Chủ đề 4 Quản lý chất lượng toàn diện theo TQM | Môn Quản trị chất lượng - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460
Chủ đề 4: Quản lý chất lượng toàn diện theo TQM
2. Quản lý chất lượng toàn diện theo TQM 2.1. Khái niệm TQM:
● Định nghĩa ISO: TQM là cách quản lý một tổ chức (doanh nghiệp) tập trung vào
chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên trong tổ chức, để đạt được
sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành
viên của tổ chức đó và cho xã hội. (ISO 8402:1994)
● Định nghĩa của John L.HraDeskey: TQM là một triết lý, là một hệ thống các
công cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn khách
hàng và cải tiến không ngừng.
● Định nghĩa của Feigenbaum: TQM là một hệ thống nhằm hội nhập những phát
triển, duy trì và cải tiến chất lượng các Tổ, Nhóm trong một doanh nghiệp để có
thể marketing và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất và cung ứng dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
2.2. Đặc điểm cơ bản của TQM
● Lấy khách hàng làm trọng tâm
● Toàn bộ nhân viên tham gia vào quá trình
● Định hướng quy trình
● Mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận
● Cách tiếp cận chiến lược
● Cải thiện không ngừng
● Quyết định dựa trên dữ liệu
● Truyền thông hiệu quả
2.3. Nội dung của hệ thống TQM
● Nhận thức: nắm bắt và hiểu rõ được hết những khái niệm và nguyên tắc trong
quản lý, xác định được vai trò và vị trí của hệ thống TQM trong 1 doanh nghiệp.
● Cam kết: Các lãnh đạo, các cấp quản lý cũng như toàn thể nhân viên phải cam
kết theo đuổi bền bỉ các chương trình và mục tiêu về chất lượng.
● Tổ chức: Sắp xếp năng lực vào đúng vị trí và phân định rõ ràng trách nhiệm của từng người.
● Đo lường: Đưa ra đánh giá và nhận xét về những cải tiến, hoàn thiện chất lượng.
Xem xét những chi phí hoạt động không mang lại chất lượng gây ra.
● Hoạch định chất lượng: Đưa ra những mục tiêu và yêu cầu về chất lượng.
● Thiết kế chất lượng: Thiết kế chi tiết công việc, sản phẩm, dịch vụ. Là cầu nối
giữa bộ phận marketing và các chức năng tác nghiệp.
● Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng các chính sách, phương pháp về chất
lượng và hoàn thành quy trình để quản lý quá trình hoạt động của doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 58583460
● Phương pháp thống kê: Theo dõi quá trình và vận hành hệ thống chất lượng bằng phương pháp thống kê.
● Tổ chức các nhóm chất lượng: Là yếu tố để hệ thống TQM hoạt động cải tiến và
hoàn thiện chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm.
● Hợp tác nhóm: giúp các cá nhân có được sự tự do trao đổi ý kiến và hiểu được
kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp.
● Đào tạo, tập huấn: giúp các thành viên tăng khả năng nhận thức và kỹ năng công việc.
● Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch theo từng phần một để thích nghi
với hệ thống, dần tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
2.4. Mục đích của hệ thống TQM
● Phát hiện và giảm thiểu hoặc loại bỏ các sai sót.
● Tạo ra một tích hợp hệ thống quản trị thống nhất, có sự tham gia của toàn bộ
nhân viên và hoàn toàn tập trung vào khách hàng
● Giữ tất cả các bên liên quan đến quá trình sản xuất chịu trách nhiệm về chất
lượng chung của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng
● Trọng tâm là nâng cao chất lượng đầu ra của tổ chức, bao gồm cả hàng hóa và
dịch vụ, thông qua việc cải tiến liên tục các hoạt động nội bộ. 2.5. Các yếu tố
của một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Một hệ thống TQM sẽ bao gồm 3 yếu tố:
T: Total là sự đồng bộ, toàn diện, đáp ứng được nhu cầu cho toàn bộ doanh nghiệp.
Q: Quality là chất lượng được dựa trên nguyên tắc 3P
● P1 ( Performance ): Hiệu năng phụ thuộc vào chỉ tiêu kỹ thuật.
● P2 ( Price ): Giá mua và chi phí sử dụng
● P3(Punctuality): Sản xuất và giao hàng đúng lúc.
M: Management bao gồm quản lý và quản trị ● P
(Planning): Hoạch định, thiết kế kế hoạch.
● O (Organizing): tổ chức.
● L ( Leading): là bộ phận dẫn đầu đưa ra quyết định để chỉ đạo thực hiện. ● C(
Controlling): kiểm soát và quản lý nguồn công việc. lOMoAR cPSD| 58583460
2.6. Quy trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
Bước 1: Tiếp cận hệ thống
Cấp lãnh đạo cao nhất, thống nhất giữa các lãnh đạo và cán bộ chủ chốt, thực hiện cam
kết về chất lượng của các bộ phận: chính sách, mục tiêu, chiến lược, chính sách, chương
trình, kế hoạch hoạt động chung TQM.
Bước 2: Tổ chức và nhân sự.
Doanh nghiệp xây dựng một Ban triển khai và tổ chuyên trách TQM. Đào tạo nhận thức
và kỹ năng xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM.
Bước 3: Xây dựng chương trình quản lý chất lượng toàn diện
Thực hiện hoạch định tổng thể chương trình triển khai TQM với nhiều giai đoạn, bước
đi thích hợp. Cần có một kế hoạch chi tiết, yêu cầu về nguồn lực cần thiết và phân công trách nhiệm cụ thể.
Bước 4: Phát động chương trình và kế hoạch thực hiện TQM
Tuyên truyền rộng rãi chương trình và kế hoạch TQM trong công ty. Cần hình thành
văn hóa chất lượng và động viên, thu hút toàn bộ thành viên tham gia để thực hiện thành công chương trình. lOMoAR cPSD| 58583460
Bước 5: Đánh giá chất lượng
Đo lường các chi phí hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các vấn đề chất lượng và hiệu
quả của các nỗ lực chất lượng, các giai đoạn của chương trình TQM cần xác định chi
phí cụ thể. Đánh giá hiệu quả kinh tế của TQM từ đó đề ra kế hoạch hành động.
Bước 6: Hoạch định chất lượng
Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược chương trình tổng thể của TQM. Kế hoạch
hành động cần phù hợp với chính sách, chiến lược chung. Cần thiết lập các chương
trình, kế hoạch có tính toàn diện, bao trùm lên mọi hoạt động doanh nghiệp.
Bước 7: Thiết kế chất lượng
Thiết kế các quá trình liên quan để đúng ngay từ đầu và đáp ứng toàn diện yêu cầu của
khách hàng, bao gồm thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng.
Diễn giải chính xác yêu cầu của khách hàng thành các yêu cầu, đặc tính chất lượng sản
phẩm phù hợp. Gắn chặt quá trình nghiên cứu thị trường/ khách hàng với quá trình thiết
kế công cụ triển khai chức năng chất lượng
Xác định các quá trình, quy định khác nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ
trong thực tế giống với chất lượng thiết kế kỳ vọng.
Bước 8: Tái cấu trúc hệ thống
Diễn giải chính xác yêu cầu của khách hàng thành các yêu cầu, đặc tính chất lượng sản
phẩm phù hợp. Gắn chặt quá trình nghiên cứu thị trường/ khách hàng với quá trình thiết
kế công cụ triển khai chức năng chất lượng. Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp theo mô
hình quản lý chất lượng toàn diện TQM. Cần có cơ chế mỏng, quản lý chức năng chéo,
tăng hiệu quả ủy quyền và tự chủ.
Bước 9: Xây dựng hệ thống chất lượng
Từng bước xây dựng, duy trì và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Thực hiện các
tiêu chuẩn hóa hệ thống chất lượng như chứng nhận ISO 9001. Bước 10: Phát triển hệ
thống quản lý chất lượng toàn diện TQM
Đảm bảo hệ thống chất lượng được thực hiện đúng chiến lược, chính sách, mục tiêu đề
ra. Cần thực hiện đồng bộ các biện pháp bởi mọi thành viên để theo dõi, phát hiện, ngăn
chặn sai sót, giảm thiểu chi phí và đề xuất biện pháp hoàn thiện chất lượng.
Bước 11: Duy trì và cải tiến
Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo các yêu cầu và nguyên tắc TQM.
Cần chọn lựa những phương pháp, công cụ năng suất chất lượng thích hợp để hoàn
thiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM
2.7. So sánh ISO 9001 và TQM ISO 9001 Hệ thống TQM lOMoAR cPSD| 58583460 Khái
Là mô hình quản lý chất lượng Bao gồm những hoạt động có sự kết niệm
dựa trên các hợp đồng và
nối trong DN dựa vào trách nhiệm nguyên tắc đề ra
lòng tin cậy và sự bảo đảm của từng cá nhân trong tổ chức Nhu cầu
Xuất phát từ mong muốn đáp ứng Sự tự nguyện của nhà sản xuất yêu cầu của khách hàng
nhằm cung cấp sản phẩm vượt trên
mong đợi của khách hàng
Mục tiêu Giảm tối đa vấn đề khiếu nại do Nâng cao sự gắn kết của doanh
chất lượng sản phẩm không đảm nghiệp với khách hàng thông qua bảo của khách hàng xây dựng cảm tình Chức
Hệ thống nhằm duy trì chất Hoạt động nhằm cải tiến chất năng lượng lượng Yêu cầu
Không có sản phẩm khuyết tật
Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất Câu Phải làm gì? Cần làm như thế nào? hỏ i của DN
2.8. Case study - Santa Cruz Guitar Co
Thợ thủ công làm việc cho SCGC: 14
Số lượng Guitar được sản xuất theo yêu cầu mỗi năm: 800
Chủ sở hữu Dan Roberts hiện sử dụng 14 thợ thủ công lành nghề, những người
tạo ra hơn 800 cây đàn guitar được sản xuất theo yêu cầu năm. Để đảm bảo chất lượng
của các nhạc cụ của mình, Roberts đảm bảo sự cải thiện sau mỗi đơn hàng. Để mọi thứ
hoạt động hiệu quả, mặt bằng sản xuất được chia thành sáu khu vực làm việc, trong đó
các cây đàn guitar được lắp ráp một phần và sau đó được chuyển đến khu vực tiếp theo.
Mỗi băng ghế được điều khiển bởi một nghệ nhân cao cấp và cây đàn chỉ đến khu vực
tiếp theo khi người thợ tại khu vực đó hài lòng 100% với chất lượng của nó. Chất lượng
sản phẩm này gần giống với dây chuyền lắp ráp truyền thống; tuy nhiên, không giống
như một nhà máy truyền thống, từ trên xuống dưới, Roberts tham gia mật thiết vào tất
cả các giai đoạn chế tạo thiết bị.
Sử dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, SCGC đã thành công trong việc
làm hài lòng khách hàng và nâng cao được năng suất trong quá trình sản xuất. Khi khách
hàng có vấn đề hay bất kỳ thắc mắc nào, Roberts và ban quản lý cấp cao khác sẽ dành
thời gian đích thân trả lời các câu hỏi. Theo các nhà quản lý, khách hàng có xu hướng
ngạc nhiên thích thú khi thấy các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty là những người trả
lời các câu hỏi và mối quan tâm về kỹ thuật sản xuất của họ. Mặc dù Roberts không có
ý định đưa công ty sản xuất của mình lên tầm cao công nghiệp, nhưng chất lượng nhạc lOMoAR cPSD| 58583460
cụ của anh ấy và mức độ hài lòng cao của khách hàng đã khẳng định sự thành công của
SCGC. 3. Các biện pháp quản lý chất lượng
3.1. Giáo dục đào tạo
Định nghĩa: Giáo dục đào tạo trong quản lý chất lượng là quá trình cung cấp kiến thức,
kỹ năng và nhận thức cho nhân viên về các quy trình, tiêu chuẩn và phương pháp để đạt
được chất lượng cao trong công việc của họ. Ý nghĩa:
● Nâng cao nhận thức về chất lượng: Giáo dục đào tạo giúp nhân viên hiểu rõ về
quy trình và tiêu chuẩn chất lượng, nhận thức được tầm quan trọng của việc đạt được chất lượng cao.
● Phát triển kỹ năng: Đào tạo cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc một cách hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu chất lượng.
● Khám phá xu hướng mới: Giáo dục đào tạo cung cấp cho nhân viên cơ hội để
tìm hiểu về các xu hướng mới, công nghệ mới và phương pháp tiên tiến trong
lĩnh vực quản lý chất lượng.
Các hoạt động giáo dục đào tạo:
● Khóa học và buổi đào tạo: Cung cấp cho nhân viên kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết.
● Hội thảo và hội nghị: Tạo cơ hội trao đổi kinh nghiệm, học hỏi từ người khác và
tiếp cận các xu hướng mới trong lĩnh vực quản lý chất lượng.
● Tài liệu hướng dẫn và tài liệu tham khảo: Cung cấp tài liệu để nhân viên tham
khảo và nắm vững kiến thức về chất lượng.
Ví dụ: Trong một công ty sản xuất ô tô, họ có chương trình đào tạo chất lượng định kỳ
cho các kỹ sư và công nhân. Các khóa đào tạo bao gồm quy trình sản xuất, kiểm tra chất
lượng, sử dụng công cụ đo lường, và cách xử lý lỗi. Nhân viên được cung cấp tài liệu
hướng dẫn và tham gia các buổi thảo luận, nơi họ có thể chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi
từ nhau. Qua chương trình đào tạo này, nhân viên được nâng cao kiến thức chuyên môn
và kỹ năng chất lượng, đảm bảo rằng họ có khả năng thực hiện công việc một cách
chính xác và đạt được chất lượng cao trong quá trình sản xuất ô tô.
3.2. Tạo động lực
Định nghĩa: Tạo động lực trong quản lý chất lượng là quá trình khuyến khích và thúc
đẩy nhân viên đạt được mục tiêu chất lượng thông qua sự hỗ trợ, công nhận và tạo điều
kiện để họ phát triển và thể hiện tiềm năng của mình. Ý nghĩa:
● Tăng năng suất: Tạo động lực giúp nhân viên làm việc với hiệu quả cao hơn, tăng
năng suất và cải thiện chất lượng công việc.
● Gắn kết và tăng cường sự cam kết: Động lực a tạo ra sự cam kết cao hơn từ phía
nhân viên đối với mục tiêu chất lượng của tổ chức. lOMoAR cPSD| 58583460
● Khám phá và khai thác tiềm năng: Tạo động lực giúp khám phá và khai thác tiềm
năng của nhân viên, đồng thời tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo và phát triển.
Các biện pháp tạo động lực:
● Công nhận và khen ngợi: Ghi nhận công lao và thành tích của nhân viên thông
qua việc đánh giá và khen ngợi công khai.
● Cung cấp cơ hội phát triển: Tạo điều kiện để nhân viên phát triển kỹ năng và tiếp
cận các khóa học hoặc chương trình đào tạo.
● Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Tạo ra một môi trường làm việc thoải
mái và khuyến khích sáng tạo, đồng thời thúc đẩy sự cộng tác và gắn kết đội nhóm.
Ví dụ: Trong một công ty phần mềm, họ thiết lập một chương trình ghi nhận thành tích
và tạo động lực cho nhân viên. Hàng tháng, họ tổ chức buổi gặp gỡ nhóm để công nhận
và khen ngợi những thành viên có đóng góp xuất sắc trong việc hoàn thành dự án chất
lượng cao hoặc giúp nâng cao hiệu suất công việc. Ngoài ra, công ty cung cấp các cơ
hội phát triển cho nhân viên bằng cách tài trợ cho việc tham gia các khóa học chuyên
ngành, hội thảo, hoặc chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng. Những biện pháp này tạo
động lực cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ, sáng tạo và gắn bó với công ty.
3.3 Biện pháp nhóm chất lượng
Định nghĩa: Biện pháp nhóm chất lượng trong quản lý chất lượng là các hoạt động
nhằm tăng cường hiệu quả làm việc của nhóm và đảm bảo rằng các thành viên cùng
đóng góp vào việc đạt được chất lượng cao. Ý nghĩa:
● Tăng cường cộng tác: Biện pháp nhóm chất lượng tạo điều kiện cho cộng tác
hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm, đảm bảo rằng mọi người cùng làm việc với mục tiêu chung.
● Tối ưu hóa tài nguyên: Các biện pháp nhóm chất lượng giúp tận dụng tài nguyên
có sẵn trong nhóm một cách tối ưu, đảm bảo rằng mọi người đóng góp vào quá
trình cải tiến chất lượng.
● Xử lý vấn đề hiệu quả: Các biện pháp nhóm chất lượng giúp nhóm xác định và
giải quyết các vấn đề chất lượng một cách hiệu quả và nhanh chóng.
Các biện pháp nhóm chất lượng:
● Họp nhóm định kỳ: Tổ chức cuộc họp định kỳ để các thành viên trong nhóm có
cơ hội trao đổi thông tin, đánh giá tiến độ và xác định các biện pháp cải tiến.
● Phân công nhiệm vụ rõ ràng: Xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng thành
viên trong nhóm để đảm bảo sự đồng nhất và đồng tâm trong công việc.
● Sử dụng phương pháp và công cụ quản lý chất lượng: Áp dụng các phương pháp
và công cụ quản lý chất lượng như sơ đồ Ishikawa, sơ đồ tư duy và biểu đồ kiểm lOMoAR cPSD| 58583460
soát quá trình để phân tích và cải tiến chất lượng công việc. Ví dụ: Trong một
nhà hàng, nhóm nhân viên bao gồm đầu bếp, phục vụ và nhân viên phục vụ bàn.
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ và thực đơn, nhóm này thường tổ chức họp nhóm
định kỳ để thảo luận về những phản hồi từ khách hàng và đề xuất cải tiến.
Họ cùng nhau phân tích các vấn đề chất lượng, sử dụng sơ đồ Ishikawa để xác định
nguyên nhân và tìm ra giải pháp. Công việc được phân công rõ ràng 4. Thực trạng ứng
dụng TQM trong sx tại các doanh nghiệp Việt Nam 4.1. Thực trạng
Giai đoạn triển khai
Cách đây khoảng 20 năm, Ủy ban tư vấn về tiêu chuẩn và chất lượng ASEAN (ACCSQ)
với sự hỗ trợ của Bộ Công nghiệp và Thương mại quốc tế Nhật Bản (MITI) đã ban hành
quyết định triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp tại các nước ASEAN. Việt Nam
là thành viên của ASEAN đã thực hiện tuyên truyền, phổ biến về TQM. Lúc bấy giờ,
Nhà máy nhựa Thiếu niên Tiền phong Hải Phòng là đơn vị thí điểm triển khai TQM.
Đơn vị này đã áp dụng thành công TQM để các đơn vị khác đến tham quan, trao đổi, học tập kinh nghiệm.
Giai đoạn áp dụng
Nhiều địa phương trên cả nước đã thúc đẩy phát triển hệ thống quản lý tiên tiến sau phát
động “Thập niên chất lượng 1995 đến 2015”. Các bộ, ban, ngành liên quan đã tích cực
ủng hộ chương trình. Nhiều hội thảo phát động tuyên truyền đã được tổ chức đến các
doanh nghiệp. Hơn 30 doanh nghiệp tại thành phố tiên phong áp dụng TQM đều là
những đơn vị đã xây dựng thành công hệ thống ISO 9001. Bước đầu đã giúp các doanh
nghiệp giảm chi phí đầu ra, hạn chế lỗi sản phẩm, gia tăng chất lượng thành phẩm. Có
thể kể tên một vài đơn vị tiêu biểu trong việc áp dụng TQM như: Công ty cổ phần Thăng
Long, Công ty giày Thượng Đình, Công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh Tuy,…
Giai đoạn thúc đẩy
Giai đoạn 2008 – 2009, Trung tâm hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ 2 (SMEDE
2) thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã thực hành đề tài khoa học cấp bộ
“Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong các doanh nghiệp
Việt Nam".Nhiều hội nghị đã được tổ chức tại 5 vùng kinh tế trọng điểm là Đà Nẵng,
Hải Phòng, Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, TP Cần Thơ.
4.2. 10 tiêu chí đánh giá rút ra
● Sản xuất có chất lượng và có kiểm soát chất lượng quả trinh (7 tools): lOMoAR cPSD| 58583460
○ Phiếu kiểm soát (check sheets) ○ Biểu đồ (Charts)
○ Biểu đồ nhân quả (Cause & Effect Diagram)
○ Biểu đồ Pareto (Pareto diagram)
○ Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram)
○ Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)
○ Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)
● Cam kết về chất lượng ● Sử dụng lao động
● Làm việc theo đội, nhóm (QCC): QCC (Quality Control Circle) là nhóm kiểm
soát chất lượng. Đó là một nhóm từ 3 đến 10 người tự nguyện cùng nhau nhận
dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại nơi làm việc.
● Trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng
● Định hướng vào khách hàng
● Kaizen – Cải tiến chất lượng
● Quản lý và lãnh đạo ● Áp dụng 5S
● GHK – Tiết giảm chi phí sản xuất: Quản lý nội tại hiệu quả - Good House
Keeping (GHK) xây dựng mục tiêu của chương trình là nhằm đưa ra giải pháp
giúp cho các doanh nghiệp giải quyết vấn đề ô nhiểm môi trường bằng một cách
nhìn khác: khi doanh nghiệp quan tâm thực hiện việc quản lý môi trường thì điều
này sẽ tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp chứ không phải phát sinh thêm chi phí
4.3. 5 mức độ đánh giá từ thấp đến cao
● Mức 1: Không thấy cần thiết phải làm (Trình độ quản lý chất lượng còn thấp)
● Mức 2: Có thấy cần nhưng chưa làm (Trình độ quản lý chất lượng còn yếu)
● Mức 3: Chưa dám chắc là tốt (Trình độ quản lý chất lượng trung bình) lOMoAR cPSD| 58583460
● Mức 4: Doanh nghiệp đang thực hiện tốt (Trình độ quản lý chất lượng khá)
● Mức 5: Doanh nghiệp đã và đang thực hiện rất tốt (Trình độ quản lý chất lượng cao)
4.4. Doanh nghiệp áp dụng TQM: Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc
Công ty Kinh Đô đã đào tạo nhận thức TQM cho 41 thành viên. Đào tạo giảm chi phí
sản xuất với công cụ quản lý nội quy u Mỹ cho 33 người. Tiến hành kế hoạch triển khai
5S tại kho, phân xưởng sản xuất bánh. Thành lập 3 nhóm chất lượng (QCC), sử dụng
công cụ Kaizen, 7 tools,…
Kinh Đô phấn đấu giảm 30% điện năng tiêu thụ, giảm chi phí dùng túi ni lông đựng rác.
Kết hợp với phân tích sơ đồ dòng nguyên liệu. Phân tích ưu – nhược điểm của GHK.
Thiết lập bảng phân tích chi phí, xây dựng kế hoạch. Sự kết hợp với các dự án cụ thể
đã mang lại nhiều tín hiệu tốt cho công ty.
So sánh với thực trạng trước khi áp dụng TQM:
● Cam kết về chất lượng tăng từ 66.67% lên 100%
● Trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng tăng từ 50% lên 83.33%
● Định hướng vào khách hàng tăng từ 66.67% lên 83.33%
● Áp dụng Kaizen từ 66.67% lên 100%
● Quản lý và lãnh đạo tăng từ 83.33% lên 100%
● Tỷ lệ GHK từ 50% lên 66.67%
● Tổng bình quân hiệu suất tăng từ 71.67% lên 86.66%
4.5. Những khó khăn khi áp dụng TQM
Hạn chế về ban lãnh đạo
Các nhà quản lý còn yếu trong các kiến thức về TQM. Các nhà quản lý đều hiểu rằng
để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm thì cần phải quản lý tốt ở tất cả các khâu. Nhưng
các nhà quản lý vẫn chưa nắm hết về quản lý chất lượng, công cụ quản lý chất lượng.
Do đó khi triển khai TQM trong các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn. Các nhà lãnh
đạo chỉ đạo không sát sao trong quá trình triển khai. Khó tiếp cận và xây dựng hệ thống vì chưa tìm hiểu rõ.
Hạn chế về tài chính
Xây dựng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí nhất định.
Chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo TQM, tổ chức thực hiện,… Trong khi đó không
phải doanh nghiệp nào cũng đủ nguồn lực về tài chính. Cơ sở vật chất của một số doanh
nghiệp còn thiếu thốn, lạc hậu gây khó khăn khi áp dụng TQM.
Hạn chế về thói quen lao động
Môi trường làm việc nhóm của người lao động trong các doanh nghiệp còn hạn chế.
Mọi người chưa quen với làm việc nhóm và thường thích làm việc một cách độc lập
trong công việc. Trong khi đó, TQM cần huy động sự tham gia của tất cả mọi người vào
hoạt động cải tiến chất lượng thông qua hoạt động của nhóm kiểm soát chất lượng. Điều lOMoAR cPSD| 58583460
này có thể do những người lao động này chưa được đào tạo về cách thức hoạt động
nhóm, các kỹ năng làm việc nhóm và các công cụ cần phải áp dụng trong quá trình làm việc nhóm.
Hạn chế về công cụ quản lý
Việc trang bị cho người lao động các công cụ để tham gia vào quá trình cải tiến chất
lượng còn hạn chế. Những công nhân trong doanh nghiệp hầu hết đều là công nhân phổ
thông và học nghề nên trình độ hạn chế. Vì thế việc tìm hiểu các công cụ cải tiến chất
lượng cũng sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Trong khi đó hoạt động đào tạo của doanh nghiệp
chưa phù hợp cho đối tượng là những người công nhân này. Do đó doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều khó khăn khi áp dụng TQM.