Đề cương ôn tập quản trị học đại cương | Đại học Thăng Long

lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
1. So sánh sự giống và khác nhau của 3 tư tưởng quản trị quan liêu, quản trị khoa
học và quản trị hành chính. Miêu tả thí nghiệm của Eton MayO tại nhà máy
iện thoại Hawthome.
So sánh sự giống và khác nhau của 3 tư tưởng quản trị:
Quản trị quan liêu
Quản trị khoa học Quản trị hành chính Các nguyên tắc Đào tạo theo các thủ Xác ịnh các chức Ít quan tâm ến con tục và quy tắc năng quản trị Phân người “Phương pháp tốt công lao ộng nhất” ể hoàn thành Hệ thống cấp bậc Đặc iểm Phân công lao ộn Hệ thống cấp bậc công việc Quyền hành
Cơ cấu quyền hành Động viên bằng vật Công bằng Cam kết suốt ời chất Sự hợp lý Trọng Toàn bộ tổ chức Công nhân Nhà quản trị tâm Ổn ịnh và hiệu quả
Năng suất và hiệu quả Cơ cấu rõ ràng Thuận lợi Đảm bảo nguyên tắc Tính cứng nhắc và Không quan tâm ến Tập trung vào nội bộ, tốc ộ ra quyết ịnh các nhu cầu XH của không chú trọng tính Hạn chế chậm con người hợp lý trong hành ộng của NQT
Miêu tả thí nghiệm của Eton MayO tại nhà máy iện thoại Hawthome:
+ Giáo sư Eltol Mayol và ồng nghiệp ã thực hiện 1 cuộc thử nghiệm; lập 2
nhóm mỗi nhóm 6 nữ NV ở tại các văn phòng tách biệt 1 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Thay ổi 1 số iều kiện ở nhóm thử nghiệm và duy trì iều kiện không ổi ở nhóm
kiểm chứng (rút ngắn thời gian uống cà phê của nhóm thử nghiệm, cho phép
nhóm này chọn thời gian nghỉ ngơi và ể nhóm này ưa ra ề nghiej về các thay
ổi)  Năng suất cả 2 nhóm ều tăng.
+ Loại trừ yếu tố ộng viên về tài chính, không thay ổi lịch trả lương cho cả hai
nhóm  sự gia tăng hiệu suất làm việc không xảy ra do những yếu tố vật chất
mà họ nhận ược chính là ộng cơ thúc ẩy họ làm việc.  Kết luận:
Khi NLĐ ược quan tâm ặc biệt, năng suất lao ộng sẽ thay ổi bất kể các iều kiện
làm việc có thay ổi hay không. Hiện tượng này gọi là Tác ộng Hawthorne.
2. Hoạch ịnh là gì? Tại sao phải hoạch ịnh? So sánh hoạch ịnh chiến lược và
hoạch ịnh chiến thuật. Khái niệm:
+ Là tiến trình trong ó NQT xác ịnh và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch
ra các hành ộng cần thiết nhằm ạt ược mục tiêu + Là chức năng cơ bản nhất của quản trị.
Sự khác biệt giữa hoạch ịnh chiến lược và hoạch ịnh chiến thuật:
Các khía cạnh so sánh Hoạch ịnh chiến lược
Hoạch ịnh chến thuật
Bảo ảm hiệu quả & sự tang
Phương tiện ể thực thi các Mục ích trưởng trong dài hạn kế hoạch chiến lược
Tồn tại và cạnh tranh như
Hoàn thành các mục tiêu cụ Đặc tính thế nào thể như thế nào Time
Dài hạn (3 năm hoặc hơn) Ngắn (1 năm hoặc hơn) Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong 1
Tần suất hoạch ịnh năm
Điều kiện ể ra quyết
Không chắc chắn, rủi ro Ít rủi ro ịnh 2 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Nơi kế hoạch ầu tiên NQT cấp trung > cao
Nv, gửi lên NQT cấp trung ược phát triển gian Mức ộ chi tiết
Thấp về mức ộ chuẩn hóa Cao
Lý do phải hoạch ịnh là vì:
+ Việc hoạch ịnh giúp xác ịnh rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức.
+ Xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể ể thực hiện các mục tiêu này.
+ Thiết lập một hệ thống các kế hoạch ể phối hợp các hoạt ộng của tổ chức.
+ Đồng thời ưa ra các biện pháp ể thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức.
3. Vẽ các tiến trình ra quyết ịnh và trình bày ngắn gọn các bước này. 3 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P Xác ịnh vấn ề Xác ịnh tiêu chuẩn và trọng số Xây dựng các phương án Phân tích và lựa chọn các phương án Thực thi quyết ịnh Đánh giá quyết ịnh
Bước 1: Xác ịnh vấn ề
Chắc chắn quyết ịnh sắp ưa ra là quyết ịnh cần làm. Sau ó ưa ra những lựa chọn
như: không cần làm gì cả, chỉ quan sát vấn ề và trở lại vấn ề vào một ngày khác, thử
kiểm tra vấn ề hoặc tiến tới tìm kiếm một giải pháp và ưa ra nhiều quyết ịnh hơn.
Bước 2: Xác ịnh tiêu chuẩn và trọng số
Xác ịnh rõ kết quả mong muốn cuối cùng, từ ó phân tích ra thành những tiêu
chuẩn và sắp xếp thứ tự ưu tiên của chúng. Lưu ý trường hợp khi các tiêu chuẩn xung ột
nhau, chọn một tiêu chuẩn làm mục tiêu và tiêu chuẩn còn lại sẽ là ràng buộc. 4 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Bước 3: Xây dựng các phương án
Liệt kê các phương án có thể giải quyết vấn ề một cách hiệu quả. Số lượng các
phương án càng nhiều thì càng có thêm nhiều lưa chọn khi ra quyết ịnh, tuy nhiên không
nên quá nhiều vì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và tốn kém hơn.
Bước 4: Phân tích và lựa chọn các phương án
+ Phân tích các phương án: Tính toán mức ộ từng phương án sẽ áp ứng các tiêu
chuẩn ã ược xây dựng ở bước 2. Từ ó loại bỏ những phương án không thoả mãn các tiêu chuẩn
+ Lựa chọn các phương án: Các quyết ịnh ược chọn cần áp ứng các yêu cầu cơ bản sau:
• Đảm bảo tính thống nhất
• Phải cụ thể, rõ ràng • Phải khả thi
• Phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Phải tính ến những tác ộng ngược.
Bước 5: Thực thi quyết ịnh
Soạn thảo và thông qua quyết ịnh: Hình thành bản dự thảo quyết ịnh, lấy ý kiến và
i ến thống nhất nội dung quyết ịnh.
Triển khai quyết ịnh: Truyền quyết ịnh ến những người thực hiện bằng con ường
ngắn nhất và nhanh nhất. Quyết ịnh phải ược phổ biến rõ ràng, cụ thể và nêu rõ quyền
hạn, trách nhiệm, quyền lợi của người thực hiện và bộ phận liên quan khi truyền thông tin.
Thực thi quyết ịnh: Phân công công việc cho các cá nhân, bộ phận; cam kết cung
cấp các iều kiện tài chính và vật chất cần thiết; ịnh hướng, kiểm tra và giám sát thực hiện.
Bước 6: Đánh giá quyết ịnh
Nghiên cứu cẩn thận, thường xuyên kiểm tra, iều chỉnh ể cải thiện công việc,
nhạy cảm với sự “rủi ro” và phải lập tức dừng nếu thấy sự việc ang i theo chiều hướng
xấu. Nhờ ó giúp tích luỹ thêm những bài học kinh nghiệm quý báu. 5 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
4. Cơ cấu tổ chức là gì? Sự phối hợp cơ cấu tổ chức là gì? Trình bày ưu, nhược
iểm của chuyên môn hoá theo ịa lý Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa ộc lập vừa
phụ thuộc trong doanh nghiệp, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì
và liên kết với các nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp như thế nào nhằm tạo ra một sự
hợp tác nhịp nhàng ể áp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Sự phối hợp cơ cấu tổ chức:
Sự phối hợp trong cơ cấu tổ chức là những thủ tục chính thức và phi chính thức
ể liên kết các hoạt ộng do các bộ phận riêng lẻ trong tổ chức ảm nhiệm.
Ưu, nhược iểm của chuyên môn hoá theo ịa lý: Ưu Điểm Nhược Điểm
Các thiết bị sản xuất sản phẩm ược
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và
ặt ở một vị trí ịa lý, tiết kiệm thời
trùng lặp các chức năng: tất cả các gian, chi phí
chức năng sản xuất, dịch vụ, … ều
Có cơ hội ể ào tạo các nhà quản trị
có trong mỗi khu vực ịa lý tổng quát
Gây ra xung ột giữa mục tiêu của
Nắm bắt ược những vấn ề của
khu vực ịa lý và mục tiêu của khách hàng công ty
Phù hợp với các tổ chức hạn chế
Cần những quy tác và quy ịnh
phát triển các tuyến sản phẩm
chung ể hợp tác và ảm bảo sự ồng
nhưng mở rộng theo khu vực ịa lý.
nhất về chất lượng của các vị trí.
5. Chuyên môn hóa theo ịa lí là gì? Vẽ sơ ồ minh họa. Trình bày ưu, nhược iểm
của chuyên môn hóa theo ịa lí.
Chuyên môn hóa theo ịa lý:
Nhóm gồm tất cả các chức năng trong một khu vực ịa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. 6 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Nhiều công ty a quốc gia sử dụng hình thức này do tính không ồng nhất giữa các thị trường. Sơ ồ minh họa: Giám ốc kinh doanh GĐ chi GĐ chi GĐ chi nhánh Miền nhánh Miền nhánh Miền Nam Trung Bắc Nhân sự Sản xuất Tài chính Ưu iểm và nhược iểm Ưu iểm Nhược iểm 7 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và trùng lặp phân phối các chức năng
Cơ hội ào tạo nhà quản trị tổng quát
Xảy ra xung ột giữa mục tiêu khu vực
Nắm bắt ược những vấn ề của khách
ịa lý và mục tiêu của công ty hàng
Cần những quy tắc và quy ịnh chung ể
Hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm
ảm bảo phối hợp giữa các khu vực
nhưng mở rộng theo khu vực ịa lý
6. Phối hợp cơ cấu tổ chức là gì? Trình bày các nguyên tắc bảo ảm?
Phối hợp cơ cấu tổ chức
+ Là sự liên kết các hoạt ộng của thành viên, các kế hoạch và nhiệm vụ thành
một tổng thể nhằm ạt mục tiêu của tổ chức + Là nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức:
• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
• Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
• Nguyên tắc tầm kiểm soát
Các nguyên tắc bảo ảm sự phối hợp cơ cấu tổ chức
Nguyên tắc thống nhất
Nguyên tắc chuỗi mệnh
Nguyên tắc tầm hạn mệnh lệnh lệnh kiểm soát
Cấp dưới chỉ có một cấp
Xác ịnh một chuỗi mệnh
Giới hạn số lượng nhân trực tiếp và duy nhất
lệnh rõ rang i từ cấp cao viên có mối quan hệ
Cấp dưới phải biết ai chỉ
nhất ến cấp thấp nhất báo cáo trực tiếp với huy mình và mình phải trong tổ chức một nhà quản trị báo cáo với ai?
Nhiệm vụ và quyền hành
Số lượng lý tưởng cấp ược phân công rõ ràng,
dưới báo cáo 4 < x < 12
=>> Giảm thiểu sự lộn xộn, không có sự trùng lặp + Tổ chức tầm kiểm mơ hồ trong tổ chức. hay ứt quãng soát hẹp: Cơ cấu quản trị càng nhiều
Tuân thủ triệt ể nguyên tầng gắn liền với
tắc này =>>gây lãng phí 8 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Nguyên tắc thống nhất
Nguyên tắc chuỗi mệnh
Nguyên tắc tầm hạn mệnh lệnh lệnh kiểm soát thời gian, tiền bạc và hệ thống trực tuyến không hiệu quả dài và quản lý quan liêu.
=>> Các mối quan hệ + Tổ chức tầm kiểm
không chính thức có thể soát rộng: Nhà
liên kết “nhảy bậc” ể giải quản trị có quyền
quyết vấn ề và truyền thông ra quyết ịnh lớn hơn nhưng chịu nhiều áp lực ; phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay ổi.
7. Lãnh ạo là gì? Trình bày lí thuyết, ặc iểm nhà lãnh ạo? So sánh nhà lãnh ạo
và nhà quản trị? Trình bày thuyết X, thuyết Y. Khái niệm:
Lãnh ạo là sự tác ộng mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng ến
người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn ấu ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết về ặc iểm nhà lãnh ạo:
+ Nỗ lực: Thể hiện mức ộ nỗ lực cao, ước muố ạt ược thành tựu, có hoài bão và
nhất quán trong hành ộng và thể hiện sáng kiến
+ Ước muốn lãnh ạo: Ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng ến người khác, sẵn sang nhận trách nhiệm
+ Sự thật thà và chính trực: Xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người
bằng sự trung thực, nhất quán cao giữa lời nói và hành ộng 9 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Sự tự tin: Tin vào khả năng của mình, dứt khoát và quyết oán
+ Sự thông minh: Để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn thông tin và
phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn ề và ra các quyết ịnh hiệu chỉnh
+ Kiến thức liên quan ến công việc: Am hiểu về công ty, ngành và các vấn ề
liên quan ến chuyên môn, kỹ thuật => ưa ra các quyết ịnh sâu sắc mang tính khả thi cao.
So sánh nhà lãnh ạo và nhà quản trị: Nhà quản trị Nhà lãnh ạo
Được bổ nhiệm
Có thể ược bổ nhiệm hoặc hiện ra
Có quyền lực hợp pháp trong nhóm
Có quyền thưởng phạt
Có thể ảnh hưởng ến người khác
Khả năng ảnh hưởng dựa trên
nhằm thực hiện ý tưởng ngoài
quyền hành từ vị trí ảm nhiệm. quyền hành chính thức.
Thuyết X và Y – Doughlas McGregor Thuyết X Thuyết Y
Bản chất con người là lười biếng
Con người thích làm việc giống
Con người thiếu chí tiến thủ, trốn như nghỉ ngơi tránh trách nhiệm
Hăng hái làm việc, tự chịu trách
Không quan tâm ến nhu cầu của tổ
nhiệm về kết quả hành ộng của chức mình
Ngại sự thay ổi
Chấp nhận và mong muốn thách
Cần có sự khống chế, giám sát, chỉ
thức trong công việc Có óc sáng
ạo thì mới ạt ược mục tiêu. tạo.
8. Kiểm tra là gì? Trình bày mối quan hệ giữa hoạch ịnh và kiểm
tra? So sánh kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ ?
Kiểm tra là chức năng cơ bản của quản trị, liên quan ến các công việc:
+ Đề ra quy tắc, thủ tục kiểm tra 10 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Đo lường kết quả thực hiện với tiêu chuẩn
+ Phát hiện sai lệch và ưa ra các biện pháp iều chỉnh
+ Đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa hoạch ịnh và kiểm tra: Hoạch ịnh Kiểm tra
Xây dựng mục tiêu, phát triển chiến
Đảm bảo rằng các quyết ịnh, hành
lược, các tiêu chuẩn và phân bổ
ộng và kết quả nhất quán với kế nguồn lực hoạch
Phác họa hành vi và kết quả mong
Duy trì và tái ịnh hướng các hành vi muốn và kết quả
Thiết lập hệ thống thông tin chính
Kiểm tra cung cấp các thông tin nền xác và kịp thời tảnh
Chỉ ra các mục tiêu cần kiểm tra
Đảm bảo kế hoạch ược thực thi như ịnh hướng
So sánh giữa kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ:
Phương pháp kiểm tra cơ giới
Phương pháp kiểm tra hữu cơ
Sử dụng các quy tắc và thủ tục chi tiết
Sử dụng các quy tắc và thủ tục chi tiết
bất cứ khi nào có thể chỉ khi cần thiết
Quyền hành từ trên xuống, nhấn mạnh
Quyền hành linh hoạt, nhấn mạnh vào
vào quyền lực vị trí
quyền lực chuyên gia và tầm ảnh hưởng
Bản mô tả công việc dựa trên hoạt ộng
Bản mô tả công việc dựa trên kết quả
mô tả các hành vi thường nhật
nhấn mạnh vào mục tiêu cần ạt ược
Nhấn mạnh vào các phần thưởng bên
Chú trọng vào cả phần thưởng bên trong
ngoài (Lương, tiền trợ cấp và các biểu
lẫn bên ngoài (Công việc có ý nghĩa) tượng ịa vị) 11 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Không tin cậy nhóm, dựa trên giả ịnh
Sử dụng nhóm, dựa trên giả ịnh rằng
rằng mục tiêu của nhóm xung ột với
mục tiêu của nhóm và quy tắc hỗ trợ
trong việc ạt ược mục tiêu của tổ chức
mục tiêu tổ chức
9. Nêu ưu và nhược iểm của phương pháp ra quyết ịnh nhóm? Ưu iểm Nhược iểm
+ Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự
+ Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thông thạo của nhiều người
+ Bị một ít người chi phối
+ Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự
+ Quan tâm ến mục tiêu cá nhân hơn là kiện mục tiêu nhóm
+ Vấn ề ược xem xét từ nhiều khía
+ Các sức ép xã hội phải tuân thủ cạnh + Tư duy nhóm.
+ Các thành viên ược thỏa mãn hơn
+ Sự chấp nhận và cam kết ối với quyết ịnh cao hơn.
10. Tổ chức là gì? So sánh tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?
Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ
+ Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc
+ Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều + Nhiệm vụ cố ịnh ngang) + Nhiều quy tắc + Nhiệm vụ thích ứng
+ Kênh truyền thông chính thức + Một vài quy tắc
+ Quyền hành quyết ịnh tập trung
+ Truyền thông phi chính thức
+ Cơ cấu tổ chức cao hơn
+ Quyền hành quyết ịnh phi tập trung
+ Cơ cấu tổ chức phẳng hơn 12