ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC (ĐẠI CƯƠNG) - Số tín chỉ: 03
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC (ĐẠI CƯƠNG) - Số tín chỉ: 03
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01) 148 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC (Đại Cương)
Số tín chỉ: 03 tín chỉ
Ngành: Quản trị nhân lực
Giảng viên: Ths. Nguyễn Thị Hoa
Khoa: Quản trị nguồn nhân lực SĐT: 0973297572
Email: Hoanguyendt.cdnv@gmail.com MỤC LỤC
GIỚI THIỆU MÔN HỌC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. . . . . . . . . . . . . . 2
1.1. Khái niệm, mục tiêu của quản trị nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
1.1.1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2. Mục tiêu của “Quản trị nhân lực”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Chức năng của “Quản trị nhân lực”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Bộ máy Quản trị nhân lực trong tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.3.1. Cấu trúc bộ máy “Quản trị nhân lực” trong tổ chức. . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.2. Phân chia trách nhiệm “Quản trị nhân lực” trong tổ chức. . . . . . . . . 6
1.4. Các yếu tố tác động đến “Quản trị nhân lực”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4.1. Yếu tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4.2. Yếu tổ bên ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Chương 2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC9
2.1. Phân tích công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
2.1.1. Khái niệm phân tích công việc và các khái niệm liên quan. . . . . . . . . .9
2.1.2. Mục đích của “Phân tích công việc”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.3. Thông tin cơ bản cần thu nhập phục vụ phân tích công việc. . . . . . . .10
2.1.4. Phương pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc. . . . . . 11
2.1.5. Sản phẩm của phân tích công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.6. Ứng dụng của phân tích công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2. Hoạch định nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.1. Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm liên quan. . . . . . . . 17
2.2.2. Mục đích của hoạch định nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.3. Hoạch định và cân đối – cung cầu nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.4. Hoạch định nguồn nhân lực kế cận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Chương 3: TUYỂN DỤNG, HỘI NHẬP VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC. . . . 21
3.1 Tuyển dụng nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1.2. Tuyển mộ nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1.3. Tuyển chọn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.2. Hội nhập nhân lực vào tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.2.1. Khái niệm và mục đích của chương trình hội nhập. . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.2. Nội dung chương trình hội nhập. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3. Bố trí nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.2. Các hình thức bố trí nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Chương 4: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC. . . . . . . . . . . . . .29
4.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực. . . . . . . . . . . 29
4.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.1. Đào tạo và phát triển nhân lực tại nơi làm việc. . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4 2 2. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực thoát ly khỏi công việc 32
4.3. Đánh giá và nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển nhân lực. . . .33
4.3.1. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực. 33
Chương 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ THÙ LAO
LAO ĐỘNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
I. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.1. Đánh giá thực hiện công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện và một số khái niệm liên quan. . . . . . .34
5.1.2. Mục đích đánh giá thực hiện công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.1.4. Một số phương pháp cơ bản trong đánh giá thực hiện công việc. . . . 36
II. THÙ LAO LAO ĐỘNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2. Thù lao lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
5.2.1. Khái niệm thù lao lao động và các khái niệm liên quan. . . . . . . . . . . 37
5.2.2. Vai trò của thù lao lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Chương 6. QUAN HỆ LAO ĐỘNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.1. Khái niệm, nội dung và các chủ thể tham gia quan hệ lao động. . . 44
6.1.1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.1.2. Nội dung quan hệ lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.2. Hợp đồng lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
6.2.1. Khái niệm và vai trò của hợp đồng lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
6.2.2. Các loại hợp đồng lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2.3. Các hình thức của hợp đồng lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2.4. Nội dung hợp đồng lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.3. Thỏa ước lao động tập thể. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.3.1. Khái niệm và vai trò của thỏa ước lao động tập thể. . . . . . . . . . . . . . 46
6.3.2. Nội dung của thỏa ước lao động tập thể. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.3.3. Các bên tham gia ký kết thỏa ước lao động tập thể. . . . . . . . . . . . . . .47
6.3.4. Các bước ký kết thỏa ước lao động tập thể. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.4. Tranh chấp lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.4.1. Khái niệm tranh chấp lao động và các khái niệm liên quan. . . . . . . . 47
6.4.2. Các loại tranh chấp lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.4.3. Đặc điểm của tranh chấp lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.4.4. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.4.5. Thẩm quyền và trình tự giải quyết tranh chấp lao động. . . . . . . . . . . 49
6.5. Cải thiện quan hệ lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.5.1. Xây dựng chính sách nhân lực hợp lý. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.5.2. Phát triển văn hóa tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.5.3. Phát triển các mô hình thời gian làm việc linh hoạt. . . . . . . . . . . . . . 49
6.5.4. Tổ chức lao động hợp lý. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.5.5. Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý tổ chức. . . . 49
6.5.6. Quản lý các áp lực trong công việc đối với nhân viên. . . . . . . . . . . . .49
GIỚI THIỆU MÔN HỌC
1. Sự cần thiết của môn học:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp 80% hiệu quả hoạt động của một tổ chức.
- Hiệu suất hoạt động của nguồn nhân lực quyết định hiệu suất của một tổ chức.
2. Mục đích của môn học
- Trang bị cho người học trang bị toàn bộ kiến thức về khái niệm, nội dung QTNL.
- Trang bị các nguyên tắc, kỹ năng điều hành một Tổ chức.
- Trang bị các nguyên tắc, kỹ năng và nghệ thuật quản lý nhân sự trong Tổ chức.
3. Phân biệt giữa QTNL và QTNS Tiêu chí
Quản trị nhân lực Quản trị nhân sự
1. Thuật ngữ tiếng Anh Human Resource Management Ersonnol Management
Con người là vốn quý, là tài Là yếu tố chi phí đầu vào, cần 2. Quan điểm triết lý
nguyên quan trọng, sử dụng khai thác tối đa về nhân viên trong tổ
hợp lý và cần được đầu tư phát chức triển 3. Tầm nhìn
Tiếp cận chiến lược dài hạn Tác nghiệp, ngắn hạn
Vai trò điều phối, tham mưu, Vai trò quản lý cấp trung gian 4. Quyền hạn
có quyền hạn cao trong tổ chức và trưởng các bộ phận chức năng 5. Quy định Linh hoạt Được xác lập rõ Giá trị, tầm nhìn Chuẩn, tập quán, kinh 6. Thái độ xử lý nghiệm 7. Vai trò quản lý Bồi dưỡng Giám sát 8. Chịu trách nhiệm Toàn bộ đội ngũ Chuyên gia, chuyên viên 9. Tuyển dụng Phối hợp Chuyên trách 10. Lương thưởng Gắn với hiệu suất Theo vị trí công việc 11. Quan hệ quản lý Cá nhân Tập thể 12. Công việc
Làm việc đồng đội, nhóm Chuyên môn hóa 13. Đào tạo Liên tục Hạn chế 1
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục tiêu của quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm
* Khái niệm nhân lực:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm
có thể lực, trí lực và tâm lực.
- Thể lực: Thể lực của con người chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào
dáng vóc, tình trạng sức khỏe của con người. Thể lực của con người phụ thuộc và
nhiều yếu tổ như độ tuổi, giới tính, các chỉ số của cơ thể người.
- Trí lực: Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm.
- Tâm lực: Tâm lực chỉ lòng nhiệt huyết, sự trung thành, cống hiến và niềm
tin, nhân cách của từng con người.
* Khái niệm Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tất cả các thành viên đang
tham gia hoạt động cho Tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp
hay mức độ quan trọng của công việc.
* Khái niệm Quản trị nhân lực:
Khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ
giữa các doanh nghiệp và nhân viên của họ”.
Ngày nay quan điểm hiện đại về Quản trị nhân lực cho rằng: “Quản trị nhân
lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và những hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được các kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 2
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com) * Kết luận:
- Quản trị nhân lực là một công việc vô cùng phức tạp vì các thành viên
trong tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau.
- Đòi hỏi người làm Quản trị nhân lực phải có kiến thức ở rất nhiều lĩnh vực.
- Ai là người làm QTNL? Ai là người cần kiến thức về quản trị nhân lực.
Phức tạp ? Vì các cá nhân trong tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau: Đặc
điểm - tính cách, năng lực - trình độ, mục tiêu, nhu cầu, điều kiện sống, môi trường,
sở thích - sở trường, quan điểm – cách thức phối hợp trong công việc. .
Vậy đòi hỏi người Quản lý Nhân sự cần phải có kiến thức ở những lĩnh
vực nào: Tâm lý học, Kiến thức về luật, Kiến thức về quản trị - quản lý, Lý thuyết
hệ thống, Kiến thức truyền thông, Điều khiển học…
1.1.2. Mục tiêu của “Quản trị nhân lực”
* Mục tiêu chung:
- Mang lại kết quả tối ưu cho tổ chức.
- Đạt kết quả tối ưu cho người lao động.
=> Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng
người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc
và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của tổ chức và xã hội. * Mục tiêu cụ thể
- Từ góc độ tổ chức: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, nâng cao năng
suất lao động của cá nhân đồng thời nâng cao năng suất lao động của tổ chức, của doanh nghiệp.
+Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng làm việc, cống hiến cho tổ chức.
+ Chi phí lao động thấp trong giá thành.
+Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
+ Sự trung thành của người lao động.
+Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
+Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
+Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ. 3
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
- Từ góc độ người lao động: Nhân viên cần gì từ nhà quản trị ?
+ Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân.
+ Khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động.
+ Nhu cầu về việc làm, và điều kiện làm việc.
+ Quyền cá nhân và lương, thưởng, chế độ đãi ngộ,. + Cơ hội thăng tiến.
- Từ góc độ xã hội:
+ Giúp cho tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm
xã hội một cách hiệu quả nhất.
+ QTNL có trách nhiệm với sức khỏe, an toàn lao động và phong cách sống
và làm việc của người lao động. Từ đó tạo nên một nguồn nhân lực tốt, đảm bảo
cho sự phát triển của xã hội.
* Vai trò của “Quản trị nhân lực”
- Giúp tổ chức áp dụng triệt để đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước,
hệ thống các hệ tiêu chuẩn tiêu chí của ngành và các ngành liên quan, hệ chuẩn
mực của xã hội vào trong công tác quản lý.
- Đối với người làm công tác quản trị nhân lực: Nhân thức được tầm quan
trọng của nhân lực hiện có đối với tổ chức.
- Giúp nhà quản lý xác định được kỳ vọng vào nguồn nhân lực hiện có.
- Quản trị nhân lực tạo lập môi trường làm việc của tổ chức.
Ví dụ: Có nhiều người có năng lực, người ta có thể dịch chuyển vị trí việc
làm, di chuyển cơ quan, nơi công tác từ đơn vị này sang đơn vị khác, tới những nơi,
những bộ phận có mức lương cao hơn. Tuy nhiên vì có một môi trường làm việc
tốt, thân thương mà họ không quyết định chuyển đi mà họ ở lại để làm việc.
- Quản trị nhân lực giúp cho cả tổ chức và người lao động đạt được mục tiêu đề ra. 4
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
1.2. Chức năng của “Quản trị nhân lực”
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
- Hoạch định nhân lực: Các nhà quản trị phải đưa ra những chiến lược về
nhân lực, phải lập nên những kế hoạch về đội ngũ nhân lực trong tổ chức và sẽ
phải tìm hiểu thêm đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực của mình trong tổ chức.
Ví dụ: Người quản trị phải biết trong tổ chức có bao nhiêu người, mỗi người
có những phẩm chất và chức năng như thế nào, có thái độ gì, họ cần những gì và
đội ngũ này có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc trong điều kiện tổ chức
hay không kể cả hiện tại hay tương lai.
- Phân tích công việc: Khảo sát, phân tích mổ sẽ công việc có những đặc thù gì. .
- Tuyển dụng nhân lực: Tất cả đơn vị cần phải tuyển dụng
- Bố trí sắp xếp nhân lực
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng. Những
hoạt động có thể phát triển đội ngũ nhân lực trong cơ quan.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực là một điều vô cùng cần thiết đối với
bất kỳ cơ quan, tổ chức nào. Bởi vì
- Nguồn lực đầu vào có thể tốt đến mới đi nữa, nhưng nó có thể bị ảnh
hưởng, mai một; nó có thể không phát huy hết được năng lực, sức sáng tạo của con
người nếu như chúng ta không biết khai thác.
- Nếu như đã tốt rồi mà được đào tạo, giáo dục, hỗ trợ và được trang bị một
cách bài bản hơn, quan tâm nhiều hơn, sát sao hơn thì chắc chắn nhân viên đó sẽ phát triển hơn.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực
- Xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thang thực hiện chính sách
lương bổng đối với người lao động.
- Thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp. . (Chương 4)
- Giải quyết các quan hệ lao động trong tổ chức. (Chương 6) 5
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
1.3. Bộ máy Quản trị nhân lực trong tổ chức
1.3.1. Cấu trúc bộ máy “Quản trị nhân lực” trong tổ chức
Hình 1. 1. Cấu trúc bộ phận nhân sự
Tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành
bộ phận chức năng cho phù hợp.
Dù là bộ phận nào đi chăng nữa thì mỗi bộ phẫn sẽ có những trách nhiệm và
nghĩa vụ nhất định trong việc thực hiện chức năng về “quản trị nhân lực”.
1.3.2. Phân chia trách nhiệm “Quản trị nhân lực” trong tổ chức
- Trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ở
các cấp các bộ phận trong tổ chức như Tổng giám đốc, GĐ, Trưởng phòng ban…
+ Lãnh đạo cấp cao của tổ chức
+ Lãnh đạo các cấp trung gian: Là bộ phận có thể tham mưu, tư vấn, có thể
hỗ trợ cùng với đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong việc đưa ra và thực hiện chiến lược,
kế hoạch hay là những chương trình mục tiêu của tổ chức.
+ Bộ phận chức năng quản trị nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho cán bộ
quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động QTNL trong bộ phận của mình.
- Vai trò của bộ phận chức năng về quản trị nhân lực:
+ Vai trò của tư vấn: Tư vấn tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, đối tượng
tuyển dụng, địa bàn tuyển dụng, thời gian tuyển dụng. Tư vấn về những chính sách
để thu hút như: chính sách lương thưởng đãi ngộ, chính sách về việc làm, cơ hội
thăng tiến, chính sách điều kiện làm việc…
=> Tất cả chính sách có thể đều bắt đầu, khởi nguồn bởi bộ phận chức năng
về quản trị nhân lực. Bởi vì chính họ là những người mà tiếp cận nhiều nhất với 6
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
người lao động, và bản thân họ cũng sẽ là người mà có thể thấu hiểu được người
lao động có nhu cầu gì, yêu cầu gì, đòi hỏi gì và có thể tư vấn cho lãnh đạo cấp cao.
Bởi vì những người lão đạo cấp cao có thể là người thấu hiểu người lao động của
mình do người ta không phải là người làm việc trực tiếp với người lao động nên họ
chưa chắc có được những thông tin đó
+ Vai trò phục vụ, Vai trò kiểm tra: Bản thân bộ phận chức năng quản trị
nhân lực phải phục vụ tất cả các bộ phận khác trong tổ chức.
Ví dụ: Ông giám đốc gọi lên bảo anh A báo cáo chung về tình hình doanh
nghiệp như thế nào thì tất nhiên anh A phải là người nắm được thông số cơ bản về
số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động (độ tuổi, giới tính, dân tộc, tôn giáo), trình độ lao động…
Ngoài việc phục vụ báo cáo về nhân sự, hồ sơ nhân sự đối với người quản lý
cấp trên thì bản thân người quản trị nhân sự trong tổ chức họ cũng phải có trách
nhiệm phục vụ bộ phận khác.
Ví dụ: Anh B là trưởng phòng tài chính thì anh B có nguyện vọng tìm hiểu
về nhân sự trong bộ phận phòng tài chính của mình thì phải rà soát lại xem mọi
người có những nguyện vọng gì ngay từ khi bắt đầu vào làm và ngay thời điểm này
có đáp ứng hết được không. Và yêu cầu bộ phận nhân sự cung cấp thêm hồ sơ
nhân sự ban đầu của bộ phận này + Vai trò kiểm tra
1.4. Các yếu tố tác động đến “Quản trị nhân lực”
1.4.1. Yếu tố bên trong
- Sứ mệnh và chiến lược của tổ chức
- Chính sách và chiến lược của tổ chức - Văn hóa tổ chức. - Công đoàn
1.4.2. Yếu tổ bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Việt Nam chúng ta đã và đang hội nhập rất là tốt, Việt
Nam cũng đã tham gia rất là nhiều tổ chức kinh tế thế giới như: WTO, Cộng đồng kinh tế ASEAN… 7
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
- Dân số và lực lượng trong xã hội.
- Pháp luật của Nhà nước. - Văn hóa - xã hội. - Khoa học công nghệ. - Đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể
Tại sao nói QTNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật?
Bài về nhà: Phân tích tác động của toàn cầu hóa đến công tác quản trị nhân
lực trong các doanh nghiệp hiện nay. 8
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
Chương 2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1. Phân tích công việc
2.1.1. Khái niệm phân tích công việc và các khái niệm liên quan
* Khái niệm “Phân tích công việc”: Phân tích công việc là quá trình
nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công.
* Khái niệm “Nhiệm vụ”: Biểu thị từng hoạt động riêng biệt với tính mục
đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ: Soạn thảo văn bản, trả lời điện thoại…
* Khái niệm “Công việc”: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi
một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi
một số người lao động.
* Khái niệm “Nghề”: Là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và
có liên quan với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người
lao động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết.
* Khái niệm “Vị trí việc làm”: Là một đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị
trí lao động thực tế, cụ thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định.
- Vị trí việc làm, theo luật Cán bộ, công chức thì vị trí việc làm và công việc
gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố
trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị.
- Vị trí việc làm, theo Luật viên chức là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với
chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng, là căn cứ xác định số
lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện việc tuyển dụng, sử dụng và
quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập. 9
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
2.1.2. Mục đích của “Phân tích công việc”
* Đối với người lao động:
- Cung cấp cho người lao động thông tin về công việc như nhiệm vụ, quyền
hạn, trách nhiệm, cũng như những tiêu chuẩn, cách thức thực hiện công việc, các
tiêu chuẩn để hoàn thành công việc.
- Giúp cho người lao động định hướng đúng cho riêng mình. * Đối với tổ chức:
- Xác định được kỳ vọng đối với người lao động: Giúp cho tổ chức có thể
xác định rõ kỳ vọng đối với người lao động. Bởi vì chúng ta chỉ ra được nhu cầu
cần có đối với người lao động khi tham gia vào vị trí việc làm.
- Cung cấp các thông tin phục vụ cho các hoạt động khác của QTNL như:
hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí sắp
xếp NL, chế độ lương thưởng, đánh giá thực hiện công việc.
2.1.3. Thông tin cơ bản cần thu nhập phục vụ phân tích công việc
- Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện về vật chất, môi trường.
- Thông tin về cách thức thực hiện công việc.
- Thông tin về phẩm chất của nhân viên.
- Thông tin về máy móc thiết bị phục vụ cho công việc:
● Thông tin về các hoạt động để thực hiện công việc.
● Thông tin về công cụ, thiết bị phục vụ công việc.
● Thông tin về các mối quan hệ cần thiết.
● Thông tin về chế độ lương, thưởng.
● Về điều kiện làm việc
- Thông tin về người thực hiện công việc:
● Về chuyên môn và trình độ chuyên môn. ● Về kỹ năng cá nhân.
● Về phẩm chất đạo đức 10
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
● Về hoàn cảnh cá nhân (tính tình, sở thích, đặc điểm tâm lý, sức khỏe,
ngoại hình, tình trạng hôn nhân…)
2.1.4. Phương pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc
* Hoạt động phân tích công việc, chúng ta sẽ sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau. Đối với nhà quản lý hay mỗi thành viên trong bộ phận nhân sự chịu
trách nhiệm trong hoạt động phân tích công việc việc này họ sẽ có những kỹ năng
riêng, những phương pháp riêng để thực hiện phân tích công việc:
a. Phương pháp quan sát
- Quan sát thông thường: là phương pháp sử dụng giác quan của những
người thu thập thông tin để có những đánh giá sự hợp lý trong hiệp tác, phân công
lao động, trong bố trí các phương tiện phục vụ công việc. (có hiệu quả, hợp lý không).
=> Họ sẽ ghi lại các hoạt động được thực hiện như thế nào, tại sao lại thực
hiện như thế, quan sát cách thức người lao động triển khai công việc như thế nào
- Quan sát đặc biệt để xây dựng định mức lao động. Bản thân người quan sát
phải có phần lưu thông tin, ghi chép lại thông tin sau khi quan sát được để biết
những người lao động thực hiện theo những công đoạn nào, các bước trong công
việc ra sao, tại sao thực hiện công việc đó và thực hiện công việc đó bằng cách nào, như thế nào.
* Ưu điểm: Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ
quan sát, dễ thấy, những công việc không mang tình huống
Ví dụ: Công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày
như công việc của nhân viên phòng kế toán.
* Nhược điểm: Cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone
(khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc
độ, cách thức, kết quả khác với thực hiện công việc trong lúc bình thường.
b. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Là phương pháp nhà quản lý yêu cầu nhân viên khi thwucj hiện công việc
ghi chép, lưu trữ các thông tin hiện có mà khi thực hiện công việc họ đã thể hiện tự 11
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
phương thức, cách thức thực hiện công việc, hiện trạng công việc, kết quả công
việc, các lưu ý khi thực hiện công việc.
* Ưu điểm: Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công
việc, ở nhiều người khác nhau.
* Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát
hóa và phân loại các sự kiện, đồng thời cũng gặp hạn chế trong công việc xây dựng
các hành vi trung bình để thực hiện công việc.
c. Phương pháp ghi nhật ký công việc
Nhà quản lý yêu cầu nhân viên tiến hành đồng thời khi thực hiện công việc
với ghi nhật ký, nhật trình toàn bộ các hoạt động công việc khi được giao.
* Ưu điểm: Biết được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ, lãng phí
thời gian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ làm
việc, thời gian chờ đợi…
- Nhật ký ngày làm việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan
sát do những công việc do các kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao
thực hiện. Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin nhanh chóng.
* Nhược điểm: Chủ yếu của phương pháp này là người viết nhật ký ngày
làm việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ quan các nhân trong quá
trình thực hiện công việc.
d. Phương pháp phỏng vấn
Là việc nhà quản lý tiến hành phỏng vấn với một hay một nhóm người lao
động để thu thập thông tin về công việc được giao nhằm mục đích tiến hành điều
chỉnh để công việc có mức độ hoàn thiện cao hơn sau kỳ phỏng vấn. * Ưu điểm: - Linh hoạt.
- Cơ hội giao lưu: Tạo cho người lao động niềm tin với tổ chức, có cơ hội để
giao lưu chia sẻ với tổ chức, người làm công tác về nhân sự.
- Nhà quản lý nắm được tâm tụ nguyện vọng của nhân viên. 12
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
- Nhân viên nắm được yêu cầu của cấp quản lý: Bởi vì quá trình đưa ra câu
hỏi, đặt câu hỏi với người lao động chính là cái mà người lao động thấy được
người quản lý cần hiểu mình, muốn hỏi mình, muốn biết cái gì ở mình. * Nhược điểm
- Có thể thông tin thiếu chính xác
- Có thể hỏi nhầm người không am hiểu, hoặc thiếu thiện chí.
- Phỏng vấn viên không biết cách phỏng vấn
- Có thể do quan hệ giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp không thuận lợi.
e. Phương pháp sử dụng phiếu điều tra (Bản câu hỏi)
Bản hỏi là một văn bản mẫu được thiết kế sẵn các yêu cầu thông tin cần thu
thập về công việc thực hiện, bản hỏi được thiết kế với nhiều nội dung để người
thực hiện công việc trả lời và người thu thập thông tin ghi chép cập nhật thông tin.
Thông qua việc liệt kê những câu hỏi được nghiên cứu và chuẩn bị kỹ lưỡng,
bản câu hỏi sẽ được đưa tới đối tượng để điền vào các câu trả lời. * Ưu điểm:
- Người ta có thể trả lời mọi lúc mọi nơi.
- Sử dụng nhiều phương pháp để mô hình hóa kết quả công việc.
- Phù hợp với nhiều bối cảnh, với nhiều công việc khác nhau.
- Bản thân những người trả lời câu hỏi sẽ cảm thấy thoải mái hơn.
- Hỏi được nhiều người, nhiều câu hỏi.
Ví dụ: Chúng ta có thể sử dụng bản câu hỏi này để phục vụ khai thác thông
tin đối với những công việc đòi hỏi tư duy, đòi hỏi nhiều chất xám
* Nhược điểm: Có nhiều không thích trả lời câu hỏi, họ sẽ trả lời qua loa đại khái, tích bừa
- Có thể thu được thông tin không chính xác: Mọi người thiếu trách nhiệm
trong việc đưa ra lựa chọn, đáp án của mình trong phiếu trả lời.
- Tốn thời gian đối với những người soạn thảo bản câu hỏi. Hay nếu thuê
chuyên gia xây dựng bản câu hỏi sẽ tốn kém kinh phí cho tổ chức.
- Có thể không thu lại được nhiều phiếu.
- Có thể số câu hỏi được trả lời không nhiều. 13
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
f. Phương pháp chuyên gia
Là phương pháp phân tích công việc trong đó chuyên gia là các lao động
lành nghề; những người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung
gian, các bộ phận được mời dự lễ để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu.
* Ưu điểm: Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ
sung thêm chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được từ các cuộc phỏng
vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngoài ra quá trình trao đổi ý kiến đó còn
làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên trong hội thảo. * Nhược điểm:
- Đòi hỏi đầu tư, tốn kém chi phí về mặt thời gian để phục vụ công sức chăm
sóc chuyên gia, chi phí về tiền bạc thuê chuyên gia
- Lệ thuộc vào chuyên gia, tuân thủ theo yêu cầu của họ
2.1.5. Sản phẩm của phân tích công việc
a. Bản mô tả công việc.
- Bản mô tả công việc là một văn bản, liệt kê, giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
* Thành phần và các nội dung:
- Phần nhận diện, thông tin chung xác định công việc: tên công việc, chức
danh, mã số công việc, bộ phận thực hiện công việc, lãnh đạo – chức danh, nếu
làm quản lý có bao nhiêu người dưới quyền (nhân viên), mức lương, thời gian làm việc phù hợp.
- Phần thông tin về trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc: Tóm tắt rõ ràng
nhiệm cụ, trách nhiệm trong công việc; Mô tả chính xác các công việc mà người
lao động sẽ làm; Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc (tóm tắt mô tả công việc…),
- Thẩm quyền của người thực hiện công việc.
- Các mối quan hệ trong công việc: Mô tả một cách ngắn gọn xem ở vị trí
công việc này thì có những mối liên hệ với bộ phận nào phòng ban. 14
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
- Phần thông tin về các điều kiện làm việc: làm rõ các thông tin về điều kiện
làm việc (máy móc, thiết bị, công cụ, phương tiện cần có khi thực hiện công việc);
Điều kiện về môi trường làm việc; An toàn lao động, vệ sinh lao động, phương tiện đi lại.
Ví dụ: Chức danh công việc: Cán bộ quản lý nhân sự Báo cáo với: Giám đốc Ngạch lương:
Các nhiệm vụ, trách nhiệm:
b. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các tiêu chuẩn, tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
được quy định trong bản mô tả công việc.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc
chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian;
lượng thời gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm…) và thường gắn liền với
một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức.
Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các
tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên, nên cố gắng sử dụng
các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt.
Ví dụ: Giảng viên đại học:
- 1 năm phải hoàn thành 270 giờ lên lớp và 190 giờ nghiên cứu khoa học
(viết bài, tham gia hội thảo tọa đàm…)
- Tham gia viết sách, tập bài giảng.
- Xây dựng đề tài cấp bộ, cấp Nhà nước.
- Tham gia hội đồng NCKH: đề cương…
- Khi tham gia hội đồng nếu ở vị trí phản biện được 30 giờ, vị trí thư ký tính
5 giờ, Ủy viên được 10 giờ…
* Đối với nhân viên kinh doanh bán hàng quần áo, Công ty may A thực hiện trong tháng:
- Thực hiện 100 cuộc gọi điện thoại. 15
Downloaded by Nguyen Linh (vjt60@gmail.com)
Tài liệu liên quan:
-
Tác Động Đến Nhu Cầu Kỹ Năng Nguồn Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
27 14 -
Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Nhu Cầu Kỹ Năng Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Tạo Động Lực Lao Động Tại Nestlé | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Tài liệu ôn thi mô tả công việc & tuyển dụng VietinBank | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
31 16