lOMoARcPSD| 45650917
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO I.
Đổi mới là gì? Định nghĩa:
• Là thay cái cũ thành cái mới tốt hơn
• Là 1 phương thức phát triển
• Thay đổi từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, tiến bộ hơn
• chứa đựng sự thay đổi phát triển về chất và lượng, về nội dung và hình thức, về cấu
trúc và cơ chế vận hành
• có thể là quá trình tự phát, tự giác, tiệm tiến, cải cách
(tiệm tiến: phát triển 1 cách từ từ, cải cách: sửa đổi cái cũ, tránh lạc hậu) II. Tính sáng tạo?
• sự thông thạo, kỹ năng tư duy sáng tạo, động lực là 3 yếu tố cấu thành nên tính sáng tạo
• cấp độ tư duy - thang cấp độ tư duy Bloom: ghi nhớ- hiểu-áp dụng- phân tích- đánh giá- sáng tạo
• Định nghĩa tư duy sáng tạo: là quá trình hoạt động của con người tạo ra những giá
trị vật chất, tinh thần mới về chất
• Tiêu chí sáng tạo ở đây là tính mới lạ và tính có giá trị (có ích lợi hơn, tiến bộ hơn so với cái cũ)
- Rào cản đối với tư duy sáng tạo - lối mòn tư duy - tin vào kinh nghiệm - sợ thất bại - sợ bị chê cười
- không muốn chấp nhận những ý tưởng khác thường
- chấp nhận sự sẵn có
• Các phương pháp tư duy sáng tạo: - PP thử và sai - PP động não - PP DOIT - PP 5W1H
- PP bản đồ tư duy ( mind map) - PP 6 chiếc mũ tư duy III.
Đổi mới sáng tạo trong kinh doanh • Định nghĩa
• Schumpeter 1982: nhà sáng lập lý thuyết đổi mới trong nền kinh tế
ĐMST là tác động kinh tế của thay đổi công nghệ, khi sử dụng kết hợp mới của lực
lượng sản xuất hiện có để giải quyết các vấn đề kinh doanh
• Điều 3, luật khoa học và công nghệ năm 2013: ĐMST là việc tạo ra, ứng dụng
thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả
phát triển KT- XH, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hoá lOMoARcPSD| 45650917
• Định nghĩa ĐMST trong kinh doanh: quá trình sử dụng tri thức mới nhằm cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ mới , đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thoả mãn mục
tiêu tạo ra lợi nhuận và/ hoặc gia tăng giá trị cho tổ chức IV.
Khởi sự kinh doanh
1. Định nghĩa: là việc 1 cá nhân hoặc tập thể tạo lập công việc kinh doanh mới 2. Phân loại KSKD:
• Theo tiêu chí nền tảng kiến thức:
- Doanh nghiệp hoạt động vì kế sinh nhai ( khởi sự thiếu KT nghề nghiệp)
- Doanh nghiệp khởi sự trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường ( khởi sự có KT nghề nghiệp)
• Theo mục đích khởi sự: - Doanh
nghiệp nhằm mục đích lợi nhuận (Kiếm tiền) nghiệp xã hội - Doanh • Theo
phạm vi kinh doanh sau khởi sự : -
DN hoạt động phạm vi quốc tế -
DN hoạt động trong nước -
DN hoạt động trong nước và quốc tế
• Theo nguồn gốc người khởi sự:
- Khởi sự bằng cách tạo DN mới độc lập
- Khởi sự trong DN Chuẩn bị cho KSKD: - Tinh thần doanh nhân
- Kiến thức: sản phẩm, thị trường, khách hàng, bạn hàng, cung ứng, nhân lực, quản trị
Hệ sinh thái khởi nghiệp:
- Cá nhân/ nhóm cá nhân DN khởi nghiệp DMST
- Các chủ thể hỗ trợ DN khởi nghiệp phát triển
- Cơ sở hạ tầng dành cho khởi nghiệp ( các khu ko gian làm việc chung, cơ sở-
vật chất phục vụ thí nghiệm, thử nghiệm để xây dựng sản phẩm mẫu…)
- Vốn và tài chính ( các quỹ đầu tư mạo hiểm, nhà đầu tư cá nhân, các ngân hàng,
tổ chức đầu tư tài chính…)
- Văn hoá khởi nghiệp ( văn hoá doanh nhân, văn hoá chấp nhận rủi ro, mạo hiểm, thất bại)
- Các tổ chức cung cấp dịch vụ hỗ trợ khởi nghiệp
- HLV khởi nghiệp và nhà tư vấn khởi nghiệp
- Các trường đại học, các khoá đào tạo, tập huấn cho cá nhân, nhóm cá nhân KN
- Nhà đầu tư khởi nghiệp - Nhân lực cho DN KN
- Thị trường trong nước và QT lOMoARcPSD| 45650917 V. Tư duy thiết kế
1. Định nghĩa: TDTK là 1 quá trình lặp đi lặp lại, phi tuyến tính, mà các nhóm sử
dụng để hiểu người dùng, thách thức các giả định, xác định lại vấn đề và tạo ra các
giải pháp sáng tạo để thử nghiệm và điều chỉnh
2. Các bước tư duy thiết kế: 5 bước: - thấu cảm - xác định vấn đề - sáng tạo giải pháp - tạo mẫu thử - thử nghiệm 2.1. Thấu cảm:
- để tạo ra những đổi mới có ý nghĩa, bạn cần hiểu người dùng của mình và quan
tâm đến cuộc sống của họ
- Là giai đoạn đầu tiên, tìm hiểu qua quan sát, tham dự, biết - ko biết, hiểu, thấu
hiểu, cảm, đồng cảm, thấu cảm, điều cốt yếu trong tư duy thiết kế, lấy con ng làm trung tâm
• Thấu cảm bằng cách: quan sát, trò chuyện, lắng nghe, tham gia Tại sao thấu cảm gặp khó khăn?
- Chủ quan suy nghĩ => tự sàng lọc thông tin, ko nhận ra
- Phải nhìn vs cặp mắt mới
- Do ko đủ thời gian kết nối, giao tiếp 2.2. Xác định vấn đề
- Các thông tin đc tạo ra và tập hợp ở giai đoạn thấu cảm được đặt chung lại vs nhau
- Phân tích + tổng hợp => trọng tâm vấn đề Làm thế nào?
- Mẫu chung xuất hiện sau thấu cảm?
- Đặt câu hỏi, thật nhiều câu hỏi, nhiều khía cạnh
- Danh sách chúng ta có thể làm thế nào 2.3. Sáng tạo giải pháp
- Think outside the box 2.4. Tạo mẫu thử - Giai đoạn thử nghiệm
- Mục tiêu: xác định giải pháp tốt nhất cho những vấn đề đã đc xác định
- Sản xuất các phiên bản mẫu của sản phẩm hoặc có tính năng đặc trưng chỉ tìm thấy ở sản phẩm
- Nghiên cứu, và/ hoặc được chấp nhận, phát triển và tái kiểm tra, hoặc bị từ
chối, dựa trên các trải nghiệm cơ bản của ng dùng
- Mẫu phát triển cơ bản, rẻ ( tg, tiền bạc)
- Hình thức: ghi chú, hình ảnh , mô phỏng
- Lý tưởng nhất: ng dùng có thể trải nghiệm 2.5. Thử nghiệm
- Kiểm tra nghiêm ngặt sản phẩm hoàn thành, sử dụng các giải pháp tốt nhất đc
xác định qua các giai đoạn trc đó lOMoARcPSD| 45650917
- Là giai đoạn cuối cùng của mô hình 5 giai đoạn, nhưng trong 1 quá trình lặp lại,
kết quả tổng hợp qua giai đoạn thử nghiệm thường đc dùng để sửa đổi và cải
tiến sản phẩm đc tạo ra, để loại trừ các giải pháp kém hơn và rút ra hiểu biết sâu
sắc nhất có thể về sản phẩm và người dùng sản phẩm Làm thế nào?
- Đặt các mẫu thử tay người dùng- đừng (chưa) giải thích mọi thứ => để người
thử nghiệm giải thích nguyên mẫu. xem cách họ sử dụng, cách họ xử lý, tương
tác => lắng nghe những gì họ nói, họ hỏi - Để mn đc đánh giá - Yêu cầu so sánh • Giải pháp giá trị: -
Mô tả lại những mục tiêu giá trị mà sản phẩm/dịch vụ của DN đã và đang tạo
cho nhóm khách hàng mục tiêu. Nói cách khác, đây là lý do mà khách hàng
chọn sản phẩm của cty bạn thay vì cty đối thử
• Cơ cấu chi phí: mô tả tất cả các chi phí cần thiết để duy trì và điều hành 1 công việc kinh doanh
VI. Loại hình đổi mới sáng tạo trong kinh doanh (*) A.
Larry keeley: 10 loại hình ĐMST
• Cơ cấu: mô hình lợi nhuận, mạng lưới, cấu trúc, quy trình
• Chào bán: chất lượng sản phẩm, hệ thống sản phẩm
• Trải nghiệm: dịch vụ, kênh, thương hiệu, sự tham gia của khách hàng 1. Cơ cấu 1.1. Mô hình lợi nhuận:
• Tổ chức phi lợi nhuận/ cơ quan chính phủ => mô hình giá trị Keywords: cách
kiếm tiền khác biệt so vs đối thủ/ quy chuẩn ngành Cách xác định ĐMST MHLN:
- Kiếm dc tiền theo cách thức khác đối thủ hoặc khác quy chuẩn ngành?
- Sự khác biệt giữa ng sd sản phẩm/ dịch vụ và ng trả tiền?
- Dòng doanh thu từ các đối tượng khác nhau?
- Biên lợi nhuận cao/ thấp hơn đáng kể so vs các đối thủ? - Sự nhanh
chóng, ngay lập tức tạo ra tiền mặt của DN? 1.2. Mạng lưới:
• Thuật ngữ: mạng lưới – mối quan hệ bên ngoài, đối tác, hiệp hội…
• Keywords: cách kết nối người khác để tạo giá trị - người mà DN cùng hợp tác để đưa sp ra TT
• Cách xác định ĐMST mạng lưới:
- DN có đang có và làm việc cùng đối tác phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc
chuyển dịch khỏi hình thức KD thông thg?
- Mối quan hệ đối tác bất thường? ( DN ko liên quan hđ hiện tại hoặc đối thủ)?
- DN có hợp tác cùng nhà cung cấp và/ hoặc khách hàng để pt, thử nghiệm hoặc MKT? (vd: shopee, lazada, tiki..) 1.3. Cấu trúc:
• Bản chất của nhân tài, tài sản và cách tổ chức chúng lOMoARcPSD| 45650917
• Keywords: cách tổ chức và điều chỉnh nguồn lực tài sản, nhân tài (vd: hệ thống
khuyến khích để khích lệ nv, hoặc tạo ra 1 trg ĐH trực thuộc cty để đào tạo liên
tục) Cách xđ ĐMST cấu trúc:
- DN có cấu trúc tổ chức độc đáo/ khác biệt?
- DN có đc biết đến là nơi thu hút những nhân tài hàng đầu trong lĩnh vực/ ngành?
- DN có sd tài sản hữu hình theo cách khác biệt? (vd: FPT, Việtt Air) 1.4. Quy trình:
• Dùng phương pháp hoặc năng lượng khác biệt vượt trội so vs tiêu chuẩn ngành
• Keywords: cách sử dụng phương pháp tối ưu để thực hiện công việc liên quan đến
các hđ tạo ra dịch vụ chính của DN (vd: bằng sáng chế, độc quyền, chuẩn hoá quy trình…)
• Nếu theo tg, PP hoặc năng lượng này trở thành phố biến, trở thành tiêu chuẩn của
ngành => ko còn giữ tc đổi mới sáng tạo Cách xđ ĐMST quy trình:
- DN có kỹ năng đb gì để thực hiện, phân phối các sp, dịch vụ, nền tảng?
- Chi phí biến đổi hoặc vốn lưu độg có thấp hơn đáng kể so vs đối thủ cạnh tranh/tiêu chuẩn ngành?
- DN có sở hữu bằng sáng chế xung quanh 1 CN/PP/ quy trình cụ thể? (vd: taobao..) 2. Chào bán 2.1.
Chất lượng sp ( loại hình ĐMST dễ bị sao chép nhất)
• Giá trị, tính năng và chất lượng sp của DN
• Keywords: cách tạo ra những đặc điểm và tính năng khác biệt : có thể là sp/dịch vụ
hoàn toàn mới, cũng có thể là bản cập nhật hoặc mở rộng dòng sp nhg phải bổ sung giá trị đáng kể
• Đây là loại hình ĐMST dễ bị sao chép nhất
(vd: dơn giản hoá, sp bền vững để ko gây hại MT, điều chỉnh theo thông số kỹ thuật riêng)
• Cách xđ ĐMST chất lượng sp:
- DN sản xuất, cung cấp 1 sp,dịch vụ có giá trị vượt trội chiêm lĩnh thị phần hay
kiếm đc 1 khoản phí bảo hiểm đáng kể?
- Sp/dịch vụ của DN có sở hữu những tính năng và c/n độc đáo làm khách hàng say mê?
- Sp/dịch vụ của DN có đơn giản và dễ sd hơn so vs các đối thủ cạnh tranh?
- Sp có kiểu dáng độc đáo hoặc tập trung TT ngách/ khách hàng cụ thể theo cách
mà những ng khác k thể lm theo k? 2.2. Hệ thống sp
• Kết nối hoặc kết hợp những sp dv riêng lẻ Cách xđ ĐMST hệ thống sp:
- DN có sx nhiều sp mà có thể kết hợp vs nhau ko?
- DN có cung cấp các sp/dịch vụ khác biệt mà có thể tích hợp hoặc mua theo gói ko?
- Ng dùng khác có tạo ra các sp tương tác tốt/ phụ thuộc vs/vào sp của DN (vd: microsoft) 3. Trải Nghiệm lOMoARcPSD| 45650917 3.1. Dịch vụ
• Keyword: cách hỗ trợ, gia tăng giá trị sp
• Nếu là dịch vụ: tính năng và chức năng của dịch vụ dc xếp loại vào chất lượng sp -
Vd: sản phẩm trở nên dễ thử, dễ sử dụng, trải nghiệm dùng tốt hơn, tiết lộ tính
năng và c/n mà khách hàng có thể bỏ qua, khắc phục các vde và lỗi trg quá trình
sd, bảo trì, hỗ trợ khách hàng, thông tin và giáo dục, bảo hành. Giao diện điện
tử, thông tin liên lạc từ xa, CN tự động
• Cách xđ ĐMST dịch vụ:
- Khách hàng có thoả mãn về tg tác với doanh nghiệp – đặc biệt là khi xra sự cố?
- DN triển khai các trang web, đg dây trợ giúp, các phương pháp khác làm nổi
bật tính năng hoặc ứng dụng sản phẩm bổ sung hay giúp sử dụng dễ dàng hơn?
- DN cung cấp sự bảo đảm, bảo hành, hoặc các hình thức bảo đảm sp của họ?
- Cộng động có tôn vinh các dịch vụ, giúp khách hàng kết nối vs những ng dùng
có cùng chí hướng hay nâng cao trải nghiệm của họ? 3.2. Kênh
• Keyword: cách phân phối sp tới khách hàng và ng dùng
• Loại hình tập trung vào cách phân phối sản phẩm và các điểm chạm trong quá trình giao dịch
• Đảm bảo ng dùng có thể mua những j mình muốn, vào thời điểm và cách thức tuỳ
chọn, cùng chi phí tối thiểu, mức hài lòng tối đa • Cách xđ ĐMST kênh:
- DN có phân phối các kênh đơn giản và các kênh khác nhau ko?
- Khách hàng có nói vs ng khác về những tg tác đáng nhớ của họ và DN ko?
- Những ng khác ( đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) có giúp bán hoặc phân phoosi sp của DN ko? 3.3. Thương hiệu
• Keywords: cách giới thiệu sp và doanh nghiệp
• DMST thương hiệu biến hàng hoá thông thường thành sản phẩm đc đánh giá cao,
truyền tải ý nghĩa, ý định và giá trị cho các sp và DN
• Thương hiệu giúp đảm bảo khách hàng và ng dùng nhận ra, ghi nhớ và thích các
dịch vụ của DN này hơn đối thủ cạnh tranh hoặc sp thay thế
• Thg là kqua của những chiến lược dc xây dựng cẩn thận, dc thực hiện trên nhiều
điểm chạm giữa DN và khách hàng, bao gồm: truyền thông, quảng cáo, tg tác dịch
vụ, môi trg kênh, nhân viên và đối tác kênh doanh Cách xđ ĐMST thương hiệu:
- DN có 1 bản sắc riêng biệt hoặc nổi bật khác thg, đb khi so vs các đối thủ
- Khách hàng/ng tiêu dùng của cty có thấy mình là 1 phần của cộng đồng hay
phong trào riêng biệt xoay quanh thg hiệu ko?
- Có phải thg hiệu của DN dc các đối tác kinh doanh khác sử dụng, bao gồm nhà
cung cấp, khách hàng hoặc thậm chí là đối thủ
- DN đã mở rộng thg hiệu tới 1 mảng KD khác thg, hoặc sd thg hiệu của mình để
thúc đẩy tích hợp và kết nối qua các dịch vụ? 3.4. Sự tham gia của khách hàng
• Keywords: cách đẩy mạnh tương tác lôi cuốn khách hàng/cộng đồng
• Thường đc xếp vào loại hình khác: như thương hiệu hoặc dịch vụ lOMoARcPSD| 45650917
• tập trung vào điểm tg tác vs khách hàng, cùng cách kết nối và gây hứng khởi cho khách hàng
• cách xd ĐMST sự tham gia của khách hàng:
- DN có đơn giản hoá để ng dùng dễ thực hiện hoặc lm chủ ko?
- SP có mang lại bản sắc, vị thế hoặc ý thức công nhận duy nhất cho ng dùng ko?
- Các sp của DN có mang bản sắc riêng ko?
- Khách hàng có nói về cách 1 sp hoặc dv đã trở thành 1 phần trg cs của họ k?
Nguyên tắc sử dụng 10 loại hình DMST
• Hiểu rõ cả 10 loại hình
• Giảm sự phụ thuộc vào sp và CN
• Suy nghĩ về các nhóm và ngoại hình
• Hiểu rõ nhu cầu ng dùng
• Sử dụng đủ các loại hình I.
Theo độ sâu của đổi mới • Đổi mới liên tục
- Còn đc gọi là đổi mới tiến hoá, hoặc liên tục hoặc từng bước
- Cải thiện hoặc cập nhật cho 1sp, dv,quy trình
- Ít rủi ro và ít chi phí cho nhà quản lý
- Mục tiêu chính là duy trì lợi thế cạnh tranh
• Đổi mới gián đoạn
- Còn đc gọi là đổi mới đột phá hoặc ko liên tục
- Áp dụng 1 đổi mới triệt để
- Mang tính rủi ro cao: chi phí cao và sự ko chắc chắn
- Nếu đổi mới triệt để thành công, nó sẽ mang lại lợi nhuận lớn
- Là 1 quá trình phức tạp diễn ra ko liên tục, dựa trên sự tích luỹ định hướng kiến thức và kinh nghiệm
B. Yếu tố tác động đến hđ ĐMST trg KD : 2 yếu tố: bên trg và ngoài • Yếu tố bên trong - Chiến lược của DN - Nguồn lực
- Năng lực hấp thủ của DN - Văn hoá DN - Áp lực từ cty mẹ • Yếu tố bên ngoài
- Yếu tố tđ gián tiếp: thay đổi CN, tđ kte, hội nhập qute, chính trị, xã hội
- Yếu tố tđ trực tiếp: thay đổi của đối thủ cạnh tranh trg ngành, thay đổi của
khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân phối, đối thủ tạo ra các sp thay thế Qua
trình đổi mới: phân tích cơ hội – sáng tạo ý tg đổi mới- pt ý tg đổi mới- thương
mại hoá đổi mới- đánh giá ý tg đổi mới
VII. Chiến lược đổi mới A. Các chiến lược ĐMST
1. ĐMST theo mức độ chủ động lOMoARcPSD| 45650917 1.1. Chiến lược tấn công
• Chiến lược đổi mới tấn công (The Offensive Strategy) thường được áp
dụng cho các doanh nghiệp mạnh muốn nâng cao khả năng cạnh tranh để
thống lĩnh thị trường.
• Luôn dẫn đầu và đi trước, trở thành ng甃ᬀời đ u t攃Ȁn tung ra th椃⌀
tr甃ᬀờng các sản phẩm và dịch vụ mới Ưu điểm nhược điểm
Tạo thế chủ động.DN có thể có lợi Đòi hỏi tiềm năng tài chính và các
nhuận rất cao vì bán vs giá hớt váng nguồn lực khác Kinh doanh ở giai đoạn tốt nhất của
Mang tính rủi ro cao vòng đời sản phẩm 1.2. Chiến luợc phòng thủ
• Doanh nghiệp không đi trước trong việc tung ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ
mới, chờ đợi cho các doanh nghiệp đi Bên phong giới thiệu các sản phẩm và dịch
vụ mới ra thị trường.
• Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phòng thủ thường là các doanh nghiệp có
Bềm năng rất lớn và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối.
• Có khả năng không chỉ tạo mới mà còn có thể sửa chữa và hoàn thiện hơn các sản
phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp Bên phong một cách nhanh chóng Ưu điểm nhược điểm
giảm thiểu rủi ro của sp và dịch vụ mới Có thể mất cơ hội tốt nhất vì chậm chân
và danh tiếng có thể bị ảnh hưởng Rơi
vào thế bị động khi theo đuổi các sản
phẩm mới của các DN dẫn đầu mà
không khai thác hết đc nguồn lực và lợi
thế cạnh tranh của mình 1.3.
Chiến lược bắt chước
• Theo đuổi chiến lược bắt chước (The Immitađi <ên phong th愃nh c漃Ȁng giới thiệu ra thị trường sản phẩm và dịch vụ mới, lúc
này sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và không còn rủi ro nữa, doanh nghiệp
sẽ làm theo các sản phẩm và dịch vụ giống như sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp <ên phong.
• Tìm mọi cách để giảm chi phí giá Uư điểm nhược điểm
tiết kiệm chi phí nghiên cứu, kp đối Không có tính bất ngờ về sp mặt vs rủi ro của sp mới
Có đk giảm giá thành và nâng cao
Có thể gặp rắc rối về vde bản quyền và khả năng cạnh tranh luật pháp 1.4. Chiến lược phụ thuộc lOMoARcPSD| 45650917
• Theo đuổi chiến lược phụ thuộc (The Dependent Strategy), doanh nghiệp không tự
mình đổi mới mà ch Āp nhận l愃 một th愃nh vi攃Ȁn hay một vệ snh cho một công ty lớn.
• Sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà doanh nghiệp hướng tới phụ thuộc vào doanh
nghiệp lớn mà doanh nghiệp phục vụ.
• Thường được phép bắt chước và làm theo sản phẩm của doanh nghiệp có bản quyền.
• Bản thân doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đổi mới phụ thuộc không có quyền đổi
mới sản phẩm và dịch vụ. Nó chỉ đổi mới theo yêu cầu của doanh nghiệp chính mà
nó phục vụ hoặc được sự đồng ý của doanh nghiệp này. Uư điểm nhược điểm
gần như ko mất chi phí cho nghiên cứu Sự phụ thuộc => DN bị động trong khi sp ms và nghiên cứu TT thực hiện đổi mới
DN bị cuốn theo nhịp điệu tăng trưởng
của DN chính, theo sự phát đạt hay suy yếu của họ
Có thể bị hạn chế về DT và LN 1.5.
Chiến lược chớp thời cơ
• Khi theo đuổi chiến lược chớp thời cơ (The Orportunis;c Strategy), doanh nghiệp
cố gắng tìm kiếm cho mình các cơ hội mà ở đó c愃Āc nhu c u đặc biệt chᬀᬀᬀa
đᬀᬀᬀợc thᬀᬀa mᬀ̀n.
• Thường theo đuổi chiến lược này là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh
tranh khác biệt sản phẩm.
• Chọn được thị trường ngách và tạo được sự khác biệt trong phân khúc thị trường
này là doanh nghiệp đã tạo cho mình được khả năng cạnh tranh cao. lOMoARcPSD| 45650917 Uưu điểm nhược điểm
Sự độc đáo, bất ngờ
Khó khăn trong việc tìm kiếm cơ hội
Trong nhiều trg hợp, dung lượng của
TT nhỏ sẽ khó khăn trong vc hoàn vốn đầu tư cho R&D
Doanh nghiệp thường lựa chọn và phối hợp nhiều chiến lược đổi mới với nhau phù
hợp với điều kiện và hoàn cảnh kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, sự dịch chuyển
giữa các loại hình chiến lược cũng thường xảy ra
2. Chiến lược ĐMST theo phong cách quản trị 2.1.
Chiến lược cầu thang xoắn ốc
- Di chuyển những bước nhỏ hiệu quả
- Tất cả các thành viên biết cách cảm nhận và phản ứng với những @n hiệu
thay đổi từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và Kến bộ công nghệ mới.
Đổi mới liên tục theo cầu thang xoắn ốc có nhiều điểm mạnh như:
• Những đổi mới nhỏ dễ quản lý hơn;
• Những đổi mới nhỏ có khả năng thành công nhiều hơn;
• Những đổi mới nhỏ thường gắn với khả năng nâng cao mức độ trung thành và gắn bó của khách hàng;
• Doanh nghiệp và toàn thể nhân sự luôn được duy trì ở trạng thái cạnh tranh vàsẵn sàng đổi mới. 2.2. Chiến lược vạc dầu
• Có tính thách thức cao nhất và mang enh khởi nghiệp năng động nhất
• Chiến lược này tạo nên thay đổi đột phá và sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp
• Vai trò lãnh đạo và dẫn dắt của người đứng đầu doanh nghiệp là hết sức
quan trọng để cóthể triển khai thành công chiến lược vạc dầu
• Chiến lược vạc dầu cần được triển khai vào các thời điểm sau: - Khi doanh
nghiệp đánh mất dần ưu thế cạnh tranh. -
Khi công nghệ của ngành có những sự thay đổi rõ rệt. -
Khi xu hướng Cêu dùng của khách hàng thay đổi.
Nếu doanh nghiệp nhận ra rằng mình cần thực hiện việc đổi mới, có thể tham khảo theo 3chữ A lOMoARcPSD| 45650917
• Phân tich (Analyze): phát hiện các mối đe doạ , xm kiếm cơ hội, phân ech
năng lực cốt lõi, điều kiện tài chính và nguồn lực nhân sự... để xm ra những
khía cạnh cần thay đổi đột phá.
• Sắp xếp (Align): thay đổi cơ cấu tổ chức và sắp xếp lại nhân sự, thay đổi
quy mô và cơ cấu của các đơn vị kinh doanh => Sắp xếp và tái cấu trúc
• Thích nghi (Adapt): tạo điều kiện để giúp nhân viên, môi trường công ty và
bản thân nhà lãnh đạo vượt qua khó khăn, thích nghi với môi trường đổi mới -
Các quy trình và công nghệ mới cần được điều chỉnh sao cho phù
hợp nhất với cơ sở vật chất-kỹ thuật và trình độ chuyên môn trong
doanh nghiệp. 2.3. Chiến lược cánh đồng màu mỡ
• Đổi mới tại doanh nghiệp hiện hành,khai thác tài sản và năng lực hiện có
để chớp lấycác cơ hội ngắn hạn và trung hạn trên một thị trường tương đối xác định.
• Tìm kiếm và xác định các cơ hội đổi mới mà doanh nghiệp có thể thâm
canh tốt từ năng lực cốt lõi của mình/ Um ra cách ứng dụng mới trên nguồn
lực hiện tại, trong khi không phải đầu tư quá nhiều vào tài sản và năng lực mới
• Năng lực cốt lõi là sự thành thạo chuyên môn hay kỹ năng của doanh
nghiệp trong các lĩnh vực chính, đem lại hiệu suất cao hơn so với các đối
thủ cạnh tranh và được khách hàng đánh giá cao
Những nhiệm vụ mà nhà quản trị đổi mới cần làm để triển khai thành công chiến lược này:
• Nhận biết rõ ràng và đầy đủ về những nguồn lực và tài sản cốt lõi của
doanh nghiệp, cùng với khả năng củng cố và khai thác nguồn lực đó cho
các cơ hội đổi mới rộng mở hơn.
• Xây dựng cơ chế và môi trường khuyến khích đổi mới, sao cho những
người thành thạo chuyên môn truyền thống có được cái nhìn ở góc độ mới
mẻ hơn, bên ngoài các hoạt động hiện tại của họ.
• Xây dựng các nhóm chuyên trách cho công việc Um kiếm, nắm bắt và sàng
lọc các cơ hội đổi mới. • Ưu thế:
+ Sẵn có các nguồn lực cần thiết
+ Đã có năng lực quản lý thành thạo
+ Đã có định hướng hoạt động tương đối hệ thống.
• Hạn chế: tư duy và hành động theo lối mòn, làm giảm Ynh đổi mới và sáng tạo 2.4.
Chiến lược ăn hạt đậu
• 夃Ā tưởng đổi mới và tài sản cho đổi mới có thể mua hoặc bán trên thị trường mở
• Doanh nghiệp có được tài sản và năng lực đổi mới từ bên ngoài,thông qua
việc đầu tư vào các doanh nghiệp trẻ và triển vọng
• Sự đổi mới từ thị trường mở có các thuận lợinổi bật sau: lOMoARcPSD| 45650917 -
Việc tếp nhận các ý tưởng mới và tài sản dành cho đổi mới từ bên
ngoài sẽ giúpdoanh nghiệp đa dạng hoá sự đổi mới. -
Khám phá ý tưởng đổi mới từ bên ngoài giúp doanh nghiệp đánh
giá được giá trị thực của đổi mới. -
Khám phá và tếp thu đổi mới từ bên ngoài giúp doanh nghiệp sàng
lọc được những đổi mới tối nhất và tềm năng nhất.
• Có những rủi ro và mạo hiểm khi hợp tác với bên ngoài doanh nghiệp,
Phương án tốt nhất để ngăn chặn nguy cơ này là một cơ cấu thoả thuận
đảm bảo lợi ích cân đối giữa các bên tham gia và bảo vệ được lợi ích của doanh nghiệp. - Liên doanh -
Thâu tóm và sát nhập(M&A)
• Để chiến lược ăn hạt đậu thành công, doanh nghiệp cần có:
+ nền tảng năng lực nghiên cứu và phát triển vững vàng
+Có cơ sở nhận biết các cơ hội đổi mới đích thực cho dự án đầu tư
+ Xây dựng một quy trình tích hợp để đơn vị mới có thể hoà nhập và phát triển 2.5. Chiến lược thám hiểm
• Tiến hành một loạt các thử nghiệm về công nghệ và thị trường, để từ đó
phát triển năng lực đổi mới trong nội bộ và sàng lọc được đổi mới tềm
năng nhất, rồi biến nó thành sản phẩm/dịch vụ mới và hiện thực hoá cơ hội
thương mại Đặc điểm: thường mạo hiểm, tốn kém và phải mất nhiều thời
gian Ba điều kiện cần thiết để chiến lược thám hiểm thành công: -
Doanh nghiệp phải tạo dựng được cơ chế và môi trường đổi mới
tập trung, có mục đích, tập hợp được các cá nhân có enh kiên trì,
sự cần cù và sự tận tâm với nghề trong dự án đổi mới. -
Doanh nghiệp đổi mới phải dựa trên sức mạnh của chính mình. -
Đổi mới phải luôn gắn liền với thị trường, tập trung vào thị trường,
định hướng theo thị trường.
=> Ranh giới giữa các loại hình chiến lược đổi mới không phải lúc nào cũng rõ ràng =>
Doanh nghiệp cần có cách eếp cận sáng tạo trong việc lựa chọn và phối hợp giữa các chiến lược
3. Chiến lược ĐMST theo Larry Keeley (2020) 3.1.
Chiến lược ĐMST theo 10 loại hình a. Mô hình lợi nhuận
• Định giá riêng lẻ: Chỉ để khách hàng mua chính xác những gì họ cần
• Khan hiếm có chủ đích: Hạn chế số lượng, tốc độ hoàn thành, đầu mối nhập hàng
của nguồn cung để đẩy giá và nhu cầu sản phẩm tăng lên
• Thẻ thành viên: Đưa ra các đặc quyền mà những người không phải là thành viên sẽ không được hưởng
• Sử dụng thước đo: Cho phép khách hàng chỉ thanh toán chính xác những gì họ đã sử dụng
• Giá cao cấp: Định giá cao hơn tất cả các đối thủ, có chất lượng vượt trội, thoả thuận
mua bán hấp dẫn, sở hữu dịch vụ hoặc thương hiệu ở một đẳng cấp khác lOMoARcPSD| 45650917
• Đăng ký mua dài hạn: Tạo luồng tiền có thể dự đoán được bằng cách tính phí trả
trước của khách hàng (một lần hoặc định kỳ) b. Mạng lưới network
• Liên minh hợp tác: Chia sẻ rủi ro và doanh thu, cùng nhau cải thiện lợi thế cạnh tranh
• Nhượng quyền: Cấp phép có phí các nguyên tắc kinh doanh, quy trình và thương hiệu
• Sát nhập/ mua lại: Mua/ kết hợp hai hoặc nhiều tổ chức để gia tăng năng lực và tài sản
• Thị trường thứ cấp: Kết nối với những bên tiêu thụ phế thải, phụ phẩm hoặc các
dịch vụ thay thế của công ty c. Cấu trúc
• Chuẩn hoá thiết bị: Chuẩn hoá thiết bị nhằm giảm chi phí hoạt động, tăng khả năng kết nối và module
• Giáo dục cho DN: cung cấp chương trình đào tạo quản lý
• Hệ thống khuyến khích khen thưởng • Thuê nhân lực ngoài d. Quy trình
• Nguồn lực đám đông: Thuê một nhóm lớn cho các công việc lặp đi lặp lại hoặc có độ khó cao
• S n xuấất tnh g n: ả ọ
S d ng h thôấng s n xuấất ph n ng nhanh v i thay đ i ư u ẹ a a ư ơ ô
• S n xuấất linh ho t: ả ạ Gi i thi u chấất th i va chi phi trong qua trinh s n xuấất/ ho t
a ê a a a đ ng c a công ty ọ u
e. Chất lượng sản phẩm • Thân thiện vs ng dùng • Thân thiện MT • Tối giản hoá sp
• Sản phẩm bổ sung: bán sp/ dịch vụ bên ngoài liên quan sp chính
• Bán sp theo gói: nhóm 1 số sp khác nhau f. Dịch vụ • Bảo hành
• D ch v ca nhấn: ị ụ S d ng thông tn rieng c a t ng khach đ cung cấấp d ch v ư u u ư ê i u đuơc hi u chu n ẹ â • Thử trc khi mua
• C ng đ ng ng dùng/ h thôấng hôỗ tr : ộ ộ ệ
ợ Hôỗ tr , t vấấn s d ng s n ph m va m ơ u ư u a â ơ r ng s n ph m/ d ch v ọ a â i u g. kênh
• Cụ thể hoá bối cảnh: Quyền truy cập kịp thời tại một địa điểm, một dịp hoặc tình huống cụ thể lOMoARcPSD| 45650917
• Trung tấm tr i nghi m: ả ệ T o không gian ta uong tac v i s n ph m/ d ch v , khach ơ
a â i u hang mua thông qua đa d ng kenh a
• Kenh phi truyeền thôấng: Cach th c m i l va sang t o đ teấp c n va ph c v ư ơ a a ê ạ u u khach hang h. thương hiệu
• Mở rộng thương hiệu: M r ng s n ph m/ d ch v dơ ọ a â i u uơi ten thuong hi u hi n
co ẹ ẹ Hợp tác thương hiệu: kết hợp các thg hiệu
• Giá trị nhất quán: Thuong hi u găấn v i y tẹ ơ
uơng, gia tr côất loi c th , nhấất quan i u ê
i.Sự tham gia của khách hàng
• Cá nhân hoá: dấu ấn riêng của khách hàng dc xuất hiện
• Biến hoá đa dạng và cá tính
B. Quá trình quản trị chiến luợc
hoạch định chiến lược triển khai t/h ktra đánh giá
• Có một mối quan hệ khăng khít giữa quản trị chiến lược và quản lý đổi mới
• Để có thể dễ dàng hơn trong việc quản lý cũng như ra các quyết định cho đổi mới,
người ta cố gắng xm cách tách riêng các hoạt động đổi mới ra, sau đó thực hiện
việc quản lý và xây dựng một số chiến lược đổi mới cơ bản cho doanh nghiệp.
• Quá trình quản trị chiến lược lOMoARcPSD| 45650917
• Quản trị chiến lược ĐMST là sến trình liên kết nhiều yếu tố khác nhau nhằm hoạch
định, phát triển, thực thi và kiểm soát các năng lực và nguồn lực đổi mới để hình
thành và triển khai các mục sêu chiến lược chung, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
• Quá trình quản trị chiến lược đổi mới gồm 12 nội dung o Nội dung 1: Xác định sứ
mệnh và mục zêu của đổi mới -
Sứ mệnh giúp định hướng công ty tập trung cố gắng thực hiện và cách thức thực hiện nhất quán. -
Từ sứ mệnh và mục têu kinh doanh chung, doanh nghiệp xác định cho mình
mục têu đổi mới. Vai trò của đổi mới thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm và chiến
lược của mỗi doanh nghiệp, đôi khi vai trò của đổi mới được phát biểu rất rõ ràng, đôi khi không
o Nội dung 2: Xác định cơ hội và thách thức cho đổi mới: -
Công ty tến hành phân pch môi trường bên ngoài, cả môi trường vĩ mô và môi
trường ngành, rm ra các biến động, cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp
cũng như các ý tưởng đổi mới để phản ứng với các cơ hội và thách thức đó.
o Nội dung 3: Xác định năng lực của doanh nghiệp Có 3 vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm là -
Doanh nghiệp cần có các khả năng gì để tến hành được đổi mới -
Các nguồn lực đó lấy ở đâu -
Khi nào thì có những nguồn lực ấy o Nội dung 4: Xác định phương thức
䄃䄃m kiếm lợi nhuận từ đổi mới. Doanh nghiệp cần quan tâm các vấn đề sau: -
Ngành kinh doanh hấp dẫn thế nào trong giai đoạn doanh nghiệp thực hiện đổi mới? -
Cần các khả năng gì để có được lợi nhuận trong vòng đời của sản phẩm? -
Liệu doanh nghiệp có thể có được các khả năng đó không? -
Nếu không có thì liệu có thể rm kiếm được trong thời gian ngắn nhất không? -
Liệu có thể hợp tác với ai để có được nguồn lực cần thiết?
o Nội dung 5: Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược cho mình. -
Đầu tư vào ngành kinh doanh nào? lOMoARcPSD| 45650917 -
Chiếm vị thế cạnh tranh nào trong ngành? -
Quyết định thế nào về cạnh tranh cho sản phẩm đổi mới? -
Đổi mới để có chi phí thấp hay đổi mới để có được sự khác biệt, lựa chọn chiến
lược kinh doanh nào cho thích hợp?
o Nội dung 6: Chiến lược đổi mới. Doanh nghiệp cần phải xác định - Nên theo chiến lược đổi mới nào? -
Hướng đi cho đổi mới ngay trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh hiện tại
hay khởi sự lĩnh vực mới
o Nội dung 7: Xây dựng chiến lược chức năng -
Sau khi xác định được các chiến lược kinh doanh và các chiến lược đổi mới,
doanh nghiệp >ến hành xây dựng các chiến lược chức năng trong chuỗi giá trị của mình. -
Các chiến lược chức năng cần thống nhất và hậu thuẫn cho các chiến lược kinh
doanh và các chiến lược đổi mới của doanh nghiệp. -
Cần có được sự phối hợp và gắn kết với nhau.
o Nội dung 8: Chiến lược toàn cầu -
Doanh nghiệp nên ;ến vào những quốc gia nào, theo thứ tự nào? -
Giữa các quốc gia, việc ;êu chuẩn hoá sản phẩm và dịch vụ về khía cạnh công
nghệ nên đạt tới trình độ nào? -
Giữa các quốc gia, việc ;êu chuẩn hoá về thương hiệu, quảng cáo, định giá và
các hoạt động thị trường khác nên đạt tới mức độ nào? -
Khi thâm nhập vào một thị trường quốc tế mới, nên sử dụng biện pháp liên
minh chiến lược nào? v.v.
o Nội dung 9: Cơ cấu tổ chức -
Các nhiệm vụ và các công việc nên bố trí sắp xếp thế nào? -
Ai làm việc gì và làm ở đâu? -
Các hoạt động của các đơn vị bố trí như hiện tại có đáp ứng được những yêu
cầu của công việc, nhiệm vụ mới của chiến lược đổi mới đặt ra hay không? -
Cơ cấu tổ chức có thể theo chế độ phân quyền hoặc tập quyền •... o Nội dung 10: Nhân sự. -
Doanh nghiệp cần các lao động như thếnào? -
Lao động trực Bếp, người quản lý, cũng như các nhà tài trợ. -
Lợi ích và mục têu của người lao động có cùng với mục têu của doanh nghiệp không? -
Kỹ năng nghề nghiệp và động cơ làm việc của họ thế nào? -
Doanh nghiệp cần quan tâm tới các yếu tố đặc thù về vấn đề con người trong
các chiến lược đổi mới khác nhau
o Nội dung 11: Hoàn thiện hệ thống điều hành -
Hệ thống điều hành để hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh nói
chung và chiến lược đổi mới nói riêng bao gồm các hệ thống nhánh sau: -
Hệthốngtàivụvàkếtoán - Hệthốngthông -
Hệ thống đánh giá và khen thưởng • Hệ thống kế hoạch.
o Nội dung 12: Lợi nhuận và cạnh tranh lOMoARcPSD| 45650917 -
Doanh nghiệp có thể có được các lợi nhuận là do cạnh tranh thành công, hoặc
bằng chi phí thấp hoặc bằng sự khác biệt sản phẩm?