-
Thông tin
-
Quiz
Cty da quoc gia tác động đến 1 quốc gia - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
Cty da quoc gia tác động đến 1 quốc gia - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả
Môn: Kinh tế quản trị, Quản trị kinh doanh (TV181) 475 tài liệu
Trường: Đại học Hoa Sen 4.8 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------
Bài luận chủ đề 3
TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ĐỐI
VỚI NỀN KINH TẾ - VẤN ĐỀ CHUYỂN DỊCH CÔNG TY
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa. Lớp: TCDN4 – Khóa 34.
1. Trương Quang Quốc Đại.
2. Nguyễn Thị Phương Loan. 3. Lê Trường Sơn. 4. Nguyễn Nữ Anh Vy. 5. Võ Thị Như Quỳnh.
TP.HCM, Tháng 9 năm 2011 1 MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ 3
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................ 4
PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI –
TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC......................................... 5
1.1. Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s ........................................ 6
1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia ........................................... 6
1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu .......... 9
1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s ................................ 13
1.2. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc ...................................... 19
1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm ......................... 19
1.2.2. Góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng và thiết kế 22
1.2.3. Kích thích sự phát triển của ngành nông nghiệp, gia tăng xuất khẩu ........ 24
1.3. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ trách nhiệm xã hội và quan hệ
cộng đồng ................................................................................................................... 25
1.3.1. Lực lượng lao động và Môi trường làm việc ................................................... 26
1.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực ................................................................. 30
1.3.3. Giá trị đóng góp cho cộng đồng – Tổ chức từ thiện RMHC ........................ 31
1.3.4. Phát triển bền vững thông qua các chính sách bảo vệ môi trường ............ 34
1.3.5. “Tình huống kinh doanh” trong các hoạt động xã hội ................................. 40 2
PHẦN 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA CHỦ NHÀ –
TRƯỜNG HỢP CHUYỂN DỊCH CÔNG TY CỦA STANLEY WORKS ............. 43
2.1. Tổng quan về Inversion .................................................................................. 43
2.1.1. Inversion là gì? ...................................................................................................... 43
2.1.2. Lịch sử của chuyển dịch công ty ........................................................................ 43
2.1.3. Động cơ thúc đẩy thực hiện chuyển dịch công ty ........................................... 46
2.1.4. Cách thức thực hiện.............................................................................................. 48
2.1.5. Sự phát triển của chuyển dịch công ty trong những năm vừa qua .............. 54
2.1.6. Các chính sách đặt ra đối với chuyển dịch công ty ....................................... 57
2.2. Stanley Works và kế hoạch Inversion .......................................................... 59
2.2.1. Giới thiệu về công ty Stanley Works ................................................................. 59
2.2.2. Kế hoạch Inversion của Stanley Works ............................................................ 60
2.3. Lợi ích và chi phí của Stanley Works khi thực hiện Inversion .................. 62
2.3.1. Những lợi ích của Stanley Works khi Inversion .............................................. 62
2.3.2. Những yếu tố cản trở Stanley thực hiện Inversion ......................................... 66
2.3.3. Những thay đổi trong cấu trúc nếu Stanley Works tiến hành Inversion .... 69
2.4. Tiến trình thực hiện Inversion của Stanley Works ..................................... 69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 73 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường
Bảng 1.2. Báo cáo doanh thu hợp nhất của Tổng công ty McDonald’s
Bảng 1.3. Số lượng và phân phối chuỗi nhà hàng McDonald’s tại Úc
Bảng 1.4. Đóng góp của Mcdonald’s ÚC cho RMHC năm 2009
Bảng 1.5. Tổng lượng rác thải trong năm 2008 – 2009
Bảng 2.1. Những thay đổi ước tính trong thu nhập của Stanley Works sau khi thực hiện chuyển dịch 4 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Tỷ trọng phân bố lao động theo giới tính
Hình 1.2. Tỷ trọng giữa rác tái chế và chưa được tái chế
Hình 2.3. Giá chứng khoán của Stanley Works (SWK) sau công bố kế hoạch Inversion
Hình 2.1. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ trước khi thực hiện chuyển dịch
Hình 2.2. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ sau khi thực hiện chuyển dịch công ty ra nước ngoài 5
PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI –
TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC
Mcdonald từ lâu đã được biết đến như là một trong những thương hiệu “thức ăn nhanh”
nổi tiếng thế giới. Nhưng ít người biết rằng nguồn gốc của Mcdonald chính là nhà hàng
“The Airdrome” do Patrick McDonald lập ra vào năm 1937 tại Monrovia, California,
với món ăn chính của nhà hàng chỉ là bánh hamburger và nước ép cam. Ít lâu sau, hai
người con trai của ông, Mac và Dick đã quyết định chuyển toàn bộ nhà hàng về San
Bernardino đồng thời đổi tên thành “nhà hàng Mcdonald” (1940). Vào năm 1953, anh
em nhà Mac đã tiến hành franchise1 thành công ở Phoenix, Arizona và Downey, thuộc
bang California, Mỹ. Tuy nhiên phải đến năm 1955, sau khi Ray Kroc đến tham quan
và nhận thấy rằng “cách thức kinh doanh của Mcdonald’s là một chìa khóa để thành
công”, ông đã đề nghị Mac và Dick “franchise” nhà hàng trong phạm vi cả nước. Sau
khi nhận được sự đồng thuận, Ray Kroc đã nhanh chóng cho ra đời một chuỗi nhà hàng
hoạt động rộng khắp nước Mỹ. Với tốc độ phát triển đáng kinh ngạc, chỉ trong vòng 3
năm đầu tiên hệ thống các cửa hàng của McDonald’s đã bán được hơn 100 triệu chiếc
bánh hamburger và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó. Vì
thế đến năm 1961 Ray Kroc quyết định trả 2.7 triệu USD cho anh em nhà Mac để mua
lại khoản phí bằng 1% doanh số mà hàng năm ông phải trả và một mình làm chủ cái tên Mcdonald’s.
Một nhà hàng Mcdonald’s ra đời có thể dưới nhiều hình thức như nhượng quyền
thương hiệu, công ty con hay công ty liên doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất vẫn là hoạt
động nhượng quyền thương hiệu (franchise) vì những đặc tính ưu việt của nó. Tính đến
năm 2010, Mcdonald’s đã sở hữu 32.737 nhà hàng, đặt tại 119 quốc gia và vùng lãnh
thổ trên thế giới, trong đó có tới 26.388 nhà hàng ra đời dưới hình thức franchise
1 Nhượng quyền thương hiệu. Sẽ được giải thích rõ hơn trong phần 1.1 6
(chiếm 80.5%)2. Hoạt động franchise ra nước ngoài đầu tiên được Mcdonald’s thực
hiện vào năm 1967 tại British Columbia, Canada. Đến năm 1971, Mcdonald đồng loạt
tiến hành franchise qua nhiều quốc gia ở Châu Âu và Châu Á như Nhật Bản, Canada,
Anh, Úc. Trong đó, có thể nói Úc là một trong những quốc gia có đóng góp lớn nhất
vào doanh thu của công ty. Với nhà hàng McDonald’s đầu tiên của Úc được khai
trương vào tháng 5 năm 1971 tại Yagoona thuộc ngoại ô Sydney. Tính đến nay đã có
trên 780 nhà hàng trên khắp nước Úc, tạo ra việc làm cho hơn 85.000 người. 1.1.
Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s
Công ty đa quốc gia có nhiều lựa chọn về phương thức sở hữu (entry mode) khác nhau
để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu. Đối với McDonald, phương thức nhượng
quyền thượng hiệu đóng góp không nhỏ vào sự thành công của nó. Để thấy được
những đặc điểm trong phương thức nhượng quyền thương hiệu của McDonald và
nguyên nhân khiến cho nhượng quyền thương hiệu trở nên phổ biến, trong phần này
chúng ta sẽ làm rõ 3 nội dung chính: (i) sơ lược các phương thức sở hữu của công ty đa
quốc gia khi mở rộng hoạt động sản xuất; (ii) ưu và nhược điểm của phương thức
nhượng quyền thương hiệu; (iii) đặc điểm nhượng quyền thương hiệu của McDonald.
1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia
Để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu, công ty đa quốc gia phải lựa chọn các
phương thức tham gia khác nhau nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Theo tác giả
Spulber (2007), chỉ có một số ít các công ty có quy mô đủ lớn và hoạt động sản xuất đa
dạng mới có thể đơn phương tham gia vào thị trường toàn cầu. Một số trường hợp
ngoại lệ có thể kể đến là: người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ Wal-Mart và Carrefour
tự xây dựng riêng cho họ hệ thống phân phối và mạng lưới cửa hàng phủ rộng trên toàn
cầu. Nhà sản xuất ôtô Toyata tự mình đưa các sản phẩm và thiết kế vào thị trường bên
2 Nguồn: http://www.wikinvest.com/stock/McDonald's_(MCD) 7
cạnh hệ thống nhà cung cấp phụ tùng và đại lý bán lẻ của nó. Công ty dầu như Exxon
Mobil hoặc BP bao phủ thị trường toàn cầu bằng hệ thống phân phối theo chiều dọc, từ
các mỏ dầu đến nhà mấy lọc dầu và các trạm xăng. Các công ty đa quốc gia trên đã
chọn FDI và sở hữu toàn phần (company owned) khi tham gia vào thị trường toàn cầu.
Các công ty khác thường lựa chọn giữa các giao dịch giao ngay (spot transactions) và
kí kết các loại hợp đồng khác nhau khi tham gia vào thị trường cung ứng hoặc phục vụ
người tiêu dùng. Chúng ta có thể quan sát trong hình dưới đây:
Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường
Nguồn: Spulber (2007), Global Competitive Strategy, Cambrige University Press, Table 5 – 2.
Có sáu phương thức khác nhau để công ty đa quốc gia có thể tham gia vào thị trường
quốc tế. Từ trên xuống sẽ là sự suy giảm trong quyền kiểm soát hoạt động và tương
ứng là sự suy giảm trong rủi ro mà các công ty đa quốc gia phải gánh chịu.
Các giám đốc sẽ lựa chọn các phương án trên bảng 1.1 theo thuận lợi và khó khăn của
hoạt động liên kết theo chiều dọc. Phương án giao dịch giao ngay với hoạt động bán
đứt của nhà cung cấp hoặc cho khách hàng thể hiện tính liên kết theo chiều dọc thấp 8
nhất. Tăng trưởng (growth) và M&A thì hoàn toàn cung ứng FDI theo chiều dọc. Ở
giữa, phương án hợp tác dưới dạng các liên minh hoặc liên doanh giữa các công ty, lúc
này, các công ty tham gia sẽ thực hiện phân chia FDI cần thiết.
Hiểu biết về thị trường sẽ là một tiêu chí quan trọng để đưa ra quyết định tham gia vào
hoạt động phân phối. Nếu công ty đã khá gần gũi với khách hàng thì họ có thể trực tiếp
nắm lấy hoạt động phân phối. Ngược lại, các công ty có thể kí kết hợp đồng với các
nhà phân phối chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi họ có nhiều kiến thức về thị
trường thì họ cũng có thể tham gia vào các hợp đồng này để đối tác thực hiện các hoạt
động sản xuất và R&D. Một sự thuận lợi của liên kết theo chiều dọc trong hoạt động
phân phối là mối quan hệ khăng khít với khách hàng cuối cùng: bằng việc để cho các
công ty khác thực hiện hoạt động phân phối, công ty có thể truy cập được thông tin
khách hàng một cách gián tiếp.
Liên minh và liên doanh (Alliances và Joint venture) không cần các đối tác phải tham
gia liên kết theo chiều dọc, họ có thể liên kết các hoạt động thông qua các hợp đồng và
các thỏa thuận bình thường. Để quyết định sẽ tham gia vào liên doanh hay liên minh,
các công ty đa quốc gia sẽ xem xét chi phí xây dựng và duy trì mối quan hệ. Các liên
minh và liên doanh quốc tế có chi phí quản lý cao và liên quan đến rủi ro khó khăn
thực hiện giao kèo. Tuy nhiên, liên minh cho phép các công ty đa quốc gia chia sẽ kiến
thức thị trường và liên kết các kỹ năng cần thiết khi tham gia một thị trường mới.
Công ty cũng có thể tối thiểu hóa FDI cần thiết của liên kết theo chiều dọc bằng việc
tham gia cấp quyền (licensing) quốc tế. Công ty đa quốc gia có thể cấp phép về bằng
sáng chế, công nghệ, thương hiệu, nhãn hiệu, phương thức kinh doanh, thiết kế sản
phẩm, phần mềm, phương thức giao dịch, và nhượng quyền thương hiệu. Công ty có
thể cấp quyền công nghệ cho các nhà sản xuất – đảm nhận hoạt động sản xuất và bán
sản phẩm. Với hoạt động cấp quyền công nghệ, công ty sẽ không tham gia vào hoạt
động sản xuất và phân phối. Phương thức này cho phép các công ty bán công nghệ của 9
họ rộng rãi trên toàn cầu mà không cần phải gánh chịu thêm rủi ro từ việc cấp vốn FDI,
học cách sản xuất và phân phối ra thị trường.
Phương thức cấp quyền cho công ty đa quốc gia nhiều lợi thế so sánh. Họ sẽ tham gia
vào thị trường với sở hữu trí tuệ (intellectual property). Sự gia tăng trong hoạt động cấp
quyền công nghệ sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận và động lực đổi mới của công ty đa quốc
gia. Bằng việc đầu tư phát triển hoạt động R&D nhiều hơn là hoạt động sản xuất và
phân phối, công ty đa quốc gia có thể nhận được những lợi ích kinh tế mang tính quy
mô hay phạm vi và gia tăng lợi nhuận từ quyền sở hữu trí tuệ. Bên cạnh đó, công ty đa
quốc gia cũng không phải tốn chi phí dùy trì hoạt động sản xuất, tiếp thị, do đó chi phí
vốn cũng thấp. Vì vậy, công ty đa quốc gia tham gia các hoạt động cấp quyền sẽ dễ
dàng thích nghi với các thay đổi của thị trường hơn là liên kết theo chiều dọc.
Nhượng quyền thương hiệu (franchising) là một phương thức quan trọng của cấp
quyền. Nó cho phép công ty phát triển nhanh chóng với số vốn bỏ ra ít dựa vào các
khoản đầu tư của người nhận quyền. Các công ty đa quốc gia có hoạt động nhượng
quyền hàng đầu trên thế giới là: McDonald’s, Burger King, Yogen Früz Worldwide,
Subway, Baskin Robbins, GNC Franchising, KFC, and Dairy Queen. Trong những
thập niên gần đây, hoạt động nhượng quyền thương hiệu phát triển mạnh mẽ đặc biệt là
trong lĩnh vực dịch vụ. Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ làm rõ các ưu và nhược điểm
của phương thức này để tạo nền tảng cho việc phân tích hoạt động nhượng quyền của McDonald.
1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu Thuận lợi
Shane (2005) đã nêu 3 đặc điểm của hình thức nhượng quyền thương hiệu như sau:
cung cấp một cơ chế tốt để lựa chọn và khuyến khích các nhà quản lý ở các cửa hàng;
đưa ra một cơ chế hiệu quả về nhân sự và tài chính phục vụ cho sự tăng trưởng nhanh 10
chóng của công ty; cung cấp một mức sinh lợi cao cùng với rủi ro mang lại tương đối thấp.
Việc sử dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu còn cho phép công ty đa quốc
gia giảm thiểu vấn đề lựa chọn đối nghịch và trốn tránh nhiệm vụ của các nhà quản lý.
Bằng hành động trả thù lao một cách xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của họ, các
cửa hàng nhượng quyền thương hiệu đưa ra một cơ chế khiến tự lựa chọn nhân sự với
kỹ năng phù hợp và nổ lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sinh lợi. Điều đó
khiến cho người được nhượng quyền luôn làm việc tốt hơn là nhân viên làm công ăn
lương trong việc gia tăng doanh số, kiểm soát chi phí một cách thận trọng và thúc đẩy sự sáng tạo.
Tăng trưởng nhanh thực sự quan trọng với nhiều công ty, bởi vì, nó tạo nên sự gia tăng
hiệu quả về mặt chi phí đối với công ty3. Bên cạnh đó, nhượng quyền cũng giúp cho
công ty đa quốc gia huy động vốn rẻ và nhanh chóng, bởi vì, họ không phải gánh chịu
các chi phí phát triển hệ thống cửa hàng và thoát khỏi các vấn đề về bất cân xứng thông
tin trên thị trường. Hơn nữa, bằng việc tạo động lực để các nhà quản lý cửa hàng điều
hành hoạt động sinh lợi, nhượng quyền thương hiệu giảm thiểu chi phí sử dụng vốn
chủ sở hữu – và do đó nó không bắt buộc công ty đa quốc gia phải từ bỏ quyền kiểm
soát và sở hữu đối với cửa hàng nhượng quyền. Nhượng quyền thương hiệu còn cho
phép công ty đa quốc gia bán và quản lý tốt thương hiệu được nhượng quyền và bên
nhượng quyền, từ đó, khiến cho họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng cuối
cùng hiệu quả hơn. Hơn nữa, cùng với việc giảm thiểu vấn đề bất cân xứng thông tin
khiến cho công ty đa quốc gia có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh với chi
phí nhân sự thấp hơn là trực tiếp sở hữu và quản lý các cửa hàng.
3 Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có lợi thế cạnh tranh và ưu thế trong việc thực hiện các giao
dịch. Chẳng hạn, mua nguyên nhiên liệu đầu vào với chi phí rẻ hơn. 11
Nhượng quyền cung cấp cho công ty đa quốc gia một mô hình tài chính sinh lợi với rủi
ro tương đối thấp. Nó tạo ra một cơ chế loại bỏ rủi ro trong việc thiết lập một cửa hàng
mới cho một bên thứ hai, bởi vì việc thành lập doanh nghiệp ban đầu lúc nào cũng phải
đối diện với nhiều rủi ro từ nghiên cứu và phát triển thị trường đền chất lượng sản
phẩm… Mặt khác, nhượng quyền còn giúp giảm thiểu biến động trong doanh thu bằng
cách gắn phần thưởng cho các nhà điều hành cửa hàng với doanh số thu được, nó sẽ ổn
định hơn là gắn với lợi nhuận. Khó khăn
Tiếp tục dựa theo nghiên cứu của Shane (2005) cho thấy bên cạnh các thuận lợi thì
phương thức nhượng quyền cũng mang lại không ít khó khăn. Cụ thể, bốn bất lợi của
loại hình nhượng quyền thương hiệu mà công ty đa quốc gia phải đối mặt là: mâu
thuẫn về mục tiêu của bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền; vấn đề chi phí
giao dịch, cụ thể là vấn đề “đi xe không trả tiền” (free rider), chỉ xuất hiện ở loại hình
nhượng quyền mà không xuất hiện ở loại hình sở hữu toàn phần; khó khăn trong việc
can thiệp vào sự cách tân và đổi mới về cơ cấu của tổ chức được nhượng quyền;
nhượng quyền cung cấp mức sinh lợi tuyệt đối thấp hơn so với các cửa hàng mà công
ty đa quốc gia sở hữu toàn phần.
Nhượng quyền gặp rắc rối trong mâu thuẫn giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền
bởi vì thu nhập của công ty đa quốc gia sẽ là tiền bản quyền dựa trên tổng doanh số của
hệ thống cửa hàng nhượng quyền, trong khi đó, phần tiền bản quyền lại là một chi phí
mà bên nhận quyền phải gánh chịu. Công ty đa quốc gia tìm kiếm một mức giá thấp
hơn cùng với doanh số cao hơn là bên nhượng quyền mong muốn. Do đó, họ luôn gia
tăng mật độ các cửa hàng tại một vùng địa lý cho trước. Bên cạnh đó, bên nhận quyền
cũng không muốn tham gia vào các hoạt động tập thể do bên nhượng quyền tổ chức,
trừ khi các chính sách này mang lại lợi ích cho họ. Cuối cùng, giá trị của các cửa hàng
trong hệ thống nhượng quyền sẽ giảm đi trong quá trình hoạt động vì họ luôn phải trả 12
một khoản tỷ lệ phí nhượng quyền cố định trong khi thị trường luôn có những biến động bất thường.
Bởi vì công ty đa quốc gia và bên được nhượng quyền là các tổ chức độc lập về mặt
pháp lý, do đó, hoạt động nhượng quyền phải gánh chịu nhiều loại chi phí giao dịch
không xuất hiện ở hình thức sở hữu khác. Một số bên nhận quyền thường “đi xe không
trả tiền” trước sự nổ lực của các bên nhận quyền khác trong toàn hệ thống nhượng
quyền của công ty đa quốc gia trong việc bảo vệ tên thương hiệu. Hơn nữa, bên mua
quyền lo lắng rằng công ty đa quốc gia sẽ thay đổi các điều khoản trong hợp đồng
nhượng quyền và tác động mạnh đến các tài sản họ đã đầu tư, mua sắm hoặc trực tiếp
đến lợi nhuận. Do đó, bên nhượng quyền thường đầu tư không đầy đủ cho hệ thống cửa
hàng của mình. Cuối cùng, nhượng quyền thương hiệu là một phương thức nghèo nàn
trong việc bảo vệ tài sản trí tuệ, chẳng hạn như bí mật kinh doanh. Bên nhận quyền dễ
dàng bán đi những tài sản trí tuệ được đối tác chuyển giao.
Nhượng quyền không phải là một phương thức tổ chức hiệu quả nếu công ty đa quốc
gia đang trong thời kỳ cần nhiều sự cải cách và thay đổi thường xuyên. Việc sử dụng
hợp đồng trong mối quan hệ quản lý giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền khiến
cho nó rất khó để thay đổi chính sách, cấu trúc hoặc thông qua các sản phẩm, quá trình
sản xuất không được biết đến hoặc không được đề cập trong hợp đồng đã ký kết. Hơn
nữa, thông tin không đầy đủ về nhu cầu khách hàng nơi các cửa hàng nhượng quyền
đang hoạt động cùng với quyền lực không hoàn toàn đối với bên nhận quyền khiến cho
công ty đa quốc gia không thể có đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra những thay đổi
đúng lúc và gặp phải nhiều khó khăn để bắt bên nhận quyền phải thực hiện những sự
cải cách theo đúng như công ty đa quốc gia để ra sau khi họ được chuyển giao nhiều lợi ích ban đầu.
Cuối cùng, hình thức nhượng quyền thương hiệu thể hiện rất nhiều chi phí về tài chính.
Đầu tiên, công ty đa quốc gia phải tốn một khoản chi phí ban đầu để thiết lập nên hệ 13
thống nhượng quyền, nếu hệ thống này có quá ít cửa hàng thì đây không phải là một
hoạt động sử dụng vốn hiệu quả. Bên cạnh đó, nhượng quyền thương hiệu thu được ít
lợi nhuận hơn là sở hữu toàn phần.
Trên đây là các phân tích về mặt lý thuyết của tác giả, để có cái nhìn thực tế và đầy đủ
về một công ty đa quốc gia đại diện cho sự thành công với hệ thống nhượng quyền
thương hiệu trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Chúng ta sẽ tiếp tục phân tích
hoạt động nhượng quyền của McDonald’s
1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s
Từ 1955 hoạt động nhượng quyền của McDonald’s đã bắt đầu được thực hiện khi Ray
Kroc nhận thấy đây là loại hình hiệu quả để mở rộng hoạt động ra toàn cầu. Và ông chủ
của nó cũng không biết rằng hiện nay McDonald’s đã có đến hơn 30.000 nhà hàng trên
toàn thế giới, trong đó 70% là hệ thống nhượng quyền. Năm 2006, McDonald’s vươn
lên đứng đầu dịch vụ thức ăn nhanh khi doanh số bán toàn cầu lên tới 57 tỷ USD, phục
vụ cho 50 triệu người mỗi ngày. McDonald’s thành công chủ yếu nhờ vào 3 điểm mấu
chốt: (i) xây dựng các chuẩn mực thống nhất cho cả hệ thống từ đó tạo ra hệ thống
nhận diện thương hiệu trên toàn cầu; (ii) người mua quyền được đào tạo kỹ lưỡng và
hỗ trợ cần thiết, tạo điều kiện để để các cửa hàng nhượng quyền thực hiện đúng các
tiêu chuẩn do McDonald’s thiết lập về chất lượng sản phẩm; (iii) thành công trong các
chiến dịch tiếp thị, quảng cáo và nâng cao nhân dạng thương hiệu bằng việc tham gia
các hoạt động cộng đồng, từ thiện mang lại giá trị cho xã hội.
Hiểu về hệ thống nhượng quyền của McDonald’s
McDonald’s là một trong các ví dụ điển hình trong hoạt động nhượng quyền thương
hiệu. McDonald’s sẽ bán quyền cung ứng sản phẩm cho bất kỳ ai muốn thành lập công
ty riêng của họ, người mua quyền thương hiệu. 14
Trong hệ thống nhượng quyền, McDonald’s sở hữu và cho thuê lại các trang web và
nhà hàng. Bên mua thương hiệu phải mua các vật dụng, thiết bị và quyền kinh doanh
trên thương hiệu McDonald’s trong vòng 20 năm.
Để đảm bảo sự thống nhất trên toàn thế giới, tất cả các bên mua thương hiệu phải xây
dựng thương hiệu được tiêu chuẩn hóa của McDonald’s, thực đơn, bố trí nhà hàng và
hệ thống quản lý. Điều khoản hợp đồng cũng quy định các bên tham gia phải tuân thủ
cùng các phương pháp chế biến sản phẩm, vận hành sản phẩm và duy trì chất lượng
của các món ăn trong thực đơn.
Họ muốn trở thành những ông chủ
Bên nhận quyền được cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ từ phía McDonald’s, giúp
họ điều hành một cách thuận lợi nhất nhà hàng của họ. Rõ ràng, bên nhận quyền phải
trả tiền bản quyền cho McDonald’s, do đó, họ chỉ có lựa chọn phát triển sự nghiệp của
riêng họ hoặc là để mất tất cả. Điều đó khiến cho chủ các cửa hàng nhượng quyền có
nhiều động lực và quả quyết để tiến tới thành công.
Chủ các nhà hàng có trách nhiệm vận hành hệ thống nhà hàng nhượng quyền của riêng
họ theo các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ do McDonald’s đặt ra. Như
một phần của giao kèo, McDonald’s thường xuyên kiểm tra chất lượng của mỗi sản
phẩm đầu ra, nếu có sự thất bại trong duy trì chất lượng sẽ khiến cho bên mua quyền bị
tước mất quyền kinh doanh trên thương hiệu McDonald’s.
Ray Kroc đã rất tin tưởng rằng mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một giá trị nhất định cho
cộng đồng trong suốt quá trình nó tồn tại. Do đó, mỗi nhà hàng nhượng quyền sẽ phải
tham gia vào các hoạt động và tổ chức từ thiện ở địa phương.
Chỉ bán các sản phẩm được sản xuất tốt với chất lượng cao
Một số lượng rất lớn các doanh nghiệp mới và sản phẩm mới thất bại vì một chi phí rất
lớn cho hoạt động R&D để phát triển sản phẩm và dịch vụ của họ. Do đó, Ray Kroc 15
khẳng định rằng tất cả các nhà hàng của McDonald’s sẽ bán cùng danh mục sản phẩm
và cùng một chất lượng, điều này tạo điều kiện để tiêu chuẩn hóa tiến trình và giám sát
chặt chẽ từng bước để đạt tới sự thành công. Các bước chế biến món ăn trong nhà hàng
McDonald’s được phân chia thành nhiều công đạon nhỏ, lặp đi lặp lại, giúp cho các
nhân viên trở nên thành thục và chuyên nghiệp.
Sự chuyên môn hóa và lượng doanh thu lớn cùng với một thực đơn giới hạn cho phép
các nhà hàng có thể đạt được hiệu quả nhờ quy mô. Đối với bên mua quyền, điều kiện
này có thể giúp giảm thiểu rủi ro trong việc thiết lập doanh nghiệp. Họ không cần phải
phát triển sản phẩm, đầu tư nghiên cứu vào một thị trường rộng lớn và không phải lo
lắng rằng liệu sản phẩm có hấp dẫn khách hàng hay không. McDonald’s đã thực hiện
việc đầu tư và các hoạt động nghiên cứu thị trường.
Chương trình đào tạo tuyệt vời
Tất cả các bên mua quyền đều phải tham gia các chương trình đạo tạo toàn phần mà
chính họ là người phải chi trả chi phí và kéo dài trong vòng 9 tháng. Khóa đào tạo này
sẽ thực sự hữu ích, các bên mua quyền sẽ phải bắt đầu làm việc ở các nhà hàng, mặt
đồng phục và học mọi thứ từ nấu ăn tới trình bày thức ăn, phục vụ khách và cả lau dọn
nhà hàng. McDonald’s là công ty đa quốc gia duy nhất thành lập một trường đại học
chính quy để đào tạo cho tập thể nhân sự trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của mình, Đại học Hamburger.
Họ còn phải tham gia các khóa đào tạo sâu hơn tại các trung tâm chuyên biệt tập trung
vào các lĩnh vực như quản trị kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo, xây dựng nhóm làm việc
và giải quyết các yêu cầu của khách hàng. Bên mua quyền sẽ phải tuyển dụng, đào tạo
và thúc đẩy lực lượng lao động riêng của họ, vì thế, họ phải học những kỹ năng về
quản trị nguồn nhân lực. Trong suốt thời kỳ cuối cùng của khóa đào tạo họ còn phải
học về quản lý chứng khoán và đặt lệnh, quản trị lợi nhuận và mất mát, và tính pháp lý
của tuyển dụng và sa thải nhân viên. Kết quả là, các chủ nhà hàng tương lai sẽ không 16
phải yêu cầu nhân viên của họ làm bất cứ thứ gì mà họ không biết làm. Điều này cũng
có thể trở thành động lực mạnh mẽ cho nhân viên của họ. Continuous support
McDonald’s cam kết rằng các hoạt động đào tạo như vậy sẽ không bao giờ chấm dứt.
Và sự thành công của McDonald’s gắn bó chặt chẽ với sự thành công của hệ thống cửa
hàng nhượng quyền. McDonald’s cũng thiết lập một nhóm tư vấn chuyên nghiệp nhằm
hỗ trợ liên tục đối với các nhà hàng nhượng quyền trong mọi lĩnh vực từ nhân sự đến
kế toán và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động kiểm soát.
Lợi ích từ các chiến lược tiếp thị toàn cầu được McDonald’s thực hiện
Thương hiệu bao gồm tên, khẩu hiệu, ký hiệu hoặc thiết kế hoặc kết hợp tất cả các yếu
tố trên giúp nhận dạng sản phẩm của một tổ chức so với đối thủ của nó. Sự tăng trưởng
đáng ghi nhận của McDonald’s có một phần đóng góp to lớn từ hệ thống nhận quyền
thương hiệu mạnh mẽ của nó. Thương hiệu McDonald’s, Golden Arches nay đã trở
thành một biểu tượng được công nhận trên toàn cầu.
McDonald’s công nhận sự cần thiết của một chiến lược marketing kết hợp. Để trở nên
thành công, một tổ chức cần phải hiểu rõ điều mà khách hàng cần ở họ; phát triển sản
phẩm để thỏa mãn họ; thiết lập một mức giá hợp lý; và làm cho thông tin về sản phẩm
đến với mọi người thông qua hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh,
phim ảnh và trực tuyến.
Một số hoạt động quảng cáo dùng để chuyển tải những thông tiêu riêng biệt, chẳng
hạn, đánh mạnh vào quảng bá thành phần dinh dượng trong thức ăn nhanh của
McDonald’s. Hoạt động quảng cáo đặc biệt là đối với các nhà hàng sẽ đóng một vai trò
quan trọng khiến cho khách hàng thương xuyên quay lại hơn. Tất cả các bên mua
quyền thương hiệu đề nhận được lợi ích, và do đó họ sẽ phải đóng góp chi phí là 4.54%
doanh thu. Hơn nữa, các bên nhận quyền cũng nhận lợi ích từ các chương trình nghiên 17
cứu thị trường quốc gia quy mô lớn, từ đó có thể xem xét thái độ và nhận thức của
khách hàng. Họ muốn mua thứ gì với mức giá bao nhiêu? Và công ty thể hiện những
đặc điểm vượt trội nào sao với đối thủ?
Bất kỳ sản phẩm mới nào cũng phải được kiểm tra phản ứng của thị trường trước khi
đưa vào sản xuất. Những sự xem xét và kiểm định ban đầu như vậy làm giảm đi rủi ro
phải thay thế thực đơn của các nhà hàng. Đầu tư vào nhân vật đại diện cũng là một hoạt
động trung tâm nhằm xây dựng hình ảnh và đầu tư vào nhận thức về nhãn hiệu của
mình. Chẳng hạn, McDonald’s liên kết với 4 liên đoàn bóng đá quốc gia trong việc xây
dựng nên 10000 cầu thủ và huấn luyện viên chất lượng trên khắp nước Anh.
McDonald’s vẫn theo niềm tin vào giá trị cộng đồng của Ray Kroc, hỗ trợ hoạt động
cộng đồng và từ thiện trên toàn cầu, bao gồm RMHC cung cấp chỗ ở cho các gia đình
có trẻ em mắc phải các chứng bệnh phải điều trị lâu dài.
Thông tin về dự báo
Một trong các vấn đề chủ chốt trong việc thiết lập một doanh nghiệp mới là dự báo
doanh thu hoạt động. Điều này ảnh hưởng đến dòng tiền và tạo nên các vấn đề liên
quan đến các giao dịch sai giá trị. Doanh thu và lợi nhuận của các cửa hàng phụ thuộc
vào rất nhiều biến nội và ngoại sinh khác nhau. Mỗi bên nhận quyền sẽ được kỳ vọng
sẽ có cách tiếp cận tích cực đối với doanh số, và suất sinh lợi kỳ vọng trong suốt 20 năm tồn tại là 20%.
Thuận lợi của McDonald từ hệ thống nhượng quyền
McDonald’s thấy rõ được các lợi ích mà họ nhận được từ hệ thống nhượng quyền. Hệ
thống này tạo nên những doanh nhân đầy nổ lực và lý tưởng cho toàn tổ chức. Nhượng
quyền thương hiệu cũng cho phép McDonald’s đạt được một tỷ lệ tăng trưởng cao và
tạo ra một sự nhận dạng thương hiệu trên toàn cầu. Ngày càng nhiều nhà hàng được
dựng nên và McDonald’s ngày càng nhận được nhiều lợi ích từ quy mô. 18
Về mặt tài chính, McDonald’s nhận tiền thuê hàng tháng được tính trên doanh thu của
hệ thống nhà hàng tức là thu nhập của McDonald’s sẽ biến động theo sự thay đổi
doanh thu của hệ thống nhượng quyền. Hơn nữa, họ còn nhận được một khoảng phí
5% trên doanh số đóng góp vào hoạt động của toàn hệ thống và phí bản quyền. Nói
chung, giá mua cho mỗi nhà hàng khoảng 150.000 bảng Anh trở lên. Và các bên mua
quyền mới sẽ phải đóng góp ít nhất là 25%.
Thúc đẩy sự sáng tạo
Trong khi bên nhận quyền phải đồng ý xây dựng các nhà hàng của họ theo cách của
McDonald’s thì họ cũng có một không gian trống cho sự sáng tạo. Nhiều ý tưởng về
sản phẩm mới cho thực đơn đến từ bên nhận quyền để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, ngay cả khi
nó đã thành công bằng một thực đơn cố định trong nhiều năm. Thị hiếu của khách hàng
luôn thay đổi và doanh nghiệp phải đáp ứng sự thay đổi đó. Chiến lược kinh doanh
năng động sẽ quyết định xem doanh nghiệp có khai thác được các khoảng trống của thị trường hay không. Cái ghế 3 chân
Bên liên quan thứ ba trong hệ thống nhượng quyền và đóng vài trò hết sức quan trọng
là nhà cung cấp. Bởi vì McDonald’s tập trung vào chất lượng sản phẩm, do đó, nó cũng
thiết lập nên các tiêu chuẩn cho nhà cung ứng đứng đầu ngành công nghiệp thực phẩm
của mình. McDonald’s luôn tin tưởng vào sự phát triển trong mối quan hệ với nhà cung
ứng – mọi thứ được thực hiện trên một tài khoản mở và cơ sở tin tưởng là cái bắt tay.
Nhà cung cấp sẽ hoạt động gắn bó với McDonald’s để phát triển và cải tiến chất lượng
sản phẩm cũng như kỹ thuật sản xuất. Điều này được miêu tả bằng một cái ghế có 3
chân bao gồm McDonald, bên nhận quyền và nhà cung ứng. Bất kỳ nhà cung ứng nào 19
đáp ứng các tiêu chuẩn do McDonald’s đặt ra đều có thể chia sẽ sự tăng trưởng va
thành công cùng McDonald’s. 1.2.
Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc
1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm
Tính đến cuối năm 2010, McDonald’s có 32,000 nhà hàng đặt ở 117 quốc gia trên thế
giới phục vụ cho 58 triệu lượt khách mỗi ngày. Khoảng 80% tổng số nhà hàng được sở
hữu và điều hành bởi 5000 doanh nhân nam và nữ tại địa phương. Hoạt động kinh
doanh của McDonald’s được phân khúc thành 4 khu vực địa lý:
Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi (APMEA)
Châu Mỹ Latin và Canada Châu Âu Hoa Kỳ
McDonald’s Úc nằm trong khu vực APMEA và phân khúc này đại diện cho hơn 8000
nhà hàng và 18% tổng doanh thu toàn cầu. Trong nhóm này, Úc, Nhật và Trung Quốc
đóng góp gần 50% doanh thu. Úc cùng với Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Anh, Trung Quốc
và Nhật Bản được xem là những thị trường chủ yếu của McDonald’s trên toàn thế giới.
8 thị trường này đóng góp khoảng 70% vào tổng doanh thu (Xem bảng 1.2).
Bảng 1.2 trình bày doanh thu toàn cầu của Tổng công ty McDonald’s cho thấy tốc độ
tăng trưởng doanh thu vượt bậc của khu vực APMEA cả về doanh thu hoạt động và
doanh thu nhượng quyền. Mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 của khu vực
APMEA là 16% trong doanh thu hoạt động, 23% trong doanh thu nhượng quyền và
17% trong tổng doanh thu trong khi tăng trưởng của các khu vực còn lại chỉ là một con
số. Doanh thu năm 2009 của các khu vực khác đều giảm trong khi khu vực APEMA
vẫn tiếp tục tăng trưởng.