-
Thông tin
-
Quiz
Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Viettel - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Viettel - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết q
Môn: Kinh tế quản trị, Quản trị kinh doanh (TV181) 475 tài liệu
Trường: Đại học Hoa Sen 4.8 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 6 KINH DOANH QUỐC TẾ 6 1.1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 6 1.1.1 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 6 1.1.2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY 11 1.1.3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ THEO HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG 14
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG 18 QUÂN ĐỘI VIETTEL 18 2.1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 18 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 19 2.2.1 SỨ MẠNG 19 2.2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH 20 2.2.3 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN 20 2.2.4 GIÁ TRỊ CỐT LÕI 20 2.2.5
MỤC TIÊU CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL 21 2.3
CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN 21 2.3.1
CÁC MỐC THỜI GIAN QUAN TRỌNG 21 2.3.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH 27
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN 30 3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 30 3.1.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 31 3.1.2
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 32 3.1.3
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 34 3.1.4
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU 36 3.1.5
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA LÀ NỔ LỰC CHO
THẤY THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL Ở NƯỚC NGOÀI 38 3.2
ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG 40 Page | 2 3.2.1 PHÂN TÍCH SWOT 40
CHƯƠNG IV. KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL 42 4.1 KIẾN NGHỊ 42 KẾT LUẬN 44 . Page | 3 LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp trong nước rất xem
trọng việc đầu tư vào thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước “chật hẹp”
khiến cho các doanh nghiệp khó có thể mở rộng thị trường của mình. Chính v ì
vậy để mở rộng quy mô, các công ty cũng như các tập đoàn luôn tìm kiếm thị
trường là điều cần thiết. Không phải doanh nghiệp nào cũng sẽ thành công với quyết định của mình.
Nhờ vào cách làm ăn mạnh bạo của mình ở thị trường quốc tế, Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel đã nêu lên như một hiện tượng, tạo ra những bước
ngoặc nổi bật thành công không chỉ ở thị trường di động Việt Nam mà còn cả
thị trường viễn thông nước các nước khác.
Vậy chúng ta tự hỏi: Tại sao Viettel có thể thành công và đạt lợi nhuận cao trên
thị trường quốc tế? Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel được thực hiện như thế nào? Đ
ể trả lời các câu hỏi trên nhóm chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh quốc t ế c
ủa tập đoàn Viettel (từ năm 1989-2012)” – Nhầm phân tích
và đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Page | 4 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel (năm1989-2012) 1. Lý do chọn đề tài :
Ngày nay, thị trường kinh doanh trong nước ngày một “chật hẹp” chính vì vậy việc tìm kiếm v à ở
rộng quy mô thị trường ở
nước ngoài là rất cần thiết .
Nhưng đầu tư vào thị trường nước ngoài là việc khó – không dễ thành công
và đạt đuọc mục tiêu như doanh nghiệp mong đợi.
Hiện có rất nhiều tập đoàn viễn thông, nhưng trong số đó Tập đoàn viễn
thông Viettel đã trở t hành m ột h iện tượng v
ới cách kinh doanh mạnh bạo của
mình, không chỉ thành công về việc kinh doanh ở nước nhà mà c òn vươn ra
thị trường viễn thông quốc tế.
Nhầm tìm hiểu cách thức cũng như chiến lược kinh doanh quốc tế ở các
quốc gia khác mà Viettel hướng đến, qua đó có thể trao dồi kiến thức, mở
rộng tầm nhìn trong lĩnh vực quản trị và kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu:
Phân tích chiến lược Viettel hướng đến ở thị trường viến thông quốc tế,
chặng đường, tiềm năng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel Phạm vi nghiên cứu:
● Thời gian: Năm 1989 – năm 2012
● Không gian: Thị trường Quốc tế
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu từ Internet, sách, báo, thông tin từ những trang kinh tế.
Phân tích, tổng hợp thông tin hoàn thành báo cáo.
5. Tiến độ thực hiện: STT Thời gian Tên công việc Ghi chú 1 13/12/2021
Xác định đề tài và viết đề cương nghiên cứu 2 15/12/2021
Tìm kiếm thông tin cho đề cương 3 18/01/2021
Viết đề cương nghiên cứu Page | 5 4 22/02/2021
Hạn nộp báo cáo nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Định nghĩa về chiến lược kinh doanh quốc tế
“Để hiểu được khái niệm về chiến lược kinh doanh quốc tế, đầu tiên ta phải biết
“chiến lược” là gì? Chiến lược là những hoạt động m à n hà q
uản lí t hực hiện để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn. Chiến lược mang lại lợi
ích cho tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp các nguồn lực trong một
điểm cạnh tranh nhầm đáp ứng đầy đủ nhu cầu người tiêu dùng và sự k ỳ v ọng của các cổ đông.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan tới việc làm thế nào môt doanh
nghiệp có thể “chạy đua” thành công trên một thị trường cụ thể. N ó l iên q uan đến
cách lựa chọn chiến lược về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh, đông thời khơi dậy và tạo ra được các cơ hội mới.
Chiến lược kinh doanh quốc tế (International business Strategy) là tập hợp một
cách thông nhất các mục tiêu, chính sách, kế hoạch v à s
ự phối hợp giữa các đơn vị
kinh doanh của doanh nghiệp nhầm đảm bảo sự phát triển chiến lược tổng thể tại
thị trường quốc tế của doanh nghiệp.”
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ
1.1.1 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
“Chiến lược cạnh tranh là chiến lược sử dụng lợi thế của d oanh n ghiệp được
thực hiện theo kế hoạch trong một thời gian dài. Mỗi doanh nghiệp đều tạo
cho mình một lợi thế cạnh tranh riêng, nhờ vậy các doanh nghiệp có thể
giành được vị trí hàng đầu nếu nó hợp lí trong việc hấp dẫn, tạo ăn tượng
cho khách hàng hơn so với dối thủ cạnh tranh. Mặc dù có rất nhiều chiến
lược cạnh tranh khác nhau, nhưng một cách khái quát có ba cách cơ bản để
tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm.” 1.1.1.1
Chiến lược chi phí thấp Page | 6
Là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu hàng đầu là
“giảm thiểu giá thành”.
Để thành công với chiến lược này và đạt được mục tiêu về chi phí thấp,
doanh nghiệp chú trọng việc đầu tư công nghệ và quản lí n hầm g iảm chi
phí sản xuất bàng cách cải tiến kỹ năng chế tạo linh hoạt, sử dụng kỹ
thuật quản trị một cách có hiệu quả.
Doanh nghiệp thường không quan tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm
bởi việc này tốn chi phí khá cao, việc bỏ ra các nguồn lực để tạo sản
phẩm mới khiến cho chi phí sản xuất sẽ tăng. Nhưng không vì vậy mà
doanh nghiệp để sự khác biệt hóa sản phẩm qua xa so với các doanh
nghiệp cạnh tranh, sản phẩm của những doanh nghiệp này sẽ không quá
thấp so với đối thủ và đặc biệt họ có được lợi thế từ chi phí thấp.
“Khách hàng trung bình” là nhóm khách hàng mục tiêu của chiến lược
này. Nhu cầu của thị trường ảnh huỏng rất nhiều đến phương án này vì
nó sinh ra để phát triển một tuyến sản phẩm đặc trưng. Công ty theo
chiến lược này sẽ hấp dẫn và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng giá cả
bởi nó không thể cạnh tranh với đối thủ bằng những snar p hẩm đ a dạng,
ấn tượng và độc đáo. Ưu điểm
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp có sức cạnh tranh cao
với các đối thủ lớn trong ngành. Giá cả là thứ đáng quan tâm và có
khả năng cạnh tranh lớn đối với công ty đối thủ.
Khă năng thương lượng với các nhà cung cấp cũng tăng lên. Doanh
nghiệp có thể đáp ứng mức giá cao từ nhà cung cấp bởi thu được lợi
từ chiến lược chi phí thấp. Các doanh nghiệp áp dụng phương pháp
chiến lược này thường có thị phần lớn. Do đó doanh nghiệp cần mua
số lượng lớn từ nhà cung cấp. Đây có thể xem là một phần củng cố
cho việc tăng khả năng thương lượng với nhà cung cấp.
Không chỉ có quyền lực hơn với nhà cung cấp, doanh nghiệp còn có
khả năng thương lượng với khách hàng. Dù khách hàng có quyền ép
giá, doanh nghiệp cũng không thể hạ giá đến mức đối thủ kế tiếp có
thể thu được lợi nhuận. Và khách hàng cũng s ẽ k hông làm như vậy vì
nếu doanh nghiệp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rút khỏi Page | 7
thị trường. Lúc này các doanh nghiệp cùng ngành còn ít-ít sự cạnh
tranh, sẽ tăng giá sản phẩm làm khó người tiêu dùng.
Theo chiến lược chi phí thấp, sản phẩm cạnh tranh tốt so với các
doanh nghiệp có sản phẩm thay thế. Chính vì vậy khi đối thủ tung ra
sản phẩm thay thế, công ty hay doanh nghiệp sẽ phải hạ giá sản phẩm
để có thể giữ chân người tiêu dùng. Quyết định nhanh nhẹn và linh
hoạt của doanh nghiệp chiến lược chi phí thấp cao hơn so v ới các đối
thủ cạnh tranh sản phẩm thay thế.
Đây có thể xem là một dạng rào cản vô hình tránh sự thâm nhập thị
trường của các đối thủ. Vì mức giá thấp nên các doanh nghiệp khác rất
khó chấp nhận với giá cả được dề ra và bước vào ngành. Với lợi thế
về chi phí và giá cả doanh nghiệp sẽ được bảo vệ an toàn, nó cũng
chính là chìa khóa để giữ lại lượng khách hàng lớn của doanh nghiệp. Nhược điểm
Để giảm chi phí doanh nghiệp chú trọng đầu tư vào các máy móc
công nghệ cao, vì thế gây tốn kém và thường gập rủi ro. Các doah
nghiệp mới ra đời áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện đại sẽ có lợi hơn
so với các doanh nghiệp cũ sử dung công nghệ lạc hậu, lỗi thời.
Vì sản phẩm đơn giản, không có sự thay đổi nhiều cũng như thiết kế
qua độc lạ nên rất hay gặp trường hợp bị “nhái” hàng hay bắt chước
sản phẩm. Đó là lý do khiến đối thủ cạnh tranh có thể đạo nhái một cách dễ dàng.
Doanh nghiệp sẽ thiếu chuyên tâm về thị hiếu và nhu cầu của thị
trường bởi họ chỉ tập trung vào việc làm như thế nào để cắt giảm chi
phí sản xuất. Đôi lúc những quyết định về giảm chi phí sản xuất gây
ảnh hưởng đế chất lượng của sản phẩm. 1.1.1.2
Chiến lược khác biệt hóa
Là dựa nhu cầu thị trường tạo nên các sản phẩm có tính chât đặc thù,
nhầm cung cấp và nhận được sự chấp thuận cũng như đánh giá cao t ừ thị
trường. Qua đó mà doanh nghiệp tạo nên cho mình lợi thế c ạnh t ranh so với đối thủ. Page | 8
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là giành được lợi nhuận cao từ
các sản phẩm độc quyền của doanh nghiệp bởi việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Sự khác biệt được tạo nên nhờ ba yếu tố: chất lượng, phát triển sản phẩm
và thõa mãn nhu cầu người têu dùng. Khác với chiến lược chi phí thấp,
doanh nghiệp theo hướng này sẽ tập trung tạo nên các sản phẩm mới,
mang tính độc quyền cũng nhứ những tính chất dặc trưng của sản phẩm
sao cho khách hàng cảm thấy ấn tượng. Sản phẩm càng đặc biệt càng ít
sự cạnh tranh cúng như mở rộng và dễ thu hút khách hàng.
Bởi việc thõa mãn nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp có thể đưa ra
mức giá cao cho sản phẩm. Việc này giúp doanh nghiệp đạt được thu
nhập cao và lợi nhuận trên mức trung bình vì doanh nghiệp đã hoàn
thành tốt việc cung cấp nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Bởi chất
lượng khác biệt này lấy được lòng tin khách hàng và nó xứng đáng nhận được mức giá đó.
Đối với chiến lược này việc chia thị phần thành nhiều phân khúc là rất
cần thiết, ở mỗi thị trường nhỏ như vậy doanh nghiệp có thể phục vụ
khách hàng tốt hơn khi cho ra các sản phẩm phù hợp.
Chiến lược khác biệt hóa thường rất tốn kém chi phí. Vì thế việc kiểm
soát chi phí cũng rất quan trọng. Doanh nghiệp cần kịp thời phát hiện
khoản chi phí không thực sự tác động đến lợi thế khác biệt hóa và giảm
tối thiểu chi phí cần chi để tạo sản phẩm mới. Làm như thế thì giá thành
của sản phẩm không thể vượt quá mức cho phép khách hàng chi trả. Ưu điểm
Lòng trung thành của các vị khách đối với n
hãn hàng là vô cùng quan
trọng. Nó giúp doanh nghiệp chống lại các thế lực lớn trong ngành,
đông thời bảo vệ cũng như bảo đảm doanh nghiệp trước các doanh nghiệp khác.
Đây là hướng đi theo mục đích tăng giá sản phẩm nên việc bàn bạc
với các nhà cung cấp rất đơn giản, lợi thế thương lượng thuộc về doanh nghiệp. Page | 9
Vì khách hàng sẵn sàng chi trả cho mức giá tăng thêm để sở hữu sản
phẩm độc quyền bởi doanh nghiệp cung cấp. Chính vì thế, lợi thế về
việc thương lượng giá cả thuộc về doanh nghiệp.
Sự khác biệt và long trung thành nhãn hàng tạo nên rào cảng cho các
doanh nghiệp khác thâm nhập ngành. Để có thể gia nhập vào ngành
các công ty khác cần bỏ ra một khoản tiền lớn để chi trả cho việc t ạo nên sự khác biệt.
Sản phẩm thay thế ít trở thành mối đe dọa. Ngoại trừ việc các doanh
nghiệp cạnh tranh cũng có khả năng đáp ứng nhu cầu c ủa khách hàng
như doanh nghiệp và phá vỡ long trung thành với nhãn hiệu. Nhược điểm
Vấn đề của chiến lược khác biệt hóa sản phấm chính là việc duy trì sự
khác biệt, độc đáo, phù hợp với thị trường tiêu dùng của sản phẩm.
Doanh nghiệp cần thường xuyên tập trung vào việc nghiên cứu, cải tiến thay đổi sản p hầm. Ưu thế của d oanh n
ghiệp cũng chỉ kéo dài đến
khi chất lượng của sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh tăng lên cùng
với sự giảm đi của lòng trung thành thương hiệu của khách hàng.
Do sao chép, bắt chước sản phẩm mà người tạo sản phẩm khác biệt
không thể giữ vững mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt được tạo ra
từ thiết kế sang tạo hoặc tính chất sản phẩm thì rất dễ để sao chép,
nhưng nếu sự khác biệt được tạo ra từ uy tính, hay sự đảm bảo (nguồn
vô hình) thì khó mà có thể bắt chước được, lúc này công ty sẽ được bảo đảm hơn. 1.1.1.3 Chiến lược trọng tâm
Là sự tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định phục vụ khách
hàng theo tiêu địa lí, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm
của doanh nghiệp. Có thể xem chiến lược này là cách tranh sự đối đầu
trực tiếp của doanh nghiệp.
Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên chính là
nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm k
hách hàng được giới hạn.
Doanh nghiệp sẽ đi theo hướng giữ mức chi phí thấp hay phát triển sản
phẩm khác biệt sau khi xác định được thị trường. Page | 10
Chất lượng sản phẩm được các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi sự
tìm hiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay địa lí. Chính vì vậy, p hạm vi
nhỏ tạo nên lợi thế về thời gian để cải tiến sản phẩm một cách nhanh
chóng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng.
Chỉ tập trung vào một phân đoạn thay vì phát triển rộng rãi các doanh
nghiệp này thường tránh được sự đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Ưu điểm
Thị trường cung cấp sản phẩm nhỏ nên doanh nghiệp có thể thỏa mãn
khách hàng bằng cách nắm bắt sự thay đổi nhu cầu để tạo nên những
sản phẩm độc lạ, đặc b
iệt mà các đối thủ khác không tạo nên được.khả
năng này giúp doanh nghiệp có quyền lực với người mua.
Đáp ứng đầy đủ về chất lượng cũng như sự cải tến về sản phẩm khi
hiểu rõ phân khúc khách hàng cần phục vụ. Nhược điểm
Bất lợi trước những doanh nghiệp cung cấp c
ó sức mạnh, bởi số lượng
mua nhỏ lúc này quyền lực thuộc doanh nghiệp cung cấp.
Chi phí sản xuất khá cao so với mức trung bình ngành.
Các khe hở tập trung hay còn gọi là sự biến mất nhu cầu có thể bổng
nhiên mất đi do sự thay đổi về công nghệ hay sự thay đổi về sở thích
của khách hàng doanh nghiệp hướng đến.
1.1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY 1.1.2.1
Chiến lược đa quốc gia (hay còn gọi là Multidomestic Strategy)
Là chiến l ược nhầm tạo ra ý nghĩa giá trị của sản phẩm bằng cách chuyền
kĩ năng và sản phẩm có giá trị và có thể thích ứng ra thị trường q uốc tế,
nơi mà các doanh nghiệp cạnh tranh không có kỹ năng và những sản phẩm đó.
Để đáp lại các sức ép từ việc thích ứng ở thị trường nước ngoài, mỗi một
chi nhánh của công ty đa quốc gia điều phải thực hiện các hoạt động như
phát triển sản phẩm ở công ty nhà và marketing, Page | 11 Ưu điểm
Doanh nghiệp hi vọng rằng khi công ty tạo ra sản phẩm mới khách
hàng sẽ đánh giá cao sản phẩm hơn so với đối thủ và từ đó công ty
theo đuổi chiến lược đa quốc gia được đưa giá cao hơn và nắm được thị phần lớn hơn.
Cho phép các doanh nghiệp tìm hiểu kĩ sở thích của người tiêu dùng
ở các quốc gia khác nhau từ đó đá ứng nhanh chóng và h iểu quả thay
đổi sở thích của người tiêu dùng. Nhược điểm
Chiến lược trên làm tăng chi phí sản xuất của doanh nghiệp điều này
làm cho giá thành tăng để lấp lại những khoản chi phí đó.
Chiến lược không phù hợp với nhưng n gành d
ùng giá cả làm công cụ cạnh tranh.
Không phù hợp với những ngành có sức ép trong việc giảm chi phí.
Cơ hội chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm sẽ bị giảm đi bởi khoảng
cách địa lí giữa các chi nhánh. 1.1.2.2
Chiến lược quốc tế (hay còn gọi là International Strategy)
“Là chiến lược mà công ty tạo ra và áp dụng một chiến lược kinh doanh
trên toàn bộ thị trường trong và ngoài nước của mình thông qua việc
chuyển dịch kỹ năng và mặt hàng có giá trị cho thị trường nước
ngoài-nơi mà các doanh nghiệp đối thủ tại bản địa thiếu kỹ năng và các mặt hàng này”
Sau khi được nghiên cứu và phát triển, sản phẩm mới đuọc công ty mẹ
mang công nghệ và kỹ thuật sang bộ phận sản xuất và xưởng s ản xuất ở nước ngoài.
Cách thức đưa sản phẩm ra t hị t rường và giới thiệu với người tiêu dùng ở
trong và ngoài nước đều như nhau. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác
biệt hóa địa phương trong việc tiếp thị hay cung cấp sản phẩm.
Các công ty con chịu sự kiểm soát chặt chẽ của ông ty mẹ. Page | 12 Ưu điểm
Chiến lược trên có ý nghĩa khi công ty đa quốc gia có sản phẩm mang
tính đặc trưng mà các công ty cạnh tranh ở thị trường nước ngoài không có.
Nếu yêu cầu địa phương t hấp đ ối với c ông ty v à việc c ắt giảm chi phí
đạt yêu cầu thì chiến lược trên có ý nghĩa đối với doanh nghiệp.
Chuyển giao toàn bộ các lợi thế của mình ra nước ngoài. Tận dụng
các lợi thế trước đó cũng như các kinh nghiệm về sản xuất, ư u thế về
sản phẩm kĩ năng để cạnh tranh trên thị trường nước ngoài. Nhược điểm
Chiến lược cần khoản kinh phí cao. Bởi vì chi p hí s ản xuất sản phẩm
gần như cố định, do việc đầu tư chi phí cho các thiết bị sản xuất ban
đầu nên rất khó để giảm giá thành. Nếu thị trường yêu cầu giảm giá
mạnh công ty không thể đáp ứng dễ bị đào thải.
Không phát hiện tiềm năng kinh tế địa phương cũng như không đáp
ứng đầy đủ nhu cầu địa phương.
Công ty phải chịu chi phí hoạt đông cao. Chính vì thế chiến lược
không phù hợp với các ngành công nghiệp chi phí cao. 1.1.2.3
Chiến lược toàn cầu (hay còn gọi là Global Strategy)
Là chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận bằng việc c ắt giảm chi phí toàn cầu.
Doanh nghiệp tung ra các sản phẩm tổng thể giống nhau trên hầu hết các
thị trường và sử dụng cùng một chiến lược quảng bá sản phẩm.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, công ty sẽ tập trung
vào một vài địa điẻm thuận lợi trong sản xuất, marketing,... chiến lược không hướng đến v
iệc thỏa mãn hay đáp ứng yêu cầu của khách hàng bởi vì chi phí tạo n
ên khác biệt hóa sản phẩm cao. Công ty sẽ hướng đến việc
đưa ra những sản phẩm tiêu chuẩn trên thị trường. Họ có thể thu được lợi
ích tối đa từ quy mô. Lợi ích về chi phí là then chốt giúp họ công kích
giá cả trên thị trường ngoại quốc. Ưu điểm Page | 13
Giảm tối thiểu chi phí sản xuất vì sản phẩm được đơn giản hóa và sử
dụng chung một chiến lược quảng bá sản phẩm.
Mọi quyết định về sản phẩm, q uảng b
á thị trường giữa các nước được
đầu tư đều như nhau kết hợp với v
iệc chú trọng vào các thế mạnh, các
doanh nghiệp đảm bảo tạo nên lợi thế cạnh tranh về chi p hí s ản xuất.
Vì thế có thể yên tâm vượt mặt các doanh nghiệp khác mà vươn lên
dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Việc cạnh tranh về giá cả đ ối v
ới công ty t huận lợi hơn so v ới các đối
thủ khác, giúp công ty mở rộng thị phần. Đông thời công ty dựa vào
thế mạnh tiềm tàng về kinh tế của địa phương để củng cố lợi t hế c ủa
mình trên đường đua đầu tư nước ngoài. Nhược điểm
Khiến doanh nghiệp không quá để tâm đến sự khác biệt quan trọng
trong sở thích của khách hàng ở từng thị trường khác nhau.
Chiến lược toàn cầu khiến công ty không thể thay đổi sản phẩm của
nó, dẫn đến việc thiếu đa dạng, chiến lược không phù hợp với n hững
nơi cần sự thích nghi địa phương cao. 1.1.2.4
Chiến lược xuyên quốc gia (hay còn gọi là Transnational Strategy)
“Là sự kết hợp của chiến lược đa quốc gia (tăng giá trị bằng cách thích
nghi và ứng phó với từng thị t rường) và chiến l ược toàn cầu ( gia tăng lợi
nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu).
Chiến lược có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với á p lực lớn
về giảm chi phí và thích ứng đièu kiện địa phương.” Ưu điểm
Khai thác kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô, thay đổi và cải tiến sản
phẩm theo đề nghị, marketing phù hợp với y
êu cầu địa phương và đáp
ứng sở thích của người dân ở mức cao nhất.
Hợp tác toàn cầu, chia sẽ kĩ năng, cốt lõi, kinh nghiệm kiến thức,
nguồn lực hữu hình từ công ty mẹ đến công ty con và từ c ông ty c on này sang công ty con khác. Page | 14 Nhược điểm
Chiến lược này vô cùng phức tạp và khó thực hiện, giữa việc cân
bằng giảm chi phí và việc thích ứng sản phẩm với địa phương. Đôi
khi việc thích ứng sản phẩm sẽ làm mất đi những nổ lực cũng như
thành quả đạt được của việc giảm chi phí.
1.1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ THEO HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG 1.1.3.1
Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhầm tăng lợi nhuận và doanh số bằng việc tập trung chú
trọng vào những thế mạnh của doanh nghiệp ( sản phẩm h oặc thị trường hiện tại ).
Trong quá trình xây dựng chiến lược, công ty sử dụng 3 cách để tiến
hành thực hiện chiến lược phát triển tập trung: thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Dựa vào những yếu tố hiện
đang tồn t ại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất, công nghệ sản xuất để
thay đối yếu tố sản phẩm hay thị trường.
❖ Chiến lược thâm nhập thị trường:
“Là chiến lược làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dich vụ hiện
có trong thị trường hiện tại” nhờ nỗ lực hoạt động marketing. Một
số giải pháp giúp doanh nghiệp có thể tăng thị phần: khuyến mãi
tạo sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ h oặc
mua lại một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh.
❖ Chiến lược phát triển thị trường:
Là chiến lược thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm
hiện doanh nghiệp đang sản xuất và cung ứng cho thị trường. K hi
nhu cầu của thị trường bị giảm đi doanh nghiếp cần ra sức tìm kiếm thị trường mới.
❖ Chiến lược phát triển sản phẩm:
“Là việc phát triển sản phẩm mới ở thị trường hiện tại. Các sản
phẩm mới có thể do doanh nghiệp tự sản xuất, sản xuất theo hợp
đồng hoặc mua lại từ doanh nghiệp khác.” Ưu điểm Page | 15
Tập trung nguồn lực khai thác các điểm mạnh, theo hướng chuyên
môn hóa tuyệt đối tạo sự độc đáo, khác biệt sản phẩm so với đối thủ ở thị trường hiện tại.
Có điều kiện nắm bắt theo dõi thị trường nhờ đó có thể đưa ra quyết định nhanh chóng. Nhược điểm
Tập trung vào một ngành sẽ gây một số vấn đề trong việc tổ chức,
khó thích nghi và không thể biến đổi khi thị trường b ắt đầu g iảm sút.
Doanh nghiệp có thể bỏ qua cơ hội sử dụng những tính năng nổi trội
của mình ở các ngành khác.
Chưa tận dụng hết toàn diện cơ hội phát triển đặc biệt là nguồn lực vốn và người. 1.1.3.2
Chiến lược phát triển hội nhập dọc
“Là chiến lược công ty đảm nhiệm luôn khâu cung cấp nhiên liệu hoặc
khâu phân phối sản phẩm. Chiến lược có cơ h
ội phát triển mạnh mẽ. Nhưng thị trường có thể bị bão
hòa do tác động của chiến lược tăng trưởng tập trung. Điều nay gây n ên
sự lo lắng cho các nhà điều hành của doanh nghiệp.
Khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thường dựa
trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp kiểm
soát đầu ra) và hội nhập dọc ngược chiều (doanh nghiệp kiểm soát đầu vào).” Ưu điểm
Thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Việc kiểm
soát đầu váo giúp doanh nghiệp không chỉ bán được sản phẩm mà
còn có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường nhầm tìm kiếm khách hàng tương lai.
Kiểm sóat và quản lý chất lượng tốt hơn. Nhược điểm Tốn kém chi phí. Page | 16
Gặp trở ngại khi có sự biến đổi trong kỹ thuật công nghệ, sở thích của
khách hàng không ổn định. 1.1.3.3
Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược mà doanh nghiệp thử sức với nhũng ngành khác nhau,
thích hợp với những doanh nghiệp không mục tiêu của lĩnh vực đang
kinh doanh, với các mặt hàng và thị trường đầu tư kinh doanh hiện tại.
Chiến lược có hai dạng:
❖ Đa dạng hóa liên kết: tham gia vào hoạt động mới có kết nối với
hoạt động hiện đang tồn tại của công ty về: sản xuất, quảng bá, kỹ
thuật công nghệ hay quản trị v
ật tư. Hoạt đông mới cần n hiều điểm
chung với hoạt đông cũ.
❖ Đa dạng hóa không liên kết: là tham gia vao hoạt động mới nhưng
không liên kết một cách rõ ràng với hoạt đông cũ của công ty hiện tại. Ưu điểm
Nắm bắt cơ hội phát triển tại thị trường mới đến các nước khác từ
chính sách ngoại giao của nhà nước.
Đa dạng hóa sản phẩm làm tăng khả năng cạnh tranh. Các ngành mới
và các đơn vị kinh doanh góp phần giúp doanh nghiệp giảm chi phí
sản xuất đông thời sử dung triệt để mạng lưới bán hàng hiện có. Nhược điểm
Đa dạng hóa góp phần tạo giá trị cho công ty nhưng nó cũng gây tăng
chi phí ở khâu quản lí, bởi có một số đơn vị kinh doanh của doanh
nghiệp. Chính vì thế để đảm bảo sự liên kết và chất lượng c ần nguồn
quản lí cao, điều này làm tăng chi phí. Những giá trị được xây dựng
nên từ đa dạng hóa không theo kịp chi phí phát sinh của chiến lược này. Page | 17
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
1.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL
Là tập đoàn viễn thông và công nghệ thông tin của V
iệt Nam, Vittel được đánh giá
là một trong những công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam và có tốc độ phát triển
nhanh nhất thế giới. Với tốc độ phát triển thuộc top 15 công ty viễn thông trên toàn
cầu về số lượng thuê bao. Thông số thống kê đến năm 2018, Viettel có đến 11 thị
trường trong và ngoài nước với tổng số dân đạt 240 triệu người ( thuộc vị trí thứ
nhất về thị phần ở 5 quốc gia trên tổng 10 quốc gia đang hoạt động), quy mô hoạt
động của Viettel bao gồm 3 châu lục (châu Phi, châu Mỹ và châu Á), tức lớn hơn
qui mô tại Việt Nam gấp 3 lần. Page | 18
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc p hòng v ới 100% vốn
Nhà Nước. “Tập đoàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc phòng; chịu sự lãnh đạo về mọi
mặt của Quân ủy Trung ương; thực hiện nhiệm vụ chính trị, quân sự, quốc phòng
đặc biệt do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao và sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật.
Tập đoàn Viettel là nhóm công ty gồm công ty mẹ, công t y con, các doanh nghiệp
thành viên và công ty l iên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; gắn
bó chặt chẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và
các dịch vụ kinh doanh khác.
Các doanh nghiệp tham gia Tập đoàn Viettel được tổ chức và hoạt động kinh
doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu. H ợp đ ồng, giao
dịch và quan hệ khác giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập đoàn đều phải
được thiết lập và thực hiện độc lập, bình đẳng theo điều kiện áp dụng đối với các
chủ thể pháp lý độc lập.”
Slogan nổi tiếng của tập đoàn: “Hãy nói then các của bạn” 1.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Viettel là tập đoàn dẫn đầu trong mảng viễn thông nhưng bên cạnh đó Viettel còn
kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác:
● Sản xuất sản phẩm, dịch vụ trong viễn thông, công nghệ thông tin, phát
thanh và truyền hình đa phương tiện.
● Hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và quản lý thông tin
Những hoạt động trong ngành thương mại điện tử như bưu chính viễn thông, chuyển phát.
● Cung cấp dịch vụ tài chính, d
ịch vụ thanh toán, làm trung gian trong trao đổi tiền tệ.
● Tư vấn quản lý khảo sát thiết kế dự án đầu tư
● Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng, mạng lưới viễn thông, công
nghệ thông tin, truyền hình
● Nghiên cứu, sản xuất, thiết bị kĩ thuật quân sự, các thiết bị hỗ trợ phục vụ quốc phòng và an ninh.
● Kinh doanh hàng lưỡng dụng (quân sự) ● Thể thao Page | 19 1.2.1 SỨ MẠNG
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator.
Được thành lập vào năm 1989 n hững người s
áng lập Viettel đã khởi đầu với
hai bàn tay trắng nhưng bằng ý chí và tinh thần kiên đ ịnh c ủa người l ính họ
đã làm ra một cuộc cách mạng về viễn thông không chỉ ở Việt N am m à c òn
ở nhiều nước trên thế giới với slogan huyền thoại:”Viettel h ãy nói theo cách của bạn”. T
ập đoàn viễn thông này đang cố gắng duy trì sứ mệnh sáng tạo vì
con người để có thể tiếp tục phát triển trong tương lai và góp phần tạo ra sự
hưng thịnh cho đất nước.
‘Sứ mệnh mới của Viettel’: v
ới đặc trưng về tinh thần k
iên cường và kỉ luật
của quân đội nhưng quan trọng hơn hết là sự kịp thời, linh hoạt chuyển đổi
nhanh chóng, tạo áp lực tích cực. Đối với l ĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết
bị, với sự quyết tâm trong việc tạo ra các thiết bị công nghệ cao mang
thương hiệu Việt Nam hoàn toàn thay vì phải chấp nhận gia công cho nước
ngoài, đội ngũ lãnh đạo nhiệt thành và tài năng của Viettel đã vạch rõ mục
tiêu tạo ra những sản phẩm “Made by V
ietnam” do chính những sức lực của
người Việt Nam tạo ra thay vì những sản phẩm cộp m ác “Made in V ietnam”
được phát triển từ công nghệ có sẵn từ nước ngoài. Kết quả sau 10 năm cố
gắng, Viettel đã độc quyền sản xuất gần như toàn bộ mạng viễn thông lõi
như hệ thống tính cước theo thời gian thực (OCS), trạm p hát s ống BTS 4G,
thiết bị phát sống 5G,… và được xếp vào top 5 nhà sản xuất thiết bị viễn
thông lớn nhất thế giới. 1.2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH
“Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”
Nền tảng của sự phát triển t hịnh vượng và phát triển của một công ty, doanh
nghiệp chính là xã hội. Viettel luôn bám chặt tư tưởng d ựa trên góc nhìn bổn
phận và trách nhiệm xã hội này bằng cách cam kết tái đầu tư lại cho xã hội
thông qua việc gắn kết các h
oạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động
xã hội hoạt động nhân đạo. Hiện nay, Viettel đang tiên phong kiến tạo xã
hội số, tập trung vào lĩnh vực phát triển hạ tầng số, thanh toán số, nội dung
số, an ninh mạng, phát triển giải pháp nhằm xây dựng y tế thông minh, giáo
dục thông minh, giao thông thông minh, đô thị thông minh và chính phủ điện tử.
1.2.3 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN Page | 20