Đổi mới và Quản trị trong Đổi mới | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

lOMoAR cPSD| 58583460 .1 cơ hội đổi mới.
- Trong chương trước, chúng ta đã thấy rằng các cơ hội đổi mới xuất hiện ở
khắp mọi nơi, vì vậy sẽ giúp bạn tập trung một chút vào các câu hỏi ‘cái gì?’
- hầu hết các đổi mới đều mang tính chất gia tăng, vì vậy chúng tôi mong đợi
sẽ chú ý đến các cơ hội cải tiến có rủi ro thấp
- nhận thức được sự cần thiết phải mở rộng phạm vi tìm kiếm để bao gồm các
sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ thế giới mới nhằm kiểm tra các thị trường
thay thế và thay đổi mô hình kinh doanh
Phần bên trên này chỉ để tt nói k cho vô slide
1. Đổi mới đẩy hay kéo
- Đây là chủ đề của nhiều nghiên cứu đổi mới trong nhiều năm, sử dụng nhiều
phương pháp khác nhau để thử và xác định phương pháp nào quan trọng hơn
- như Chris Freeman, một trong những người tiên phong trong nghiên cứu đổi
mới “ TRÍCH NGUYÊN CÂU TIẾNG ANH VÔ ĐÂY”
 Điều quan trọng là, vai trò của nhu cầu trong đổi mới thường là chuyển dịch
hoặc lựa chọn từ phạm vi các khả năng thúc đẩy tri thức, biến thể của chúng
trở thành chủng loại ưu thế.
Ví dụ như: quá trình phát triển của xe đạp. Trong số tất cả những ý tưởng xe đạp có
thể có vào giữa thế kỷ 19 - một số có ba bánh, một số không có phanh, một số có
bánh xe lớn và nhỏ, một số có ổ đĩa trực tiếp và một số thậm chí không có yên cuối
cùng đã thiết kế chiếc xe đạp với chúng ta ngày nay
2. Đổi mới tăng dần hoặc triệt để
- Một khía cạnh quan trọng khác là xoay quanh sự đổi mới gia tăng hoặc triệt để
- có một mô hình về cái có thể được gọi là 'trạng thái cân bằng có dấu chấm
điểm' với sự đổi mới trong hầu hết thời gian, đổi mới là về khai thác và xây
dựng, tạo ra các biến thể về một chủ đề trong một quỹ đạo kỹ thuật, thị trường
hoặc quy định đã được thiết lập. . Nhưng đôi khi, có một bước đột phá, tạo ra
một quỹ đạo mới - và chu kỳ lặp lại chính nó
- Ưu điểm lớn của đổi mới kiểu này là có mức độ quen thuộc, rủi ro thấp hơn
và chúng tôi đang tiến về phía trước theo một con đường đã đi trước. Bản thân
những lợi ích từ việc làm này có thể nhỏ, nhưng tác dụng của chúng là tích lũy lOMoAR cPSD| 58583460
- Ngược lại, thực hiện một bước nhảy vọt có thể mang lại lợi nhuận lớn - nhưng
cũng tiềm ẩn rủi ro cao hơn. Vì chúng tôi đang di chuyển vào lãnh thổ không
xác định, sẽ cần phải thử nghiệm - và rất có thể phần lớn thử nghiệm đó sẽ thất bại
3. Khai thác hoặc khám phá?
- Một chủ đề cốt lõi trong cuộc thảo luận về đổi mới liên quan đến những căng
thẳng trong hành vi tìm kiếm giữa các hoạt động "khai thác" và "khám phá"
- các công ty cần triển khai các nguồn tài nguyên kiến thức và các tài sản khác
để đảm bảo lợi nhuận và cách làm "an toàn" là thu hoạch một dòng lợi ích ổn
định có được từ việc "làm những gì chúng ta làm tốt hơn"
- Đổi mới khai thác gia tăng là về các quy trình có cấu trúc cao và thường là đổi
mới tần suất cao, quy mô nhỏ được thực hiện trong các đơn vị vận hành. 7.2 tìm kiếm khi nào?
- Một ảnh hưởng khác đến sự lựa chọn phương pháp tiếp cận tìm kiếm của
chúng tôi là về thời gian - ở các giai đoạn khác nhau trong vòng đời của sản
phẩm hoặc ngành, sự nhấn mạnh có thể ít hoặc nhiều hơn về đẩy hoặc kéo.
- Ví dụ, các ngành công nghiệp trưởng thành sẽ có xu hướng tập trung vào sức
kéo, đáp ứng các nhu cầu khác nhau của thị trường và tạo sự khác biệt bằng
cách gia tăng đổi mới theo các hướng chính của nhu cầu người dùng. Ngược
lại, một ngành mới - ví dụ, các ngành mới nổi dựa trên công nghệ di truyền
hoặc vật liệu nano - thường là về các giải pháp tìm kiếm vấn đề
7.3. những thứ gì góp phần tìm kiếm đổi mới?
a. mạng tri thức: Hỏi hầu hết mọi người về "mạng xã hội" và họ sẽ cho rằng đó
là thứ đã lớn lên trong thế kỷ XXI. Nhưng nó có nhiều gốc lâu đời hơn; trở lại
những năm 1890, các nhà xã hội học như Emile Durkheim và Georg Simmel đã
khám phá cách thức và lý do tại sao các mạng và cụm hình thành [18]. Và trong
những năm 1930, Jacob Moreno đã chăm chỉ lập bản đồ (sử dụng bút chì và giấy)
tương tác giữa mọi người, đặt nền tảng cho bộ công cụ phân tích mạng xã hội
ngày nay và phát triển các thuật toán nguồn của Facebook và Twitter
b. trình kết nối tri thức: Tạo kết nối tri thức không chỉ đơn giản là nối các dấu
chấm theo kiểu máy móc. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta cần phải lOMoAR cPSD| 58583460
xem xét vai trò của các nhà môi giới, những người vạch ra ranh giới của các thế
giới tri thức khác nhau và cho phép lưu lượng truy cập qua chúng.
c. dòng kiến thức: Tạo kết nối tri thức không chỉ đơn giản là nối các dấu chấm
theo kiểu máy móc. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta cần phải xem xét
vai trò của các nhà môi giới, những người vạch ra ranh giới của các thế giới tri
thức khác nhau và cho phép lưu lượng truy cập qua chúng.
d. tập trung kiến thức: Cũng giống như trong não một số nhóm tế bào thần kinh
nhất định có liên quan đến các lĩnh vực chuyên môn cụ thể, vì vậy trong các tổ
chức, chúng ta đang học tầm quan trọng của các cộng đồng thực hành Một khái
niệm ban đầu được phát triển bởi Etienne Wenger và Jean Lave, đây là những
nhóm người có chung sở thích thu thập và chia sẻ kinh nghiệm (thường là ngầm
hiểu) về cách giải quyết vấn đề họ chia sẻ trong nhiều bối cảnh khác nhau
e. kiến trúc tri thức: Như Rebecca Henderson và Kim Clark đã chỉ ra, các tổ
chức đã thành lập thường gặp khó khăn trong những sự thay đổi như vậy; họ cần
cân bằng những thời điểm tiến bộ của việc làm việc với các kiến trúc thống trị -
các nhóm chính thức, quan hệ chặt chẽ, tập trung, với nhu cầu duy trì năng lực cho các kiến trúc mới
7.4. tìm kiếm và săn cuộc đổi mới
- Nhiệm vụ đầu tiên là đảm bảo chúng ta khám phá không gian đổi mới có sẵn
theo cách có hệ thống, nhận ra rằng có nhiều cách để đổi mới có thể phát sinh.
hoạt động giống như một 'la bàn đổi mới để đảm bảo chúng tôi nhìn theo các
hướng chính - cung cấp sản phẩm / dịch vụ, quy trình, vị trí và mô hình.
- Trong một bài báo có ảnh hưởng, Nagji và Tuff đề xuất một khuôn khổ liên
quan đến việc tìm kiếm chi tiết hoạt động cốt lõi (tương đương với kính hiển vi),
một cái nhìn ít chi tiết hơn về các khu vực lân cận có thể hứa hẹn (kính thiên văn)
và một số hoạt động hạn chế tìm kiếm ở xa ở ngoại vi, thu thập các tín hiệu yếu
về những gì có thể trở thành sự đổi mới mang tính chuyển đổi ở một số giai đoạn
(kính viễn vọng vô tuyến)
- tiếp theo là thời gian với ý tưởng về các chân trời khác nhau trong tìm kiếm
của chúng tôi. Và cuối cùng là đầu tư một con số nguồn lực tìm kiếm để khám
phá các cái cần đổi mới, nhìn tổ chức bằng con mắt mới mẻ lOMoAR cPSD| 58583460
Ví dụ như chúng ta đã có 1 cuộc thảo luận dài trong cuộc đổi mới xung quanh
“khám phá” và “khai thác”. Cả hai đều là hành vi tìm kiếm, nhưng một về cơ bản
là tăng dần, làm những gì chúng ta làm tốt hơn, học tập thích ứng; thứ hai là cấp
tiến, làm khác biệt, học tập chung chung.
Một vấn đề quan trọng là làm thế nào các tổ chức có thể vận hành những "quy
trình" (cấu trúc, quy trình, hành vi) nào để khai thác hiệu quả? Trong khi tài liệu
nói khá rõ ràng về các quy trình khai thác - về cơ bản các phương pháp tiếp cận
đổi mới để cho phép mở rộng và thích ứng gia tăng liên tục thì còn ít hơn về thăm dò.
TÍNH NHANH CHÓNG TRONG TÌM KIẾM
Cũng rõ ràng rằng một vấn đề quan trọng khác là làm thế nào để tích hợp các
phương pháp tiếp cận khác nhau này trong cùng một tổ chức - làm thế nào (hoặc
thậm chí nếu có thể) để phát triển cái mà Tushman gọi là khả năng thuận cả hai
tay xung quanh quản lý đổi mới. Nhiều tài liệu gần đây về sự đổi mới đột phá,
triệt để, không liên tục nêu bật những căng thẳng được thiết lập và những xung
đột cơ bản giữa một số quy trình nhất định - ví dụ, lý thuyết của Christensen cho
thấy rằng do quá giỏi trong việc 'khai thác các thói quen để lắng nghe và làm việc
với thị trường , các công ty đương nhiệm không thể tiếp nhận hoặc phản hồi các
tín hiệu khác từ các thị trường rìa mới cho đến khi quá muộn.
KHUNG KHÔNG GIAN TÌM KIẾM ĐỔI MỚI
Một cách để xem xét vấn đề tìm kiếm là về các cách thức mà không gian đổi mới
'được tổ chức đóng khung. Giống như con người cần phát triển các lược đồ nhận
thức để đơn giản hóa sự hỗn loạn đang nở rộ, ồn ào 'mà vô số tác nhân kích thích
trong môi trường của họ cung cấp cho họ, vì vậy các tổ chức sử dụng các khung
đơn giản hóa. Họ 'xem xét' môi trường và lưu ý các yếu tố mà họ cho là có liên
quan - các mối đe dọa cần đề phòng, các cơ hội để tận dụng lợi thế của các đối
thủ cạnh tranh và cộng tác viên, v.v. Việc xây dựng các khung như vậy giúp cung
cấp cho sự ổn định của orga nization và trong số những thứ khác - xác định không
gian mà nó sẽ tìm kiếm khả năng đổi mới.
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 7.1
Trong những năm 1970, Xerox là công ty thống trị trong lĩnh vực máy photocopy,
đã xây dựng ngành công nghiệp này ngay từ những ngày đầu tiên khi nó được
thành lập dựa trên công nghệ tiên tiến do Chester Carlson và Battelle Institute lOMoAR cPSD| 58583460
tiên phong. nhận thấy mình bị đe dọa nghiêm trọng bởi một thế hệ coplers nhỏ
mới được phát triển bởi những người chơi mới gia nhập Nhật Bản. Mặc dù thực
tế là Xerox đã có nhiều kinh nghiệm trong ngành và hiểu biết sâu sắc về công
nghệ cốt lõi, tôi đã khiến công ty mất gần 8 năm đầy rủi ro và bắt đầu sai lầm để
giới thiệu một sản phẩm cạnh tranh. Vào thời điểm đó, Xerox đã mất khoảng
một nửa thị phần và gặp phải vấn đề tài chính nghiêm trọng. vào những năm
1950, hãng điện tử RCA đã phát triển một nguyên mẫu radio dựa trên bóng bán
dẫn di động sử dụng các công nghệ mà nó đã hiểu rõ. Tuy nhiên, nó không thấy
có lý do gì để thúc đẩy một công nghệ có vẻ kém cỏi như vậy và tiếp tục phát
triển và chế tạo các thiết bị tầm cao của mình. Ngược lại, Sony đã sử dụng nó để
tiếp cận thị trường tiêu dùng và xây dựng thế hệ thiết bị tiêu dùng di động và
trong quá trình thu thập được, họ cân nhắc đến kinh nghiệm công nghệ có khả
năng, điều này cho phép công ty tham gia và cạnh tranh siêu việt ở các thị trường
có giá trị cao hơn và nhiều hơn….
Quan điểm này nêu bật thách thức của việc di chuyển giữa các tập hợp
kiến thức. Các công ty có thể là những nhà đổi mới cấp tiến nhưng vẫn bị 'cản
trở bởi những phát triển nằm ngoài quỹ đạo tìm kiếm của họ. Vấn đề là hành vi
tìm kiếm về cơ bản là thăm dò có giới hạn và đặt ra một số thách thức:
- Khi có sự chuyển đổi sang một tư duy mới - khung nhận thức - tư duy mới -
những người chơi đã thành lập có thể gặp khó khăn vì cần phải tổ chức lại tư
duy của họ. Nó không chỉ đơn giản là thêm chòi thông tin mới thay đổi cấu
trúc của khung mà thông qua đó họ nhìn thấy và xem xét thông tin đó
- ây không chỉ đơn giản là sự thay đổi tư duy cá nhân hoặc thậm chí cả nhóm
hệ quả của việc tuân theo một tư duy cụ thể - là việc tạo tác và thói quen đi vào đúng vị trí
- Kiến trúc trái ngược với thành phần - đổi mới đòi hỏi phải từ bỏ các mạng
hiện có và xây dựng các mạng mới. Điều này dễ thực hiện hơn đối với những
người chơi mới và khó đối với những người chơi đã có kinh nghiệm vì khuynh
hướng quán tính là quay lại các con đường đã thiết lập để tìm kiến thức và
trao đổi khác để tìm kiếm, hình thành và thực hiện vấn đề
- Khung đổi mới có thể không nhất thiết liên quan đến sự thay đổi triệt để trong
công nghệ hoặc thị trường tạm dừng mà là sự sắp xếp lại các yếu tố hiện có
- 7.5. bản đồ đổi mới lOMoAR cPSD| 58583460 - Zone 1 :
Vùng 1 tương ứng với trường ‘khai thác’ đã thảo luận trước đó và giả định
một khung ổn định và được chia sẻ trong đó sự phát triển thích ứng và gia
tăng diễn ra. Các quy trình tìm kiếm ở đây được kết hợp với các công thức và
phương pháp tinh chỉnh để nghiên cứu công nghệ và thị trường, làm sâu sắc
thêm mối quan hệ tương tác với những thương hiệu lớn đã có tên tuổi. Ví dụ
như làm việc với các nhà cung cấp chính, tiếp cận gần hơn với khách hàng và
xây dựng các liên minh chiến lược quan trọng để giúp cung cấp các đổi mới
đã thiết lập hiệu quả hơn. (dịch vụ) phát triển và như vậy. - Zone 2 :
Vùng 2 liên quan đến việc tìm kiếm vào lãnh thổ mới, đẩy giới hạn của những
gì đã biết và triển khai các kỹ thuật tìm kiếm khác nhau để làm như vậy. Nhưng
điều này vẫn diễn ra trong một khuôn khổ đã thiết lập - một mô hình tinh thần
được chia sẻ, mà chúng ta có thể gọi là "mô hình kinh doanh như bình
thường". Các nhà đầu tư R&D ở đây đang đặt cược lớn với tiềm năng chiến
lược cao, chiến lược cấp bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ (IP) nhằm đánh dấu
và bảo vệ lãnh thổ, đi theo quỹ đạo công nghệ quan trọng (chẳng hạn như
Định luật Moore trong chất bán dẫn). - Zone 3 :
Khu vực 1 và 2 đại diện cho lãnh thổ quen thuộc trong cuộc thảo luận về khai
thác / khám phá trong nghiên cứu đổi mới. ùng 3 về cơ bản được liên kết với
việc sắp xếp lại, nó liên quan đến việc tìm kiếm một không gian nơi các kiến
trúc thay thế được tạo ra, khám phá các cố định khác nhau và sự kết hợp của
các nguyên tố trong môi trường. - Zone 4 :
Vùng 4 đại diện cho môi trường phức tạp ‘edge ofchaos’, nơi sự đổi mới xuất
hiện như một quá trình tiên tiến của một quá trình phát triển. Đây không phải lOMoAR cPSD| 58583460
là sản phẩm của quỹ đạo được xác định trước mà là kết quả của sự tương tác
tổng thể giữa nhiều phần tử độc lập . Quá trình lấy mẫu và phản hồi củng cố
những gì bắt đầu như những thay đổi nhỏ về hướng và dần dần xác định quỹ
đạo. Đây là khuôn mẫu - ‘trạng thái linh hoạt’ - trước khi một thiết kế nổi trội
xuất hiện và đặt ra tiêu chuẩn 7.6 đổi mới mở
- Sử dụng đổi mới mở trong như một các tìm kiếm xác định và xác định các
nguồn đổi mới từ bên ngoài ở giai đoạn đầu tiên
- Đổi mới mở cũng có thể được áp dụng cho các giai đoạn sau của quá trình đổi
mới: phát triển sản phẩm và thương mại hóa sản phẩn
- Mô hình đổi mới mở cho rằng công ty nên mua nguồn lực quý giá từ các công
ty bên ngoài và chia sẻ nguồn lực bên trong để phát triển sản phẩm dịch vụ mới
- Cần quản lý tốt các loại và mức độ quan hệ của công ty với các công ty bên
ngoài nhằm tạo giá trị tối ưu
7.7 : absorptive capacity -ac khả năng hấp thụ
- Lý thuyết về khả năng hấp thụ tri thức (absorptive capacity) được Cohen
&Levinthal (1990) giới thiệu và sau đó được nhiều học giả phát triển cả về lý
thuyết và thực chứng. Khả năng hấp thụ tri thức được định nghĩa là khả năng
của công ty trong việc nhận biết, đồng hóa và ứng dụng tri thức mới để tạo ra lợi nhuận.
- Cohen và Levinthal (1990) đầu tiên cho rằng, khả năng hấp thụ là sản phẩm
phụ của những cố gắng đổi mới và giải quyết vấn đề trong một tổ chức học
hỏi. Khả năng này của tổ chức bị ảnh hưởng bởi khả năng hấp thụ tri thức của
từng cá nhân (Cohen and Levinthal, 1990, Minbaeva et al., 2003), sự đa dạng
của các tri thức chuyên môn trong tổ chức (Cohen and Levinthal, 1990), và có lOMoAR cPSD| 58583460
xu hướng cải thiện trong môi trường chia sẻ tri thức và giao tiếp nội bộ hiệu
quả (Chalos and O'Connor, 2004). Khả năng hấp thụ tri thức cá nhân bị ảnh
hưởng bởi những kiến thức liên quan có sẵn và mức độ cố gắng của cá nhân
đó. (Cohen and Levinthal, 1990).
- AC về cơ bản là về học tập tích lũy và nhúng các khả năng - tìm kiếm, thu
nhận, đồng hóa, v.v. - dưới dạng các quy trình (cấu trúc, quy trình, chính sách
và thủ tục) cho phép các tổ chức lặp lại thủ thuật. Các công ty khác nhau về
mức độ AC của họ, và điều này nhấn mạnh vào cách họ phát triển và thiết lập
cũng như củng cố các thói quen này - nói cách khác từ, khả năng học hỏi của
họ. Phát triển AC bao gồm hai loại học bổ sung. Loại 1 - học tập thích ứng -
là củng cố và thiết lập các quy trình có liên quan để đối phó với mức độ phức
tạp môi trường cụ thể và loại 2 - học tập chung - là để đảm nhận mức độ phức tạp mới
-7.8 . tools and mechanisms to enable search (công cụ và cơ chế bật tìm kiếm)
- QUẢN LÝ KẾT NỐI KIẾN THỨC NỘI BỘ: àm thế nào các tổ chức có thể
tiếp cận người giàu kiến thức (và các yếu tố kích hoạt đổi mới tiềm năng)
trong các cấu trúc hiện có của nó và trong lực lượng lao động của nó? ví dụ:
thành công của Procter & Gamble với tính năng ‘kết nối và phát triển’ là nhờ
họ huy động được nhiều mối liên kết phong phú giữa những người hiểu biết
về mọi thứ trong hoạt động toàn cầu khổng lồ của họ và ngày càng bên ngoài
nó. Họ sử dụng 'cộng đồng thực hành' - 'câu lạc bộ' hỗ trợ Internet, nơi những
người có bộ kiến thức khác nhau có thể hội tụ xung quanh các chủ đề cốt lõi
và họ triển khai một đội quân nhỏ 'người do thám' đổi mới được cấp phép hoạt
động như người thăm dò, môi giới và người gác cổng để có kiến thức vượt
qua ranh giới của tổ chức
VIEW 7.1. NHỮNG NGUỒN LỰC CỦA ĐỔI MỚI
- Một số ý tưởng sản phẩm của chúng tôi đến từ một cá nhân người đang ngồi
như một phần ngoại vi của một nhóm dự án nhỏ đang xem xét các ý tưởng dự
án khác nhau, các sản phẩm khác nhau cho tương lai của doanh nghiệp. Anh
ấy có ý tưởng. Anh ấy đã tạo ra một thứ gì đó trong nhà để xe của mình. Anh
ấy đưa nó vào tôi và nói, còn điều này thì sao? Và chúng tôi đã xem xét nó.
Chúng tôi đã có một cuộc thảo luận nhanh về nó, đã nói chuyện cho nhóm
quản lý và bắt đầu phát triển mà chúng tôi đã thực hiện cho một trong những nhà cung cấp của mình.
- Huy động 'đổi mới có sự tham gia cao' - khai thác ý tưởng của nhân viên - là
một cách tiếp cận lâu đời và hiệu quả, như chúng ta đã thấy trong Chương 5.
Các công nghệ mới xung quanh mạng nội bộ và xu hướng song song hướng lOMoAR cPSD| 58583460
tới mạng xã hội lớn hơn có nghĩa là nhiều chương trình gợi ý đang được cho
một hợp đồng mới về cuộc sống
- Một kết nối phong phú trong đó liên quan đến ý tưởng kinh doanh của nhân
viên - những dự án không bị doanh nghiệp chính thức xử phạt nhưng được
xây dựng dựa trên năng lượng, sự nhiệt tình và cảm hứng của những người đủ
đam mê muốn thử những ý tưởng mới. Khuyến khích tinh thần kinh doanh nội
bộ - 'intrapreneurship' như nó đã được gọi là- ngày càng phổ biến và các tổ
chức như 3M và Google cố gắng quản lý nó theo kiểu bán chính thức, phân
bổ một lượng thời gian / không gian nhất định để nhân viên khám phá ý tưởng riêng `
Một ví dụ ở BMW - nơi chúng được gọi là 'các dự án U-boat' -
là phiên bản Series 3 Estate, tư tưởng của công ty chính thống là không muốn và sẽ
mâu thuẫn với hình ảnh BMW là một chiếc xe chất lượng cao, hiệu suất cao và có
phần ‘thể thao’. Một nhóm nhỏ nhân viên đã làm việc chăm chỉ trong thời gian riêng
của họ, thậm chí ở một giai đoạn sử dụng các bộ phận được lấy thịt từ một con Thỏ
VW cũ để làm nguyên mẫu - và mô hình đã thành công rực rỡ và mở ra không gian
thị trường mới. Cũng đã có một sự bùng nổ trong việc sử dụng các nền tảng trực
tuyến nội bộ để khuyến khích và cho phép gửi, phát triển và tăng tốc ý tưởng.
MỞ RỘNG KẾT NỐI BÊN NGOÀI
Nguyên tắc truyền bá mạng lưới rộng rãi được thiết lập tốt trong các nghiên cứu
đổi mới như một yếu tố thành công - và nhấn mạnh vào việc xây dựng mối quan hệ
bền chặt với các bên liên quan chính. Trong một cuộc khảo sát của IBM với 750
CEO trên khắp thế giới, 76% xếp hạng đối tác kinh doanh và sự hợp tác của khách
hàng là những nguồn hàng đầu cho các ý tưởng mới trong khi R&D nội bộ chỉ xếp
thứ tám. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng "hoạt động tốt hơn" - về mặt tăng trưởng doanh
thu - đã sử dụng các nguồn bên ngoài nhiều hơn 30% so với hoạt động kém hiệu quả hơn.
Như một CEO đã nói “Ngày nay, chúng tôi có rất nhiều khả năng và sự đổi mới
trong thị trường các nhà cung cấp năng động cạnh tranh hơn là nếu chúng tôi cố
gắng tự tạo ra 'trong khi một người khác chỉ đơn giản là "Nếu bạn nghĩ rằng bạn đã
có tất cả các câu trả lời trong nội bộ, thì bạn đã sai” lOMoAR cPSD| 58583460
Điều này nhấn mạnh nhu cầu sử dụng tốt hơn các tác nhân đổi mới chủ đạo hiện có
- ví dụ bán hàng hoặc mua hàng như các kênh để theo dõi và mang lại các nguồn đổi
mới tiềm năng - và thiết lập các vai trò và cấu trúc mới. Trong trường hợp trước đây,
đã có bằng chứng mạnh mẽ về tầm quan trọng của khách hàng và nhà cung cấp như
là nguồn của sự đổi mới và vai trò chủ chốt của các nhân viên liên quan trong việc
quản lý các nguồn kiến thức này. `
VIEW 7.2: TÌM KIẾM CHIẾN LƯỢC ĐỂ KHÁM PHÁ RỘNG RÃI
Tìm kiếm chiến lược bằng cách: cử người đi do thám, khám phá nhiều thứ, sử dụng
web, làm việc với những người dùng đang hoạt động, lặn sâu, thăm dò và học hỏi,
vận động xu hướng chủ đạo, khởi nghiệp doanh nghiệp và xây dụng nội bộ, phát triển ý tưởng TÓM LƯỢC
Đối mặt với môi trường phong phú đầy tiềm năng đổi mới, các cá nhân và tổ chức
cần có cách tiếp cận chiến lược để tìm kiếm cơ hội
Các khuôn khổ cho tìm kiếm cần phải tính đến các hướng khác nhau mà trong đó sự
đổi mới có thể xảy ra, sự gần gũi (cốt lõi / liền kề / ngoại vi) với ngành kinh doanh
chính, các khoảng thời gian (ngắn, trung và dài hạn) liên quan
Chúng ta có thể hình dung một không gian tìm kiếm đổi mới mà chúng ta tìm kiếm
các cơ hội trong đó. Có hai thứ nguyên - "gia tăng / làm tốt hơn so với triệt để / làm
đổi mới khác biệt" và "khung hiện có / khung mới
Tìm kiếm cơ hội có thể đưa chúng ta vào lĩnh vực ‘khai thác’ - những đổi mới được
xây dựng dựa trên việc tiến lên từ những gì chúng ta đã biết theo kiểu gia tăng chủ
yếu. Hoặc, nó có thể liên quan đến đổi mới ‘khám phá’, tạo ra những bước nhảy
mạo hiểm nhưng đôi khi có giá trị vào các lĩnh vực mới và mở ra không gian đổi mới
Khai thác sự đổi mới ủng hộ các tổ chức đã thành lập và các doanh nhân mới thành
lập, những người chủ yếu tìm thấy cơ hội trong các ngách trong một khuôn khổ đã
được thiết lập sẵn. lOMoAR cPSD| 58583460
Khám phá có giới hạn liên quan đến việc tìm kiếm triệt để nhưng trong một khuôn
khổ đã được thiết lập. Điều này đòi hỏi nhiều nguồn lực - ví dụ, trong R & D - nhưng
mặc dù điều này một lần nữa ủng hộ các tổ chức đã thành lập, nhưng cũng có phạm
vi cho các doanh nhân giàu tri thức - ví dụ, trong các doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ cao.
Tái cấu trúc sự đổi mới đòi hỏi một tư duy khác, một cách nhìn mới về cơ hội - và
thường ủng hộ các doanh nhân mới thành lập. Các tổ chức đã thành lập nhận thấy
lĩnh vực này khó tìm kiếm vì nó đòi hỏi họ phải từ bỏ cách làm việc truyền thống của
họ - đáp lại, nhiều tổ chức thành lập các nhóm doanh nhân nội bộ để mang lại tư
duy mới mẻ mà họ cần.
Khám phá ở rìa của sự hỗn loạn đòi hỏi các kỹ năng trong việc cố gắng 'quản lý'
các quy trình của hệ số tiến hóa. Một lần nữa, điều này lại ủng hộ các doanh nhân
mới thành lập bởi sự linh hoạt, chấp nhận rủi ro và khả năng chịu đựng thất bại
trong việc tạo ra các kết hợp mới và sự nhanh nhẹn để đón đầu các xu hướng mới
đang nổi lên và đi theo chúng.
Các chiến lược tìm kiếm yêu cầu sự kết hợp của các phương pháp tiếp cận khai thác
và khám phá, nhưng những phương pháp này thường cần sự sắp xếp tổ chức khác nhau.
Có nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ tìm kiếm trong việc khai thác và khám phá các
hướng; trò chơi ngày càng được mở ra và mạng (và các phương pháp tiếp cận và
công nghệ mạng) ngày càng trở nên quan trọng
Năng lực tiếp thu - khả năng tiếp thu kiến thức mới - là yếu tố then chốt trong việc
phát triển năng lực quản lý đổi mới. Về bản chất nó là học để học.