Chương 6: Kỹ năng quản trị xung đột và các chiến lược giải quyết môn Phát triển kỹ năng | Trường Đại học Thủy Lợi

lOMoAR cPSD| 58457166
Chương 6: Kỹ năng quản trị xung đột Nội dung chương:
6.1 Khái niệm quản trị xung đột
6.1.1 Khái niệm xung đột
6.1.2 Khái niệm quản trị xung đột
6.2 Các loại và các giai đoạn xung đột 6.2.1 Các loại xung đột
6.2.2 Các giai đoạn xung đột
6.3 Tác động của xung đột
6.3.1 Tác động tích cực
6.3.2 Tác động tiêu cực
6.4. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
6.5 Các bước quản trị xung đột(3 bước)
6.6 Chiến lược quản trị xung đột
❖ Sự khác biệt giữa mâu thuẫn và xung đột: “Mâu thuẫn là sự không
thỏa mãn hoặc bất đồng với quá trình làm việc, sản phẩm, dịch vụ
hay sự tương tác cá nhân” (Cathy Costantino và Christina Merchant) Tiêu chí Mâu thuẫn Xung đột
Thứ tự xuất hiện Xảy ra trước Xảy ra sau Mức độ Thấp Cao Bản chất
Khác biệt về quan điểm, nhận Sự va chạm, xu hướng đối lập
thức và phương pháp làm
trong tâm lý cá nhân, hoạt việc động tổ chức,..
6.1.1 Khái niệm xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
6.1.2 Khái niệm quản trị xung đột
Quản trị xung đột là quá trình phát hiện, hiểu bản chất, nguyên nhân
của xung đột từ đó đưa ra giải pháp và hành động cụ thể để làm hạn
chế khía cạnh tiêu cực của xung đột 6.2 Các loại và các giai đoạn xung đột lOMoAR cPSD| 58457166 6.2.1 Các loại xung đột Phân loại xung đột
❖ Căn cứ vào hình thức thể hiện: xung đột công khai và xung đột ngầm
● Xung đột công khai: xung đột thể hiện rõ quan điểm, mâu
thuẫn, tranh chấp giữa các chủ thể với nhau
● Xung đột ngầm: xung đột giữa các chủ thể không thể hiện ra
bên ngoài bằng hành vi hay lợi ích vật chất nhưng lại tiềm
ẩn bên trong sự không đồng ý với quan điểm, lối sống, lợi ích vật chất
➔ xung đột ngầm mạnh hơn xung đột công khai
❖ Căn cứ vào tính chất xung đột: xung đột nội dung, xung đột
quyết định và xung đột vật chất
● Xung đột nội dung: xung đột xảy ra khi các bên đưa ra các
vấn đề với quan điểm trái ngược
➔ xảy ra dưới dạng đúng hoặc sai => bắt buộc quản trị
xung đột bằng thể hiện sự khẳng định hoặc phủ định
● Xung đột quyết định: xảy ra khi các chủ thể phải đưa ra một
quyết định nào đó. Phát sinh những xung đột như: đồng ý
hoặc chưa đồng ý, thể hiện bằng văn bản. Quản trị bằng
những quy phạm pháp luật
● Xung đột vật chất: xung đột về mặt giá trị, lợi ích đơn thuần
giữa các bên. Xung đột dưới dạng tranh chấp như: tranh
chấp quyền sử dụng đất, sở hữu tài sản,..
❖ Căn cứ vào mức độ xung đột: xung đột vai trò, xung đột ý kiến
đánh giá và xung đột mong đợi
● Xung đột vai trò: xung đột xác định ảnh hưởng của một cá
nhân, một nhóm hay một tổ chức trong một phạm vi nhất
định. Thường gọi là xung đột “uy tín”, xung đột tăng lên khi uy tín bị hạ thấp
● Xung đột ý kiến đánh giá: xung đột của cá nhân khi đưa ra ý
kiến để đánh giá hoặc quyết định một vấn đề cụ thể. Xung
đột xảy ra từ quan điểm và hệ tư tưởng Để giải quyết triệt để
cần có trung gian đứng ra phân tích lOMoAR cPSD| 58457166
● Xung đột mong đợi: xung đột thể hiện suy nghĩ, ý chí của
các bên về một sự vật, hiện tượng có liên quan trong tương lai
❖ Căn cứ vào chủ thể xung đột: Xung đột bên trong cá nhân, xung
đột cá nhân với cá nhân, xung đột nhóm và xung đột tổ chức
● Xung đột bên trong cá nhân: khi cá nhân có sự giằng xé bên
trong do sự không tương thích (thực tế hoặc theo cảm nhận)
giữa mong đợi cá nhân và mục tiêu mà tổ chức đặt ra
● Xung đột cá nhân-cá nhân: xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa
hai hay nhiều cá nhân trở lên, xung đột về tích cách, giá trị
khác biệt, giao tiếp không hiệu quả, lợi ích,..
● Xung đột nhóm: xung đột giữa các nhóm khi có sự khác
nhau về mặt nhu cầu, gía trị hoặc lợi ích xuất phát từ một
tiêu chí, mục đích chung
● Xung đột tổ chức: khi các cá nhân trong cùng một tổ chức
thấy lợi ích của mình xung đột với cá nhân khác hoặc xung
đột với chính tổ chức đó, hoặc giữa 2 tổ chức với nhau
6.2.2 Các giai đoạn xung đột
❖ Giai đoạn tiềm ẩn: các thành viên chưa nhận thức được xung đột
đang nảy sinh. Có 3 nguyên nhân gây nên xung đột:
(1)Giao tiếp: giao tiếp không hiệu quả, thông tin không chính xác
hoặc quá nhiều hay quá ít
(2)Các vấn đề liên quan đến tổ chức: mức độ chuyên môn hóa trong
các nhiệm vụ được giao, sự rõ ràng về thẩm quyền, khả năng
tương thích của các thành viên/mục tiêu, phong cách lãnh đạo, hệ thống khen thưởng,..
(3)Các yếu tố thuộc về cá nhân: niềm tin, giá trị, quan điểm hoặc tích cách
❖ Giai đoạn nhận thức: các thành viên nhận thức được xung đột
đang tồn tại. Định hình xung đột sẽ phát triển theo chiều hướng như thế nào
❖ Giai đoạn cảm thấy: cảm nhận được rõ ràng rằng bản thân đang ở
trong xung đột. Ở mức độ xung đột trong nhận thức, suy nghĩ, khi
các cá nhân tham gia vào cảm xúc, họ cảm thấy lo lắng, căng
thẳng, thất vọng hoặc thù địch. Cảm xúc đóng vai trò quan trọng
trong việc hình thành nhận thức về xung đột lOMoAR cPSD| 58457166
❖ Giai đoạn biểu hiện: giai đoạn khi hai bên tham gia vào hành vi gợi
lên phản ứng từ nhau, có thể là công khai gây hấn, thờ ơ, phá
hoại, rút lui và bất tuân thủ các quy tắc
❖ Giai đoạn sau xung đột: hậu quả của xung đột có thể tác động tích
cực hoặc tiêu cực đến tổ chức tùy vào cách quản trị xung đột
6.3 Tác động của xung đột
6.3.1 Tác động tích cực ❖ Đối với tổ chức
● Xung đột nêu ra vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che dấu, khiến các
bên phải cân nhắc quyết định một cách kĩ càng hơn, xem xét lại
vấn đề, cải thiện khả năng giải quyết vấn đề và quyết định
● Xung đột cho phép khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ
chức một cách hiệu quả hơn, nhận dạng tốt hơn về thay đổi chiến lược,..
● Tăng cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ tích
cực trong tình cảm, sở thích, hoàn cảnh tạo cho họ niềm tin vào
khả năng làm việc và hướng đến mục tiêu chung
● Xung đột chức năng không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo
● Xung đột làm cho tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, bình đẳng hơn
● Xung đột trong tổ chức cung cấp thông tin cho lãnh đạo, giúp họ hiểu rõ hơn vấn đề ❖ Đối với cá nhân
● Xung đột tạo ra sự căng thẳng, thúc đẩy các cá nhân hành động,
tạo ra hiệu quả cao và mức độ thỏa mãn cao trong công việc
● Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức
● Giúp cá nhân và nhóm học được cách chấp nhận và đề cao sự
khác biệt, đặc thù tạo nên dấu ấn cá nhân và nhóm
● Nâng cao trình độ bản thân
6.3.2 Tác động tiêu cực
❖ Xung đột đe dọa các mối quan hệ
❖ Xung đột nếu không được quản trị tốt có khả năng làm tiêu tốn
sức lực của những người có liên quan, tạo ra những đảo lộn
nghiêm trọng đối với cá nhân (mất lòng tin, giảm hiệu suất làm việc,..)
❖ Xung đột dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm, lOMoAR cPSD| 58457166
❖ Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo bè phái
6.4 Nguyên nhân dẫn đến xung đột
6.4.1 Nhóm các nguyên nhân liên quan đến môi trường công việc
- Sự phức tạp của môi trường công việc
- Sự khan hiếm về nguồn lực trong công việc
- Đánh giá nhân viên mang tính hình thức, không khách quan
6.4.2 Nhóm nguyên nhân liên quan đến tâm lý cá nhân
- Khác biệt về cách nhìn nhận, tích cách, nguồn gốc, văn hóa
- Khác biệt về năng lực làm việc và cách thức hành động
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm
và chuyên môn của các cá nhân trong tổ chức
- Những thay đổi (về tổ chức, tài chính, địa điểm hoạt động) đi kèm
những áp lực căng thẳng, xáo trộn
6.4.3 Nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức lao động
- Tổ chức thiếu định hướng và chiến lược
- Sự không tương thích giữa trách nhiệm được giao và thẩm quyền
- Phân công công việc bất hợp lý dẫn đến không tương thích về năng lực và chức trách
- Hệ thống quy trình và thủ tục chưa được xây dựng một cách khoa học
- Thiếu minh bạch về thông tin trong tổ chức
6.5 Các bước quản trị xung đột
❖ Bước 1: Tìm hiểu nguyên nhân của xung đột
● Tìm hiểu bản chất của xung đột, nguyên nhân nào là chủ yếu liên
quan đến vấn đề gì, khác nhau về phương pháp hay có liên quan đến cá nhân
● Lắng nghe ý kiến của các thành viên, sẵn sàng tìm hiểu những quan điểm khác nhau
● Làm nổi bật lợi ích, nhu cầu mà các bên đang lo lắng
● Cố gắng hiểu động lực và mục đích của các bên
❖ Bước 2: Tìm giải pháp
● Sắp xếp một cuộc thương lượng, đàm phán
● Tập trung vào vấn đề chứ không phải con người
● Có thể nhờ bên thứ ba nếu đàm phán không làm thỏa mãn các bên
❖ Bước 3: Thực thi giải pháp và theo dõi kết quả lOMoAR cPSD| 58457166
● Quản lý xung đột: Để tránh xung đột xảy ra liên tục hoặc xung đột
xảy ra nhưng không thể quản trị được thì cần phải có chiến lược
quản trị phù hợp, nhà quản trị nên:
- Tạo môi trường làm việc các thành viên sẵn sàng chia sẻ vấn đề
- Trau dồi các kỹ năng cho nhân viên: kỹ năng lắng nghe và phản hồi
- Giải quyết ngay khi các mâu thuẫn xảy ra
● Những nguyên tắc khi giải quyết xung đột
- Lắng nghe là nguyên tắc hàng đầu]
- Thừa nhận sai lầm và chịu trách nhiệm
- Không hành động trong cơn nóng giận
6.6 Chiến lược quản trị xung đột
6.6.1 Cạnh tranh: các bên đều giữ vững lập trường của mình. Hình
thức quản trị xung đột này chứa nhiều yếu tố gây hấn và có thể khiến
cho đối phương bị tổn thương Phù hợp Không phù hợp
- vấn đề cần được quản trị
những người tham gia cảm thấy nhanh chóng hoặc không
nhạy cảm với xung đột hoặc tình quan trọng
huống đàm phán không khẩn cấp
- người ra quyết định đàm
phán biết chắc chắn mình đúng
- vấn đề nảy sinh xung đột
không phải lâu dài và định kỳ
6.6.2 Hợp tác: quản trị bằng cách thỏa mãn tất cả các bên có liên quan.
Chiến lược này chủ yếu hướng đến yếu tố tích cực, chủ động hơn là
thụ động hoặc gây hấn Phù hợp Không phù hợp lOMoAR cPSD| 58457166
- vấn đề đàm phán rất quan
cần ra quyết định ngay lập tức
trọng và có đủ thời gian để
hoặc vấn đề đàm phán không quan
tập hợp các thông tin từ các trọng bên
- những tình huống không khẩn cấp
- xung đột liên quan đến nhiều
người hay nhiều thành viên của các nhóm khác nhau
- cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên
- những nỗ lực quản trị xung đột khác thất bại
6.6.3 Lẩn tránh: lẩn tránh các xung đột, phó mặc cho đối phương định
đoạt hoặc người thứ ba định đoạt. Chiến lược bị động và không hiệu
quả nhưng vấn được áp dụng trong một số trường hợp Phù hợp Không phù hợp
- vấn đề đàm phán không
vấn đề đàm phán đối với bạn hay quan trọng
người thân của bạn hoặc xung đột
- vấn đề đàm phán không liên sẽ tiếp tục diễn ra và tồi tệ hơn
quan đến quyền lợi của
nếu bạn không quan tâm tới nó mình
- hậu quả vấn đề đàm phán
lớn hơn lợi ích đem lại hoặc
xung đột có thể tự quản trị ngay sau đó
6.6.4 Nhượng bộ: chiến lược bị động nhất. Một bên sẽ từ bỏ quyền lợi
họ muốn và để bên còn lại đạt được những điều họ muốn. Một bên sẵn
sàng hy sinh quyền lợi của mình mà không đòi hỏi hành động
tương tự từ bên kia Phù hợp Không phù hợp lOMoAR cPSD| 58457166
- việc duy trì quan hệ sau
- vấn đề đàm phán là quan đàm phán quan trọng hơn trọng đối với bạn việc thắng thua
- nhượng bộ sẽ không quản
- việc giữ gìn mối quan hệ tốt
trị triệt để vấn đề
đẹp là ưu tiên hàng đầu trong quá trình đàm phán
- một bên cảm thấy vấn đề
đàm phán là quan trọng
với đối phương hơn mình
6.6.5 Thỏa hiệp: mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp
mà tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. Các bên sẽ từ bỏ một
số quyền lợi để có thể quản trị xung đột Phù hợp Không phù hợp
- vấn đề đàm phán tương đối
- có nhiều yêu cầu đàm phán
quan trọng, cần ra quyết quan trọng khác nhau cần
định càng sớm càng tốt thống nhất nhưng cả hai khăng khăng
- quyền hạn giữa mọi người
với quan điểm của mình và không ngang nhau thời gian đang dần cạn
- quản trị xung đột quan trọng hơn thắng lợi cá nhân
- quyền hạn giữa những
người trong đàm phán là ngang nhau
❖ Việc quản trị xung đột cần tuân thủ:
- Nên bắt đầu bằng chiến lược hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các chiến lược
- Áp dụng các chiến lược theo từng hoàn cảnh
- Cần hướng tới chiến lược hợp tác để cùng thắng