Giải bài tập Chi phí trong quản lý chi phí môn Business Cost Management | Đại học kinh tế Quốc dân

Dưới đây là phần giải chi tiết song ngữ (Anh – Việt) các câu hỏi từ 18-14 đến 18-23 trong chương 18, môn Cost Management. 🔹 18-14
EN: Which type of cost center has a planning focus, and which type has an evaluation focus?
VI: Trung tâm chi phí nào tập trung vào lập kế hoạch, và trung tâm nào tập trung vào đánh giá? ✅ Answer | Trả lời:
● Engineered cost centers → Planning focus (Tập trung vào lập kế hoạch): vì chi phí có thể đo
lường chính xác, dễ dự đoán (e.g., dây chuyền sản xuất).
● Discretionary cost centers → Evaluation focus (Tập trung vào đánh giá): vì chi phí khó đo
lường hiệu quả bằng số liệu, nên cần đánh giá định tính (e.g., phòng marketing, R&D). 🔹 18-15
EN: What is the role of risk preference in performance evaluation?
VI: Vai trò của sở thích rủi ro trong đánh giá hiệu suất là gì? ✅ Answer | Trả lời:
Risk preferences (sở thích rủi ro) ảnh hưởng đến:
● Decision-making: Người ưa rủi ro có thể chọn dự án có lợi nhuận cao nhưng rủi ro lớn hơn.
● Performance evaluation: Nếu không điều chỉnh rủi ro, có thể đánh giá sai hiệu suất nhà quản lý.
=> Phải dùng thước đo điều chỉnh theo rủi ro để đánh giá công bằng. 🔹 18-16
EN: Calculate control able margin and contribution by profit center.
VI: Tính lợi nhuận kiểm soát được và đóng góp theo trung tâm lợi nhuận. 📌 Data: ● Revenues = $1,000,000 ● Variable costs = $300,000 ● Fixed costs = $400,000
➤ Control able = $100,000, Noncontrol able = $300,000 ✅ Solution | Giải:
● Contribution Margin (CM) = Revenues – Variable Costs = $1,000,000 – $300,000 = $700,000
● Control able Margin = CM – Control able Fixed Costs = $700,000 – $100,000 = $600,000
● Contribution by Profit Center (CPC) = CM – Total Fixed Costs = $700,000 – $400,000 = $300,000 🔹 18-17
EN: What is the profit change if Intake Valves are dropped?
VI: Nếu loại bỏ sản phẩm Intake Valves thì lợi nhuận thay đổi như thế nào?
📌 Short Run: bỏ biến phí và chi phí cố định kiểm soát được.
📌 Long Run: bỏ cả chi phí cố định không kiểm soát được. ✅ Short-run impact:
➤ Eliminate: Variable ($150,000) + Control able Fixed ($50,000) → Savings = $200,000 → Lost Revenue = $300,000
→ Net Effect = Contribution Margin = –$150,000
=> Short run profit increases by $50,000 (giảm lỗ $50k vì bỏ đi phần lỗ $50k) ✅ Long-run impact:
➤ Eliminate al costs of Intake Valves = $300,000
→ Profit increases by $50,000 (giảm lỗ từ –$50k lên $0) 🔹 18-18
EN: Calculate control able margin and CPC.
VI: Tính lợi nhuận kiểm soát được và đóng góp trung tâm lợi nhuận. 📌 Data:
● Contribution Margin = $500,000
● Control able FC = $200,000
● Noncontrol able FC = $50,000 ✅ Solution | Giải:
● Control able Margin = $500,000 – $200,000 = $300,000
● CPC = $500,000 – ($200,000 + $50,000) = $250,000 🔹 18-19
EN: Difference between engineered and discretionary cost center evaluation?
VI: Phân biệt giữa phương pháp đánh giá trung tâm chi phí kỹ thuật và tùy ý? ✅ Answer | Trả lời: ● Engineered Cost Approach:
○ Chi phí dễ đo lường (ví dụ: giờ công, nguyên vật liệu).
○ Đánh giá bằng so sánh thực tế với chuẩn định mức.
● Discretionary Cost Approach:
○ Chi phí khó đo (ví dụ: đào tạo, quảng cáo).
○ Đánh giá dựa trên mục tiêu và mức độ đạt được, không dựa số liệu cụ thể. 🔹 18-20
EN: Which division should be closed and why?
VI: Nên đóng bộ phận nào và vì sao? 📌 Data: Division Contribution Control able FC Noncontrol able FC CPC Winter Outerwear $500,000 $0 $750,000 –$250,000 High End Suits $3,000,000 $2,000,000 $1,500,000 –$500,000 ✅ Short run:
– Loại High End Suits tiết kiệm nhiều Control able FC hơn → lợi hơn về dòng tiền. ✅ Long run:
– High End Suits có contribution margin cao hơn, nên tiềm năng hồi phục lợi nhuận lớn hơn. 🟩 Recommendation:
→ Close Winter Outerwear, vì lỗ ít hơn và ít tiềm năng tăng trưởng hơn. 🔹 18-21
EN: Calculate CPC and Operating Income.
VI: Tính đóng góp theo trung tâm lợi nhuận và thu nhập hoạt động. 📌 Data:
● Name Brand: CM = $500,000, Cont. FC = $200,000, Non-cont FC = $50,000
● Generic: CM = $200,000, Cont. FC = $50,000, Non-cont FC = $100,000 ✅ Solution:
● Name Brand CPC = $500,000 – $200,000 – $50,000 = $250,000
● Generic CPC = $200,000 – $50,000 – $100,000 = $50,000
● Operating Income = $250,000 + $50,000 = $300,000 🔹 18-22
EN: Calculate control able margin, total contribution, CPC, and operating income.
VI: Tính lợi nhuận kiểm soát được, tổng đóng góp, CPC và lợi nhuận hoạt động. 📌 Data:
● Revenues = $10M, Variable = $5M, Cont. FC = $2M, Non-cont FC = $1M, Untraceable = $0.5M ✅ Solution: ● CM = $10M – $5M = $5M
● Control able Margin = $5M – $2M = $3M
● CPC = $5M – $2M – $1M = $2M
● Operating Income = CPC – Untraceable = $2M – $0.5M = $1.5M 🔹 18-23
EN: Al ocate joint costs of baking area to two restaurants.
VI: Phân bổ chi phí khu bếp nướng cho 2 nhà hàng. 📌 April:
● Total = $24,000 (Fixed = $12,000)
● Tables: 3,000 each → Total = 6,000 ✅ Each restaurant:
= (3,000 / 6,000) × $24,000 = $12,000 📌 May:
● Beef Barn: 2,000, Fish Bowl: 3,000 → Total = 5,000
● Variable cost = $12,000 → unit = $12,000 / 6,000 = $2/table
✅ Fixed cost shared equal y = $6,000 each ✅ Variable cost:
● Beef Barn: 2,000 × $2 = $4,000
● Fish Bowl: 3,000 × $2 = $6,000 ✅ Total Al ocated:
● Beef Barn = $6,000 + $4,000 = $10,000
● Fish Bowl = $6,000 + $6,000 = $12,000
Dưới đây là lời giải cho các câu 18-24 đến 18-32 của chương 18, song ngữ Anh - Việt, trình bày ngắn gọn, chính xác: 18-24
Tóm tắt: Phân bổ chi phí tiếp thị và quản trị theo doanh thu học phí.
1. Tổng học phí 2010: $1.9M + $0.5M + $2.0M = $4.4M. Phân bổ: Lower: (1.9/4.4)*1.25M ≈
$539K; Middle: (0.5/4.4)*1.25M ≈ $142K; Upper: (2.0/4.4)*1.25M ≈ $568K
2. Hạn chế: Phân bổ theo doanh thu không phản ánh mức tiêu dùng tài nguyên thực tế từng trường. 18-25
Tóm tắt: Phân bổ phí quản lý theo chi phí hoạt động của 4 khu căn hộ.
1. Tổng chi phí: $7,345,733 → phí quản lý 6% là $440,744. Phân bổ theo chi phí từng khu: Lấy
chi phí từng khu (tỷ lệ với Rent×Units×Occupancy) → Tính % phân bổ → Áp dụng vào $440,744
Cape Point: (100×0.88×1895) = 166,760; Whispering Woods: 249,225; Hanging Rock:
143,280; Col ege Manor: 256,900 → tổng: 816,165
Tỷ lệ: Cape 20.4% ≈ $89,918; Whispering 30.5% ≈ $134,551; Hanging 17.6% ≈ $77,562; Col ege 31.5% ≈ $138,713
2. Vấn đề đạo đức: Lựa chọn phương pháp phân bổ thiên vị có thể làm lợi cho chủ sở hữu cụ thể, không minh bạch. 18-26
Tóm tắt: Tranh cãi chi phí do hỏng MRI.
Giải: Cần đánh giá hợp đồng bảo trì, mức độ thiệt hại, trách nhiệm bảo trì. Đạo đức: Bệnh viện
không nên chuyển toàn bộ chi phí cho Normed nếu đó là thiệt hại gián tiếp; cần giao tiếp rõ ràng về
điều khoản hợp đồng. Phòng ngừa: Đặt KPI bảo trì, minh bạch hợp đồng, có kế hoạch thay thế khi hỏng hóc. 18-27
Tóm tắt: Trễ linh kiện 2 ngày gây đình trệ sản xuất.
Giải: Trách nhiệm chính thuộc bộ phận mua hàng (Bryan), nhưng sản xuất cũng nên kiểm tra kế
hoạch dự phòng. Ngăn ngừa: Thiết lập deadline sớm hơn, giám sát nhà cung cấp chặt, phối hợp liên bộ phận. 18-28
Tóm tắt: Lựa chọn giữa sản phẩm rủi ro cao (a) và thấp (b).
1. John chọn b vì rủi ro thấp và đảm bảo thưởng $62,000
2. Elmo’s sẽ chọn a vì kỳ vọng lợi nhuận: (15%×1M + 85%×200K) = $325K > $310K
3. Sửa hệ thống thưởng theo hiệu suất dài hạn, thưởng dựa trên kỳ vọng lợi nhuận hoặc theo
mức độ rủi ro chấp nhận được. 18-29
Tóm tắt: Dời lịch bảo trì để nhận đơn hàng gấp.
Giải: John nên cân nhắc chi phí cơ hội và rủi ro máy hỏng. Có thể thương lượng dời lịch đơn hàng
hoặc tăng ca tạm thời. Chính sách lâu dài: Đặt nguyên tắc không bỏ qua bảo trì định kỳ, đánh giá rủi
ro đơn hàng mới trước khi nhận.
1. Ful costing (absorption costing): ● Units produced: 500,000 ● Units sold: 450,000
● Variable manufacturing cost: $40/unit
● Fixed manufacturing costs: $1,200,000 total ● Sel ing price: $50/unit
● Marketing/admin costs: $500,000 (al fixed)
Ful cost/unit = Variable + Fixed al ocated:
Fixed per unit = $1,200,000 / 500,000 = $2.40
Ful cost/unit = $40 + $2.40 = $42.40 Operating income:
● Sales: 450,000 × $50 = $22,500,000
● COGS: 450,000 × $42.40 = $19,080,000
● Gross margin = 22,500,000 – 19,080,000 = 3,420,000
● Less fixed marketing/admin = 500,000
Operating income = 3,420,000 – 500,000 = $2,920,000 2. Variable costing:
● Only variable costs in COGS: $40/unit
● Fixed manufacturing costs = period cost (al expensed) Operating income:
● Sales: 450,000 × $50 = $22,500,000
● Variable COGS: 450,000 × $40 = $18,000,000
● Contribution margin = 22,500,000 – 18,000,000 = 4,500,000 ● Less fixed costs:
○ Fixed manufacturing: 1,200,000
○ Fixed marketing/admin: 500,000 ● Total fixed: 1,700,000
Operating income = 4,500,000 – 1,700,000 = $2,800,000 3. Difference:
● Ful costing operating income: $2,920,000
● Variable costing operating income: $2,800,000 ● Difference: $120,000
Reason: 50,000 units (500,000 produced – 450,000 sold) are in ending inventory. Under ful costing,
$2.40/unit fixed cost is deferred in inventory: 50,000 × $2.40 = $120,000. This is why ful costing income is $120,000 higher. 18-31
Tóm tắt: Quản lý hệ thống y tế ở 3 vùng khác nhau.
Giải: Nên phân quyền (decentralize) vì vùng có đặc điểm riêng. Ưu: Phù hợp địa phương, linh hoạt.
Nhược: Khó kiểm soát đồng nhất, tăng chi phí hành chính. Trung hòa: Giữ chiến lược chung, vận hành riêng biệt. 18-32
Tóm tắt: Chia tiền taxi $30 cho 3 người vốn đi riêng hết $12, $18, $30.
Giải: Tiết kiệm tổng $30 → chia theo tỷ lệ chi phí tiết kiệm. Tổng gốc: $60 → Tỷ lệ A:B:C = 12:18:30 = 1:1.5:2.5
Tổng tỷ lệ = 5 → A trả 1/5×30 = $6, B trả $9, C trả $15
18-33 Intangibles; Validating the Balanced Scorecard
Ý nghĩa nghiên cứu đối với thẻ điểm cân bằng (BSC): Nghiên cứu cho thấy dữ liệu phi tài chính như
sự hài lòng của khách hàng chỉ dự đoán hiệu quả tài chính tốt khi được phân tích cùng số liệu tài
chính và gắn với chiến lược doanh nghiệp.
Xác thực BSC: Trong bối cảnh ngân hàng bán lẻ, việc xác thực nghĩa là đánh giá mối liên hệ giữa
các chỉ số phi tài chính (vd. thời gian xử lý khoản vay) với kết quả tài chính (vd. lợi nhuận), để đảm
bảo các chỉ số trong BSC phản ánh đúng và hỗ trợ chiến lược.
18-34 Managing the Research and Development Department SBU đề xuất:
● Incrementalist R&D (cải tiến liên tục): phù hợp với SBU loại kinh doanh ổn định
(business-as-usual), vì nó giúp duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh hiện tại.
● Breakthrough R&D (đột phá): phù hợp với SBU mạo hiểm/chuyển đổi (venture or emerging
business SBU), vì nó nhằm tạo sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn mới, mở rộng thị trường tương lai.
18-35 Financial Reporting and SBU Performance
1. Có nên dùng báo cáo tài chính đánh giá lãnh đạo đơn vị không? Không nên chỉ dùng vì:
○ Báo cáo tài chính không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động, đặc biệt với các yếu tố
phi tài chính như sự hợp tác liên đơn vị.
○ Thông tin tài chính thiếu sự phản ánh chiến lược và hiệu suất dài hạn.
2. Kế hoạch đánh giá mới:
○ Sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) kết hợp chỉ số tài chính (ROI, chi phí) và phi tài
chính (sự hợp tác, cải tiến quy trình, sự hài lòng nhân viên).
○ Gắn KPI với chiến lược toàn công ty và khuyến khích liên kết giữa các đơn vị. 3. Lợi ích dài hạn:
○ Cải thiện hiệu suất thực chất, nâng cao hợp tác nội bộ.
○ Tăng tính linh hoạt, định hướng chiến lược.
○ Góp phần phục hồi lợi nhuận và giá cổ phiếu trong dài hạn. 1. Revenue-based al ocation:
Total central costs: $14,930,000 Revenue: ● Oak Glen: $4,550,000 ● Walnut Arbor: $8,975,000 ● Birch Glen: $9,678,000 ● Mimosa: $6,220,000 ● Total: $29,423,000 Al ocation %:
● Oak Glen: 4,550 / 29,423 = 15.47%
● Walnut Arbor: 8,975 / 29,423 = 30.50%
● Birch Glen: 9,678 / 29,423 = 32.88%
● Mimosa: 6,220 / 29,423 = 21.15% Al ocated costs:
● Oak Glen: 14,930 × 15.47% ≈ $2,310,000
● Walnut Arbor: 14,930 × 30.50% ≈ $4,556,000
● Birch Glen: 14,930 × 32.88% ≈ $4,908,000
● Mimosa: 14,930 × 21.15% ≈ $3,156,000 Shortcomings:
● Some costs (e.g., maintenance, housekeeping) depend on size/rooms, not revenue.
● Revenue doesn’t reflect resource usage for al cost types, leading to unfair al ocations.
2. Four cost pools & bases: ● Revenue-based pool: ○ Advertising
○ Depreciation on reservations computer ● Assets-based pool:
○ Interest on resort purchase
○ Administrative & executive salaries
● Square footage-based pool: ○ Room maintenance ○ Carpet-cleaning contract ● Rooms-based pool: ○ Front office personnel ○ Housekeeping ○ Repainting contract 3. Pool al ocations:
Pool 1: Revenue-based (600 + 80 = $680,000) Same % as above.
● Oak Glen: 680 × 15.47% ≈ 105
● Walnut Arbor: 680 × 30.50% ≈ 207
● Birch Glen: 680 × 32.88% ≈ 224
● Mimosa: 680 × 21.15% ≈ 144
Pool 2: Assets-based (2,000 + 4,000 = $6,000,000) Assets:
● Oak Glen: 88,125 / 345,328 = 25.52%
● Walnut Arbor: 132,775 / 345,328 = 38.44%
● Birch Glen: 68,545 / 345,328 = 19.85%
● Mimosa: 55,883 / 345,328 = 16.18% Al ocated:
● Oak Glen: 6,000 × 25.52% ≈ 1,531
● Walnut Arbor: 6,000 × 38.44% ≈ 2,306
● Birch Glen: 6,000 × 19.85% ≈ 1,191
● Mimosa: 6,000 × 16.18% ≈ 971
Pool 3: Sq. footage-based (800 + 50 = $850,000) Sq. footage:
● Oak Glen: 65,122 / 263,708 = 24.69%
● Walnut Arbor: 77,375 / 263,708 = 29.35%
● Birch Glen: 38,655 / 263,708 = 14.66%
● Mimosa: 82,556 / 263,708 = 31.30% Al ocated:
● Oak Glen: 850 × 24.69% ≈ 210
● Walnut Arbor: 850 × 29.35% ≈ 250
● Birch Glen: 850 × 14.66% ≈ 125
● Mimosa: 850 × 31.30% ≈ 266
Pool 4: Rooms-based (6,000 + 1,000 + 400 = $7,400,000) Rooms:
● Oak Glen: 88 / 452 = 19.47%
● Walnut Arbor: 125 / 452 = 27.65%
● Birch Glen: 64 / 452 = 14.16%
● Mimosa: 175 / 452 = 38.72% Al ocated:
● Oak Glen: 7,400 × 19.47% ≈ 1,441
● Walnut Arbor: 7,400 × 27.65% ≈ 2,046
● Birch Glen: 7,400 × 14.16% ≈ 1,048
● Mimosa: 7,400 × 38.72% ≈ 2,865 Is this better?
Yes. The multiple pools better match cost drivers to resources used (e.g., rooms for housekeeping),
making al ocations fairer and more precise than a single revenue base. ●
1. Ful costing income statements: 2009:
● Sales: 1,800 × $3 = 5,400 ● COGS:
○ Fixed/unit: 1,000 / 2,000 = 0.50
○ Ful cost/unit: 0.60 + 0.50 = 1.10 ○ 1,800 × 1.10 = 1,980
● Gross margin: 5,400 – 1,980 = 3,420
● Marketing: 1,800 × 0.40 = 720 ● Admin: 500
● Operating income: 3,420 – 720 – 500 = 2,200 2010:
● Sales: 2,200 × $3 = 6,600 ● COGS:
○ Fixed/unit: 1,000 / 2,000 = 0.50
○ Ful cost/unit: 0.60 + 0.50 = 1.10 ○ 2,200 × 1.10 = 2,420
● Gross margin: 6,600 – 2,420 = 4,180
● Marketing: 2,200 × 0.40 = 880 ● Admin: 500
● Operating income: 4,180 – 880 – 500 = 2,800
2. Variable costing income statements: 2009: ● Sales: 5,400
● Variable COGS: 1,800 × 0.60 = 1,080
● Contribution margin: 5,400 – 1,080 = 4,320 ● Less: ○ Marketing: 720 ○ Fixed factory: 1,000 ○ Admin: 500
● Operating income: 4,320 – (720 + 1,000 + 500) = 2,100 2010: ● Sales: 6,600
● Variable COGS: 2,200 × 0.60 = 1,320
● Contribution margin: 6,600 – 1,320 = 5,280 ● Less: ○ Marketing: 880 ○ Fixed factory: 1,000 ○ Admin: 500
● Operating income: 5,280 – (880 + 1,000 + 500) = 2,900 3. Reconciliation: 2009: ● Ful costing: 2,200 ● Variable costing: 2,100
● Difference: +100 (ful costing higher) Reason:
Produced 2,000; sold 1,800 → inventory ↑ 200 units.
Fixed cost deferred: 200 × 0.50 = 100. 2010: ● Ful costing: 2,800 ● Variable costing: 2,900
● Difference: –100 (variable costing higher) Reason:
Produced 2,000; sold 2,200 → inventory ↓ 200 units.
Fixed cost released: 200 × 0.50 = 100. Summary:
● When inventory ↑ → ful costing income > variable.
● When inventory ↓ → ful costing income < variable.
1. 2010: FC > VC do tồn kho giảm 200×0.5 = +340
1. Ful costing income statements: 2009:
● Sales: 3,600 × $45 = 162,000 ● COGS:
○ Fixed/unit: 100,000 / 4,000 = 25
○ Ful cost/unit: 16 + 25 = 41 ○ 3,600 × 41 = 147,600
● Gross margin: 162,000 – 147,600 = 14,400 ● Sel ing:
○ Variable: 3,600 × 0.50 = 1,800 ○ Fixed: 500
● Operating income: 14,400 – (1,800 + 500) = 12,100 2010:
● Sales: 4,400 × $45 = 198,000 ● COGS: ○ 4,400 × 41 = 180,400
● Gross margin: 198,000 – 180,400 = 17,600 ● Sel ing:
○ Variable: 4,400 × 0.50 = 2,200 ○ Fixed: 500
● Operating income: 17,600 – (2,200 + 500) = 14,900
2. Variable costing income statements: 2009: ● Sales: 162,000
● Variable COGS: 3,600 × 16 = 57,600
● Contribution margin: 162,000 – 57,600 = 104,400 ● Less: ○ Variable sel ing: 1,800
○ Fixed manufacturing: 100,000 ○ Fixed sel ing: 500
● Operating income: 104,400 – (1,800 + 100,000 + 500) = 2,100 2010: ● Sales: 198,000
● Variable COGS: 4,400 × 16 = 70,400
● Contribution margin: 198,000 – 70,400 = 127,600 ● Less: ○ Variable sel ing: 2,200
○ Fixed manufacturing: 100,000 ○ Fixed sel ing: 500
● Operating income: 127,600 – (2,200 + 100,000 + 500) = 24,900 3. Reconciliation: 2009: ● Ful costing: 12,100 ● Variable costing: 2,100 ● Difference: +10,000 Reason:
Produced 4,000; sold 3,600 → inventory ↑ 400 units.
Fixed cost deferred: 400 × 25 = 10,000. 2010: ● Ful costing: 14,900 ● Variable costing: 24,900 ● Difference: –10,000 Reason:
Produced 4,000; sold 4,400 → inventory ↓ 400 units.
Fixed cost released: 400 × 25 = 10,000. Summary:
● 2009: Inventory ↑ → ful costing income > variable by 10,000.
● 2010: Inventory ↓ → ful costing income < variable by 10,000. 18-40:
1⃣ Ful costing income statement for 2010: Sales: 2,800 × $1,995 = 5,586,000 COGS:
● Beginning inventory: 1,925,000 ● Cost of goods produced:
○ Variable: 2,300 × 1,200 = 2,760,000 ○ Fixed: 595,000
○ Total: 2,760,000 + 595,000 = 3,355,000
● COG available: 1,925,000 + 3,355,000 = 5,280,000 ● Less ending inventory:
Inventory units = (1,925,000 + 3,355,000 – 5,586,000/1,995 × (1,200 + fixed/unit)) not needed because:
Ending units: 1,400 + 2,300 – 2,800 = 900 units
Ful cost/unit: 1,200 + (595,000/3,400) = 1,200 + 175 = 1,375 (same rate as budgeted) 900 × 1,375 = 1,237,500
● COGS before variance: 5,280,000 – 1,237,500 = 4,042,500
● Add underapplied overhead: Budgeted units: 3,400 Actual: 2,300
Difference: 1,100 × 175 = 192,500
● Adjusted COGS: 4,042,500 + 192,500 = 4,235,000 Gross margin:
5,586,000 – 4,235,000 = 1,351,000 Sel ing/admin:
● Variable: 2,800 × 125 = 350,000 ● Fixed: 120,000 Net income:
1,351,000 – (350,000 + 120,000) = 881,000
2⃣ Variable costing income statements: 2009: ● Sales: 6,704,000 ● Variable COGS: 3,800 × 1,200 = 4,560,000
● COG available: 800 × 1,200 = 960,000 + 4,560,000 = 5,520,000
● Less ending inventory: 1,400 × 1,200 = 1,680,000
● COGS: 5,520,000 – 1,680,000 = 3,840,000
● Contribution margin: 6,704,000 – 3,840,000 = 2,864,000 ● Less:
○ Sel ing variable: 3,200 × 125 = 400,000 ○ Fixed OH: 700,000 ○ Fixed S&A: 120,000
● Net income: 2,864,000 – (400,000 + 700,000 + 120,000) = 1,644,000 2010: ● Sales: 5,586,000 ● Variable COGS: 2,300 × 1,200 = 2,760,000
● COG available: 1,400 × 1,200 = 1,680,000 + 2,760,000 = 4,440,000
● Less ending inventory: 900 × 1,200 = 1,080,000
● COGS: 4,440,000 – 1,080,000 = 3,360,000
● Contribution margin: 5,586,000 – 3,360,000 = 2,226,000 ● Less:
○ Sel ing variable: 2,800 × 125 = 350,000 ○ Fixed OH: 595,000 ○ Fixed S&A: 120,000
● Net income: 2,226,000 – (350,000 + 595,000 + 120,000) = 1,161,000 3⃣ Memo: To: Mark Hancock, Inc.
Subject: Explanation of Income Differences: Ful vs. Variable Costing Dear Team,
Our analysis shows that the 2010 ful costing net income was $881,000, while variable costing was
$1,161,000. The difference of $280,000 arises from how fixed manufacturing overhead is handled:
● Ful costing assigns fixed overhead to units, deferring costs into inventory when production > sales.
● Variable costing expenses al fixed manufacturing overhead immediately.
In 2009, inventory increased (production > sales), causing ful costing income to be higher than
variable costing by ~$105,000. In 2010, inventory decreased, reversing the effect: variable costing
income was higher by ~$280,000.
This explains how changes in inventory levels impact reported profits under each method, even when cash flow remains unchanged. Best regards, [Your Name]
Rất rõ! Mình tóm gọn hơn như sau: 18-41 2009 Variable Costing:
Sales: 1,000×90=90,000; Var COGS: (1,200×30 – 200×30)=30,000; Var S&A: 1,000×5=5,000;
CM=55,000; Fixed: 24,000+10,000=34,000; Net=21,000. 2009 Full Costing:
Sales: 90,000; COGS: (1,200×50 – 200×50)=50,000 (50/unit: 30+20); Gross=40,000; S&A:
5,000+10,000=15,000; Net=25,000. 2010 Variable Costing:
Sales: 1,900×90=171,000; Var COGS: (400×30 + 1,500×30)=57,000; Var S&A: 1,900×5=9,500;
CM=104,500; Fixed: 30,000+10,000=40,000; Net=64,500. 2010 Full Costing:
Sales: 171,000; COGS: (400×50 + 1,500×50)=95,000; Gross=76,000; S&A: 9,500+10,000=19,500; Net=56,500. Reconciliation:
2009: Ful >Var +4,000 (inventory ↑ 200×20); 2010: Ful 18-45
1. Contribution Income Statement chi tiết / Detailed Contribution Income Statement:
Tổng doanh số là 2,250,000.
Total net sales are 2,250,000.
● London chiếm 40% = 900,000.
London accounts for 40% = 900,000.
● New York chiếm 60% = 1,350,000.
New York accounts for 60% = 1,350,000.
○ New York Men’s Apparel chiếm 30% của 1,350,000 = 405,000.
New York Men’s Apparel is 30% of 1,350,000 = 405,000.
○ New York Women’s Apparel chiếm 70% của 1,350,000 = 945,000.
New York Women’s Apparel is 70% of 1,350,000 = 945,000.
Giá vốn hàng bán (variable cost of goods sold): COGS (variable):
● London: 55% × 900,000 = 495,000.
● NY Men: 60% × 405,000 = 243,000.
● NY Women: 40% × 945,000 = 378,000.