (Danh ngôn c ạ a gi ủ i doanh nghi ớ p Pháp) ệ
ĐỂ NGƯỜI LAO ĐỘNG THỰC SỰ LÀ ĐỐI TÁC CỦA DOANH NGHIỆP
Nếu muốn tạo ra động lực làm việc tốt nhất cho người lao động, và để họ thực sự trở thành các tài sản có giá trị cao
nhất trên bảng tổng kết tài sản, doanh nghiệp cần tạo ra cảm giác và thực sự mang lại cơ hội công bằng để mỗi nhân
viên thực sự trở thành một đối tác của doanh nghiệp.
Các nhà quản lý tài ba nhất luôn biết cách để nhân viên của mình có cảm giác rằng mình là một đối tác kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì sao vậy? Khi cá nhân có cảm giác sở hữu một thứ, họ sẽ luôn tìm kiếm cơ hội cải thiện nó, bảo vệ nó, và dành tất cả
sức lực của mình cho nó.
Các thể chế kinh doanh đẳng cấp quốc tế và những người lãnh đạo các thể chế này luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc
kích thích tinh thần doanh nhân và phát triển cảm giác sở hữu doanh nghiệp. Công cụ được sử dụng phổ biến là các chính sách
chia sẻ lợi nhuận, quyền mua cổ phần hay rất đơn giản là thay đổi cách gọi với người lao động. Starbucks và TDIndustries gọi
người lao động của mình là "đối tác" (partners), Guidant - nhà sản xuất máy điều hoà nhịp tim nổi tiếng, sử dụng cụm từ "người
lao động-nắm quyền sở hữu" (employee-owners), LensCrafters, Marriott, W.L Gore, Publix Super Markets, và Capital One, và
nhiều hãng kinh doanh khác dùng từ "cộng sự" (associates). "Đồng sự" (fellow) cũng được áp dụng rộng rãi.
Hình thành quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp và từng người lao động chính là một hình thức người quản lý có thể sử dụng để
trao quyền, gắn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn với công việc, cho nhân viên của mình. Anne Bruce, tác giả cuốn "How to
motive every employee", đưa ra ba gợi ý giúp doanh nghiệp cải thiện mối quan hệ với người lao động.
KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN DOANH NHÂN
Thể hiện phổ biến qua việc áp dụng chính sách chia sẻ lợi nhuận và quyền mua cổ phần. Tư duy, cách suy nghĩ của một doanh
nhân đòi hòi mỗi nhân viên suy nghĩ như một người chủ kinh doanh, không thuần tuý là người làm công ăn lương. Khái niệm
này cũng hàm chứa việc chia sẻ quyền sở hữu, quan tâm và chăm lo cho thành công kinh doanh cũng như hạnh phúc của mỗi
người trong doanh nghiệp. Khi từng người lao động đều cảm thấy mình là một doanh nhân, họ tự tạo ra động lực vươn tới các
thành quả đáng kinh ngạc trong công việc của chính mình.
GIẢI THÍCH RÕ CÔNG VIỆC KINH DOANH ĐƯỢC VẬN HÀNH RA SAO
Điều này giúp người lao động hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra bên ngoài văn phòng làm việc. Khi từng thành viên của doanh
nghiệp biết rằng công việc của họ nằm ở đâu trong hệ thống, giá trị và sự khác biệt họ mang lại, cũng là lúc họ phát huy tốt nhất
năng lực sáng tạo trong công việc. Tiếp cận đầy đủ thông tin về lịch sử và truyền thống mang lại cảm nhận lớn hơn về thành
quả và đặc trưng của doanh nghiệp. Các nhà quản lý có trách nhiệm chỉ dẫn và giúp đỡ nhân viên đọc và hiểu bản báo cáo
thường niên của doanh nghiệp (nếu có). Thông điệp của các nhà quản trị cấp cao, thường là Giám đốc Điều hành (CEO), cần
chỉ rõ mục tiêu, nhiệm vụ, tầm nhìn và tiến trình phát triển của tổ chức. Khuyến khích các thành viên xác định rõ những gì họ có
thể đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, nhà quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi để nhân
viên triển khai các ý tưởng.
GIÚP NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐƯỢC THỰC SỰ LÀM CHỦ CÔNG VIỆC KINH DOANH
Nếu nhà quản lý muốn nhân viên đóng góp nhiều hơn cho cần việc, thì cần giúp nhân viên nhìn thấy chính họ nhiều hơn trong
công việc đang làm. Đây chính là chìa khoá: Nếu nhà quản lý muốn tạo ra động lực cho nhân viên làm việc ở mức hiệu quả cao
nhất thì cần giúp họ có nhiều tự chủ hơn trong công việc, giúp họ được cảm thấy là một phần của hoạt động kinh doanh, một
phần của cộng đồng, và trên tất cả, là chủ của từng công việc đang làm.
Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số
TS. Nguyễn Thị Thanh Bình - Đại học Sài Gòn 11:00 06/02/2019
Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong cách quản lý,
điều hành cũng như quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặt trái của Cách mạng Công
nghiệp 4.0 là có thể phá vỡ thị trường lao động. Khi tự động hóa đang dần thay thế lao
động chân tay trong nền kinh tế, robot thay thế con người trong nhiều lĩnh vực, hàng triệu
lao động trên thế giới có thể rơi vào cảnh thất nghiệp. Điều này cũng là một trong những
yếu tố tác động trực tiếp đến xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số hiện nay.
Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và một số kiến nghị
Quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (NNL) đang dần thay thế cho quản trị nhân sự bởi quan điểm chủ đạo
sau: Con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài
sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp (DN). Các DN chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để
giảm giá thành” sang “đầu tư NNL để có lợi thế cạnh tranh hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn”.
Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng, nhằm thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị NNL cần được thiết lập và thực hiện sao cho
có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng
tối đa các kỹ năng của mình.
Thứ tư, vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN.
Thứ năm, nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng
phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
Thứ sáu, quản trị NNL là nhằm đảm bảo đúng số lượng, trình độ và kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng lúc.
Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số
Ngày nay, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong cách
quản lý, điều hành cũng như phát triển của DN. Điều này tác động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong
quản trị NNL ở mỗi công ty trong thời đại kỷ nguyên số. Theo nhiều nghiên cứu, hiện có 10 xu hướng quản
trị NNL đã, đang và sẽ phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Cụ thể gồm:
(i) Xây dựng tổ chức của tương lai: Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến các
chuyên viên nhân sự nhận ra rằng, việc xây dựng tổ chức của tương lai là một thách thức. Do vậy, cần
phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích cực xây dựng các mạng lưới và hệ sinh thái thuộc tổ chức,
trong đó, sự nhạy bén đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của tương lai.
(ii) Sự nghiệp và học tập luôn song hành cùng nhau: Xu hướng này thúc đẩy các DN hướng tới những trải
nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp
với khả năng riêng của họ. Khảo sát cho thấy, sự nghiệp và học tập tăng lên vị trí thứ 2 về mức độ quan
trọng với 83% các chuyên viên nhận định “quan trọng hoặc rất quan trọng”.
(iii) Thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên: Thu hút nhân tài hiện đã trở thành thử
thách quan trọng xếp thứ 3 mà các DN phải đối mặt. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng ứng viên của các DN
hiện nay đã thuận tiện và chất lượng hơn, thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm
quản trị, DN tích hợp khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó, quyết định người
sẽ phù hợp với công việc, đội nhóm và công ty.
(iv) Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty: Văn hóa DN và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên
trải nghiệm của nhân viên ở công ty. Trong kỷ nguyên mới, các DN đang chú trọng nâng cao trải nghiệm
của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động
nội bộ, chính sách phúc lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng cho nhân viên của mình.
(v) Quản lý hiệu quả làm việc: Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập trung vào việc thẩm định, thay
vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản hồi, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô
lớn hơn. Hướng tiếp cận mới trong quản trị hiệu suất làm việc của DN đã góp phần gia tăng hiệu suất làm
việc và thay đổi văn hóa đoàn thể.
(vi) Xóa nhòa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên: Khi các mô hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo
cũng dần thay đổi. 80% người được khảo sát cho rằng, sự quản lý là một vấn đề quan trọng. Ngày nay,
các tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, đa dạng và cần những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo
mới bắt kịp “con đường số hóa” để tăng tốc DN. Nhiều công ty đã xô ngã biên giới của những cấp bậc
quản lý truyền thống, trao quyền cho những hạt giống lãnh đạo mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số.
(vii) Lãnh đạo nhân sự số hóa – nền tảng, con người và công việc: Khi tiến tới kỹ thuật số, lãnh đạo nhân
sự phải trở thành người dẫn đầu trong quy trình tổ chức số hóa. Nghĩa là vượt ra khỏi những khuôn khổ
truyền thống để phát triển NNL thế hệ mới trong không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để
thay đổi cách mà chúng ta làm việc và liên kết với nhau trong công việc.
(viii) Tập trung phân tích yếu tố con người: Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc
biệt trong công việc. Trước đây, các nguyên tắc kỹ thuật được sở hữu bởi các chuyên viên dữ liệu, nhưng
hiện tại, việc phân tích yếu tố con người chính là chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến
thu hút nhân tài và các hoạt động tài chính. Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng các số liệu phân tích con
người vẫn còn là thách thức. Chỉ 8% báo cáo của các tổ chức cho biết, họ có nguồn dữ liệu có thể sử
dụng được; trong khi đó, chỉ 9% tin rằng họ khá hiểu biết về các nhân tố tài năng có thể giúp ích cho tổ chức.
(ix) Sự đa dạng và tính toàn diện – Khoảng cách thực tế: Sự công bằng, tính hợp lý và sự toàn diện là
những vấn đề thuộc tầm Giám đốc điều hành của các DN thế giới.
(x) Tăng lực lượng lao động: Robot, trí tuệ nhân tạo, cảm ứng máy tính có nhận thức từ lâu đã trở thành
xu hướng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các công ty giờ đây không chỉ sử dụng lao động cố định, mà còn
hợp tác với những lao động tự do trong nền kinh tế thời vụ. Theo đó, thời gian tới, lực lượng lao động,
máy móc và các phần mềm quản lý, hỗ trợ công việc sẽ tăng lên.
Thách thức quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số
Cuộc CMCN 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng như phát triển
của DN. Các DN đều đòi hỏi cao về năng lực đối với người dự tuyển, nhất là người dự tuyển cao cấp.
Ngược lại, người dự tuyển cũng đòi hỏi cao hơn về quyền lợi và đãi ngộ sau khi được tuyển dụng. Một bộ
phận lao động trẻ không có khuynh hướng gắn bó lâu dài với DN mà chỉ muốn trải nghiệm một thời gian
rồi "nhảy việc". Các DN đều có lực lượng lao động hiện hữu và đều có yêu cầu tuyển dụng bổ sung NNL
mới… Thực tế trên đã và đang tác động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản trị NNL ở mỗi công ty.
Theo lý thuyết quản trị, hạ tầng mô†t DN bao gồm 4 yếu tố quan trọng: con người, quy trình, cơ cấu tổ chức
và công nghê†. Khi mô†t trong 4 yếu tố đó thay đổi, các yếu tố khác sẽ ảnh hưởng và thay đổi tạo ra mô †t
trạng thái cân bằng mới cho DN. Trước tác động của CMCN 4.0, quản trị NNL là mô†t trong 4 thành phần
chủ chốt nói trên sẽ thay đổi rất nhiều trong thời gian tới. Nghiên cứu thực tiễn cũng như tham khảo các
công trình nghiên cứu trước đây có thể thấy, trong kỷ nguyên số quản trị NNL sẽ thay đổi những vấn đề cốt lõi sau:
Thứ nhất, mô hình và quy trình kinh doanh đang dần thay đổi: Công nghệ đã giúp cho cơ cấu tổ chức trở
nên tinh gọn bằng cách kết nối trực tiếp khách hàng vào quá trình kinh doanh sản xuất, ví dụ như xe taxi
công nghệ. Tự động hóa triển khai ngày càng nhiều trong quy trình kinh doanh cũng làm thay đổi tương
tác và quy trình trong DN. Các chuyên viên nhân sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực
tiếp tham chiến cùng với các chức năng trong vận hành. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới khách
hàng – nhân viên trong DN cũng như khách hàng bên ngoài của công ty. Các chuyên viên nhân sự cũng
cần chủ động hơn trong triển khai công tác chuyên môn thay vì chờ đợi đáp ứng với các thách thức bên
ngoài. Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi mô hình và quy trình
trong kỷ nguyên 4.0 với các chuyên viên nhân sự. Các phần mềm đo lường sẽ thông báo về tình trạng làm
việc kém hiệu quả của nhân viên và chuyên viên nhân sự trực chiến sẽ phải làm ngay một số điều gì đó để
giải quyết tình huống trước mắt.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức nhân sự của DN có xu hướng mở và chia sẻ hơn: Các thay đổi về công nghệ đã
khiến cho mô hình DN hiện nay mở và chia sẻ hơn. Mối quan hệ giữa DN và người lao động sẽ thay đổi từ
ràng buộc về pháp lý – hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc
chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận. Lý do DN có thể áp dụng các mô hình thay đổi so với trước đây là bởi
vì công nghệ cho phép đo lường, tính toán và xác định cụ thể phần đóng góp giữa DN và người lao động theo thời gian thực.
Thứ ba, NNL tập trung nhiều hơn vào các nhóm việc chuyên môn có giá trị gia tăng cao: Trong một hô †i
thảo gần đây, đại diện Công ty Thế giới di động đã công bố một nghiên cứu liên quan đến quản trị NNL và
cho biết, Công ty Thế giới di động chỉ cần 2 nhân viên tính lương cho hơn 31 ngàn lao đô†ng tại DN. Điều
đó thể hiê†n các công viê†c mang tính chất hành chính sự vụ trong nhân sự sẽ được thay thế bằng các công
nghê†. Ví dụ, trong công tác tuyển dụng, các biểu mẫu tuyển dụng sẽ giảm bớt do ứng dụng quản trị tuyển
dụng. Công tác đánh giá nhân lực sẽ giảm nhẹ tính hành chính khi có các phần mềm đánh giá hiê †u suất
trên điện thoại di động theo thời gian thực, thay vào đó, các chuyên viên nhân sự sẽ dành phần lớn thời
gian giúp cho các nhân viên làm thế nào để tối ưu và cực đại hóa hiê†u suất bản thân.
Thứ tư, thể hiện rõ ưu việt của dữ liê†u lớn và lượng hóa công tác nhân sự: Dữ liệu lớn cùng với hệ thống
máy tính đã và đang giúp các nhà quản trị nhân sự thực hiện tốt hơn vai trò quản trị NNL của mình. Từ
trước tới nay, những vấn đề trong nhân sự rất khó lượng hóa thông qua dữ liệu như gắn kết nhân viên,
khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công việc. Hiện nay, thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ
4.0, DN có thể số hóa những vấn đề nói trên. Trên nền tảng dữ liệu đó, DN có thể sử dụng để phân tích,
đưa ra những phán đoán và dự báo về từng nhân viên. Tập trung dữ liệu, phân tích và đưa ra những giải
pháp nhân sự cá nhân hóa cho từng nhân viên là tương lai rất gần của công tác nhân sự.
Thứ năm, thời kỳ của trí tuệ nhân tạo: Song hành với dữ liệu lớn chính là trí thông minh nhân tạo trong
quản trị NNL. Trí thông minh nhân tạo áp dụng chung với dữ liệu lớn sẽ thay thế công tác nhân sự như
tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân viên. Dữ liệu lớn sẽ gánh vác giúp các chuyên
viên nhân sự các phần việc nặng nhọc nhất và chỉ để lại quyền quyết định, phương án xử lý cho chuyên
viên nhân sự. Ví dụ: Trí thông minh nhân tạo sẽ tự động kiểm tra sàng lọc và phân tích đưa ra danh sách
5% nhân viên có khả năng nghỉ việc nhiều nhất trong vòng 6 tháng tới và các lựa chọn cho các nhân viên
này. Chuyên viên nhân sự sẽ quyết định phương án nào và thực thi như thế nào với từng nhân viên trong
danh sách này. Ngoài ra, trí thông minh nhân tạo cũng có thể tự đô†ng phân tích hoạt đô†ng của các nhân
viên kinh doanh và đưa ra những khuyến nghị tự đô†ng về đào tạo để chuyên viên đào tạo quyết định thực
thi các chương trình đào tạo trong DN.
Thứ sáu, quản trị lao đô†ng 4.0: Công dân kết nối là thuật ngữ mô tả công dân của thế kỷ XXI. Khi kết nối,
nhân lực sẽ đối diện nhiều bất ổn và những thông tin xấu trong cuộc sống. Công tác quản trị nhân lực
trong kỷ nguyên 4.0 sẽ hướng tới giúp cho nhân lực cân bằng trước áp lực cuộc sống; quản trị về năng
lượng tinh thần; quản trị nghề nghiệp… Các chuyên viên nhân sự không những phải có trách nhiệm với
NNL trong công việc mà còn phải có trách nhiệm giúp họ trong cuộc sống công nghệ hàng ngày.
Thứ bảy, đào tạo và phát triển những năng lực làm viê†c mới: CMCN 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm
viê†c và tương tác. Khung năng lực làm việc của nhân sự trong kỷ nguyên 4.0 thay đổi và bổ sung rất
nhiều. Chuyên viên nhân sự cần tâ†p trung và phát triển các chương trình đào tạo các năng lực làm viê†c
mới cho nhân lực trong DN. Nhóm năng lực mới bao gồm 2 nhóm nho (mô†t nhóm là các năng lực mới
trong 4.0 và mô†t nhóm bao gồm các năng lực cũ nhưng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian tới). Cụ
thể, nhóm năng lực mới bao gồm: quản trị thông tin, quản trị quan hê†, quản trị cô†ng đồng, sử dụng công
nghê† hỗ trợ, tiếp câ†n hê† sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Nhóm năng lực có tầm quan trọng gia tăng đó
là đổi mới sáng tạo, phối hợp làm viê†c, quản trị bản thân, lâ†p kế hoạch, tư duy khách hàng.
Cách để truyền động lực làm việc cho nhân viên mỗi ngày
Đầu tiên và quan trọng nhất, nên hiểu rằng nhân viên của bạn muốn được truyền động lực và cảm
hứng cho công việc hàng ngày của họ. Đó là lý do tại sao cần nuôi dưỡng động lực nội tại trong môi
trường làm việc và văn hóa công ty.
Cùng tham khảo một số cách để thúc đẩy động lực nội tại cho nhân viên mỗi ngày:
1. Khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và vượt lên thất bại
Nếu bạn không thử, bạn sẽ chẳng bao giờ biết được. Biến điều này thành tinh thần của cả nhóm và
ủng hộ nhân viên thử cách tiếp cận hay tiến hành các dự án thử nghiệm mới. Cho phép nhân viên theo
đuổi các thử thách mới và chấp nhận rủi ro cũng là cách giúp bạn xây dựng lòng tin. Rút ra bài học từ
các thất bại và nhắc nhở nhân viên của bạn rằng “thất bại là mẹ thành công”.
2. Cho phép nhân viên đóng góp đặt mục tiêu công việc
Nhân viên muốn thấy vai trò của mình đóng góp được gì cho nhóm và mục tiêu chung của công ty
nhưng điều này sẽ càng ý nghĩa hơn khi cho phép họ được tham gia vào việc đặt mục tiêu làm việc.
Tập trung nhân viên để động não (brainstorm) và lên kế hoạch cho các mục tiêu lớn cũng như cho họ
thấy được vai trò của bản thân trong tiến trình chung.
3. Cung cấp cơ hội để phát triển
Phát triển kỹ năng chuyên môn và cá nhân là một phần cực kỳ quan trọng của động lực nội tại, vì vậy
hãy khuyến khích cả hai. Lập ra các buổi tọa đàm hay workshop hàng tháng do chính các nhân viên là
người trình bày để chia sẻ các kinh nghiệm chuyên môn của mình hay thâm chí các sở thích cá nhân
khác nhau để khuyến khích văn hóa học tập.
4. Ghi nhận các thành công dù nhỏ hay lớn
Công nhận một công việc được hoàn thành tốt có thể tiếp thêm động lực cho nhân viên của bạn cực
kỳ ấn tượng. Hãy dành thời gian để ghi nhận khi nhân viên của bạn thành công cũng như khuyến
khích nhân viên ghi nhận và khen tặng lẫn nhau dù chỉ đơn giản là trên Slack hay nhóm trò chuyện của công ty.
Tham khảo cách Bravo giúp bạn đơn giản hóa việc ghi nhận & khen thưởng nhân viên cũng như tăng
hiệu quả giao tiếp nội bộ.
5. Nuôi dưỡng tình bạn giữa nhân viên với các hoạt động xây dựng đội nhóm (team building)
Xây dựng tinh thần đội nhóm luôn đồng hành với việc tăng thêm động lực cho nhân viên của bạn. Lên
lịch cho các hoạt động xây dựng đội nhóm kết hợp giải trí nhưng vẫn hỗ trợ việc phối hợp lẫn nhau khi
làm việc chẳng hạn như tham gia trò chơi thoát khỏi phòng kín,
Truyềền động lự c cho nhân viền để giúp tổ chứ c phát triể n
Cách để truyền động lực làm việc cho nhân viên
trong một số trường hợp đặc biệt
Có thể bạn đã xây dựng một môi trường làm việc và văn hóa tràn đầy năng lượng và tinh thần cho
nhân viên tuy nhiên đôi khi ngay cả nhân viên nhiệt huyết nhất cũng cần được lấy thêm tinh thần cho
các nhiệm vụ đặc biệt (tiếp cận một thị trường hoàn toàn mới chẳng hạn). Đôi khi việc sốc lại tinh
thần cho nhân viên chỉ đơn giản là kết nối lại nguồn động lực nội tại của họ với nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên có nhiều lý do khác nhau khiến nhân viên trở nên mất động lực, tùy thuộc vào nguyên nhân
tại sao mà bạn cần có cách xử lý phù hợp.
1. Nếu nhân viên của bạn có tầm nhìn phiến diện
Đôi khi, nhân viên trở nên chán nản bởi chỉ tập trung vào một mục tiêu quá nhỏ mà quên mất mục
tiêu chung hay họ cần được thay đổi góc nhìn đối với vấn đề. Nói chuyện với họ về tầm quan trọng của
nhiệm vụ này và cách mà nó đóng góp đến mục tiêu chung của cả nhóm và công ty. Lên kế hoạch về
bước tiếp theo cùng với nhân viên của bạn để họ nhìn rõ hơn về công việc cũng như có thêm niềm tin
và mong đợi về những điều đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ.
2. Nếu nhân viên của bạn cảm thấy thiếu kinh nghiệm
Một nhân viên có thể trở nên chán nản khi nhận nhiệm vụ mới vì nó hoàn toàn không nằm trong lĩnh
vực vốn có của họ. Khi này, điều cần làm là cho họ thấy đây là cơ hội họ có thể học hỏi và phát triển.
Giúp họ đón nhận nhiệm vụ như một cơ hội để phát triển và vươn rộng ra trong sự nghiệp. Tuy nhiên
cũng nên cân nhắc đến liệu nhiệm vụ bạn giao có phù hợp với định hướng phát triển lâu dài của nhân viên hay không?