Thông tin
Hỏi đáp

Đề tài Thảo luận học phần '' Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever" - Kinh doanh Quốc tế | Đại học Thương Mại

Đề tài Thảo luận học phần '' Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever" - Kinh doanh Quốc tế | Đại học Thương Mại được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem !

Môn:

Kinh doanh thương mại 5 tài liệu

Trường:

Đại học Thương Mại 373 tài liệu

Thông tin:

27 trang 4 tháng trước

Tác giả:

Phạm Thị Huyền

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Đề tài Thảo luận học phần '' Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever" - Kinh doanh Quốc tế | Đại học Thương Mại

129 65 lượt tải Tải xuống

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÁO CÁO TỔNG HỢP

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN

“KINH DOANH QUỐC TẾ”

Đề tài: Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever

Giảng viên hướng dẫn: Th S. Phan Thu Trang

Lớp HP: 2068ITOM1311

Thực hiện: Nhóm 1

HÀ NỘI – 2020

Lời cảm ơn

Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương mại đã

đưa bộ môn Kinh doanh quốc tế vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt cảm ơn đến giảng

viên bộ môn - cô Phan Thu Trang đã quan tâm giúp đỡ, giúp chúng em tích lũy thêm kiến

thức để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về kinh doanh quốc tế. Từ những kiến thức mà cô

truyền tải, chúng em xin trình bày lại những gì mình tìm hiểu về các chiến lược kinh

doanh quốc tế thông qua bài thảo luận này và gửi đến cô.

Vì kiến thức là vô hạn mà sự tiếp nhận tri thức của bản thân mỗi người là có hạn. Do

đó, trong quá trình làm bài khó tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận

được những ý kiến đóng góp quý báu của cô để bài thảo luận được hoàn thiện hơn.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

Đánh giá thành viên

STT Họ và tên Mã sinh viên Nhiệm vụ Nhóm đánh

giá

1 Phạm Thị Mai Thư

2 Bùi Thị Thùy

3 Nguyễn Như Ý Thủy

4 Nguyễn Phương Thảo

5 Nguyễn Phương Thảo

6 Trình Thị Phương Thảo

7 Ngô Thu Thảo

8 Tống Đức Thiện

9 Trần Thị Thúy

Mục lục

Mở đầu...............................................................................................................................1

I. Một số vấn đề chung......................................................................................................2

1.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................................2

1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế..................................................................................2

1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế................................................................2

1.2. Khái quát về công ty Unilever...................................................................................3

1.2.1. Lịch sử phát triển......................................................................................................3

1.2.2. Cơ cấu công ty..........................................................................................................4

1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu..................................................................................4

1.2.4. Sản phẩm...................................................................................................................5

1.2.5. Kết quả kinh doanh...................................................................................................6

II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever.............................................................6

2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever.............6

2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế......................................................................6

2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia...............................................................7

2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới................................8

2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia..........................................................................8

2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia............................................................9

2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever................................................14

2.3.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao....................................................14

2.3.2. Hoạt

động

đáp

ứng yêu cầu giảm chi

phí ..................................................18

III. Kết luận.....................................................................................................................21

Tài liệu tam khảo............................................................................................................22

Mở đầu

Ngày nay, các công ty trên toàn thế giới đều đang diễn ra quá trình toàn cầu hóa, đặc

biệt là các công ty đa quốc gia, toàn cầu hóa trở thành điều hiển nhiên. Phát triển công ty

trên diện rộng toàn cầu đem lại nhiều lợi ích to lớn: giúp công ty khai thác và phát triển

lợi thế của mình trước đối thủ cạnh tranh ở từng phân khúc thị trường, địa phương khác

nhau, thúc đẩy giao thương, đưa nền kinh tế các nước đi lên. Tuy nhiên khó khăn ở đây là

các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với nhu cầu

phong phú và đa dạng cũng như phong tục, thị hiếu của người tiêu dùng.

Để bắt kịp xu hướng toàn cầu, Unilever đã có sự thay đổi trong các chiến lược kinh

doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và tiến tới vị thế công ty đa

quốc gia có tầm ảnh hưởng hàng đầu trong thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.

Unilever xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên sự thay đổi về cấu trúc tổ

chức, chức năng của công ty. Đồng thời còn nắm bắt được sự thay đổi của xu hướng kinh

tế qua từng giai đoạn để có sự lựa chọn và cải tiến chiến lược cho phù hợp, hiệu quả hơn.

I. Một số vấn đề chung

1.1. Cơ sở lý thuyết

1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế

- Khái niệm: Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh

và phát triển công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được

thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm

đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về

chất.

- Các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh quốc tế:

 Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí

 Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa

- Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế:

 Chiến lược quốc tế

 Chiến lược toàn cầu

 Chiến lược đa nội địa

 Chiến lược xuyên quốc gia

1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược quốc tế

- Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như hoạt

động nghiên cứu và phát triển tại nước sở tại, hoạt động sản xuất và marketing thường đặt

tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh.

- Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt

động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về

tỷ giá và rủi ro về chính trị.

- Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương.

Chiến lược toàn cầu

- Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược

marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.

- Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát

triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.

- Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao.

Chiến lược đa nội địa

- Đáp ứng cho các nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng khác biệt.

- Các công ty con phải nghiên cứu tất cả các công đoạn nên tốn chi phí

- Hạn chế: chi phí cao.

Chiến lược xuyên quốc gia

- Kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

- Yêu cầu vừa tạo ra sự khác biệt sản phẩm, vừa giảm chi phí.

- Áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia.

- Chỉ sử dụng, chuyển giao khoa học- công nghệ cho các công ty con.

- Hạn chế: thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng

chi phí.

1.2. Khái quát về công ty Unilever

1.2.1. Lịch sử phát triển

1885-1899: Mặc dù Unilever mới được thành lập cho đến năm 1930, nhưng các công ty

hợp lực để tạo ra doanh nghiệp mà chúng ta biết ngày nay đã được thành lập tốt trước khi

bắt đầu thế kỷ 20.

1900-1909: Các công ty sáng lập của Unilever đã sản xuất các sản phẩm làm từ dầu và

mỡ, chủ yếu là xà phòng và bơ thực vật. Vào đầu thế kỷ 20, sự mở rộng của họ gần như

vượt xa nguồn cung cấp nguyên liệu thô.

1910-1919: Điều kiện kinh tế khó khăn và Chiến tranh thế giới thứ nhất khiến việc buôn

bán trở nên khó khăn đối với tất cả mọi người, vì vậy nhiều doanh nghiệp đã thành lập

các hiệp hội thương mại để bảo vệ lợi ích chung của họ.

1920-1929: Với việc mở rộng kinh doanh nhanh chóng, các công ty thiết lập các cuộc

đàm phán với ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng loại sản phẩm. Nhưng

thay vào đó, họ đồng ý hợp nhất - và do đó Unilever được tạo ra.

1930-1939: Thập kỷ đầu tiên của Unilever không hề dễ dàng: nó bắt đầu với cuộc Đại suy

thoái và kết thúc bằng Chiến tranh thế giới thứ hai. Nhưng trong khi doanh nghiệp hợp lý

hóa hoạt động, nó cũng tiếp tục đa dạng hóa.

1940-1949: Hoạt động của Unilever trên khắp thế giới bắt đầu rời rạc, nhưng doanh

nghiệp này vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa sang thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư

vào nghiên cứu và phát triển.

1950-1959: Sự bùng nổ kinh doanh khi công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế Châu Âu

dẫn đến mức sống ở phương Tây tăng lên, trong khi các thị trường mới mở ra ở các nền

kinh tế mới nổi trên toàn cầu.

1960-1969: Khi nền kinh tế thế giới mở rộng, Unilever cũng vậy và tập đoàn này bắt đầu

phát triển các sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và thực hiện một chương trình

mua lại đầy tham vọng.

1970-1979: Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao khiến những năm 70 trở thành

khoảng thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người, nhưng mọi thứ đặc biệt khó khăn

trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu mạnh tay.

1980-1989: Unilever hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, nhưng đã quyết

định tập trung danh mục đầu tư và hợp lý hóa hoạt động kinh doanh của mình để tập

trung vào các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi.

1990-1999: Doanh nghiệp mở rộng sang Trung và Đông Âu, đồng thời tập trung vào ít

danh mục sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi 2/3 thương hiệu của mình.

2000-2009: Những năm 2000 bắt đầu với sự ra mắt của Con đường tăng trưởng, một kế

hoạch chiến lược 5 năm, được thực hiện rõ nét vào năm 2004 với sứ mệnh Sức sống của

Unilever tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21. Năm 2009, Unilever công

bố tầm nhìn mới của công ty - nỗ lực tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn mỗi ngày - và bước

vào những năm 2010 với chiến lược mới: The Compass. Để hỗ trợ chiến lược này, Kế

hoạch Sống Bền vững của Unilever ra mắt vào năm 2010. ”

2010-2019: Thực hiện Kế hoạch Sống Bền vững

1.2.2. Cơ cấu công ty

1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu

Sứ mệnh

- Hoạt động để sáng tạo ra một tương lai mới tươi đẹp hơn từng ngày.

- Sứ mệnh của Unilever là làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, hoàn thiện vẻ đẹp bản

thân và thoát khỏi những lo toan cuộc sống bằng những sản phẩm tốt cho họ và cả những

người xung quanh. Và họ đạt được điều này bằng việc sáng tạo và cung cấp các sản phẩm

cao cấp với các mức giá phù hợp với người tiêu dùng toàn thế giới.

- Tạo cảm hứng cho con người thông qua những hành động nhỏ mỗi ngày để tạo ra một

sự khác biệt lớn cho thế giới.

- Phát triển một cách điều hành việc kinh doanh mới với mục tiêu nhân đôi tầm cỡ của

công ty trong khi giảm thiểu tác động lên môi trường

Tầm nhìn

Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế

giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc

sống.

Năm ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:

- Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em

- Một tương lai sức khỏe tốt hơn

- Một tương lai chắc chắn hơn

- Một tương lai tốt hơn cho hành tinh

- Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân

Mục tiêu

Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi – đoán trước được

nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh

tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc biệt,

mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong những mục

tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới môi trường.

1.2.4. Sản phẩm

Unilever có hơn 400 thương hiệu tập trung vào sức khỏe và hạnh phúc:

 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu)

- Wall’s ice cream: Bao gồm các sản phẩm ăn kiêng mang hương vị thuần túy

- Knorr: Sản phẩm gia vị sử dụng trong các món ăn

- Lipton: Nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới

- Unilever food solutions: Đây là thương hiệu được sử dụng chuyên nấu ăn cao cấp

của các đầu bếp chuyên nghiệp với chuyên môn cao

 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu)

- Sữa tắm: Lux, Vaseline, Hazeline

- Sản phẩm chăm sóc tóc từ dầu gội, dầu xả đến ủ tóc chuyên nghiệp: Dove,

Sunsilk, Clear

- Lifebuoy: Hãng xà phòng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam

- Kem đánh răng: Close up, P/s

- AXE: thương hiệu các sản phẩm nước hoa, keo vuốt tóc dành cho nam

- Rexona: Thương hiệu khử mùi được ưa thích trên toàn thế giới

- Pond’s: Sở hữu các sản phẩm chăm sóc da được nhiều phụ nữ tin tưởng lựa chọn

nhờ chất lượng và giá thành phù hợp so với các dòng mỹ phẩm từ các thương hiệu

khác.

 Dòng sản phẩm giặt tẩy và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng doanh thu)

- Bột giặt: Omo, Viso, Surf

- Nước xả vải: Comfort

- Nước rửa chén, nước lau nhà: Sunlight

- Tẩy rửa nhà bếp, nhà vệ sinh: Cif, Vim

1.2.5. Kết quả kinh doanh

Nguồn: Unilever.com

II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever

2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever

2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế

 Thời gian sử dụng chiến lược: Trước năm 1990

 Lý do lựa chọn chiến lược: Vì sự khác biệt giữa các quốc gia về sản phẩm đồ vệ sinh

cá nhân là đủ nhỏ để đáp ứng trong khuôn khổ chiến lược quốc tế, nên chiến lược

quốc tế mà Unilever sử dụng trước những năm 1990 sẽ thích hợp hơn các chiến lược

nội địa hóa vì Unilever có thể thống nhất các hoạt động của mình hơn và tập trung

vào việc thiết lập hình ảnh thương hiệu và danh tiếng đồng đều giữa các quốc

gia. Chiến lược này ngụ ý đến sự thành công của Unilever trong việc xây dựng các

thương hiệu nhân vật mạnh như Dove, Sunsilk, Rexona và Lux.

 Nội dung chiến lược:

- Là một trong những công ty lớn mạnh trên thế giới với nhiều thương hiệu thành công,

Unilever có cơ hội mở rộng ra thị trường nước ngoài để tiếp cận với khách hàng trên

toàn thế giới. Được hỗ trợ bởi thế mạnh của bốn thương hiệu toàn cầu chủ chốt -

Dove, Sunsilk, Rexona và Lux, Unilever lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài

để cạnh tranh quốc tế bằng cách chỉ thâm nhập một hoặc một số thị trường nước ngoài

sau đó mở rộng thương hiệu thành công của mình sang nhiều thị trường khác và bắt

đầu cạnh tranh trên toàn cầu.

- Khi thâm nhập và cạnh tranh ở thị trường nước ngoài đối với sản phẩm mỹ phẩm và

đồ vệ sinh cá nhân của mình, Unilever thực hiện theo chiến lược quốc tế:

 Chiến lược sử dụng cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh về cơ bản giống

nhau ở tất cả các thị trường quốc gia mà công ty có hiện diện (chỉ đáp ứng

tối thiểu các điều kiện địa phương)

 Bán nhiều sản phẩm giống nhau ở mọi nơi (điều chỉnh nhỏ cho các quốc gia

địa phương nơi cần thiết để phù hợp với sở thích của các quốc gia địa

phương)

 Nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều phối các hành động của mình

trên toàn thế giới (tập trung).

- Các nhà quản lý Unilever tích hợp và điều phối các động thái chiến lược của công ty

trên toàn thế giới và mở rộng ra hầu hết các quốc gia, nếu không phải tất cả các quốc

gia nơi có nhu cầu người mua đáng kể. Nó đặt trọng tâm chiến lược đáng kể vào việc

xây dựng thương hiệu toàn cầu và tích cực theo đuổi các cơ hội chuyển giao ý tưởng,

sản phẩm mới và năng lực từ quốc gia này sang quốc gia khác.

- Một trong những yếu tố giúp cho Unilever có được sự thành công trong những năm

1950-1970 chính là nhờ chiến lược Đại dương xanh. Unilever đã tạo ra một thị trường

mới cho mình. Do đó sự cạnh tranh là rất ít và hầu như là không có.

Nhận xét:

- Ưu điểm: công ty đã chuyển giao lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được các

kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị

trường.

- Khuyết điểm: chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực, chi

phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm toàn cầu hay khu vực.

2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia

 Thời gian sử dụng chiến lược: 1990-2000

 Lý do chọn chiến lược:

- Trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới lần 2, việc kinh doanh của Unilever bị ảnh

hưởng nghiêm trọng do các thị trường nước ngoài bị chiếm đóng bởi Đức và Nhật.

Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ 2 thì có rất nhiều quốc gia ở châu Phi và châu

Á giành được độc lập. Đây chính là một cơ hội kinh doanh không thể tốt hơn cho

Unilever. Trước cơ hội này và nhận thấy được sự khác nhau về nhu cầu của khách

hàng, Unilever đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa nhằm giúp việc kinh

doanh được thực hiện thuận lợi hơn và thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng ở từng

khu vực riêng biệt trên thế giới.

- Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu

sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường

địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa

phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc

gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các

quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị.

 Nội dung chiến lược:

- Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh,

và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên

1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường

quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về

thành tích hoạt động kinh doanh của mình.

- Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp

thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và

phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa

phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi

nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ,

công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…

- Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38

công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động

đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại

địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị

trường mới

- Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát

triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện

đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với

các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một

công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng

lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính

trị.

Nhận xét:

- Ưu điểm: Đáp ứng được nhu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép công ty nghiên

cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng tại thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng

nhanh chóng và hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng.

- Nhược điểm: Hạn chế của chiến lược này là khó chuyên sâu, hay trùng lặp giữa các bộ

phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công

việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở

những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.

2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới

2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia

a. Kết quả kinh doanh kém hiệu quả, tụt hậu so với đối thủ

- Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ

vào tháng 1/2000 (theo Stock Price Plunged). Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền

lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần suy giảm

nghiêm trọng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các

hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào

địa điểm hiệu quả nhất.

- Sự đầu tư dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO,

không có sự đồng thuận tuyệt đối của các công ty con . Trong khi đó, các đối thủ cạnh

tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó,

mà không phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này.

- Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên

tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn không tạo được dấu ấn riêng.

Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh.

- Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G có sự phát triển mạnh mẽ hơn so với

Unilever, đồng thời đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm

chi phí thời gian và hiệu quả cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và tiếp tục cạnh

tranh với các đối thủ thì Unilever phải tiến hành thay đổi chiến lược của mình.

b. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quá trình Toàn cầu hóa trên thế giới

- Toàn cầu hóa làm giảm dần các khác biệt về mặt văn hóa. Thói quen tiêu dùng và sinh

hoạt của người dân ở các quốc gia cũng dần bị biến đổi theo hướng đồng nhất. Một

mặt quá trình toàn cầu hóa về văn hóa tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau lớn hơn giữa

người dân thuộc nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, đây vốn là những giá

trị cốt lõi để duy trì chiến lược đa quốc gia.

- Do xu thế Toàn cầu hóa, khu vực hóa hầu hết các nước (thị trường) đang phát triển và

mới nổi lựa chọn con đường: du nhập kỹ thuật - công nghệ trung gian từ các nước phát

triển để xây dựng những ngành công nghiệp, nâng cao trình độ kỹ thuật - công nghệ

trong nước. Do vậy mà ngày càng nâng cao được trình độ quản lý, năng lực cạnh tranh

của của nền kinh tế. Từ sự hội nhập, tiếp thu đó xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất

trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh, tranh giành thị

trường với những công ty xuyên quốc gia như Unilever tạo nên một áp lực cạnh tranh

về giá gay gắt hơn tại các thị trường này.

Tiểu kết: Có thể thấy rằng kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể đến từ chiến lược

kinh doanh, tổ chức quản lý kém hiệu quả, bên cạnh đó nhận thức về tác động mạnh mẽ

của quá trình toàn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng chính là những lý do

chủ yếu đưa Unilever đến quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.

2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia

a. Môi trường vi mô

- Khách hàng:

Tập khách hàng mục tiêu mà Unilever hướng đến là giới trẻ và người nội trợ.

+ Giới trẻ thế hệ X (trong khoảng từ 18-29 tuổi): Là những người có tư duy tự lập, phóng

khoáng và tự tin hơn thế hệ trước. Họ tự đưa ra những quyết định trong cuộc sống, bao

gồm cả việc chọn mua các sản phẩm mà họ sử dụng. Với người trẻ, họ sẽ lựa chọn sản

phẩm dựa trên giá cả, thương hiệu, tính khác biệt, tính đa dạng và chất lượng.

+ Những người làm nội trợ: Tâm lý của khách hàng mục tiêu này là chú trọng đến chất

lượng, thương hiệu và đặc biệt là giá thành của sản phẩm. Trong khi đó các sản phẩm của

Unilever lại rất phù hợp với tiêu chí của các bà nội trợ như chất lượng tốt, giá cả phải

chăng và sản phẩm vô cùng đa dạng, thoải mái lựa chọn.

 Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Với

tập khách hàng mục tiêu như vậy, để các sản phẩm của mình có sức cạnh tranh trên thị

trường nội địa, tạo nên ưu thế so với doanh nghiệp nội địa thì Unilever cần phải tạo ra các

sản phẩm có giá thành cạnh tranh nhưng cũng cần chú ý đến tính khác biệt, đa dạng về

chủng loại của sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng mục tiêu.

- Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là P&G - công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới về ngành hóa

mỹ phẩm có công nghệ sản xuất hàng đầu với các sản phẩm chủ lực cạnh tranh trực tiếp

với các sản phẩm Unilever tung ra ngoài thị trường.

+ Cơ cấu sản phẩm của P&G phong phú mẫu mã, đa dạng chủng loại, chất lượng sản

phẩm được coi trọng, ưa chuộng, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất. Những

ưu thế mà Unilever có được thì P&G cũng có. Ví dụ P&G thâm nhập vào Việt Nam với

các sản phẩm tiêu dùng chủ lực như: Pantene, Tide, Rejoice,... đều là những sản phẩm

cạnh tranh trực tiếp với Unilever về giá thành và cả chất lượng. Cũng như Unilever, P&G

là công ty đa quốc gia có lịch sử phát triển lâu đời và nổi tiếng về ngành hóa mỹ phẩm

duy nhất tại Mỹ bên cạnh đó là công nghệ sản xuất hàng đầu thế giới. Điều này thật sự là

thách thức lớn đối với công ty khi cạnh tranh trên các thị trường thế giới.

+ Ngoài ra, từ năm 2000 đến thời điểm hiện tại, P&G đang sử dụng và triển khai chiến

lược kinh doanh quốc tế là xuyên quốc gia. Tình hình triển khai chiến lược này của P&G

trong những năm gần đây có thể nói là đang ở mức ổn định và mang lại nhiều lợi nhuận

cho tập đoàn. Cụ thể, Sau khi bắt đầu triển khai chiến lược vào giữa năm 2000, tăng

trưởng cho mỗi quý của tập đoàn lên tới 10% . Quý I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả

kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quý tăng 1,53 tỷ

USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh tranh. Cổ phiếu

của tập đoàn lên đến con số kỷ lục 108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn

định và thường xuyên ở mức trên 120 USD. Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200

quốc gia trên thế giới với khoảng 6 tỷ người sử dụng. Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5

trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách

“Top Companies’ Leader” do tạp chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng

“America's Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most

Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn

đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm. Có thể nói P&G đã thu được lợi ích từ việc học tập

toàn cầu, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tạo ra được giá trị cho sản phẩm của mình.

 Với 1 đối thủ có nhiều lợi thế cạnh tranh như vậy, Unilever phải đối mặt với thách thức

rất lớn về giá cả cũng như chất lượng sản phẩm. Để chiếm được lợi thế và có chỗ đứng

trên thị trường thì công ty cần đưa ra giải pháp phù hợp để đa dạng hóa các mặt hàng, tạo

ra sự khác biệt trong sản phẩm nhưng phải chất lượng, chi phí thì phải thấp. Song với đó,

công ty cũng cần linh hoạt trong các chiến lược marketing ở từng khu vực, từng thị

trường. Trong cuộc đua cạnh tranh thị phần, trước những “mối đe dọa” từ các đối thủ thì

công ty phải thay đổi đáng kể trong phong cách quảng cáo và chiến lược marketing.

- Nhà cung cấp và phân phối:

Việc liên kết với các doanh nghiệp, nhà máy xí nghiệp nội địa giúp Unilever tối ưu hóa

quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được thực hiện

ngay tại thị trường nội địa, sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển cũng như giảm giá thành

sản phẩm.

+ Ví dụ tại Việt Nam các công ty thành viên của Unilever bao gồm: Lever Việt Nam, liên

doanh với công ty xà phòng Hà Nội và Tổng công ty hóa chất Việt Nam; Công ty ELIDA

P/S sản xuất kem đánh răng; liên doanh với Công ty hóa mỹ phẩm. Unilever Việt Nam

hiện nay có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa. Công

ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và

hơn 150,000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và

tuyển hơn 200 nhân viên. Ngoài ra Công ty hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa

trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên liệu sản xuất và bao bì thành

phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí

nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của

công ty tại thị trường Việt Nam.

 Việc lựa chọn các nhà cung cấp và phân phối là rất quan trọng đối với 1 công ty đa

quốc gia như Unilever. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiếm được chi phí sản xuất, nghiên

cứu thị trường, thuê nhân công,... Ngoài ra ở riêng mỗi nước, thị hiếu và nhu cầu của

người tiêu dùng là khác nhau dẫn đến sức ép về địa phương hóa cao, chiến lược

marketing cũng bị ảnh hưởng đáng kể từ chính sách phân phối trong nước. Do đó việc

giao lại mảng hoạt động marketing cho từng công ty con hoặc các chi nhánh khác là vô

cùng hợp lý.

- Đối thủ tiềm ẩn:

+ Ngày nay trước sự hấp dẫn của ngành hàng tiêu dùng, trên thị trường bắt đầu xuất hiện

nhiều hơn các nhãn hàng của doanh nghiệp, công ty nhỏ. Số liệu của hãng RBC cho thấy

từ năm 2004, các thương hiệu và công ty nội địa của những nước mới nổi đang trỗi dậy

nhanh chóng. Ví dụ như ở Trung Quốc, hãng Yunnan Baiyao Group đã chiếm tới 10% thị

phần kem đánh răng trong nước và doanh số đã tăng 45% kể từ năm 2004. Tại Brazil, tập

đoàn Botica Commercial Farmacêutica chiếm tới 30% thị phần nước hoa nội địa. Tại Ấn

Độ, hãng Ghari Industries chiếm tới 17% thị phần nước rửa bát trong nước. Ngay cả ở

những thị trường truyền thống là Châu Âu, tập đoàn cũng đang gặp nhiều vấn đề. Nếu

người tiêu dùng muốn mua đồ rẻ, họ hoàn toàn có thể chọn những thương hiệu nhỏ có

mức giá hợp lý. Nếu họ muốn mua hàng đắt tiền, người tiêu dùng Phương Tây thường

chọn những thương hiệu nhỏ, độc và có chất lượng tốt hơn các thương hiệu lớn truyền

thống sẵn có. Theo khảo sát của Deloitte, người tiêu dùng Mỹ tin tưởng những thương

hiệu nhỏ mà chất lượng hơn so với các hãng lớn sản xuất đại trà. Khoảng 1/3 số người

được hỏi cho biết họ sẵn sàng chi thêm ít nhất 10% số tiền bỏ ra để mua một sản phẩm

thủ công hoặc có thương hiệu độc, chất lượng tốt. Tỷ lệ này cao hơn so với số tiền họ có

thể chi thêm cho các sản phẩm đại trà của những thương hiệu lớn.

 Như vậy, đối mặt trước các đối thủ tiềm ẩn đang dần phát triển trên thị trường hiện tại,

Unilever phải chịu sức ép rất lớn cả về giá cả về địa phương hóa. Nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng sẽ thay đổi nhiều hơn trước sự đa dạng của nhãn hàng khiến họ có nhiều sự

lựa chọn hơn. Có thể nói đây cũng là thách thức lớn với 1 công ty đa quốc gia như

Unilever.

b. Môi trường vĩ mô

- Chính trị:

Về mặt chính sách, có thể nói, Unilever là doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chuẩn về cách

giải quyết các vấn đề chính trị, và luôn có chiến thuật để xử lí những vấn đề nhạy cảm

này.

+ Đầu tiên, vào những năm 1960, khi các quốc gia bắt đầu quốc hữu hóa các công ty nước

ngoài, điều này gây ra ảnh hưởng tới Unilever khi chính phủ kêu gọi các địa phương tham

gia vào cổ phẩn của các công ty nước ngoài. Do đó, các công ty nước ngoài bắt đầu chịu

sự kiểm soát của giá cả địa phương, phương thức nhập khẩu, nhân công nước ngoài... Do

những tác động bất lợi từ thị trường nước ngoài này, đến những năm 1970, nhiều công ty

của Mỹ như IBM và CocaCola đã rời khỏi thị trường Ấn Độ do lo sợ về những vấn đề

như rò rỉ bí mật kinh doanh, mất thương hiệu... Điều này cũng khiến quyền kiểm soát của

Unilever trên một vài thị trường bị giảm sút.

+ Tuy nhiên, Unilever đã sử dụng kinh nghiệm cũng như sự thiện chí của mình để liên hệ

với các quốc gia khác nhằm thương lượng với chính phủ về việc sửa đổi các quy định của

họ. Tại Trung Mỹ và Nam Mỹ, Unilever chỉ tham gia vào các cuộc vận động hành lang,

hay nói cách khác, không tham gia vào việc tài trợ cho các đảng phái chính trị.

+ Ngày nay, Unilever đã có được vị thế chính trị nhờ vào chiến lược khôn khéo cùng các

chiến thuật và kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian để tạo được một môi trường kinh

doanh thuận lợi, tạo điều kiện phát triển và tạo ra sự uy tín của doanh nghiệp.

- Kinh tế:

+ Qua thời gian, thị trường của Unilever ngày càng có tính cạnh tranh cao, đặc biệt là ở

thị trường Tây Âu. Và P&G là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bên cạnh đó,

có rất nhiều nhãn hàng thường xuyên đưa ra các chương trình giảm giá tại thị trường

Châu Âu do có sự xuất hiện từ chính sách thương mại tự do EU. Đây là một tín hiệu xấu

cho việc kinh doanh của Unilever, khi mà các nhà bán lẻ thường xuyên gây áp lực nhằm

buộc các nhà sản xuất FMCG phải giảm giá sản phẩm của họ.

+ Trong khi đó, từ phía người tiêu dùng, họ không muốn mua sản phẩm từ những thương

hiệu đắt tiền do tình hình kinh tế lúc đó. Cạnh tranh khốc liệt tại thị trường EU đẩy

Unilever vào tình thế khó khăn tại Pháp và Hà Lan. Còn ở các nước đang phát triển và các

nền kinh tế mới nổi-những nơi vẫn còn bất ổn chính trị, Unilever đã áp dụng các chiến

lược để đảm bảo duy trì động lực sinh lời. Một số sản phẩm được đóng gói với kích thước

nhỏ cho người có thu nhập thấp, phù hợp với túi tiền của họ.

- Xã hội-văn hóa:

+ Unilever vẫn luôn duy trì yếu tố văn hóa-xã hội sao cho phù hợp với mục tiêu phát triển

bền vững của mình. Công ty luôn cố gắng cải thiện vệ sinh cũng như dinh dưỡng cho

người dân ở Châu Á, Châu Phi, đặc biệt là người nghèo và béo phì. Ví dụ như tại Châu

Phi, hơn 30% dân số sống với số tiền chỉ dưới 1$ một ngày. Bằng cách này, Unilever đã

củng cố cho địa vị của bản thân trên phương diện đóng góp cho xã hội. Tuy nhiên, tại

những nơi mà trình độ dân chí của người tiêu dùng thấp, không có điều kiện tiếp cận các

phương tiện tiếp thị, quảng cáo như báo in... đòi hỏi Unilever phải sử dụng nhiều nguồn

lực hơn để tăng cường vào việc tiếp thị trực tiếp với khách hàng.

+ Bên cạnh đó, Unilever đang kinh doanh trên khoảng 100 quốc gia, việc đảm bảo sự đa

dạng hàng hóa, hoạt động kinh doanh phải phù hợp cho tất cả mọi người: cả nhân viên và

người tiêu dùng. Để đạt được sự đa dạng này, Unilever tập trung vào việc xây dựng một

nền văn hóa độc quyền và đón nhận sự khác biệt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng tại

cả các thị trường đang phát triển và các nền kinh tế mới nổi.

Tiểu kết: Trong bối cảnh môi trường hiện tại, Unilever phải chịu sức ép cạnh tranh

quá lớn cùng với đó là áp lực giảm chi phí, áp lực địa phương hóa và yêu cầu riêng của

từng thị trường cụ thể. Điều này chứng minh rằng chiến lược kinh doanh quốc tế ở giai

đoạn trước đây tập đoàn sử dụng không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện tại.

Để có thể phát triển thương hiệu và tồn tại được thì buộc Unilever phải thay đổi chiến

lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng được những yêu cầu thị trường. Chiến lược xuyên

quốc gia sẽ giúp tập đoàn xác định rõ ràng về mục tiêu vượt qua sức giảm chi phí qua việc

khai thác kinh tế địa phương, thay đổi về cơ cấu sản phẩm, lên chiến lược marketing phù

hợp với mỗi khu vực. Tuy nhiên cũng là thách thức lớn khi Unilever phải đảm bảo sự

khác biệt hóa sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của từng khu vực dẫn đến chi phí cũng sẽ

tăng lên.

2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever

2.3.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao

a. Hoạt động R&D và sản xuất

 Về nghiên cứu, phát triển sản phẩm (R&D):

- Để khác biệt hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu địa phương, Unilever đã theo dõi

sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các

Trung tâm Dữ liệu về con người của họ trên khắp thế giới. Từ năm 2017 - 2019,

Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 trung tâm lên 30 trung tâm dữ liệu. Thông qua

việc kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động Marketing và R&D, doanh nghiệp sử dụng thông

tin thu thập được mình để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hàng năm doanh nghiệp

chi khoảng 900 triệu euro cho các hoạt động R&D.

- Tùy thuộc vào yêu cầu của thị trường và chiến lược thương hiệu, Unilever sử dụng tỷ

lệ phần trăm chung là 70: 20: 10. 70% danh mục đầu tư là dự án đổi mới triển khai

trên toàn cầu, chẳng hạn như Baby Dove đã được giới thiệu tại 19 thị trường vào năm

2017. Các đổi mới địa phương được tiếp thị thông qua các thương hiệu toàn cầu chiếm

20% trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp, như việc ra mắt Comfort Sakura tại

Nhật Bản. 10% là các dự án siêu địa phương như chuỗi Sunsilk Yuya ở Mexico đáp

ứng trực tiếp các yêu cầu của địa phương.

Nguồn: Unilever, nhóm thảo luận tổng hợp

 Về sản xuất:

- Tại mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất dựa

trên một số yếu tố như; môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, môi trường tại đó để

quyết định chiến lược sản xuất.

- Công ty cũng thiết lập cơ cấu tổ chức mới dựa trên hai nhóm hàng toàn cầu là nhóm

hàng chăm sóc cá nhân, gia đình và nhóm hàng thực phẩm. Mỗi nhóm hàng được chia

thành các khu vực địa lý để tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho sản phẩm đó. Ví

dụ, Unilever Châu Âu với nhóm hàng thực phẩm (Unilever Bestfoods Europe) đặt trụ sở

tại Rotterdam, Hà Lan tập trung kinh doanh các nhóm hàng thực phẩm cho thị trường Tây

và Đông Âu, tương tự với nhóm hàng chăm sóc các nhân, gia đình tại Châu Âu. Unilever

cũng áp dụng mô hình tương tự cho các thị trường khác như Bắc Mỹ, châu Mỹ La-tinh,

châu Á. Tuy nhiên giữa các sản khu vực trong cùng một nhóm mặt hàng vẫn có sự khác

nhau giữa các sản phẩm.

- Bên cạnh đó, Unilever khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong xã

hội đều được phục vụ và không ai bị bỏ rơi, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối

đa hóa doanh thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt tại Ấn Độ, 'Surf Excel' được tạo

ra cho những người khá giả, 'Rin' cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người nghèo.

- Hiện tại Unilever xây dựng hệ thống 300 nhà máy và 700 nhà sản xuất là đơn vị thứ 3

trên 69 quốc gia tham gia sản xuất sản phẩm nhằm khác biệt hóa sản phẩm,phù hợp nhu

cầu địa phương.

b. Hoạt động Marketing

Unilever tạo ra ngày càng nhiều nội dung kỹ thuật số phù hợp để kết nối với khách

hàng, giúp người tiêu dùng địa phương dễ dàng chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu mang

thương hiệu Unilever.

 Về chiến lược marketing:

- Ở thị trường đang phát triển như Malaysia, Unilever đã thực hiện chiến lược marketing

mix gồm “phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm sản phẩm kết hợp với

thay đổi phương thức truyền thông” một cách rất hiệu quả với thương hiệu Dove. Cụ thể

ở Malaysia Unilever dẫn đầu thị trường mặt hàng xà phòng và dầu gội đầu. Các sản phẩm

xà phòng và dầu gội đầu mang thương hiệu Dove có đa dạng kích thước và hình dáng

cũng như mùi hương khác nhau, đặc biệt là nhiều đặc điểm ưu việt có lợi cho da hơn so

với những mặt hàng tương tự. Ở thị trường mà đa số người dân theo đạo Hồi với nhiều

quy chuẩn khắt khe đối với phụ nữ, Dove cũng đạt mục tiêu “Trở thành đại sứ thay đổi để

giáo dục và truyền cảm hứng cho phụ nữ về việc mở rộng nhận thức vẻ đẹp cũng như tự

tin về bản thân hơn”.

 Về mục tiêu thị trường:

- Mục tiêu Marketing của Unilever được xây dựng dựa trên mỗi sự riêng biệt của từng thị

trường. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi đều có thể sử dụng sản phẩm của Unilever, gần

như ít nhất 2 sản phẩm trong mỗi hộ gia đình là của Unilever. Ở Anh, dân cư được chia

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/27

| | Tải xuống