Đề cương môn quản lý công nghiệp- Trường Đại học bách khoa - Đại học đà nẵng.
TínhHiệuquảcủaTổchức(Organizationaleffectiveness)-mộtthướcđomứcđộphùhợpcủacácmụctiêucủatổ chức và mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.
Đề cương môn quản lý công nghiệp- Trường Đại học bách khoa - Đại học đà nẵng.
Tài liệu gồm 19 trang , giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao.
Môn: Quản lý công nghiệp 38 tài liệu
Trường: Trường Đại học Bách khoa, Đại học Đà Nẵng 1 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Chương 3: Hoạch định
Khái niệm hoạch định 4
Mục đích hoạch định 6
Bản chất của hoạch định ( bao gồm 7) 5
Phân loại mục tiêu theo cấp độ
- Mục tiêu chiến lược 9
- KH dài hạn, ngắn hạn 27 Sứ mạng 10
Phân loại kế hoạch theo đặc tính -
Mục tiêu chiến thuật 12
- KH cụ thể (specific plans), định hướng (Directional plans) 28 -
Mục tiêu tác nghiệp 13
Phân loại kế hoạch theo đặc tính sử dụng
Phân loại mục tiêu theo nội dung
- KH đơn lẻ ( single-use plans), thường trực (standing plans ) 29 -
Mục tiêu tài chính 14
- Mục tiêu chiến lược 14 Mô hình BMC 30-34
- Mục tiêu tuyên bố (state goals) 15
Phân khúc khách hàng 35
- Mục tiêu thật( real goal) 15
Tuyên bố giá trị 36
Tầm quan trọng của mục tiêu 16
Thiết lập mục tiêu kiểu truyền thống 17 Kênh 37
Quàn lí bằng mục tiêu MBO ( Peter F.Drucker & Mc Greor) 18
Quan hệ khách hàng 38
Các yếu tố cơ bản đối với việc thiết lập mục tiêu 23 Dòng doanh thu 39 Quá trình MBO 20
Các hoạt động chính: Doanh thu sản xuất và doanh thu tác nghiệp, lưu ý 40 Hiệu quả MBO 21
Các nguồn lực chính 41
Các yếu tố đối với việc thiết lập mục tiêu 23
Các đối tác chính 42 Mô hình Smart 24
Phân loại kế hoạch theo cấp độ (chiều rộng) 26 Cơ cấu chi phí 43
- Kh chiến lược (Strategic Plans), tác nghiệp (Openrational Plans)
Quản lí chiến lược 45 26
Tầm quan trọng của quản lí chiến lược 46
Phân loại kế hoạch theo khung thời gian
Quá trình quản lí chiến lược 48-57 (đã dịch)
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Nội dung:
• Sứ mệnh (Mission): Một tuyên bố về mục đích của một tổ chức.
o Phạm vi sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.
• Các mục tiêu và chiến lược hiện tại (Current goals & strategies): Nền tảng cho việc lập kế hoạ ch tiếp theo.
o Các mục tiêu hiệu suất có thể đo lường được.
Bước 2: Thực hiện phân tích bên ngoài Nội dung:
• Kiểm tra các yếu tố kinh tế, nhân khẩu học, chính trị/pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàn cầu để xem các xu hướng và thay đổi.
• Xác định các cơ hội mà tổ chức có thể khai thác và các mối đe dọa mà tổ chức phải chống lại hoặc giảm thiểu.
• Cơ hội (Opportunities) là các xu hướng tích cực trong môi trường bên ngoài.
• Mối đe dọa (Threats) là các xu hướng tiêu cực trong môi trường bên ngoài.
Bước 3: Thực hiện phân tích nội bộ Nội dung:
• Đánh giá các nguồn lực và năng lực của tổ chức:
o Nguồn lực (Resources): Tài sản của một tổ chức (tài chính, vật chất, con người và vô hình) được sử dụng để phát
triển, sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
o Năng lực (Capabilities): Kỹ năng và khả năng của một tổ chức trong việc thực hiện các hoạt động công việc cần
thiết trong hoạt động kinh doanh của mình. Các năng lực tạo ra giá trị chính của tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi.
• Xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
o Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực độc đáo nào mà tổ chức có đều được gọi
là điểm mạnh (strengths).
o Điểm yếu (weaknesses) là các hoạt động mà tổ chức không thực hiện tốt hoặc các nguồn lực mà tổ chức cần nhưng không sở hữu.
Phân tích SWOT - một phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức.
Đây là phần dịch và giải thích chi tiết về "Môi trường bên ngoài" dựa trên hình ảnh bạn cung cấp: Môi trường bên ngoài Nội dung:
• Môi trường bên ngoài (External Environment): Các yếu tố và lực lượng bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến hiệu suất của nó.
• Các thành phần của môi trường bên ngoài:
o Môi trường đặc thù (Specific environment): Các lực lượng bên ngoài có tác động trực tiếp và ngay lập tức đến tổ chức.
o Môi trường tổng quát (General environment): Các điều kiện kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị/pháp lý, nhân
khẩu học, công nghệ và toàn cầu rộng lớn có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Môi trường tổng quát Nội dung:
Môi trường tổng quát bao gồm các yếu tố sau:
• Kinh tế (Economic): Lãi suất, lạm phát, thay đổi thu nhập khả dụng, biến động thị trường chứng khoán và các giai đoạn chu kỳ kinh doanh.
• Nhân khẩu học (Demographic): Các xu hướng về đặc điểm dân số như tuổi tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, vị
trí địa lý, thu nhập và thành phần gia đình.
• Chính trị/Pháp lý (Political/legal): Luật pháp địa phương, luật pháp toàn cầu, luật pháp của các quốc gia khác, điều kiện
và sự ổn định chính trị của một quốc gia.
• Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural): Các giá trị, thái độ, xu hướng, truyền thống, lối sống, niềm tin, thị hiếu và các kiểu hành vi.
• Công nghệ (Technological): Các đổi mới khoa học hoặc công nghiệp.
• Toàn cầu (Global): Các vấn đề liên quan đến toàn cầu hóa và nền kinh tế thế giới.
Các bên liên quan (Stakeholders) Nội dung:
• Các bên liên quan (Stakeholders): Bất kỳ thành phần nào trong môi trường của tổ chức bị ảnh hưởng bởi các quyết định
và hành động của tổ chức.
Hình ảnh minh họa mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan, bao gồm: • Nhân viên (Employees) • Truyền thông (Media) • Khách hàng (Customers)
• Các nhóm hành động chính trị và xã hội (Social and Political Action Groups) • Công đoàn (Unions) • •
Đối thủ cạnh tranh (Competitors) Cổ đông (Shareholders) • •
Các hiệp hội thương mại và công nghiệp (Trade and Cộng đồng (Communities) Industry Associations)
• Nhà cung cấp (Suppliers)
• Chính phủ (Governments)
Tại sao cần quản lý mối quan hệ với các bên liên quan?
• Nó có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất của tổ chức.
• Đó là "điều đúng đắn" cần làm dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức và các bên liên quan bên ngoài.
Bước 4: Xây dựng chiến lược Nội dung:
• Phát triển và đánh giá các lựa chọn chiến lược:
o Khai thác điểm mạnh của tổ chức và các cơ hội bên ngoài.
o Giảm thiểu hoặc bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa bên ngoài hoặc khắc phục các điểm yếu nghiêm trọng.
• Lựa chọn các chiến lược phù hợp cho tất cả các cấp trong tổ chức, mang lại lợi thế tương đối so với các đối thủ cạnh tranh.
• Ba loại chiến lược chính mà các nhà quản lý sẽ xây dựng bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.
Bước 5: Thực hiện chiến lược Nội dung:
• Một khi các chiến lược được xây dựng, chúng phải được thực hiện.
• Cho dù một tổ chức đã lên kế hoạch chiến lược hiệu quả đến đâu, hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng nếu các chiến lược không
được thực hiện đúng cách.
• Thực hiện (Implementation): Việc điều chỉnh hiệu quả cơ cấu và các hoạt động của tổ chức cho phù hợp với môi trường.
• Môi trường quyết định chiến lược được chọn; việc thực hiện chiến lược hiệu quả đòi hỏi một cơ cấu tổ chức phù hợp với các yêu cầu của nó.
Bước 6: Đánh giá kết quả Nội dung:
• Bước cuối cùng trong quy trình quản lý chiến lược là đánh giá kết quả:
o Các chiến lược đã hiệu quả như thế nào trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu?
o Cần có những điều chỉnh nào, nếu có? (cắt giảm việc làm, bán tài sản, tái cơ cấu quản lý,...)
Chiến lược cấp công ty 59 Nội dung:
• Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược của tổ chức xác định các lĩnh vực kinh doanh mà một công ty đang tham gia
hoặc muốn tham gia, và những gì công ty muốn làm với các lĩnh vực kinh doanh đó.
• Các loại chiến lược cấp công ty:
o Tăng trưởng (Growth): Mở rộng sang các sản phẩm và thị trường mới.
o Ổn định (Stability): Duy trì hiện trạng.
o Đổi mới/Tái cấu trúc (Renewal): Xem xét các điểm yếu của tổ chức đang dẫn đến sự suy giảm hiệu suất.
Chiến lược tăng trưởng 60 Nội dung:
• Chiến lược tăng trưởng: Một chiến lược cấp công ty được sử dụng khi một tổ chức muốn mở rộng số lượng thị trường
được phục vụ hoặc sản phẩm được cung cấp, thông qua (các) lĩnh vực kinh doanh hiện tại hoặc (các) lĩnh vực kinh doanh mới.
• Các tổ chức tăng trưởng bằng cách sử dụng tập trung (concentration), tích hợp dọc (vertical integration) (lùi và tiến), tích
hợp ngang (horizontal integration) hoặc đa dạng hóa (diversification) (liên quan và không liên quan).
Chiến lược tăng trưởng: Tập trung 61 Nội dung:
• Một tổ chức tăng trưởng bằng cách sử dụng tập trung sẽ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính của mình và tăng số
lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường được phục vụ trong lĩnh vực kinh doanh chính này.
• Ví dụ: Tập đoàn Bose tập trung vào phát triển các sản phẩm âm thanh tiên tiến. Họ đã trở thành một trong những nhà
sản xuất loa hàng đầu thế giới cho thị trường giải trí gia đình, ô tô và âm thanh chuyên nghiệp với doanh thu hàng năm hơn 3 tỷ đô la. Tích hợp ngang 62 Nội dung:
• Trong tích hợp ngang, một công ty tăng trưởng bằng cách kết hợp với các đối thủ cạnh tranh.
• Tích hợp ngang đã được sử dụng trong một số ngành trong vài năm qua - dịch vụ tài chính, sản phẩm tiêu dùng, hàng
không, cửa hàng bách hóa và phần mềm, cùng nhiều ngành khác.
• Ví dụ: Gã khổng lồ mỹ phẩm Pháp L'Oréal đã mua lại The Body Shop.
Chiến lược tăng trưởng: Tích hợp dọc 63 Nội dung:
• Trong tích hợp dọc lùi, tổ chức trở thành nhà cung cấp của chính mình để có thể kiểm soát các yếu tố đầu vào.
o Ví dụ: Walmart lên kế hoạch xây dựng một nhà máy chế biến sữa ở Indiana để cung cấp sữa nhãn hiệu riêng cho
hàng trăm cửa hàng của mình với chi phí thấp hơn so với việc mua sữa từ nhà cung cấp bên ngoài.
• Trong tích hợp dọc tiến, tổ chức trở thành nhà phân phối của chính mình và có thể kiểm soát các yếu tố đầu ra.
o Ví dụ: Apple có hơn 400 cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới để phân phối sản phẩm của mình.
Chiến lược tăng trưởng: Đa dạng hóa 65 Nội dung:
• Đa dạng hóa liên quan (Related diversification) xảy ra khi một công ty kết hợp với các công ty khác trong các ngành khác nhau, nhưng có liên quan.
o Ví dụ: Google đã mua lại một số doanh nghiệp (tổng cộng khoảng 150), bao gồm You Tube, DoubleClick, Nest và Motorola Mobility.
• Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated diversification) là khi một công ty kết hợp với các công ty trong các ngành khác nhau và không liên quan.
o Ví dụ: Tập đoàn Tata của Ấn Độ có các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất, truyền thông và CNTT, sản
phẩm tiêu dùng, năng lượng, kỹ thuật, vật liệu và dịch vụ.
Chiến lược ổn định 66 Nội dung:
• Chiến lược ổn định: Một chiến lược cấp công ty trong đó một tổ chức tiếp tục làm những gì họ hiện đang làm (tổ chức
không tăng trưởng, nhưng cũng không bị tụt hậu). • Ví dụ:
o Tiếp tục phục vụ cùng một khách hàng bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ. o Duy trì thị phần.
o Duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại của tổ chức.
Chiến lược đổi mới/tái cấu trúc 67 Nội dung:
• Chiến lược đổi mới/tái cấu trúc: Một chiến lược cấp công ty được thiết kế để giải quyết tinh trạng hiệu suất suy giảm.
• Hai loại chính của chiến lược đổi mới/tái cấu trúc:
o Chiến lược thu hẹp (Retrenchment strategy): Một chiến lược đổi mới/tái cấu trúc ngắn hạn được sử dụng cho
các vấn đề hiệu suất nhỏ. Chiến lược này giúp một tổ chức ổn định hoạt động, phục hồi các nguồn lực và năng
lực của tổ chức, và chuẩn bị để cạnh tranh một lần nữa.
o Chiến lược xoay chuyển (Turnaround strategy): Cần thiết khi các vấn đề của một tổ chức nghiêm trọng hơn.
Cách quản lý các chiến lược cấp công ty? 69 Nội dung:
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - một công cụ chiến lược hướng dẫn các quyết định phân bổ nguồn lực dựa trên
thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường của các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBUs).
Các chiến lược cạnh tranh 70 Nội dung:
• Chiến lược cạnh tranh/kinh doanh: Một chiến lược của tổ chức về cách một tổ chức sẽ cạnh tranh trong (các) hoạt động kinh doanh của mình.
• Lợi thế cạnh tranh: Điều làm cho một tổ chức khác biệt; lợi thế đặc biệt của nó.
o Lợi thế đặc biệt đó có thể đến từ năng lực cốt lõi của tổ chức bằng cách làm điều gì đó mà người khác không thể
làm hoặc làm tốt hơn những gì người khác có thể làm.
o Hoặc lợi thế cạnh tranh có thể đến từ các nguồn lực của công ty vì tổ chức có thứ mà các đối thủ cạnh tranh của họ không có.
Mô hình Năm Lực lượng 71 Nội dung:
1. Nguy cơ từ những người mới tham gia (Threat of new entrants): Khả năng các đối thủ cạnh tranh mới sẽ gia nhập ngành là bao nhiêu?
2. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế (Threat of substitutes): Khả năng các sản phẩm của các ngành khác có thể được thay
thế cho các sản phẩm của ngành chúng ta là bao nhiêu?
3. Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of buyers): Người mua (khách hàng) có bao nhiêu sức mạnh thương lượng?
4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp (Bargaining power of suppliers): Nhà cung cấp có bao nhiêu sức mạnh thương lượng?
5. Cạnh tranh hiện tại (Current rivalry):
Các loại Chiến lược Cạnh tranh 73 Nội dung:
• Chiến lược Dẫn đầu về Chi phí (Cost Leadership Strategy):
o Tìm cách đạt được tổng chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
• Chiến lược Khác biệt hóa (Differentiation Strategy):
o Cố gắng tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và khác biệt mà khách hàng sẽ trả giá cao hơn.
• Chiến lược Tập trung (Focus Strategy):
o Sử dụng lợi thế về chi phí hoặc khác biệt hóa để khai thác một phân khúc thị trường cụ thể thay vì một thị trường lớn hơn.
Chiến lược Chức năng là gì? 74 Nội dung:
• Chiến lược Chức năng: Các chiến lược được sử dụng bởi các bộ phận chức năng khác nhau của một tổ chức (tiếp thị, tài
chính, sản xuất/vận hành, nguồn nhân lực,...) để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh.
• Tôi không đề cập đến các chiến lược chức năng cụ thể trong khóa học này vì bạn sẽ được học chúng trong các khóa học
kinh doanh khác mà bạn tham gia.
Lãi tức và lãi suất 75
Các công thức tính giá trị tương đương và bài tập minh họa 85-92
Sự tương tác về mặt kinh tế 77
Lãi suất thật và lãi suất danh nghĩa 93-100
Lãi tức đơn và lãi tức ghép
Đánh giá hiệu quả kinh tế các dự án đầu tư 101 - Lãi tức đơn 79
Phương án với dự án 102-104 -
TÍnh toán lãi tức đơn 80 MARR and WACC 105-107 - Lãi tức kép 81 -
MARR mức thu lợi tối thiểu chấp nhận được 105 -
Tính toán lãi tức kép 82 -
Vốn chủ sở hữu, vốn vay nợ 106
Biểu đồ dòng tiền tệ 83-84
Giá trị hiện tại ròng NPV 108
Suất thu lợi nội tại IIR 110
Tỉ số lợi ích/ chi phí B/C 111
Chương 4: Tổ chức Khái niệm 9
Bộ phận hóa/ phân chia bộ phận 14 Mục tiêu 6
Chuỗi mệnh lệnh 18-22
Công việc tổ chức 7-8
Tầm quản lí/ kiểm soát 24-26
Vai trò và chức năng 10
Tập trung quyền lực 29
6 yếu tố trong thiết kế tổ chức 11
Phân tán quyền lực 30
Chuyên môn hóa công việc 12 Chính thức hóa 32
Cấu trúc cơ giới và hữu cơ 34 Đặc điểm Cơ giới (Mechanistic) Hữu cơ (Organic) Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa cao (High specialization)
Nhóm đa chức năng (Cross-functional teams)
Phân chia bộ phận cứng nhắc (Rigid Phân chia bộ phận departmentalization)
Nhóm đa cấp bậc (Cross-hierarchical teams)
Luồng thông tin tự do (Free flow of Chuỗi mệnh lệnh
Chuỗi mệnh lệnh rõ ràng (Clear chain of command) information)
Phạm vi kiểm soát rộng (Wide spans of Phạm vi kiểm soát
Phạm vi kiểm soát hẹp (Narrow spans of control) control) Tập trung/Phân quyền Tập trung (Centralization)
Phân quyền (Decentralization) Hình thức hóa
Hình thức hóa cao (High formalization)
Hình thức hóa thấp (Low formalization)
Yếu tố ảnh hưởng đến quyết đinh cấu trúc tổ chức
- Chiến lược và cấu trúc 36
- Qui mô và cấu trúc 37
- Công nghệ và Cấu trúc 38
• Các tổ chức điều chỉnh cấu trúc của họ cho phù hợp với công nghệ của họ.
• Công nghệ thường xuyên (Routine technology) = các tổ chức cơ giới (mechanistic organizations).
• Công nghệ không thường xuyên (Non-routine technology) = các tổ chức hữu cơ (organic organizations).
- Mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 39
Các Thiết kế Tổ chức Truyền thống 40 Nội dung:
• Cấu trúc Đơn giản (Simple structure):
o Phân chia bộ phận thấp, phạm vi kiểm soát rộng, quyền lực tập trung, ít hình thức hóa.
• Cấu trúc Chức năng (Functional structure):
o Phân chia bộ phận theo chức năng.
o Vận hành, tài chính, tiếp thị, nguồn nhân lực và nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
• Cấu trúc Phân chia (Divisional structure):
o Bao gồm các đơn vị kinh doanh hoặc bộ phận riêng biệt với quyền tự chủ hạn chế dưới sự điều phối và
kiểm soát của công ty mẹ.
• Cấu trúc Đơn giản (Simple Structure):
o Điểm mạnh (Strengths): Nhanh chóng; linh hoạt; chi phí duy trì thấp; trách nhiệm giải trình rõ ràng.
o Điểm yếu (Weaknesses): Không phù hợp khi tổ chức phát triển; sự phụ thuộc vào một người là rủi ro.
• Cấu trúc Chức năng (Functional Structure):
o Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế tiết kiệm chi phí từ chuyên môn hóa (kinh tế theo quy mô, giảm thiểu sự
trùng lặp về con người và thiết bị); nhân viên được nhóm với những người có nhiệm vụ tương tự.
o Điểm yếu (Weaknesses): Việc theo đuổi các mục tiêu chức năng có thể khiến các nhà quản lý quên đi điều
gì là tốt nhất cho toàn bộ tổ chức; các chuyên gia chức năng trở nên khép kín và ít hiểu biết về những gì các đơn vị khác đang làm.
• Cấu trúc Phân chia (Divisional Structure):
o Điểm mạnh (Strengths): Tập trung vào kết quả - các nhà quản lý bộ phận chịu trách nhiệm về những gì xảy
ra với các sản phẩm và dịch vụ của họ.
o Điểm yếu (Weaknesses): Sự trùng lặp các hoạt động và nguồn lực làm tăng chi phí và giảm hiệu quả.
Các Cấu trúc Hiện đại 42 Nội dung:
• Cấu trúc Nhóm (Team Structure):
o Định nghĩa (What it is): Một cấu trúc trong đó toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm làm việc.
o Ưu điểm (Advantages): Nhân viên tham gia và được trao quyền nhiều hơn. Giảm rào cản giữa các lĩnh vực chức năng.
o Nhược điểm (Disadvantages): Không có chuỗi mệnh lệnh rõ ràng. Áp lực lên các nhóm để thực hiện.
• Cấu trúc Ma trận-Dự án (Matrix-Project Structure):
o Định nghĩa (What it is):
▪ Ma trận (Matrix): Một cấu trúc phân công các chuyên gia từ các lĩnh vực chức năng khác nhau để
làm việc trong các dự án, sau đó họ trở lại lĩnh vực của mình khi dự án hoàn thành.
▪ Dự án (Project): Một cấu trúc trong đó nhân viên liên tục làm việc trên các dự án. Khi một dự án
hoàn thành, nhân viên chuyển sang dự án tiếp theo.
o Ưu điểm (Advantages): Thiết kế linh hoạt và uyển chuyển có thể đáp ứng với những thay đổi của môi
trường. Ra quyết định nhanh hơn.
o Nhược điểm (Disadvantages): Phức tạp trong việc phân công người vào các dự án. Xung đột về nhiệm vụ và tính cách.
• Cấu trúc Không biên giới (Boundaryless Structure):
o Định nghĩa (What it is): Một cấu trúc không được xác định hoặc giới hạn bởi các ranh giới ngang, dọc hoặc
bên ngoài nhân tạo; bao gồm các loại tổ chức ảo và mạng lưới.
o Ưu điểm (Advantages): Cực kỳ linh hoạt và đáp ứng nhanh. Sử dụng nhân tài ở bất cứ nơi nào có thể tim thấy.
o Nhược điểm (Disadvantages): Thiếu kiểm soát. Khó khăn trong giao tiếp.
• Cấu trúc Học tập (Learning Structure):
o Định nghĩa (What it is): Một cấu trúc trong đó nhân viên liên tục thu nhận và chia sẻ kiến thức mới và áp dụng kiến thức đó.
o Ưu điểm (Advantages): Chia sẻ kiến thức trong toàn tổ chức. Nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
o Nhược điểm (Disadvantages): Sự miễn cưỡng từ phía nhân viên trong việc chia sẻ kiến thức vì sợ mất
quyền lực. Số lượng lớn nhân viên có kinh nghiệm sắp nghỉ hưu.
Các ràng buộc và thách thức mà nhà quản lí phải đối mặt trong môi trường bên ngoài
Nhà quản lý: Toàn năng hay Tượng trưng? 46 Nội dung:
• Quan điểm Toàn năng về Quản lý (Omnipotent View of Management): Quan điểm cho rằng các nhà quản lý chịu
trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của một tổ chức.
• Quan điểm Tượng trưng về Quản lý (Symbolic View of Management): Quan điểm cho rằng phần lớn sự thành
công hay thất bại của một tổ chức là do các lực lượng bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý.
Môi trường Bên ngoài 47 Nội dung:
• Môi trường Bên ngoài (External Environment): Các yếu tố và lực lượng bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức.
• Các thành phần của môi trường bên ngoài (Components of the external environment):
o Môi trường Cụ thể (Specific environment): Các lực lượng bên ngoài có tác động trực tiếp và ngay lập tức đến tổ chức.
o Môi trường Chung (General environment): Các điều kiện kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị/pháp lý, nhân
khẩu học, công nghệ và toàn cầu rộng lớn có thể ảnh hưởng đến tổ chức.
Môi trường Chung 48 Nội dung:
• Kinh tế (Economic): Lãi suất, lạm phát, thay đổi thu nhập khả dụng, biến động thị trường chứng khoán và các giai đoạn chu kỳ kinh doanh.
• Nhân khẩu học (Demographic): Xu hướng về các đặc điểm dân số như tuổi tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, vị trí địa lý, thu nhập và thành phần gia đình.
• Chính trị/Pháp lý (Political/Legal): Luật pháp địa phương, luật pháp toàn cầu, luật pháp của các quốc gia khác, điều
kiện và sự ổn định chính trị của một quốc gia.
• Văn hóa Xã hội (Sociocultural): Các giá trị, thái độ, xu hướng, truyền thống, lối sống, niềm tin, thị hiếu và các kiểu hành vi.
• Công nghệ (Technological): Đổi mới khoa học hoặc công nghiệp.
• Toàn cầu (Global): Các vấn đề liên quan đến toàn cầu hóa và nền kinh tế thế giới.
Các Mối quan hệ với các Bên liên quan 49 Nội dung:
• Các Bên liên quan (Stakeholders): Bất kỳ thành phần nào trong môi trường của tổ chức bị ảnh hưởng bởi các quyết
định và hành động của tổ chức. Hình minh họa:
Hình trung tâm là "Tổ chức (Organization)", xung quanh là các bên liên quan được kết nối bằng các mũi tên hai chiều, thể
hiện mối quan hệ tương tác.
Tại sao cần Quản lý Mối quan hệ với các Bên liên quan? (Why Manage Stakeholder Relationships?)
• Nó có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất của tổ chức.
• Đó là điều "đúng đắn" cần làm dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức và các bên liê n quan bên ngoài của nó.
Các đặc điểm và tầm quan trọng của văn hóa tổ chức
- Văn hóa Tổ chức là gì? 51 Nội dung:
• Văn hóa Tổ chức (Organizational Culture): Các giá trị, nguyên tắc, truyền thống và cách thức làm việc được chia sẻ
ảnh hưởng đến cách các thành viên tổ chức hành động.
• Hàm ý (Implications):
o Văn hóa là một nhận thức.
o Văn hóa mang tính mô tả.
o Văn hóa được chia sẻ.
- Các Văn hóa Mạnh 53 Nội dung:
• Các Văn hóa Mạnh (Strong Cultures): Các nền văn hóa tổ chức trong đó các giá trị cốt lõi được nắm giữ mạnh mẽ
và được chia sẻ rộng rãi.
Bảng so sánh Văn hóa Mạnh và Văn hóa Yếu: Đặc điểm
Văn hóa Mạnh (Strong Cultures)
Văn hóa Yếu (Weak Cultures)
Giới hạn ở một vài người - thường là ban Giá trị (Values)
Được chia sẻ rộng rãi lãnh đạo cấp cao
Văn hóa truyền tải các thông điệp nhất quán về điều Văn hóa gửi các thông điệp mâu thuẫn Thông điệp (Messages) gì là quan trọng
về điều gì là quan trọng Lịch sử/Anh hùng
Hầu hết nhân viên có thể kể những câu chuyện về
Nhân viên có ít kiến thức về lịch sử hoặc (History/Heroes)
lịch sử hoặc anh hùng của công ty anh hùng của công ty Sự đồng nhất
Nhân viên đồng nhất mạnh mẽ với văn hóa
Nhân viên có ít sự đồng nhất với văn hóa (Identification)
Mối liên hệ Giá trị và Hành Mối liên hệ chặt chẽ giữa các giá trị được chia sẻ và
Ít mối liên hệ giữa các giá trị được chia vi hành vi sẻ và hành vi
Lợi ích của một Văn hóa Mạnh (Benefits of a Strong Culture): 55
• Tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn của nhân viên với tổ chức.
• Hỗ trợ tuyển dụng và hòa nhập nhân viên mới.
• Thúc đẩy hiệu suất tổ chức cao hơn bằng cách thấm nhuần và khuyến khích sự chủ động của nhân viên.
Văn hóa đến từ đâu? 56
• Người sáng lập tổ chức (Organization founder):
• Tầm nhìn và sứ mệnh (Vision and mission):
• Các hoạt động trong quá khứ (Past practices):
• Hành vi của ban lãnh đạo cấp cao (Top management behavior):
• Xã hội hóa (Socialization): Quá trình giúp nhân viên thích nghi với văn hóa của tổ chức
Văn hóa ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế nào? 58 Nội dung:
• Những ràng buộc Văn hóa đối với các nhà quản lý (Cultural Constraints on Managers):
o Bất kể hành động quản lý nào mà tổ chức công nhận là phù hợp hay không phù hợp thay mặt cho tổ chức.
o Bất kể hoạt động tổ chức nào mà tổ chức coi trọng và khuyến khích.
o Sức mạnh tổng thể hoặc sự yếu kém của văn hóa tổ chức.
Bảng: Các Quyết định Quản lý bị Ảnh hưởng bởi Văn hóa: Chức năng quản lý
Ảnh hưởng của Văn hóa (Cultural Influence) (Management Function)
• Mức độ rủi ro mà các kế hoạch nên chứa đựng.
• Kế hoạch nên được phát triển bởi cá nhân hay
Lập kế hoạch (Planning) nhóm.
• Mức độ phân tích môi trường mà ban quản lý sẽ tham gia.
• Mức độ tự chủ nên được thiết kế trong công việc của nhân viên.
• Nhiệm vụ nên được thực hiện
Tổ chức (Organizing)
bởi cá nhân hay trong nhóm.
• Mức độ tương tác giữa các trưởng bộ phận với nhau.
• Mức độ mà các nhà quản lý quan tâm đến việc tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. • Lãnh đạo (Leading)
Phong cách lãnh đạo nào là phù hợp.
• Liệu tất cả các bất đồng - ngay cả những bất đồng mang tính
xây dựng - có nên bị loại bỏ.
• Có nên áp đặt các kiểm soát bên ngoài hay cho phép nhân viên tự kiểm soát hành động của mình. •
Kiểm soát (Controlling)
Tiêu chí nào nên được nhấn mạnh trong đánh giá hiệu suất của nhân viên.
• Hậu quả nào sẽ xảy ra từ
việc vượt quá ngân sách của một người.
Chương 5 Lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo dẫn d ắt điều khiển là gì? 4-6
Ví dụ một số phong cách lãnh đạo -
Mô hình thông tin 36
Theo mức độ tập trung quyền lực 8 - Hướng thông tin 37
Theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm -
Để tăng hiệu quả truyền thông, nhà quản đến con người 9 lý cần 38
Yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo 10-11
Các thiên lệch nhận thức/ thiên kiến nhận thức. 39-
Định nghĩa động viên 13 42
Một số thuyết về động viên
Các thiên lệch nhận thức
Thuyết phân cấp các nhu cầu của maslow 15-24 -
Thiên kiến quá tự tin 44
Nhu cầu sinh học 17 -
Hài lòng ngay lập tức 45 Nhu cầu an toàn 18 -
Hiệu ứng mỏ neo 46 Nhu cầu xã hội 19 -
Thiên kiến nhận thức chọn lọc 47
Nhu cầu được tôn trọng 20 -
Thiên kiến xác nhận 48
Nhu cầu tự thể hiện 21 -
Thiên kiến đóng khung 49
Chia năm loại nhu cầu này thành hai nhóm: nhu cầu -
Thiên kiến thói quen có sẵn 50
bậc thấp, nhu cầu bậc cao 22 -
Thiên kiến đại diện 51
Thuyết về x y của MC. Gregor 25-27 -
Thiên kiến ngẫu nhiên 52
Thuyết 2 yếu tố của Herzberg 28-30
Lỗi chi phí chìm 53
Thuyết 3 nhu cầu của MC Clelland 31
Thiên lệch nhận thức muộn 54
Thuyết của Victor.H.Vroom 33-34
Thiên kiến quy kết cho bản chất 55
Thiên kiến tự quy kết 56
Thiên kiến tương đồng giả lập 57 Thông tin
Thiên kiến khuôn mẫu 58 -
Hình thức thông tin 35
Hiệu ứng lan tỏa 59
Chương 6 Kiểm soát
thế nào là kiểm soát? 4
Tầm quan trọng của kiểm phát 6
Là khâu cuối cùng trong các chức năng quản lý:
• Lập kế hoạch (Planning):
o Kiểm soát cho phép các nhà quản lý biết liệu mục tiêu và kế hoạch của họ có đang đi đúng hướng hay
không và cần thực hiện những hành động nào trong tương lai.
• Trao quyền cho nhân viên (Empowering employees):
o Hệ thống kiểm soát cung cấp cho các nhà quản lý thông tin và phản hồi về hiệu suất của nhân viên.
• Bảo vệ nơi làm việc (Protecting the workplace):
o Kiểm soát tăng cường an ninh vật lý và giúp giảm thiểu sự gián đoạn tại nơi làm việc.
Quy trình Kiểm soát 7
1. Đo lường hiệu suất thực tế
2. So sánh hiệu suất thực tế với một tiêu chuẩn
3. Hành động để điều chỉnh các sai lệch hoặc các tiêu chuẩn không phù hợp
Cách thức và Nội dung Chúng ta Đo lường 10
• Nguồn Thông tin (Cách thức) [Sources of Information (How)]:
o Quan sát Trực tiếp (Personal observation):
o Báo cáo Thống kê (Statistical reports):
o Báo cáo Bằng lời (Oral reports):
o Báo cáo Bằng văn bản (Written reports):
• Tiêu chí Kiểm soát (Nội dung) [Control Criteria (What)]:
o Nhân viên (Employees):
▪ Sự Hài lòng (Satisfaction):
▪ Tỷ lệ Thay thế Nhân viên (Turnover):
▪ Tỷ lệ Vắng mặt (Absenteeism):
o Ngân sách (Budgets): ▪ Chi phí (Costs): ▪ Sản lượng (Output): ▪ Doanh số (Sales):
Các Nguồn Thông tin để Đo lường Hiệu suất 11 Nguồn Thông tin Ưu điểm (Benefits)
Nhược điểm (Drawbacks)
(Source of Information)
• Thu được kiến thức trực tiếp (tận mắt
• Dễ bị thiên kiến cá nhân (chủ
Quan sát Trực tiếp chứng kiến).
• Thông tin không bị lọc quan). • Tốn thời gian. • Gây (Personal (chưa qua xử lý). • Bao quát chuyên sâu
khó chịu/xâm phạm (Obtrusive - cảm Observations)
các hoạt động công việc. giác bị theo dõi).
• Dễ hình dung/trực quan hóa. • Hiệu
• Cung cấp thông tin hạn chế (tổng Báo cáo Thống kê
quả trong việc thể hiện các mối quan hệ quan, thiếu chi tiết). • Bỏ qua các (Statistical Reports) (giữa các dữ liệu). yếu tố chủ quan.
• Cách nhanh chóng để có được thông
• Thông tin bị lọc (qua lời kể). •
Báo cáo Bằng lời (Oral tin.
• Cho phép phản hồi bằng lời nói và
Thông tin không thể được ghi lại/lưu Reports)
phi ngôn ngữ (cử chỉ, điệu bộ). trữ (khó kiểm chứng).
Báo cáo Bằng văn bản • Toàn diện/đầy đủ. • Chính thức/trang
• Tốn nhiều thời gian hơn để chuẩn bị. (Written Reports) trọng.
• Dễ dàng lưu trữ và truy xuất.
So sánh Hiệu suất Thực tế với Tiêu chuẩn 12
• Xác định mức độ biến động giữa hiệu suất thực tế và tiêu chuẩn
• Phạm vi biến động - các thông số biến động được chấp nhận giữa hiệu suất thực tế và tiêu chuẩn
Thực hiện Hành động Quản lý 14
• Hành động khắc phục ngay lập tức - hành động khắc phục nhằm sửa chữa vấn đề ngay lập tức để đưa hiệu suất trở lại đúng hướng.
• Hành động khắc phục cơ bản - hành động khắc phục xem xét cách thức và lý do hiệu suất bị lệch trước khi khắc
phục nguồn gốc của sự lệch lạc.
Hiệu suất Tổ chức 16
• Hiệu suất (Performance) - kết quả cuối cùng của một hoạt động.
• Hiệu suất Tổ chức (Organizational performance) - kết quả tích lũy của tất cả các hoạt động công việc của tổ chức.
• Năng suất (Productivity) - số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ được sản xuất chia cho các đầu vào cần thiết để tạo ra sản lượng đó.
• Tính Hiệu quả của Tổ chức (Organizational effectiveness) - một thước đo mức độ phù hợp của các mục tiêu của tổ
chức và mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.
Các Loại Kiểm soát 17
• Kiểm soát Dự phòng (Feedforward control) - kiểm soát diễn ra trước khi một hoạt động công việc được thực hiện.
• Kiểm soát Đồng thời (Concurrent control) - kiểm soát diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang được tiến hành.
o Quản lý bằng cách đi xung quanh (Management by walking around) - một thuật ngữ được sử dụng để mô
tả khi một nhà quản lý ra ngoài khu vực làm việc tương tác trực tiếp với nhân viên.
• Kiểm soát Phản hồi (Feedback control) - kiểm soát diễn ra sau khi một hoạt động công việc được hoàn thành. Kiểm soát Tài chính Nội dung:
• Các biện pháp Kiểm soát Truyền thống (Traditional Controls):
o Phân tích Tỷ số (Ratio analysis):
▪ Khả năng Thanh khoản (Liquidity)
▪ Đòn bẩy Tài chính (Leverage)
▪ Hiệu suất Hoạt động (Activity)
▪ Khả năng Sinh lời (Profitability)
o Phân tích Ngân sách (Budget Analysis)
▪ Các Tiêu chuẩn Định lượng (Quantitative standards): ▪ Độ lệch (Deviations)
Các Tỷ số Tài chính Phổ biến 20 Mục tiêu Tỷ số (Ratio)
Cách tính (Calculation) Ý nghĩa (Meaning) (Objective) Khả năng Tỷ số Thanh toán
Tài sản Ngắn hạn / Nợ Ngắn hạn Kiểm tra khả năng của tổ chức trong việc Thanh khoản
Hiện hành (Current (Current assets / Current
đáp ứng các nghĩa vụ ngắn hạn. (Liquidity) ratio) liabilities) Tỷ số Kiểm tra
(Tài sản Ngắn hạn - Hàng tồn
Kiểm tra khả năng thanh khoản chính Nhanh/Tỷ số Axit
kho) / Nợ Ngắn hạn (Current
xác hơn khi hàng tồn kho luân chuyển (Acid test/Quick
assets less inventories / Current chậm hoặc khó bán. ratio) liabilities) Đòn bẩy Tài
Tỷ số càng cao, tổ chức càng sử dụng Tỷ số Nợ trên Tài
Tổng Nợ / Tổng Tài sản (Total chính
nhiều đòn bẩy tài chính (tức là vay nợ
sản (Debt to assets) debt / Total assets) (Leverage) nhiều).
Lợi nhuận trước Lãi vay và Thuế / Đo lường số lần tổ chức có khả năng chi
Số lần Lãi vay được Chi phí Lãi vay (Profits before trả chi phí lãi vay từ lợi nhuận của mình. Trang trải (Times
interest and taxes / Total interest Tỷ số này càng cao thì khả năng trả nợ interest earned) charges)
lãi vay càng tốt và ngược lại. Mục tiêu Tỷ số (Ratio)
Cách tính (Calculation) Ý nghĩa (Meaning) (Objective)
Tỷ số càng cao, tài sản hàng tồn kho Hiệu suất Hoạt Vòng quay Hàng tồn kho Doanh thu / Hàng tồn
được sử dụng càng hiệu quả. Cho biết động (Activity) (Inventory turnover) kho (Sales / Inventory)
hàng tồn kho được bán và thay thế
bao nhiêu lần trong một kỳ.
Vòng quay Tổng Tài sản (Total Doanh thu / Tổng Tài
Càng ít tài sản được sử dụng để đạt asset turnover) sản (Sales / Total
được một mức doanh thu nhất định, assets)
thì nhà quản lý càng sử dụng hiệu quả
tổng tài sản của tổ chức. Cho biết hiệu
quả sử dụng tài sản để tạo ra doanh thu. Lợi nhuận sau Thuế /
Xác định lợi nhuận đang được tạo ra Khả năng Sinh lời
Tỷ suất Lợi nhuận trên Doanh Tổng Doanh thu (Net
trên mỗi đồng doanh thu. Tỷ số này (Profitability) thu (Profit margin on sales) profit after taxes /
càng cao, khả năng sinh lời từ hoạt Total sales)
động bán hàng càng tốt.
Đo lường hiệu quả của tài sản trong
Tỷ suất Lợi nhuận trên Đầu Lợi nhuận sau Thuế /
việc tạo ra lợi nhuận. Cho biết mỗi
tư/Tỷ suất Sinh lời của Tài sản Tổng Tài sản (Net profit
đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi (Return on investment/Return after taxes / Total
nhuận sau thuế. Tỷ số này càng cao, on Assets - ROA) assets)
hiệu quả sử dụng tài sản để tạo lợi nhuận càng tốt.
Thẻ Điểm Cân Bằng (BALANCED SCORECARD) 23
• Thẻ điểm cân bằng - một công cụ đo lường hiệu suất xem xét nhiều khía cạnh hơn là chỉ khía cạnh tài chính.
o Đo lường hiệu suất của công ty trong bốn lĩnh vực: ▪ Tài chính (Financial) ▪ Khách hàng (Customer)
▪ Quy trình nội bộ (Internal processes)
▪ Con người/Đổi mới/Tài sản tăng trưởng (People/innovation/growth assets)
Kiểm soát Thông tin (INFORMATION CONTROLS) 24
• Hệ thống Thông tin Quản lý (Management Information System - MIS) - một hệ thống được sử dụng để cung cấp
cho ban quản lý thông tin cần thiết một cách thường xuyên.
• Dữ liệu (Data) - một tập hợp các sự kiện thô, chưa được phân tích, không có tổ chức (ví dụ: một danh sách tên
khách hàng chưa được sắp xếp).
• Thông tin (Information) - dữ liệu đã được phân tích và tổ chức sao cho nó có giá trị và liên quan đến các nhà quản lý.
Đánh giá So sánh Thực hành Tốt nhất (BENCHMARKING OF BEST PRACTICES) 25
• Đánh giá So sánh (Benchmarking) - việc tim kiếm các thực hành tốt nhất giữa các đối thủ cạnh tranh hoặc không
cạnh tranh dẫn đến hiệu suất vượt trội của họ.
• Điểm chuẩn (Benchmark) - tiêu chuẩn xuất sắc để đo lường và so sánh.
Chức năng cơ bản của kế toán 27
Các loại hàng tồn kho 71
Các loại thông tin kế toán 28
Các loại chi phí tồn kho 72
Các báo cáo tài chính 30
Mô hình tối ưu cơ bản 73-76
- Bảng cân đối kế toán 31
Điểm tái đặt hàng 77-78
- Báo cáo kết quả hoạt động 34
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 79-84
- Báo cáo lưu chuyển tiền mặt 36 Hoạch định tổng hợp:
- Bản chú thích cho các báo cáo tài chính 39 -
Thay đội công nhân 86
Nguyên tắc bút toán kép 40
- Thay đổi lượng tồn kho 87
Nguyên tắc đáp ứng 41
- Dùng hợp đồng phụ gia công ngoài 88
Chức năng cơ bản của tài chính 46 - Tăng giãn ca 89
Các quyết định tài trợ 47
Hoạch định và lập tiến độ dự án 105-108
Phân tích tỷ số tài chính 48-52
Biểu đồ mốc thời gian 109
Các bài tập ví dụ 53-65
Sơ đồ thanh ngang 110-116
Tóm tắt kế toán và tài chính 66 Sơ đồ mạng 117
Một số bài toán quản lí vận hành 68
Phương Pháp CPM 118-135
Quản lý vận hành 68
Phương án PERT 136-142
Quản lý tồn kho 70
Hành vi mua của khách hàng 151
Phân khúc thị trường 152
Lựa chọn thị trường 153
Vai trò của kỹ sư trong việc tạo ra giá trị marketing 154
Quản lý marketing 146 Sản phẩm 156
Mục đích marketing 147
Khác biệt hóa sản phẩm 157
Quan điểm về marketing 148
Phân phối phân phối và chiến lược cạnh tranh 159
Quá trình tạo ra giá trị trong marketing 149 Giá 160
Nhận diện nhu cầu khách hàng 150
Mục tiêu truyền thống 161