Giáo trình môn Quản trị chiến lược | Đại học Tài chính Marketing
Tài liệu gồm 115 trang, có 8 chương chính bao gồm các kiến thức cơ bản liên quan: Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược; các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược, mô hình nguyên lý quản trị chiến lược của doanh nghiệp,... giúp bạn ôn luyện và nắm vững kiến thức môn học Quản trị chiến lược. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược
Trường: Đại học Tài Chính - Marketing
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARc P SD | 27879799 BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chủ biên: Th.S Nguyễn Văn Hội Thành viên tham gia Th.S Cảnh Chí Hoàng Th.STrầnVănHưng
Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm TP. Hồ Chí Minh năm 2014 i lOMoARc P SD | 27879799 MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC . . . .. . . . . . . . 1
I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . 2
1.Khái niệm và phân loại chiến lược. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 2
a. Khái niệm chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . 2
b. Phân loại chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . .. .. .. . 4
2.Quản trị chiến lƣợc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . 5
II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. .. . . .. .. . . . . . . .. . .. . . .. 6
1.Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc . . .. . . .. .. . . . . . . . . . . .. . . .. .. 6
2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . .. .. .. .. . . .. 8
III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . .. .. . 10
1. Quy trình quản trị chiến lƣợc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
a. Phân tích môi trường . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 11
b. Xác ịnh sứ mạng . . .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. ... .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . 11
c. Xây dựng chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
d. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . 12
e. Thực hiện chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
f. Đánh giá và kiểm tra chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Các giai oạn quản trị chiến lƣợc. . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. .. . . ... . . . . 13
3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHỨC
. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
I.MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . .. .. . . 16
1.Khái niệm về môi trƣờng . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.Phân loại môi trƣờng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17
II.MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . . 17 ii lOMoARc P SD | 27879799
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. .. 17
2.Đặc iểm môi trƣờng vĩ mô . .. . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . .. . .. . . .. .. . . .. .. .. . . 17
3.Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô . . . . . . .. . . . . . . . . . . . ... .. .. . . .. 17
a. Yếu tố kinh tế . . . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
b. Yếu tố chính trị và chính phủ . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
c. Yếu tố xã hội . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 22
d. Yếu tố tự nhiên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. .. . . .. ... .. . 23
e. Yếu tố kỹ thuật công nghệ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 24 III.
MÔI TRƯỜNG VI MÔ . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. . . . . . .. 24
1. Khái niệm . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. .. . . .. .. . . .. . . . 24
2. Đặc iểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 25 3.
Các yếu tố cơ bản . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 25 a.
Đối thủ cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . . .. 26
b. Khách hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 27
c. Nhà cung cấp . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 28
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn . . . .. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
e. Sản phẩm thay thế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
IV. LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG. . . . . . . . . . . . . . . .. . . 30
1. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 30
2. Ma trận ánh giá các yếu tố bên ngoài . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. 30
3. Ma trận vị thế cạnh tranh . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. 32
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ . . . . . . .. . . . . . . . .. .. .. ... . . . . . . . . 35
I.KHÁI NIỆM . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . 35
1.Khái niệm,mục ích của phân tích nội bộ . . . .. . . . . . . . . . . ... . . .. . . . . 35
2.Ý nghĩa và mục ích của việc ánh giá môi trƣờng bên trong . . . . . . . . 36
II.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP . . . . . 37
1.Hoạt ộng tài chính . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . . .. .. . . ... .. . 37
2.Nghiên cứu và phát triển (R&D) . . . . .. .. .. . . . . . . . .. . . .. .. . . . . . . . . . 37
3.Văn hóa tổ chức . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 38 ii lOMoARc P SD | 27879799
4.Hệ thống thông tin ........ ........... .......................... 39
5.Hoạt ộng Marketing . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. .. . .. . . . . . . . . . . . . . 39
III. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP . . . . . . .. 41
1.Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 41
IV.PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . .. .. .. . . .. .. 41
1.Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh . . . .. . . . 45
V.LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ. .. . . . . .. .. .. .. .. . . .. . . . . .. .. .. 48
1.Đánh giá các yếu tố nội bộ . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . 48
2.Ma trận ánh giá các yếu tố nội bộ . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . 48
CHƢƠNG 4: XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU . . . . 50
I.BAN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . .. .. . . . . . . . . . . 50
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . 50
2.Cấu trúc của tầm nhìn . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . .. . 50
II.BAN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH . . .. . . .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. ... . . . . . . . 52
1.Khái niệm . . . . .. .. .. . . . . . . . .. . . .. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 52
2.Vai trò . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . .. .. . . .. .. . . . 53
3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 53 a.
Công ty kinh doanh trong nghành nào . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
b. Triết lý kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 54
4. Các yếu tố ảnh hƣởng ến sứ mạng . . . . . . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng . . . .. . . .. . . . . . . . . . .. . . .. . . .. . 54
6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
III.XÂY DỰNG MỤC TIÊU . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.Khái niệm . . . . .. .. .. . . . . . . . .. . . .. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 55
2.Phân loại mục tiêu . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 55
3. Các yêu cầu khi xác ịnh muc tiêu . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . .. .. . . . . . . 56
4. Phƣơng pháp xây dựng muc tiêu . . .. . . .. .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . . .. . . 57
a . Phương pháp truyền thống . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 57
b. Phương pháp MBO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 iv lOMoARc P SD | 27879799
5. Những yếu tố ảnh hƣởng ến mục tiêu chiến lƣợc ........... . .... . 58
a. Chủ sở hữu doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
b. Công nhân viên doanh nghiệp . .. .. .. . . .. .. . . .. .. .. . . .. . . .. . . .. .. . 58
c. Khách hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 58
d. Cộng ồng xã hội . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 58
CHƯƠNG 5: DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT . . . . . . . . . . . . 60
I.GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
II.GIAI ĐOẠN KẾT HỢP . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. .. . 60
1.Ma trận SWOT . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . . . .. .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . 61
2.Ma trận BCG . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . 64
3.Ma trận GE . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. .. . 69
4.Ma trận SPACE . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 72
III.GIAI ĐOẠN III – Sử dụng ma trận QSPM . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . . . 75
CHƯƠNG 6: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY . . . . . . . . . . . 79
I.KHÁI NIỆM . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . 79
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . 79
2.Các loại chiền lược. . . .. . . .. . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 79
II.CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG . . . . . . .. . . . . . . . .. .. .. . 80
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . 80
2.Chiền lược thâm nhập thị trường . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . .. .. 80
3.Chiến lược phát triển thị trường . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . . . .. . . .. .. 81
4.Chiến lược phát triển sản phẩm . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. .. . . . . . . . 81
III.CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . . . 82
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . 82
2.Hội nhập dọc về phía sau . .. . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . . . ... . . .. .. . . .. .. .. . 83
3.Hội nhập dọc về phía trước . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . ... . . . . . . . . . . . . . . 83
4.Hội nhập ngang. . . . . .. . .. . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . 84
IV.CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . 84
1.Khái niệm . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . 84 v lOMoARc P SD | 27879799
2.Đa dạng hóa ồng tâm ........................... .......... ...... . 85
3.Sự a dạng hóa hang ngang . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . .. .. 86
4.Đa dạng hóa kết hợp . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . .. .. . . ... . . . . . . . . . . . . . . 86
V.CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . .. . 86
1.Chiến lược thu hẹp . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . . . . .. . . .. . . 84
2.Chiến lược cắt giảm . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . 87
3.Chiến lược thanh lý . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . . . . . .. . . .. .. 87
CHƯƠNG 7: CHIẾN ƯỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC
NĂNG. . . . .. .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . . .. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
I.CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƢỢC . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . 88
1.Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm . . . . . . . .. . . . . . . . 88
2.Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƯờng. . . . . .. .. . . . . . . . .. .. .. 88
II.CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANHTỔNG QUÁT . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. 89
1.Chiến lƣợc chi phí thấp nhất . . . .. .. . .. . . . . . . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . . . 90
1.1. Đặc iểm . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... .. . . .. .. .. . . .. .. . . .. ... .. .. 90
1. 2.Doanh nghiệp theo uổi chiến lược . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . .. .. 90
1.3. qu iểm. . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. .. . . .. .. . . . . . . 91
1.4. Rủi ro . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . . .. . .. . . .. .. . . .. .. .. . . .. . . .. . . . 91
2.Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. 91
2.1. Đặc iểm . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 92
2.2.Điều kiện cần có ể áp dụng . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . 92
2.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo uổi . . . . . . .. . 92
3.Chiến lƣợc tập trung . .. . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . . . . . . .. . .. . . .. .. .. . . .. .. 93
3.1. Đặc iểm . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . .. 94
3.2.Thị trƣờng ể áp dụng . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . 94
3.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi . . .. . . .. .. 94
3.4. Điểm khác biệt cơ bản giữa 2 chiến lƣợc . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 95
III.CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. 96
1.Chiến lƣợc marketing . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . . .. .. .. . 96
2.Chiến lƣợc cấp tài chính . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . 97 vi lOMoARc P SD | 27879799
3.Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển ..................... ....... .... 97
4.Chiến lƣợc vận hành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. . . .. 97
5.Chiến lƣợc nguồn nhân lực . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . ... . . .. .. . . .. .. . . .. 98
CHƯƠNG 8: THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC . . . . . . .. . . 99
I.THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC . .. . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . . . . . ... .. .. . . .. .. 99
1.Thực hiện chiến lược – sự cần thiết phải thực hiện . . . .. . . . . . . . . . . .. 99
2.Nội dung thực hiện chiến lược . . . .. .. .. . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . 100
3.Thiết lập các mục tiêu hang năm . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . 100
4.Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . 101
5.Phân bố các nguồn lực để thực hiện chiến lược . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . 102
II.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
1.Bản chất của việc kiểm tra, ánh giá chiến lược . . . . . . .. . . . .. .. . . .. . . 104
2.Qúa trình ánh giá chiến lược . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . .. .. . . . 104
2.1. Qúa trình ánh giá chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 104
2.2.Điều chỉnh chiến lược . .. . . . . . .. .. . . .. .. .. . . . . . . .. .. .. .. . . .. .. .. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 vii lOMoARc P SD| 27879799
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Ngày nay, trong iều kiện kinh doanh ầy phức tạp, các yếu tố từ bên ngoài càng trở
nên khó dự báo và tác ộng lớn ến kết quả hoạt ộng của doanh nghiệp.Việc phân tích ầy
ủ, chính xác những yếu tố tác ộng này và dự báo chúng trong tương lai là một việc vô
cùng quan trọng. Trước ây, thực sự là nhiều hãng ã từng thành công do tập trung hầu
như toàn bộ nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt ộng nội bộ và do thực
hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt
ộng nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với những
thay ổi về iều kiện môi trường ã trở thành yếu tố hết sức cần thiết ể ảm bảo thành công.
Môn quản trị chiến lược triển vọng làm rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi
trường và hoạch ịnh các chiến lược liên quan trực tiếp ến iều kiện môi trường. Quản trị
chiến lược không bác bỏ các thông lệ quản trị ã ược khẳng ịnh mà nó chỉ là cách nhấn
mạnh thích áng trách nhiệm lớn lao của ban lãnh ạo cao nhất. Mục ích cuối cùng của
quản trị chiến lược là giúp các doanh nghiệp nâng cao thành tích của mình bằng cách
tăng cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt.
Sự tăng tốc của các biến ổi môi trường, sự cạnh tranh ang gia tăng ối với các nguồn
tài nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng tăng của các công ty khác nhau
làm cho quản trị chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.
Hiện nay chưa có một phương pháp ứng dụng thực hành môn quản trị chiến lược
nào ược chấp nhận một cách thống nhất.Không thể có hai hệ thống quản trị chiến lược
giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính ặc thù riêng và quá trình quản trị chiến lược phải
phù hợp với tính ặc thù ấy.Tuy nhiên, mặc dù có tính ặc thù như vậy nhưng có một số
nguyên tắc và thực tiễn cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị chiến lược.
I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1 lOMoARc P SD| 27879799
1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc
a. Khái niệm chiến lƣợc
Bản thân từ “chiến lược” ược vay mượn trong lĩnh vực quân sự, iều này cũng thể
hiện rõ tính chất của “thương trường là chiến trường” và iểm mấu chốt của thương trường
là “cạnh tranh” cũng như trong chiến trường là “xung ột”.
Dưới quan iểm của một số tác giả thì có các ịnh nghĩa sau:
- Theo Stuart Well: Chiến lược thực sự là sự ịnh vị những lợi thế cạnh tranh trong
tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng ều phản ánh iều cơ bản này, ó là mục ích dẫn dắt chiến lược
- Theo Constantions C.Markides: Chiến lược ược ịnh nghĩa là một vị trí thị trường
duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.
- Theo Deependra Moitra: Chiến lược chính là tính ộc áo và việc làm khác biệt khả
năng cạnh tranh ể ạt ược lợi thế òn bẩy trong thị trường
- Theo Robert Allio: Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới
các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các ối thủ cạnh tranh.
Những khái niệm ược nêu ở trên ây ược nhìn nhận và ánh giá dưới các phương diện
khác nhau của các ịnh hướng trong kinh doanh. Tựu trung có ba loại ịnh hướng cơ bản như sau: Định Định hướng hướng khách nguồn lực hàng Định hướng cạnh tranh 2 lOMoARc P SD| 27879799
• Định hướng theo khách hàng: Cung cấp những giá trị cao nhất cho khách
hàng ể tạo ra rào cản vững chắc ối với ối thủ cạnh tranh;
• Định hướng cạnh tranh: Tạo ra sự khác biệt rõ rệt vượt qua (và chống lại) ối
thủ cạnh tranh ể chiếm lĩnh thị trường;
• Xây dựng và củng cố thế mạnh về nguồn lực ể chiến thắng ối thủ cạnh tranh, hướng tới khách hàng.
Theo một cách nhìn khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có bốn cách tiếp cận:
- Cách tiếp cần thứ nhất: Chiến lược tập trung vào yếu tố cốt lõi. Trên cơ sở xác
ịnh rõ những hoạt ộng nào của doanh nghiệp có tính quyết ịnh ến sự tồn tại ể tập trung
nguồn lực vào các hoạt ộng ó, không dàn trải ể tạo ra sức mạnh so với ối thủ cạnh tranh;
- Cách tiếp cận thứ hai: Chiến lược dựa vào lợi thế tuyệt ối. Dựa vào những lợi thế
mà ối thủ cạnh tranh không thể có ể tạo ra các nguồn lực, chẳng hạn ưu thế về tài nguyên
thiên nhiên, ưu thế về hoàn cảnh ịa lý… Ví dụ: Doanh nghiệp sở hữu một cảng nước sâu
dành cho các tàu có trọng tải lớn. Chiến lược cơ bản của công ty phải khai thác lợi thế
tuyệt ối này ể thu hút khách hàng;
- Cách tiếp cận thứ ba: Chiến lược dựa vào lợi thế tương ối. Lợi thế tương ối là
những nguồn lực chiếm ưu thế hơn các ối thủ cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược bắt
ầu với việc so sánh công việc kinh doanh của doanh nghiệp với các ối thủ cạnh tranh,
trên cơ sở ó ể tìm ra những iểm mạnh của doanh nghiệp là chỗ dựa cho chiến lược. Ví
dụ công ty ang có lợi thế hơn ối thủ cạnh tranh là ang sở hữu một ội ngũ nhân viên có
trình ộ cao thì chiến lược phải dựa trên việc nghiên cứu phát triển, tạo ra các sản phẩm
có sự khác biệt lớn ể tung ra thì trường khi ủ iều kiện.
- Cách tiếp cận thứ tư: Chiến lược dựa vào tìm khoảng trống của thị trường.
Khoảng trống của thị trường là những sản phẩm, dịch vụ áp ứng tốt cho khách hàng
nhưng chưa ược khai thác, có thể cũng chỉ ơn giản là cải biến, thay ổi những thứ ang có
như nâng cao công dụng, tích hợp nhiều chức năng trong một sản phẩm… 3 lOMoARc P SD| 27879799
Tuy nhiên dù theo ịnh hướng nào thì xét một cách khái quát, chiến lược chính là việc xác ịnh
mục tiêu trong tương lai dựa trên việc phân tích sự tác ộng của các yếu tố môi trường và
nguồn lực của doanh nghiệp.
b. Phân loại chiến lƣợc
Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược kinh doanh
Nếu căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược thì chiến lược gồm ba loại: Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp ơn vị ơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm ịnh hướng hoạt ộng của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực ể ạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh cấp ơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm ịnh vị doanh nghiệp trên thị trường;
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan ến các
hoạt ộng riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh
cấp doanh nghiệp và cấp ơn vị kinh doanh chiến lược.
Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 4 lOMoARc P SD| 27879799
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: a dạng hoá ồng tâm, a dạng hoá theo chiều
ngang, a dạng hoá hoạt ộng theo kiểu hỗn hợp. Chiến lược kinh doanh ặc thù:
liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt ộng, thanh lý.
Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
ộng riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt ộng của mình trên thị trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
2. Quản trị chiến lƣợc:
Hiện nay, có nhiều góc nhìn quản trị chiến lược.Mỗi góc nhìn ưa ra một khái
niệm về Quản trị chiến lược. Chẳng hạn như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết ịnh và biện pháp hành ộng dẫn ến việc
hoạch ịnh và thực hiện các chiến lược nhằm ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là một quá trình quyết ịnh nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và e dọa của môi trường bên ngoài.
- Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết ịnh và những hành ộng quản trị
ấn ịnh thành tích dài hạn của công ty.
- Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ịnh, thực thi những quyết ịnh và kiểm soát việc
thực hiện quyết ịnh nhằm ạt ược mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Từ những khái niệm trên ây, có thể rút ra một khái niệm tổng quát: 5 lOMoARc P SD| 27879799
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố của môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch ịnh các mục tiêu của tổ chức; ề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết ịnh nhằm ạt ược các mục tiêu ó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Mặc dù quản trị chiến lược có thể hữu ích ối với mọi loại hình tổ chức, nhưng iều
hiển nhiên là không phải tất cả các doanh nghiệp ều áp dụng hình thức quản trị chiến
lược triển vọng (strategy management perspective). Các doanh nghiệp không sử dụng
hình thức quản trị chiến lược có khuynh hướng không ề ra tiêu iểm trong tương lai mà
thường chú trọng quá nhiều ến hiệu năng nội tại của mình hoặc các chi tiết chiến thuật
như là chìa khóa ảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ ơn thuần ương ầu với các cơn
khủng hoảng mà họ gặp phải. Ta thường thấy khuynh hướng này ược biểu hiện qua quan
iểm lý thuyết “quản trị theo tình huống”, cũng giống như việc tăng cường bồi bổ cơ thể
ể chống lại sự tác ộng bất lợi của môi trường của con người vậy. Khuynh hướng này có
thể phát sinh những bất lợi:
- Do ịnh hướng một quy trình ra quyết ịnh là trước hết người ta phân tích các nguồn
lực nội tại sau ó mới quyết ịnh giải pháp làm thế nào ể phân bổ và sử dụng các nguồn
lực ó một cách hữu hiệu nhất ể ạt ược kết quả. Điều này có vẻ như ngược lại với một
quy trình quản trị chiến lược: Trước hết phải xác ịnh ược mục tiêu mà mình muốn ạt ược
sau ó mới tiến hành tập hợp và phân bổ các nguồn lực cần thiết ể ạt ược mục tiêu ó.
- Thông thường việc xác ịnh kế hoạch thực hiện mục tiêu bao giờ cũng ược dựa
trên một mô hình các yếu tố môi trường ã ược ổn ịnh hóa, tuy nhiên trên thực tế các yếu
tố này biến ộng không ngừng, nhất là ối với các doanh nghiệp có tính nhạy cảm với môi trường cao.
II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc: 6 lOMoARc P SD| 27879799
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục ích và hướng i của mình. Nó khiến cho lãnh ạo phải
xem xét và xác ịnh xem tổ chức i theo hướng nào và khi nào thì ạt tới một mục tiêu cụ thể nhất ịnh;
- Thích ứng một cách chủ ộng với sự thay ổi nhanh chóng và phức tạp của môi
trường kinh doanh. Các yếu tố của iều kiện môi trường thường có những biến ổi nhanh,
iều ó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị doanh nghiệp giúp nhà quản trị
chú trọng ến việc phân tích và dự báo những cơ hội và nguy cơ này trong tương lai ể có
khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan ến iều kiện môi trường;
- Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức. Khi ã xác ịnh
rõ mục tiêu thì vấn ề còn lại là tổ chức huy ộng và phân phối các nguồn lực thông qua
các chính sách cụ thể ể thực hiện mục tiêu ó. Việc phân phối và sử dụng các nguồn lực
ều dựa trên những tiềm năng và lợi thế của mình, phát huy tối a iều này có ý nghĩa to lớn trong cạnh tranh;
- Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty.
Vị thế cạnh tranh chính là vị trí của doanh nghiệp trong thang bậc cạnh tranh của ngành,
vị thế cạnh tranh phản ánh tiềm lực của doanh nghiệp. Vị thế này có thể ược duy trì ở
mức ộ ổn ịnh lâu dài nhưng cũng có thể biến ổi do tương quan lực lượng của các ối thủ
cạnh tranh có sự thay ổi.
Ba loại tiềm lực thành công:
• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần áng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp. Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng
trưởng, cường ộ cạnh tranh.
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, .. . 7 lOMoARc P SD| 27879799
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá
công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực ổi mới, hợp tác, khả năng thay ổi, . .
- Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì ạt ược kết
quả tốt hơn nhiều so với trước ó và so với các công ty không vận dụng. Việc sử dụng lý
thuyết quản trị theo tình huống cũng có thể mang lại những thành công nhất ịnh nhất là
trong iều kiện môi trường ẩn chứa những cơ hội và nguy cơ tiềm tàng không thể dự
liệu trước ược. Tuy nhiên, nếu hoạch ịnh ược chiến lược thì cũng ồng nghĩa với việc
huy ộng và phân phối nguồn lực có mục tiêu và dĩ nhiên khả năng “ ề kháng” cũng như
“thích nghi” với môi trường bao giờ cũng tốt hơn nhiều.
Tuy nhiên, việc ứng dụng quản trị chiến lược sẽ khó tránh khỏi những trở ngại, ó là:
Thứ nhất, ể thiết lập quá trình quản trị chiến lược òi hỏi nhiều thời gian nhưng trong
khoảng thời gian ó có thể phát sinh nhiều yếu tố mà doanh nghiệp không dự báo trước
ược mặc dù ối với các doanh nghiệp có kinh nghiệm thì thời gian có thể ược rút ngắn và
các yếu tố bất thường của môi trường cũng ược dự báo và ề phòng tốt hơn;
Thứ hai, thường thì việc quản trị chiến lược ược thể hiện theo một chương trình ã
ược ịnh sẵn, nhiều doanh nghiệp còn mang tính cứng nhắc, cực oan. Điều này làm cản
trở tính linh hoạt của hoạt ộng kinh doanh, khi các yếu tố môi trường có những biến ộng
nhỏ thì thường không ược tính ến, tuy nhiên khi các yếu này ã phát triển ến mức ộ lớn
hơn thì chương trình kế hoạch rất khó thay ổi hoặc phải trả một giá ắt;
Thứ ba, khi quá trình quản trị chiến lược gặp phải những sai lầm lớn như việc hoạch
ịnh chiến lược không úng ắn thì khoảng thời gian nhận thức ra sai lầm ã làm cho doanh
nghiệp phải tiêu tốn một nguồn lực vô cùng lớn, việc quay trở lại iểm xuất phát sẽ là
một bất lợi áng kể so với ối thủ cạnh tranh.
2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc:
- Chiến lược kinh doanh phải ạt ược mục ích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành
lợi thế cạnh tranh, vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh 8 lOMoARc P SD| 27879799
trên thị trường. Muốn ạt ược iều này, khi xây dựng chiến lược phải triệt ể khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không tập trung quá nhiều công sức cho việc khắc phục các iểm yếu tới mức không
ầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
Việc nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công
ty là mục ích chính của quản trị chiến lược. Có ba loại tiềm lực thành công:
• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần áng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô,
mức tăng trưởng, cường ộ cạnh tranh.
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, .. .
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá
công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực ổi mới, hợp tác, khả năng thay ổi, . .
- Chiến lược kinh doanh phải ảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt
ộng kinh doanh chứa ựng nhiều yếu tố rủi ro và mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải
ương ầu. Do vậy an toàn trong kinh doanh phải là mối quan tâm hàng ầu của doanh
nghiệp. Để ạt ược yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong ó
khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn ề phòng tư
tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu “ ược ăn cả, ngã về không” do chưa hiểu kỹ
luận thuyết kinh doanh mạo hiểm;
- Phải xác ịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những iều kiện cơ bản ể thực hiện mục
tiêu. Việc xác ịnh phải ảm bảo khắc phục ược sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh ược
tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi nhất ịnh, các doanh
ghiệp có thể ịnh ra mục tiêu phù hợp với iều kiện của mình. Mục tiêu phải rõ ràng
và phải chỉ ra ược những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Gắn với mục tiêu phải
có hệ thống các biện pháp, chính sách và iều kiện vật chất kỹ thuật, lao ộng làm tiền 9 lOMoARc P SD| 27879799
ề cho việc thực hiện các mục tiêu ó. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng các
chiến lược kinh doanh của những doanh nhân có ầu óc gần như có một ặc iểm chung
là: ơn giản và tự nhiên.
- Phải dự báo ược các yếu tố của môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo
này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự
báo trước hết là một hoạt ộng của trí não, vì vậy muốn có ược các dự báo tốt cần
phải có một hệ thống thông tin ầy ủ và chính xác, ồng thời phải có phương pháp tư
duy úng ắn ể có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có
thể ương ầu trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy bởi vì chiến lược kinh doanh là ể
thực thi trong tương lai mà tương lai luôn chứa trong lòng nó nhiều ẩn số. Vì vậy,
khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính ến những khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình ó thì chiến lược nào sẽ ược thay thế (mặc
dù khi hoạch ịnh chiến lược kinh doanh, ã dự báo tương lai nhưng dự báo chỉ là dự
báo, người giỏi nhất cũng chỉ có thể ưa ra các dự báo tiệm cận với thực tế sẽ diễn
ra). Chiến lược dự phòng sẽ cho phép thích ứng một cách nhanh nhạy với những thay
ổi mà trước ây chưa lường hết ược.
- Phải kết hợp ộ chín muồi với thời cơ. Thời cơ chín muồi là thời iểm mà các yếu tố
của iều kiện môi trường và các yếu tố nguồn lực nội tại của doanh nghiệp tương thích
với nhau và ã ược hoạch ịnh trong bản phân tích chiến lược. Chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì khả năng thành công rất thấp, nhưng có iều tưởng như nghịch
lý là một số chiến lược kinh doanh thất bại vì quá chín muồi vì do quá cầu toàn làm cho cơ hội trôi qua.
III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Mặc dù ở các tổ chức khác nhau thì chiến lược kinh doanh ược xây dựng khác nhau
nhưng ều dựa theo một mô hình chung và ược thể hiện như sau: 10 lOMoARc P SD| 27879799 Phân tích môi trường Phân tích nội bộ Xác ịnh sứ mạ ng
Xây dựng các chiến lược công ty
Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược
a. Phân tích môi trƣờng:
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ
mô) và các yếu tố môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô), các yếu tố này tác ộng ến
doanh nghiệp một các khách quan, không hoặc rất khó kiểm soát. Việc phân tích một
hoàn cảnh môi trường thực tại cũng như dự báo chúng trong tương lai có một ý nghĩa
vô cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược úng ắn. b. Xác ịnh sứ mạng:
Xác ịnh sứ mạng là ể trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì
? Trên cơ sở một tầm nhìn dài hạn vào tương lai.Sứ mạng là một bản tuyên bố cô ọng
nhất về một hướng i, một lợi thế, một lĩnh vực, một lợi ích mà doanh nghiệp có cơ sở
vững chắc ể ạt ược. 11 lOMoARc P SD| 27879799
c. Xây dựng chiến lƣợc:
Một iều không thể thiếu trong quản trị chiến lược là doanh nghiệp phải biết hướng
i của mình trước khi vận ộng, hướng i này ược thể hiện bằng cách hoạch ịnh các mục
tiêu dài hạn trên cơ sở phân tích có căn cứ các yếu tố tác ộng của môi trường và thế lực
doanh nghiệp trong tương lai. Một mục tiêu có thể có nhiều con ường ể tiến tới nó mà
mỗi con ường chính là một chiến lược mà doanh nghiệp phải xác lập ra ể lựa chọn. Có
nhiều chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp bộ phận chức năng có thể áp
dụng ể thực hiện ược mục tiêu ược kỳ vọng. Nội dung bao quát nhất về phương cách
làm thế nào ể doanh nghiệp ạt ược mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến
lược cần ược ịnh ra như là kế hoạch hoặc sơ ồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng
doanh nghiệp i ến mục tiêu.Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính
sách ( ịnh hướng cho việc thông qua quyết ịnh) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ
thuật hoạt ộng tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải
làm gì trong những tình huống nhất ịnh. 1-19
d. Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc:
Trong các chiến lược ược ưa ra, có thể mỗi chiến lược ều có những ưu iểm và hạn
chế của nó, tuy nhiên không thể có doanh nghiệp nào có một nguồn lực vô tận nên vấn
ề là phải chọn phương án chiến lược tối ưu nhất, thích ứng với các iều kiện môi trường
nhất và mang lại lợi ích cao nhất. Có thể hiểu chiến lược ở một khía cạnh là ịnh vị lợi
thế cạnh tranh dài hạn, nghĩa là dựa vào nguồn lực (hiện tại và tương lai) của mình và
các khác biệt so với ối thủ cạnh tranh ể xác ịnh một vị trí, một lợi thế tuyệt ối hoặc tương
ối trong thang bậc xếp hạng cạnh tranh. Khi lựa chọn một mục tiêu chiến lược nhiều khi
cần thiết phải biết hy sinh những lợi ích trước mắt vì việc phân bổ nguồn lực hướng tới
mục tiêu ôi khi làm triệt tiêu những lợi ích cục bộ.
e. Thực hiện chiến lƣợc: 12 lOMoARc P SD| 27879799
Thực hiện chiến lược chính là việc xác ịnh các mục tiêu ngắn hạn dựa trên cụ thể
hóa các mục tiêu dài hạn của chiến lược, ồng thời ưa ra các chính sách và phân phối
nguồn lực.Đây là các hoạt ộng ược coi là khó khăn nhất và có không ít doanh nghiệp coi
nhẹ.Tổ chức thực hiện chiến lược gắn liền với việc huy ộng và phân phối nguồn lực, liên
quan ến việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các chính sách về tuyển dụng, sử dụng và ộng
viên con người.Mặt khác, quá trình thực hiện chiến lược là quá trình kiểm chứng tốt nhất
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và cũng là sự kiểm chứng tốt nhất của việc sự báo sự
biến ộng của các yếu tố môi trường. Do vậy sự iều chỉnh chiến lược khi có sự những
biến ộng lớn của yếu tố môi trường phải ược coi trọng trong giai oạn này.
f. Đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc:
Một chiến lược hiện thực có thể trùng khớp, khác thậm chí rất khác với chiến
lược ã ịnh ra vì nhiều lý do như: Sự thay ổi của các yếu tố môi trường bên ngoài, có
những cơ hội mới hoặc thách thức mới nảy sinh bắt buộc phải iều chỉnh lại mục tiêu
chiến lược; hoặc ngay bản thân nội tại của doanh nghiệp có những ổi thay về nguồn
lực… Vì vậy việc kiểm tra, ánh giá và iều chỉnh chiến lược trở nên vô cùng cần thiết.
Quá trình ánh giá, kiểm tra, iều chỉnh ược diễn ra như sau: Xác ịnh các tiêu thức Đo lường kết quả kiểm tra ạt ược Phân tích nguyên Xác ịnh các sai lệch nhân sai lệch Thực hiện iều chỉnh
2. Các giai oạn quản trị chiến lƣợc: 13 lOMoARc P SD| 27879799 -
Giai oạn hình thành chiến lược là giai oạn nghiên cứu, thiết lập nhiệm vụ
kinh doanh, hình thành sứ mạng và các mục tiêu dài hạn; -
Giai oạn thực hiện chiến lược là quá trình thiết lập, ề ra các mục tiêu ngắn
hạn, các chính sách ể thực hiện các mục tiêu ó, huy ộng và phân phối các nguồn lực ể tổ chức thực hiện; -
Giai oạn ánh giá chiến lược là quá trình kiểm tra, so sánh và iều chỉnh chiến lược.
Các giai oạn quản trị chiến lược ược thể hiện trên sơ ồ sau: HÌNH THÀNH Hợp nhất trực CHIẾN LƢỢC
Thực hiện giác và phân Đưa ra quyết nghiên cứu tích ịnh THỰC HIỆN Thiết lập các Phân phối các CHIẾN LƢỢC
mục tiêu hàng Đề ra các nguồn tài năm chính sách nguyên ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC Xét lại các Đo lường Thực hiện yếu tố thành tích iều chỉnh
3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
Một mô hình chiến lược tổng quát chỉ ra quy trình và mối quan hệ của các bước,
các giai oạn của quá trình quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược òi hỏi tính
liên tục và năng ộng cao, khi có một sự biến ộng của bất kỳ yếu tố nào cũng dẫn ến việc
thay ổi hoặc cả hệ thống hoặc các yếu tố khác. Chẳng hạn như khi nhu cầu của thị trường
có sự thay ổi thì mục tiêu phải thay ổi dẫn tới chính sách cũng phải thay ổi theo… Tuy 14 lOMoARc P SD| 27879799
nhiên trong bất kỳ tổ chức nào, khi xây dựng quá trình quản trị chiến lược ều phải theo mô hình này Thông tin phản hồi Thi ết Th ực lập mục hiện các Thiết tiêu kiểm soát Thiết lập lập mục hàng bên ngoài mục tiêu tiêu năm ể xác ịnh cơ dài hạn hàng hội và e năm dọa Xác ị nh nhiệm vụ mục Xét lại tiê mục Phân Đo lường u và chiến tiêu ph ối các và ánh l nguồn tài ược kinh giá thành nguyên hiện tại doanh tích L ựa Th ực hiện chọn các kiểm soát chiến nội bộ ể lược ể nhận d iện Đề ra iểm theo các uổi mạn chính h yếu sách
Giai oạn thiết lập chiến lược
Giai oạn thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược 15 lOMoARc P SD| 27879799
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không ược tách bạch một cách rõ ràng
mà có thể xen kẽ nhau, trong quá trình thực hiện chiến lược bao giờ cũng có sự giám
sát, rà soát và kiểm tra do vậy sẽ hình thành việc iều chỉnh và có thể xuất hiện những chiến lược khác.
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC
Lý thuyết quản trị hệ thống có một óng góp hết sức quan trọng cho ngành quản trị ó là
không có một tổ chức nào ứng hoàn toàn biệt lập với môi trường bên ngoài, mà hoạt ộng
của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại bên trong của nó vừa chịu tác ộng của
các yếu tố bên ngoài. Nhận ịnh này chúng ta có thể thấy rất rõ qua các diễn biến sau:
Tình hình giá cả nhiên liệu (dầu mỏ) tại các nước OPEC – Tổ chức các nước xuất khẩu
dầu mỏ gần ây có chiều hướng ngày càng tăng và iều này làm ảnh hưởng ến tất cả các
quốc gia và các tổ chức trên thế giới. Hoặc tình hình kinh tế- chính trị của một quốc gia
nào ó- tưởng chừng như không liên quan ến các quốc gia khác.Nhưng lại có ảnh hưởng
ến hoạt ộng của các quốc gia khác, thậm chí một số quốc gia lại chịu ảnh hưởng rất
mạnh.Ví dụ nội chiến hoặc bất ổn chính trị, khủng bố ã có những tác ộng rất lớn không
chỉ cho riêng kinh tế, chính trị … ở các quốc gia ó mà còn làm cho các quốc gia khác,
tổ chức khác phải có những biện pháp ề phòng.Hoặc trong lĩnh vực viễn thông về kinh
doanh dịch vụ iện thoại di ộng ở Việt Nam, trước ây Tổng công ty Bưu chính Viễn thông
Việt nam (VNPT) ộc quyền cung cấp dịch vụ viễn thông. Nhưng kể từ khi có các ối thủ
cạnh tranh mới như Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn (SPT) với
mạng di ộng S-Fone và Công ty Viễn thông Quân ội với mạng di ộng Viettel thì VNPT
ã có sự iều chỉnh từ trong cách cung cấp dịch vụ cho khách hàng ến iều chỉnh giá cước.
I. MÔI TRƢỜNG VÀ PHÂN LOẠI
Một tổ chức chịu sự tác ộng của các yếu tố môi trường là không tránh khỏi, có thể có
những tác ộng tạo ra các cơ hội cho tổ chức và cũng có những tác ộng gây nên những 16 lOMoARc P SD| 27879799
mối nguy cơ, e doạ ối với tổ chức.Vấn ề làtổ chức phải nhận diện rõ các yếu tố môi
trường nàotác ộng lên tổ chức; Có mấy loại môi trường và các yếu tố của nó là gì ? Các
nội dung sau sẽ giải áp cho chúng ta những vấn ề ó.
1. Khái niệm về môi trƣờng
Môi trường của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài
tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm tra ược, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp ến hoạt ộng và kết quả hoạt ộng của tổ chức.
2. Phân loại môi trƣờng
Các nhà kinh tế học chia môi trường của một tổ chức thành hai loại: Môi trường vĩ mô
còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường vi mô còn gọi là môi trường ặc thù.
II. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ (MÔI TRƢỜNG TỔNG QUÁT) 1. Khái niệm
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm tra ược, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp ến hoạt ộng và kết quả
hoạt ộng của tổ chức.
2. Đặc iểm môi trƣờng vĩ mô Môi trường vĩ mô có ba ặc iểm sau:
+ Các yếu tố thuộc môi trườngvĩ mô thường có tác ộng gián tiếp ến hoạt ộng ộng và kết
quả hoạt ộng của tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau ể cùng tác ộng ến tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng ến tất cả các ngành khác nhau, các
lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức.
3. Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô : 17 lOMoARc P SD| 27879799 Chínhtrị , chínhphủ phápluật Công nghệ Công Kinh tế ty Văn hóa, Tựnhiên xã hội n hânkhẩu a. Yếu tố kinh tế
Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế
Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế
trong một thời kỳ nhất ịnh. Đó là kết quả của tất cả các hoạt ộng sản xuất và dịch vụ của
nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng thêm của
tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân ầu người) của thời kỳ sau so
với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm (%) hay tuyệt ối hàng năm, hay bình quân
trong một giai oạn. Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó em lại sự phát triển kinh tế.
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế
trong một thời kỳ nhất ịnh. Trong ó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng
trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát triển kinh tế là một khái niệm
chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn.
Do ó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, ể chỉ trình ộ phát triển cao, thấp khác
nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành
các nấc thang: kém phát triển, ang phát triển và phát triển.
Các ại lượng cơ bản o lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm: - Chỉ tiêu GDP 18 lOMoARc P SD| 27879799
Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn bộ giá trị sản phẩm và dịch
vụ cuối cùng ược tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thổ quốc gia.
- Chỉ tiêu GNP : Tổng sản phẩm quốc dân, là toàn bộ giá trị sản phẩm và dịch vụ
cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất ược thực
hiện trong nước hay ngoài nước = + ℎ ℎậ à ả ò ừ ướ à
- Chỉ tiêu NNP (NI) : Sản phẩm quốc dân thuần túy (thu nhập quốc dân sản xuất),
là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ i giá trị khấu
hao tài sản cố ịnh (De) trong kỳ. = −
- Chỉ tiêu NDI : Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận ược và có
thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi ã trừ i thuế gián thu (Ti), thuế
trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd. = − + +
- Chỉ tiêu GDP/người hoặc GNP/người : Phản ảnh thu nhập bình quân ầu người của một quốc gia
Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ óng vai trò
chủ ạo, ồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác ộng tích
cực hay tiêu cực ối với tất cả các tổ chức nói chung.
Chính sách kinh tế của quốc gia
Chính sách kinh tế thể hiện quan iểm, ịnh hướng phát triển cuả Nhà nước thông qua các
chủ trương, chính sách iều hành và quản lý nền kinh tế. Các chính sách kinh tế tạo ra
một môi trường kinh doanh và tác ộng lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau:
- Tác ộng khuyến khích, ưu ãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào ó,
ví dụ những ặc khu kinh tế sẽ có những ưu ãi ặc biệt so với những khu vực khác
hay những ngành Nhà nước ộc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những ngành khác…. 19 lOMoARc P SD| 27879799
- Chính phủ ưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn chế kinh doanh…
Các công cụ thường ược Nhà nước sử dụng ể khuyến khích hay chế tài là các luật thuế,
lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối oái… Chu kỳ kinh tế
Chu kỳ kinh tế ược hiểu ó là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh tế
trong những giai oạn nhất ịnh.
Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai oạn sau ây:
Giai oạn phát triển, là giai oạn nền kinh tế có tốc ộ tăng trưởng nhanh và ồng thời có sự
mở rộng về quy mô. Trong giai oạn này các doanh nghiệp có iều kiện, cơ hội phát triển
mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên
Giai oạn trưởng thành, là thời iểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó và bắt ầu i vào giai oạn suy thoái.
Giai oạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau thấp hơn
kỳ trước. Trong giai oạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với trước.
Giai oạn tiêu iều cực iểm, là thời iểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức cực tiểu, giai
oạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản.
Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ ến sự tồn tại và
phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết ịnh của các nhà quản trị.
Khuynh hướng toàn cầu hoá kinh tế
Ngày nay, thế giới ang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ ó là xu hướng
khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế. Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi quốc gia
muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng ổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tăng năng suất lao ộng và hạ giá thành sản phẩm… nhằm ương ầu với
quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
b. Yếu tố chính trị và chính phủ
Thể chế chính trị giữ vai trò ịnh hướng và chi phối toàn bộ hoạt ộng của xã hội, trong ó
có hoạt ộng kinh doanh. Nó ược thể hiện qua các yếu tố như tính ổn ịnh cuả hệ thống
chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, ường lối và chủ trương của Đảng, các 20 lOMoARc P SD| 27879799
chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới. Trong thực tế
nhiều cuộc chiến tranh thương mại ã từng nổ ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế
trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc tộc, tôn giáo…suy cho
cùng cũng vì mục ích kinh tế.Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh
nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh nghiệp ương ầu với những bất trắc
và khó khăn.Qua ó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có
mối liên hệ hữu cơ với nhau. Sự tác ộng của chính trị và chính phủ ối với kinh tế thể
hiện ở một số phương diện sau:
•Vai trò của chính phủ ối với kinh tế
Vai trò của chính phủ ối với kinh tế thể hiện qua các ặc trưng sau:
+ Tạo lập và thúc ẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân thông qua các
hành ộng và quyết tâm sau:
- Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng ể ầu tư cho sản xuất
- Chống quan liêu, tham nhũng và buôn lậu
- Duy trì trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt ộng kinh tế.
+ Duy trì sự ổn ịnh kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm tra 03 yếu tố :
- Bảo ảm sự cân ối thu, chi ngân sách nhà nước nhằm kìm giữ lạm phát ở mức có thể kiểm tra ược.
- Bảo ảm cân ối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối oái hợp lý
giữa ồng nội tệ và các loại ngoại tệ.
- Bảo ảm cân ối giữa tích lũy và ầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc ối với bên ngoài
+ Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung
cầu, quy luật cạnh tranh…bằng các biện pháp sau:
- Mở rộng và thúc ẩy cạnh tranh lành mạnh
- Bảo ảm một cơ cấu hợp lý giữa các loại hình doanh nghiệp, chống hành vi thôn
tính, sát nhập một cách bất hợp pháp.
- Bảo ảm giá cả phản ảnh chính xác chi phí xã hội 21 lOMoARc P SD| 27879799
+ Bảo ảm cân ối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghiõa là cần duy trì mức
huy ộng vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và iều quan trọng là sử dụng những
nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ cao,
phát triển nguồn nhân lực…) tạo ra tăng trưởng và phát triển bền vững cho nền kinh tế.
Còn các nguồn vốn bên ngoài chỉ có tác dụng khởi ộng nền kinh tế trong giai oạn ầu
phát triển và nó cần ược liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong nước ể xác ịnh lĩnh vực ầu tư thích hợp.
Các tác ộng của chính trị, chính phủ ối với kinh tế
Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch,
trợ giá hàng trong nước…nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc giảm bớt sự cạnh
tranh và những bất lợi từ bên ngoài.
Đảm bảo một sự ổn ịnh chính trị nhằm tạo ra lòng tin và hấp dẫn cho các tổ chức kinh
doanh trong nước lẫn ngoài nước. Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực hiện các vấn ề sau:
- Tránh những bất ổn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật ổ chính quyền, ảo chính…
- Tránh xung ột, thù ịch với các quốc gia khác.
- Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội.
- Cần có những ịnh hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách
kiểm tra về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên… c. Yếu tố xã hội
Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác ộng qua lại
với nhau, các tổ chức ều hoạt ộng trong một môi trường xã hội.Xã hội cung cấp cho các
tổ chức những nguồn lực ầu vào. Ngược lại sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệptạo
ra sẽ áp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói
chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác ộng lên các hoạt ộng và kết quả của tổ chức bao gồm: • Dân số và thu nhập 22 lOMoARc P SD| 27879799
Ta thấy các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như ộ tuổi, giới tính, mật ộ, thu nhập, nghề
nghiệp, trình ộ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, ộng cơ, thói quen, sở thích,
hành vi mua sắm …. ây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ ể phân khúc thị
trường, hoạch ịnh kế hoạch ịnh vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm…Chẳng hạn
những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao ối với các dịch vụ y tế – bảo
vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ có nhu cầu cao ối với các dịch vụ
giáo dục, sản phẩm quần áo-ồ chơi ….Hoặc những vùng mà thu nhập và ời sống người
dân ược nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên rất nhanh, iều này tạo ra những cơ
hội thuận lợi cho các nhà sản xuất.
• Thái ộ ối với công việc
Thái ộ của người lao ộng ối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu thức cơ bản là ạo
ức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái ộ này của người lao ộng ược chia
thành 02 xu hướng như sau:
Thứ nhất, người lao ộng gắn bó, trung thành ối với tổ chức, họ em hết tâm huyết, sức
lực phục vụ cho tổ chức nhằm ảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và ể có cơ hội
thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế ộ làm
việc suốt ời), một số nước Châu Á khác. Ở ây chuẩn mực giá trị ạo ức ược ề cao hơn tài
năng của người lao ộng
Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự ào thải…người lao ộng thường ít gắn
bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm ến cuộc sống riêng và gia ình nhiều
hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm thích nghi với
nhiều iều kiện thay ổi khi bị sa thải chổ làm…Xu hướng này thường thấy trong nền kinh
tế thị trường hiện nay, ặc biệt là các công ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở ó tài
năng của người lao ộng ược xem trọng hơn các các chuẩn mực giá trị về ạo ức.
Chính những xu hướng thái ộ trên có thể em lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà cũng
có thể em lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác. d. Yếu tố tự nhiên
Từ xưa ến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác ộng không nhỏ ến tổ chức, bao gồm
các yếu tố sau: Thủy văn, iều kiện thời tiết, ịa hình, ịa chất, tài nguyên và ô nhiễm môi 23 lOMoARc P SD| 27879799
trường….Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu qủa khôn
lường ối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa ến nay ã có những biện pháp
tận dụng hoặc ề phòng ối phó với các yếu tố tự nhiên, ặc biệt hiện nay có các chính sách
quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:
+ Tăng mức ầu tư cho thăm dò và ẩy mạnh các hoạt ộng nghiên cứu, phát triển nhằm
tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử dụng hiệu quả
nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên.
+ Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hoá việc sử dụng các yếu tố ầu vào
+ Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi trường
và tiết kiệm nguyên liệu.
+ Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy
tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp iện lực và hàng không…
e. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng ộng nhất trong các yếu tố môi
trường kinh doanh.Yếu tố này luôn luôn biến ổi và tác ộng rất lớn ến các doanh nghiệp.
Sự biến ổi này ược thể hiện :
Chu kỳ biến ổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối
a công nghệ nhằm thu hồi vốn ầu tư, ồng thời phải thay ổi công nghệ liên tục ể ứng vững trong cạnh tranh.
Vòng ời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến ổi liên tục và chu kỳ biến ổi
công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sản phẩm mới và chu kỳ sống của
nó cũng ngắn hơn, chính iều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược về sản phẩm
một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy a số các doanh nghiệp theo uổi chiến lược
a dạng hoá sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào ó.
Tác ộng của cuộc cách mạng công nghiệp mới ã tạo nên những công cụ và hệ thống
hoạt ộng tiên tiến như máy vi tính, robot, tự ộng hoá…từ ó tạo ược những mặt tích cực
như giảm chi phí, tăng năng suất lao ộng, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng 24 lOMoARc P SD| 27879799
ể lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải ương ầu giải quyết như nạn
thất nghiệp gia tăng, chính sách ào tạo lại nguồn nhân lực ra sao ….
Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ, bảo vệ
bằng phát minh-sáng chế…cũng cần ược chú trọng.
III. MÔI TRƢỜNG VI MÔ (MÔI TRƢỜNG ĐẶC THÙ) 1. Khái niệm
Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm tra ược, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp ến hoạt ộng và kết quả
hoạt ộng của tổ chức. 2. Đặc iểm
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác ộng trực tiếp ến hoạt ộng và kết qủa
hoạt ộng của tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác ộng ộc lập lên tổ chức.
+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô ặc thù. 3. Các yếu tố cơ bản
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một
doanh nghiệp, nó quyết ịnh tính chất và mức ộ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
sản xuất kinh doanh ó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh
tranh hiện tại, ối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Hình 3.2 : Sơ ồ môi trường vi mô trong ngành tác ộng lên tổ chức 25 lOMoARc P SD| 27879799 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xuất hiện các ối thủ cạnh tranh mới Đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách Nhà cung hàng cấp Áp Sự cạnh tranh giữa lực từ các sản phẩm hiện có người trong ngành mua Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế a. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
cùng loại với công ty, ang cùng chia sẻ lượng khách hàng với nhau, có thể vươn lên nếu
có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc
vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức ộ ầu tư của ối thủ cạnh tranh.
- Đối thủ cạnh tranh về ước muốn: Đó là sự cạnh tranh từ tất cả các doanh nghiệp
ở các ngành nghề khác nhau về các ước muốn tức thời mà người tiêu dùng muốn
thỏa mãn. Chẳng hạn họ có thể hướng ước muốn của một người có thu nhập
nhưng chưa quyết ịnh mua cái gì vào việc mua sản phẩm của họ thay vì mua sản phẩm khác.
Ví dụ: Khách hàng có thu nhập và mong muốn cải thiện cuộc sống.Những mong
muốn cạnh tranh là mua phương tiện i lại hoặc mua một nơi ở tiện nghi hơn. 26 lOMoARc P SD| 27879799
- Đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm (Generic competitors): Đó là sự cạnh tranh
về các loại sản phẩm có thể thoả mãn ược một ước muốn ặc thù nào ó.
Ví dụ: Khách hàng muốn cải thiện khả năng i lại thì những loại hàng cạnh tranh:
xe ôtô, xe gắn máy, tàu hỏa, máy bay. .
- Đối thủ cạnh tranh về hình thái/chủng loại, quy cách sản phẩm(Product form
competitors): Đó là sự cạnh tranh của các hãng sản xuất những chủng loại, quy
cách sản phẩm khác nhau.
Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy. Những mặt hàng cạnh tranh: các loại xe 50 cc, 110 cc, 250 cc…
- Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm (Brand competitors): Đó là sự cạnh
tranh từ những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại với nhãn hiệu khác nhau.
Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy nhãn hiệu nào? Những nhãn hiệu cạnh
tranh: Honda, Suzuki, Yamaha…
Nghiên cứu ối thủ cạnh tranh trong ngành là một yếu tố quan trọng ể xác ịnh
cường ộ và xu thế cạnh tranh. Mức ộ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều biến số:
- Quy mô và số lượng ối thủ trong ngành
- Tốc ộ tăng trưởng của ngành sản xuất
- Chi phí cố ịnh ban ầu
- Tính khác biệt của sản phẩm
- Chi phí chuyển ổi của khách hàng
Tóm lại, phân tích ối thủ cạnh tranh nhằm:
- Nhận diện, phân loại, ánh giá, liệt kê ối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường
- Thu thập và ánh giá thông tin về ối thủ cạnh tranh
- Dự oán những phản ứng của ối thủ cạnh tranh
- Lựa chọn chiến thuật tương thích: tấn công, né tránh, hay hợp tác… b. Khách hàng 27 lOMoARc P SD| 27879799
Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp, là ối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách
hàng tạo ra áp lực mặc cả, hướng vào hai áp lực chính là giảm giá và áp lực nâng cao
chất lượng dịch vụ. Sự mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng
khách hàng, lượng mua, tính khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ, lượng thông tin người
mua có, mức ộ quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng. Do ó,
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.Các loại khách hàng:
- Người tiêu dùng: những cá nhân, hộ gia ình mua sản phẩm/ dịch vụ ể phục vụ
cho mục ích cá nhân và gia ình.
- Nhà sản xuất: các tổ chức mua sản phẩm/ dịch vụ ể phục vụ cho hoạt ộng sản
xuất và các hoạt ộng khác của họ
- Trung gian phân phối: các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm/ dịch vụ với mục
ích bán lại ể kiếm lời.
- Các cơ quan Chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận: những tổ chức
mua sản phẩm ể sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho những
người cần ến nó với mục ích xã hội.
- Khách hàng quốc tế: những người mua ở nước ngoài, bao gồm người tiêu dùng,
nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính phủ.
Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng:
• Phân nhóm khách hàng. Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về:
nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân
phối, chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác ịnh việc ịnh vị sản
phẩm ã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không.
• Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng càng
cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí ể duy trì mối quan hệ
với khách hàng ó, bằng các cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng
chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi,…Khả năng mặc cả của khách
hàng cao khi có các iều kiện sau: 28 lOMoARc P SD| 27879799
- Doanh số mua của khách hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp.
- Số lượng người mua ít
- Khả năng hội nhập dọc ngược chiều với những nhà cung cấp khác cao.
- Mức ộ ảnh hưởng của doanh nghiệp ến chất lượng sản phẩm của người mua thấp. c. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức/ doanh nghiệpcung cấp các yếu tố
ầu vào cho quá trình sản xuất (sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm,
máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,…) cần thiết cho hoạt ộng của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng
chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược lại cũng có thể gây
ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
không ảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng,…
Những thông tin cần thu thập ể nghiên cứu các nhà cung cấp:
- Có bao nhiêu nhà cung cấp?
- Những nguy cơ có thể ến từ phía nhà cung cấp? - Quan hệ cung-cầu?
- Lợi thế trong thương lượng?
- Khả năng cung cấp lâu dài?
- Khả năng a dạng hóa sản phẩm?
- Giá cả hàng hóa ược cung cấp ? - Mạng lưới bán hàng?
- Các iều kiện bán hàng của nhà cung cấp?
- Các dịch vụ sau bán hàng?
- Khả năng ổi mới công nghệ ? 29 lOMoARc P SD| 27879799
- Khả năng liên doanh với nhà cung cấp?
- Khả năng chuyển ổi sang các nhà cung cấp khác của doanh nghiệp.
- Mức ộ quan trọng của doanh nghiệp ối với nhà cung cấp. d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp ang tìm cách xâm nhập vào
thị trường trong tương lai hình thành những ối thủ cạnh tranh mới. Khi ối thủ cạnh tranh
mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới giành giật thị phần, gia tăng áp
lực vào bản ồ cạnh tranh, tạo áp lực gia nhập ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.Sự xuất hiện của các ối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng ến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các ối thủ tiềm ẩn nhằm ánh giá những
nguy cơ do họ tạo ra cho công ty/ doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xuất
hiện thông qua các con ường: - Xuất khẩu - Liên doanh
- Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài - Mua lại các công ty
khác trong ngành,… e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của các
doanh nghiệp cạnh tranh, chúng khác về tên gọi và thành phần nhưng em lại cho người
tiêu dùng những lợi ích tương ương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện các
sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển
của các sản phẩm thay thế ể nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn ạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển
hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập
trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển. 30 lOMoARc P SD| 27879799
IV. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG
1. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng
Đánh giá môi trường là hoạt ộng lượng hóa sự tác ộng của từng yếu tố môi trường
bên ngoài ến hoạt ộng của tổ chức, và o lường khả năng phản ứng của tổ chức ối với
từng yếu tố.Từ ó, giúp doanh nghiệp nhận diện những cơ hội, những e dọa quan trọng
ảnh hưởng ến sự thành bại của doanh nghiệp.Bằng phương pháp chuyên gia, chúng ta
cho mức ộ quan trọng và mức ộ ảnh hưởng của các yếu tố quy ịnh, trên cơ sở ó xây dựng
ma trận PSQM ở chương 5, chương phân tích và lựa chọn chiến lược. Ta lập bảng ánh
giá các yếu tố môi trường như sau: Liệt kê các yếu tố Mức ộ quan Tác ộng ến Tính chất Giá trị
ảnh hƣởng chủ yếu trọng ối với doanh nghiệp tác ộng ngành sản xuất (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố Cao = 3 Mạnh = 3 Thuận: + (2) x (3) Tb = 2 Tb = 2 Nghịch: - Thấp = 1 Yếu = 1 2. Ma trận
ánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Factor Evaluation Matrix- EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và ánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
mội trường bên ngoài ảnh hưởng ến doanh nghiệp/tổ chức.Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược ánh giá ược mức ộ phản ứng của tổ chức ối với những cơ hội và nguy
cơ, ưa ra những nhận ịnh môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho
doanh nghiệp. Các bước ể xây dựng ma trận EFE:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn ến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ộ ảnh hưởng
của yếu tố ó ến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số các
mức phân loại ược ấn ịnh cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. 31 lOMoARc P SD| 27879799
Bước 3: Phân loại từ 1 ến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức ộ phản ứng của doanh nghiệp ối với yếu tố ó, trong ó: 4-phản ứng tốt; 3phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ể xác ịnh số iểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số iểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ể xác ịnh tổng
số iểm của ma trận EFE.
Ví dụ, doanh nghiệp Coop – Mark sau khi phân tích môi trường kinh doanh lập ược ma
trận ánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài như sau:
Yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng chủ yếu Mức ộ Hệ số Số iểm quan phân loại quan trọng trọng (1-4)
1. Gia tăng dân số và thu nhập người dân 0,11 3 0,33
2. Nhiều biện pháp kích cầu của Nhà nước 0,12 3 0,36
3. Sự thay ổi thói quen mua sắm 0,13 4 0,52
4. Biến ộng chỉ số giá sản phẩm, vàng, USD 0,10 3 0,30
5. Khủng hoẳng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10
6. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 2 0,54
7. Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,10 3 0,30
8. Chính sách chuyển sản xuất ra ngoại thành 0,09 3 0,27
9. Phát triển của công nghệ 0,05 2 0,10
10. Nhiều loại hình bán lẻ thay thế 0,07 3 0,21 Tổng cộng 1,00 3,03
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Anh, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám ốc, 2001) Nhận xét: 32 lOMoARc P SD| 27879799
Nhìn vào ma trận ánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Coop-Markta thấy
yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt” nhận mức ộ quan trọng 0,18 – mức cao nhất,
iều ó có nghĩa ây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng ến sự thành bại của
ngành bán lẻ. Mức ộ tác ộng là 2 của Coop – Mart ối với yếu tố này cho thấy, doanh
nghiệp ứng phó trung bình với yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt”.Tuy vậy, chiến
lược của Coop - Mark lại ứng phó một cách có hiệu quả ối với yếu tố “Sự thay ổi trong
phạm vi mua sắm”. Tổng số iểm của ma trận EFE của Coop – Mart là 3,03 cho thấy, các
chiến lược của Coop – Mart ứng phó với sự thay ổi của môi trường bên ngoài vào loại tốt.
3. Ma trận vị thế cạnh tranh
Thực chất ma trận vị thế cạnh tranh là so sánh các ối thủ cạnh tranh trong ngành
với nhau (so sánh các yếu tố bên trong của các doanh nghiệp với nhau).Mục ích là nhận
diện những nhà cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp với ối thủ
và hình thành ma trận xây dựng chiến lược. Phương pháp xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh bao gồm các bước:
- Liệt kê những yếu tố em lại sự thành công của doanh nghiệp
- Đánh giá mức ộ quan trọng của các yếu tố (số iểm ược ấn ịnh bằng phương pháp chuyên gia)
- Đánh giá thứ hạng các yếu tố của doanh nghiệp và các ối thủ
- Tính iểm quan trọng và tổng số iểm
- Đánh giá số iểm, xếp hạng ối thủ cạnh tranh
Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh
Các yếu tố xác ịnh vị thế Mức ộ An Phƣớc Việt Tiến Nhà Bè cạnh tranh quan trọng 1. Máy móc thiết bị 0.05 Trung bình Tốt Trung bình 33 lOMoARc P SD| 27879799 2. Tay nghề lao ộng Trung bình Trung bình Trung bình 0.10 3. Khả năng tài chính 0.05 Trung bình Tốt Trung bình
4. Tổ chức và quản trị Tốt Trung bình Trung bình 0.10 5. Nghiên cứu thị Trung bình Trung bình Trung bình trường 0.15
6. Hệ thống phân phối 0.10 Tốt Tốt Trung bình 7. Mẫu mã, chất lượng Tốt Trung bình Kém 0.20 8. Thị phần Trung bình Trung bình Thấp 0.10 9. Thương hiệu Cao Trung bình Thấp 0.15 Tổng 1.00
Lập ma trận vị thế cạnh tranh
Các yếu tố xác ịnh vị thế Mức An phƣớc Việt tiến Nhà bè cạnh tranh ộ Thứ Điểm Thứ Điểm Thứ Điểm
quan hạng q.trọng hạng q.trọng hạng q.trọng trọng 1. Máy móc thiết bị 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2. Tay nghề lao 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 ộng 3. Khả năng tài 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 chính
4. Tổ chức và quản 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 trị 34 lOMoARc P SD| 27879799 5. Nghiên cứu thị 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 trường
6. Hệ thống phân phối 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 7. Mẫu mã, chất 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40 lượng 8. Thị phần 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 9. Thương hiệu 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 Tổng 1.00 3.55 3.20 2.55
Kết luận: Tổng số iểm của 3 công ty: An Phước = 3.55, Việt Tiến = 3.20 và Nhà Bè =
2.55. Như vậy vị thế cạnh tranh mạnh nhất trong 3 công ty là An Phước vì có tổng số iểm cao nhất.
CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ I. KHÁI NIỆM
1. Khái niệm, mục ích của phân tích nội bộ
Môi trường bên trong(Internal Environment) hay phân tích nội bộ của một doanh
nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển
mọi tổ chức/ doanh nghiệp ều phải tiến hành các hoạt ộng: quản trị, tài chính, kế toán, 35 lOMoARc P SD| 27879799
sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ
thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt ộng mỗi tổ chức ều có những iểm mạnh, iểm yếu của riêng mình.
Một trong những mục tiêu cơ bản của quản trị chiến lược là phải thiết lập ược
những chiến lược hoàn hảo ể phát huy ược những iểm mạnh, khắc phục ược những iểm
yếu bên trong, tận dụng ược những cơ hội, né tránh ược những nguy cơ từ bên
ngoài.Chính vì vậy, nghiên cứu/ ánh giá môi trường bên trong là một phần không thể
thiếu của quản trị chiến lược, ánh giá năng lực áp ứng và khả năng huy ộng nguồn lực
phục vụ chiến lược, qua ó xác ịnh ược những iểm mạnh, iểm yếu của doanh nghiệp. Một
sai lầm lớn ối với một số doanh nghiệp cứ nghĩ mình có cái gì thì cho rằng ó là cái mạnh,
iểm mạnh là cái mà mình tốt hơn ối thủ cạnh tranh còn iểm yếu là iểm mà mình thua ối
thủ cạnh tranh.Chẳng hạn, dân số Việt Nam là iểm mạnh so với Singapore nhưng lại là
iểm yếu so với Trung Quốc.
Điểm mạnh là iều doanh nghiệp ang làm tốt hay các ặc tính giúp doanh nghiệp
có khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể ược thể hiện dưới các hình thức sau:
- Những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm ặc biệt;
- Những thế mạnh về cơ sở vật chất;
- Có nguồn nhân lực mạnh;
- Những thế mạnh về tổ chức, quản lý;
- Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh,…
- Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,…
Điểm yếu là những iểm mà doanh nghiệp ang bị thiếu sót, kém cỏi hay những
yếu tố sẽ ẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Có thể nêu ra một số biểu hiện của các iểm yếu:
- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng. - Không
ủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực,… - Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.
- Không có nguồn cung ứng ầu vào vững chắc. 36 lOMoARc P SD| 27879799
- Hoạt ộng marketing yếu kém.
- Không có những tài sản vô hình có giá trị,…
Một vài khái niệm cần ược làm rõ khi phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh chính là những iểm mạnh của doanh nghiệp, ví dụ ội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, các nguồn lực của công ty/ doanh nghiệp như máy móc thiết bị hiện ại…
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực cạnh tranh ược chuyển thành lợi thế cạnh
tranh, ví dụ nguyên liệu rẻ là năng lực cạnh tranh còn lợi thế cạnh tranh là giá bán rẻ,
sản phẩm phân phối rộng khắp là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là iểm vượt trội
của công ty mà thu hút ược khách hàng, cái mà mình làm cho khách hàng bỏ ối thủ mà mua sản phẩm của mình.
Năng lực khác biệt là những iểm mạnh ộc tôn của một tổ chức mà các ối thủ khác
không có, không dễ dàng sao chép ược, làm ược.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng ược những khả năng ặc biệt.
Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những iểm
yếu của tổ chức, biến chúng thành iểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng ặc biệt.
2. Ý nghĩa và mục ích của việc ánh giá môi trƣờng bên trong
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của
quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không xác ịnh ược
úng những iểm mạnh, iểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập ược chiến lược hoàn hảo.
Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO,
các nhà lãnh ạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…) có nhiều cơ hội ể
hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat ộng của cả tổ chức hay
không từ ó họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu ược tầm quan trọng của công việc mình
làm và ảnh hưởng của nó ến họat ộng của cả tổ chức.
II. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Hoạt ộng tài chính 37 lOMoARc P SD| 27879799
Hoạt ộng tài chính liên quan ến những hoạt ộng huy ộng và sử dụng các nguồn
lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất
cả các khâu công việc trong quá trình hoạt ộng. Muốn phân tích và ánh giá hoạt ộng tài
chính trong doanh nghiệp, cần thu thập những thông tin cơ bản sau:
- Các chỉ số khả năng thanh toán
- Các chỉ số về òn cân nợ
- Các chỉ số về hoạt ộng
- Các chỉ số về doanh lợi
- Các chỉ số về mức tăng trưởng
- Các quyết ịnh tài chính, ầu tư…
2. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì cần phải xem xét
hoạt ộng nghiên cứu và phát triển (R&D). Để ánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt ộng
này người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng.
Có bốn phương pháp thường ược sử dụng ể xác ịnh chi phí nghiên cứu và phát triển:
- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;
- Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng;
- So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của ối thủ cạnh tranh;
- Xác ịnh xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau ó tính ngược trở lại
ể xác ịnh nhu cầu ầu tư cho nghiên cứu và phát triển. 3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là mô hình của các tiêu chuẩn và niềm
tin ược san sẻ, cho phép mọi người trong tổ chức hiểu ược họat ộng của tổ chức mình
và trang bị cho họ những quy tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩa hơn, văn hóa tổ chức là tổng
hợp những nét ặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi của con người
trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có ược. 38 lOMoARc P SD| 27879799
Văn hóa tổ chức có thể ược ịnh nghĩa “Một mẫu thức cơ bản do tổ chức phát triển
khi nó bắt ầu ối phó với vấn ề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa hợp nội
bộ, mẫu thức này ã vận ộng ủ tốt ể ược xem là có giá trị và nó ược dạy cho các thành
viên mới như là một cách úng ắn ể nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận”. Reynolds ã xây
dựng mô hình văn hóa tổ chức với 15 khía cạnh chính, trong ó có 5 khía cạnh cần ặc biệt lưu tâm:
- Chú trọng ối nội hay ối ngoại
- Tập trung vào nhiệm vụ của tổ chức hay xã hội
- Chú trọng ến chủ nghĩa cá nhân hay tập thể - An toàn hay mạo hiểm
- Tùy cơ ứng biến hay hoạch ịnh kế hoạch.
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn ến các quyết ịnh kinh doanh, do ó sẽ tác
ộng ến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Nếu công tác quản trị chiến
lược có thể tận dụng ược các sức mạnh của văn hóa, ví dụ như: ạo ức nghề nghiệp vững
vàng, niềm tin vào những giá trị ạo ức, những nhận thức úng ắn…thì nhà quản trị có thể
thường xuyên thực hiện các thay ổi hợp lý một cách nhanh chóng và dễ dàng, quản trị
chiến lược sẽ mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu không nhận thức ược giá trị tiềm
năng của văn hóa, có thể dẫn ến những hậu quả: mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ
chức không ược xử lý tốt, giữa các bộ phận không có sự hợp tác, thông tin liên lạc bị
ách tắc, tổ chức không có khả năng thích nghi với những sự thay ổi thì quản trị chiến lược không hiệu quả. 4. Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ
sở cho tất cả các quyết ịnh quản trị. Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể
hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
ánh giá iểm mạnh, iểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trọng của nghiên
cứu môi trường bên trong. 39 lOMoARc P SD| 27879799
Các hệ thống thông tin có thể ược sử dụng ể gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nhờ có ược hệ thống thông tin hiệu quả các doanh nghiệp có thêm sức mạnh
trong các cuộc àm phán với nhà cung cấp và khách hàng.Các hệ thống thông tin cũng
tạo ra các phương tiện ể cản trở sự xâm nhập ngành. Ví dụ, rất nhiều công ty bảo hiểm
nhân thọ ã tăng cường vị thế cạnh tranh của mình bằng việc phát triển và duy trì hệ thống
thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với khách hàng vào bất
cứ lúc nào. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển một hệ thống thông tin rộng khắp và
chất lượng cao là rất lớn, những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới.Mức ộ
phát triển của hệ thống thông tin cũng có thể làm thay ổi bản chất và cường ộ cạnh tranh trong một ngành. 5. Hoạt ộng Marketing
Marketing có thể ược mô tả như một quá trình xác ịnh, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ối với sản phẩm hay dịch vụ. Joel Evans
và Barry Berman cho rằng markerting bao gồm 9 chức năng cơ bản.
(1) Phân tích khách hàng. Là việc nghiên cứu và ánh giá nhu cầu, mong muốn của
người tiêu dùng - liên quan ến hoạt ộng iều tra về người tiêu dùng, phân tích các
thông tin về khách hàng, ánh giá các chiến lược ịnh vị thị trường, phát triển các
bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết ịnh các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất.
(2) Mua hàng. Mua hàng nghĩa là ạt ược các nguồn lực cần thiết ể sản xuất và bán
sản phẩm hay dịch vụ. Hoạt ộng mua hàng bao gồm ánh giá các nhà phân phối có
khả năng thay thế, lựa chọn nhà phân phối tốt nhất, thỏa thuận các iều kiện có thể
chấp nhận với nhà phân phối và thu mua.
(3) Bán hàng.Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng
bán sản phẩm hay dịch vụ nào ó của tổ chức. Bán hàng bao gồm nhiều hoạt ộng
marketing, chẳng hạn như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo ại chúng,
bán hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với
khách hàng, và người buôn bán. Những hoạt ộng này có tầm quan trọng ặc biệt khi
công ty ang theo uổi chiến lược thâm nhập thị trường. 40 lOMoARc P SD| 27879799
(4) Hoạch ịnh sản phẩm và dịch vụ.Bao gồm các hoạt ộng: khảo sát thị trường, ịnh
vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, óng gói, xác ịnh các sản phẩm có khả năng
thay thế, ặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm;
loại bỏ những sản phẩm ã lỗi thời; và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Đặc biệt
quan trọng khi công ty ang theo uổi chiến lược phát triển sản phẩm hay a dạng hóa sản phẩm.
(5) Định giá.Có bốn lực lượng quan trọng có ảnh hưởng ến các quyết ịnh về giá:
người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối, và ối thủ cạnh tranh. Các tổ chức
phải cẩn thận cạnh tranh với nhau, không ược phối hợp giảm giá, các iều kiện tín
dụng và bán hàng; không bàn thảo mức giá, mức tăng giá, và chi phí tại hội nghị
của các hiệp hội thương mại, không phát hành các biểu giá mới trong cùng một
ngày, phải luân phiên giảm giá, hay cùng nhau hạn chế sản xuất ể duy trì mức giá cao…
(6) Phân phối. Hoạt ộng phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức ộ phân
phối, ịnh vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác ịnh vị trí và mức tồn kho, phương
tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ. Hoạt ộng phân phối trở nên ặc biệt quan trọng khi
công ty ang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước.
(7) Nghiên cứu thị trường.Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân
tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn ề liên quan ến việc bán hàng hóa hay
dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường người ta có thể phát hiện ra những
iểm mạnh và iểm yếu then chốt. Hoạt ộng nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả
các chức năng kinh doanh quan trọng của tổ chức. Các tổ chức có nhiều khả năng
nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo uổi các chiến lược
chung.Vị chủ tịch công ty PepsiConói: “Quan sát các hoạt ộng cạnh tranh là hình
thức nghiên cứu thị trường tốt nhất của công ty. Đa số những thành công quan
trọng của chúng ta ều xuất phát từ những ý kiến mà chúng ta vay mượn ược từ thị
trường, thường là từ các ối thủ cạnh tranh ịa phương nhỏ bé. Trong mỗi trường 41 lOMoARc P SD| 27879799
hợp, chúng ta phát hiện ra ý kiến mới ầy triển vọng, phát triển nó, và sau ó thực
hiện tốt hơn ối thủ của chúng ta”.
(8) Phân tích cơ hội.Bao gồm ánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan ến các
quyết ịnh về marketing. Việc phân tích chi phí/lợi nhuận ược tiến hành theo 3 bước:
Tính tổng chi phí của quyết ịnh; Ước tính tổng lợi nhuận của quyết ịnh và so sánh
tổng chi phí và tổng lợi nhuận. Nếu lợi nhuận ước tính cao hơn tổng chi phí thì cơ
hội trở nên hấp dẫn hơn.
(9) Trách nhiệm ối với xã hội. Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm việc ưa ra các sản
phẩm và dịch vụ an toàn và với giá phải chăng. Một chính sách xã hội rõ ràng cũng
có thể là iểm mạnh quan trọng của doanh nghiệp, ngược lại một chính sách xã hội
yếu kém sẽ là một iểm yếu.
III. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1.Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình ánh giá nội bộ doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt ộng của doanh
nghiệp.Từ ó xác ịnh iểm mạnh, iểm yếu của doanh nghiệp.Mô hình này giả ịnh các hoạt
ộng kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt ộng của doanh nghiệp ược
chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị.
IV. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
Chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt ộng có liên quan
của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng. Hay chuỗi giá trị là tập hợp
các hoạt ộng cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa
các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.
Hệ thống tạo giá trị là một chuỗi hoạt ộng tạo giá trị, bắt ầu từ khâu nghiên cứu,
thiết kế cho ến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm gia tăng
giá trị cho khách hàng. Theo Michael E. Porter: tạo dòng giá trị cho khách hàng lớn mà
doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn ến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Các hoạt ộng chủ yếu: là các hoạt ộng liên quan trực tiếp ến quá trình sản
xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt ộng ầu vào, vận hành, 42 lOMoARc P SD| 27879799
các hoạt ộng ầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt ộng chủ yếu ược
quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn ịnh, sẽ giúp doanh nghiệp có ược các iểm
mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách
giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Các hoạt ộng hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt ộng chủ yếu của doanh
nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các hoạt ộng hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị tổng quát,
quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua.
Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp giúp ta xác ịnh ược iểm mạnh và iểm
yếu trong hoạt ộng hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn ược lĩnh vực
ầu tư, chớp ược thời cơ; xác ịnh ược lợi thế cạnh tranh; làm cho quá trình tổ chức thực
hiện tốt hơn; làm tăng giá trị cho khách hàng và làm hiệu quả hoạt ộng chung tăng lên
nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực ầu tư và tổ chức thực hiện.
Có hai hoạt ộng chính là hoạt ộng trực tiếp và hoạt ộng trợ giúp. Hoạt ộng C ơ s ở h ạ t ầng trợ giúp Quản lý ngu ồn nh â n l ực
Ph át tri ển c ô ng ngh ệ Mua h àng Hoạt ộng
Cung ứng v ận h ành , Cung ứng Mar keting, dịch vụ trựctiếp ầu
v ào , ho ạt ộng ầu ra v à b án h àng Hình 1.4: Chuỗi giá trị - Hoạt ộng trực tiếp:
Là những hoạt ộng tác ộng trức tiếp tới sự biến ổi vật chất của sản phẩm.tới quá
trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt ộng chính của hoạt ộng trực tiếp là:
+ Cung ứng ầu vào ánh giá qua: ✓
Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ. ✓
Tính hiệu qủa của các hoạt ộng cung ứng nguyên vật liệu. 43 lOMoARc P SD| 27879799
+ Vận hành hoạt ộng sẽ phân tích về: ✓
Năng suất lao ộng, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc
thiết bị của doanh nghiệp so với ối thủ cạnh tranh chính. ✓
Tự ộng hoá phù hợp với quy trình sản xuất. ✓
Quản lý hệ thống sản xuất ể cải tiến chất lượng và giảm chi phí. ✓
Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm.
+ Cung ứng ầu ra ánh giá qua: ✓
Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ. ✓
Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào: ✓
Các hoạt ộng nghiên cứu thị trường ể xác ịnh nhu cầu khách
hàng và oạn thị trường phù hợp. ✓ Khuyến mại, quảng cáo. ✓
Thiết kế, ánh giá hiệu quả kênh phân phối. ✓
Tổ chức, ào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng. + Dịch vụ khách hàng: ✓
Các dịch vụ sau bán hàng. ✓
Dịch vụ hướng dẫn khách hàng. ✓
Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế. - Hoạt ộng trợ giúp:
Là những hoạt ộng không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm.Đây là những hoạt
ộng nhằm giúp cho những hoạt ộng trực tiếp ược tiến hành có hiệu quả cao. Các hoạt ộng này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt ộng tuyển dụng, ào tạo, thăng cấp … ✓
Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên. 44 lOMoARc P SD| 27879799 ✓
Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp. + Phát triển công nghệ ✓
Hoạt ộng nghiên cứu và triển khai. ✓
Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác. ✓
Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác. ✓
Trình ộ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật. ✓
Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp. + Mua hàng: ✓
Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau
nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng
về thời gian, chi phí, chất lượng. ✓
Quy trình mua bán vật tư, thiết bị. ✓
Xây dựng tiêu chuẩn ể lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê. ✓
Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng. + Cơ sở hạ tầng: ✓
Khả năng xác ịnh cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng
như những mối e doạ tiềm tàng. ✓
Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp. ✓
Sự phối kết hợp giữa các ơn vị trong doanh nghiệp. ✓
Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc ầu tư trang
thiết bị cũng như vốn hoạt ộng. ✓
Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết ịnh. ✓
Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.
Phân tích theo chuỗi giá trị ể ánh giá từng hoạt ộng của doanh nghiệp, từ ó có thể
xác ịnh ược những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Qua ó xác ịnh ược những công oạn 45 lOMoARc P SD| 27879799
chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp, và những công oạn
có tác ộng ngăn cản quá trình này.Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh ạo có thể có cách
nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt ộng của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác ịnh những yếu tố thành công cơ
bản – những hoạt ộng có tính quyết ịnh tới sự thành công của doanh nghiệp, là những
yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
1. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh ➢ Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, ây là
những nguồn lực ược sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh.Nguồn lực có giá trị
có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, ịa thế và cũng có thể là những nguồn lực vô hình
như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ.Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn
lực có giá trị là vấn ề có tính then chốt trong quản lý chiến lược. ➢
Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng ược kết hợp theo
cách ộc áo ể tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải ơn thuần là một
kỹ năng ơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là iểm cơ bản của năng lực mũi nhọn.Nó ít
khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng
ơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau. ➢ Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ iều gì doanh nghiệp làm tốt hơn ối thủ cạnh tranh ể
cung cấp giá trị cho khách hàng và ược khách hàng thừa nhận.Lợi thế cạnh tranh là sự
nhận thức, ánh giá của khách hàng và ối tượng bên ngoài về doanh nghiệp. 46 lOMoARc P SD| 27879799 L ợi th ế Ngu ồn l ực c ạnh tranh Ngu ồn l ực c ó gi á tr ị
Y ếu t ố th ành c ô ng c ơ b ản
Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình trên thì lợi
thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua các hoạt ộng,
năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải ặt ra là ể có lợi thế
cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào?Nguồn lực của doanh nghiệp có
thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
Mô hình tổng hợp-Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT ể chỉ ra những iểm mạnh, iểm yếu của doanh nghiệp và
những cơ hội, thách thức ến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của
các yếu tố ó.Đây ược coi là công cụ hữu hiệu ể lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma
trận phân tích ể ưa ra tư tưởng hay ý ồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả của phân
tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh iểm gì, yếu iểm gì, từ ó có thể xác ịnh ược
vị thế của doanh nghiệp.Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới ây. Bảng 1.1: Phân tích SWOT 47 lOMoARc P SD| 27879799 Điểm mạnh Điểm yếu 1. Tổ chức 1. Tổ chức 2. Nguồn lực 2. Nguồn lực 3. Văn hoá 3. Văn hoá Cơ hội 1. Công nghệ Chiến lược iểm mạnh Chiến lược iểm yếu và cơ hội (SO) và cơ hội (WO) 2. Chính sách 3. Đầu tư Thách thức 1. Công nghệ Chiến lược iểm mạnh Chiến lược iểm yếu và thách thức (ST) và thách thức (WT) 2. Chính sách 3. Đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
- Chiến lược dựa trên iểm mạnh mà doanh nghiệp có ược và cơ hội thị trường
(SO):Là iều kiện doanh nghiệp có những iểm mạnh, mà các iểm mạnh này lại tương ứng
với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát huy hết các
iểm mạnh ể nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.
- Chiến lược dựa trên iểm mạnh và thách thức (ST):Khi ó các thách thức ặt ra
lại tương ứng với các iểm mạnh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược ặt ra là phải sử
dụng những iểm mạnh có ược ể vượt qua những thách thức.
- Chiến lược dựa trên iểm yếu và cơ hội (WO):Là các chiến lược nhanh chóng
khắc phục các iểm yếu ể tận dụng ược các cơ hội ang ến từ ó tạo à phát triển cho doanh nghiệp. 48 lOMoARc P SD| 27879799
- Chiến lược dựa trên iểm yếu và thách thức (WT):Đó là các chiến lược giúp
doanh nghiệp vượt qua những thách thức ồng thời phải khắc phục dần những iểm yếu của mình.
V. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
1. Đánh giá các yếu tố nội bộ Liệt kê những iểm Mức ộ quan Ảnh Chiều Giá trị mạnh, iểm yếu của
trọng ối với cạnh hƣởng ến hƣớng doanh nghiệp tranh ngành hoạt ộng tác ộng của DN (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố Cao = 3
Mạnh = 3 Thuận: + (2)*(3) bỏ TB = 2 Nghịch : - dấu (4) Thấp = 1 TB = 2 Yếu = 1 2. Ma trận
ánh giá các yếu tố nội bộ (IFE -Internal Factor Evaluation Matrix)
Sau khi phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây
dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận IFE tóm tắt và ánh giá những iểm mạnh
và iểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và
các iểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 ến 20 yếu tố, gồm những iểm mạnh và những
iểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn ến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ộ ảnh hưởng 49 lOMoARc P SD| 27879799
của nó ến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác ịnh trọng số cho từng yếu tố theo thang iểm từ 1 ến 4, trong ó iểm
yếu lớn nhất – 1; iểm yếu nhỏ nhất – 2; iểm mạnh nhỏ nhất - 3; iểm mạnh lớn nhất - 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ể xác ịnh số iểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số iểm của tất cả các yếu tố, ể xác ịnh tổng số iểm của ma trận.
Đánh giá:Tổng số iểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 iểm ến 4 iểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số iểm dưới 2,5, kết luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp yếu
- Nếu tổng số iểm trên 2,5, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh
- Nếu tổng iểm = 2,5, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trung bình Ví dụ,
doanh nghiệp Coop- Mark sau khi phân tích môi trường bên trong lập ược ma trận IFE như sau:
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức ộ Hệ số Số iểm quan phân quan trọng trọng loại
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp và CEO có kinh nghiệm 0,12 3 0,36
2. Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
3. Hệ thống thông tin khá tốt 0,10 3 0,30
4. Vốn lưu ộng ủ ể áp ứng yêu cầu 0,10 3 0,30
5. Marketing – Dịch vụ khách hàng tương ối tốt 0,10 3 0,30
6. Hoạt ộng R & D ược quan tâm 0,10 3 0,30
7. Lợi nhuận biên tế thấp hơn mức trung bình của ngành 0,10 2 0,20
8. Bước ầu tạo ược danh tiếng 0,10 3 0,30
9. Chú trọng công tác ào tạo cán bộ nhân viên 0,09 3 0,27 10.
Nhận ược sự hỗ trợ từ bên ngoài 0,08 3 0,24 50 lOMoARc P SD| 27879799 Tổng số iểm 1,00 3,01
( Nguồn: Nguyễn Anh Ngọc, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám ốc, 2001)
CHƢƠNG 4 XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
Việc xác ịnh tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng.Bởi lẽ, sứ
mệnh sẽ giúp hình thành các mục tiêu chiến lược, góp phần thúc ẩy các thành viên của
tổ chức cùng hợp lực thực hiện mục tiêu chiến lược mang tính thách thức của tổ chức.
I. BẢN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN 1. Khái niệm
- Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn vào những iều tiềm ẩn, vị trí của tổ chức trong tương lai.
- Tầm nhìn là một thông iệp ngắn gọn và xuyên suốt ịnh hướng hoạt ộng ường dài của một doanh nghiệp
Bản tuyên bố tầm nhìn cũng ược xem là:
▪ Bản tuyên bố kinh thánh
▪ Bản tuyên bố mục ích
▪ Bản tuyên bố triết lý
▪ Bản tuyên bố nguyên tắc kinh doanh
Bản tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi:“Chúng ta muốn trở thành cái gì?”
2. Cấu trúc của tầm nhìn (viễn cảnh):
Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
▪ Xác ịnh ặc tính lâu dài của một tổ chức, ▪
Cung cấp chất kết dính nối kết toàn tổ chức ▪
Bao gồm hai phần phân biệt:
• Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn;
• Mục ích cốt lõi là lý do cơ bản nhất ể tổ chức tồn tại Ví dụ:
▪ Bill Hewlett & David Packard (HP) 51 lOMoARc P SD| 27879799
▪ Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và ộ tin cậy chấp nhận
ược, gắn bó trách nhiệm cộng ồng, và xem công ty tồn tại là ể óng góp kỹ thuật
cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại ▪ William Procter và James
Gamble: văn hóa của P&G
▪ Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như ó là
một nguyên lý có tính tín ngưỡng
Hình dung về tương lai (Envisioned future)
❖ Truyền ạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống ộng, và hiện
thực. ❖ Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước ❖ Gồm:
Mục tiêu thách thức (BHA)
Mục tiêu thách thức (BHA), ó là mục tiêu: ❖ Lớn (Big) ❖ Thách thức (Hairy) ❖ Táo bạo (Audacious)
▪ cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao ộ.
▪ BHA không cần giải thích.
▪ BHA áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm ▪ BHA cần cố
gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn. Mô tả sống ộng
▪ là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung ộng mạnh mẽ về iều BHA muốn ạt ược.
▪ giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo
ra một bức tranh mà con người có thể nhớ trong ầu họ.
▪ bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh ộng: là nỗi am mê, xúc cảm, và sức thuyết phục. 52 lOMoARc P SD| 27879799
Ví dụ: Bệnh viện Bel evue là bệnh viện dẫn ầu trong việc cung cấp nguồn lực cần
thiết ể hiện thực hoá cấp ộ cao nhất của sức khỏe cộng ồng xuyên suốt cuộc sống.
❖ Khách sạn Ritz-Carlton là nơi mà sự quan tâm sâu sắc và sự thoải mái của
khách hàng là sứ mạng cao cả nhất của chúng tôi.
II. BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH 1. Khái niệm
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ích.Là ặc iểm ể phân biệt các
doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp.Bước
ầu tiên của quản trị chiến lược.
Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các òi hỏi
của các bên hữu quan; là một cơ sở ể áp ứng cho viễn cảnh.
❖ Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe.
▪ Bên trong, nó cung cấp tâm iểm và xung lượng cho các hoạt ộng của tổ chức.
▪ Bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng ồng…) họ có thể
xác ịnh mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay không
❖ Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch ịnh.
❖ Bản tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi:
❖ “Chúng ta kinh doanh cái gì?”
❖ Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên: ▪ Khách hàng, ▪ Sản phẩm,
▪ Cách thức phục vụ…
▪ Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “
Người cung cấp hàng ầu…”. Ý ồ chiến lược
Ví dụ: Bản tuyên bố sứ mệnh của PepsiCO
Sứ mạng của PepsiCo là làm tăng giá trị ầu tư của cổ ông. 53 lOMoARc P SD| 27879799
Chúng tôi làm việc ó thông qua sự tăng trưởng doanh số, quản lý chi phí, và các
nguồn ầu tư khôn ngoan. Chúng tôi tin rằng thành công phụ thuộc vào sự cung
cấp chất lượng và giá trị ến khách hàng, cung cấp các sản phẩm an toàn, bổ ích,
kinh tế và không gây hại môi trường sống; mang lại một nguồn thu công bằng
cho các nhà ầu tư ồng thời vẫn giữ vững các tiêu chuẩn hợp nhất cao nhất. 2. Vai trò
❖ Bảo ảm ồng tâm nhất trí trong nội bộ
❖ Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức
❖ Đề ra tiêu chuẩn ể phân bổ nguồn lực của tổ chức
❖ Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi
❖ Đóng vai trò trung tâm ể ồng tình với mục ích, phương hướng của tổ chức
❖ Tạo iều kiện chuyển hoá mục ích thành mục tiêu thích hợp
❖ Tạo iều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể
3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
Bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức gồm ba nội dung Công ty hoạt ộng trong ngành nào Bản tuyên bố sứ mệnh Triết lý kinh Ước vọng doanh của của giới công ty (tổ chủ (lãnh chức) ạo)
a. Công ty kinh doanh trong ngành nào: 54 lOMoARc P SD| 27879799
Theo mô hình xác ịnh ngành nghề kinh doanh của Dereck F Abell, ngành kinh
doanh của công ty gồm ba khía cạnh:
- Khách hàng mà công ty hướng ến: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty ?
công ty phục vụ thị trường nào ?
- Cần phải áp ứng những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng: sản phẩm hay dịch
vụ chính của công ty là gì?;
- Bằng cách nào ể áp ứng nhu cầu của khách hàng. b. Triết lý kinh doanh
Triết lý là những niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty giá trị khát
vọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch ịnh chiến lược cam kết và ịnh hướng chiến lược cho hoạt ộng công ty
1. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
3. Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?
4. Công nghệ: quan tâm của công ty ến công nghệ?
5. Triết lý: âu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty?
6. Tự ánh giá mình: năng lực ặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu?
7. Yếu tố quyết ịnh nhất ến sự tồn tại của công ty.
8. Mối quan tâm ến cộng ồng: công ty có ặt quan tâm ặc biệt ến hình ảnh cộng ồng không?
9. Mối quan tâm ến nhân viên: thái ộ của công ty ối với nhân viên như thế nào?
4. Các yếu tố ảnh hƣởng ến sứ mạng
a. Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty
b. Các nhân tố bên ngoài:
▪ Cơ hội về thị trường và khách hàng
▪ Đặc iểm về cạnh tranh
▪ Chu kỳ sống của sản phẩm
▪ Chu kỳ của ngành kinh doanh 55 lOMoARc P SD| 27879799
▪ Các iều kiện môi trường kinh tế
▪ Các quy ịnh chính phủ và pháp luật
▪ Các yếu tố văn hoá – xã hội
5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng
❖ Bước 1: Ý tưởng ban ầu về sứ mạng của c.ty
❖ Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài)
❖ Bước 3: Xác ịnh lại ý tưởng về sứ mạng KD
❖ Bước 4: Tiến hành XD bản sứ mạng của công ty
❖ Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
❖ Bước 6: Xem xét và iều chỉnh.
6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng
❖ Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem ❖ Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình
❖ Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn
❖ Sửa chữa, bổ sung, họp xem xet
❖ Soạn thành sứ mạng chính, truyền ạt
Thời iểm cho việc lập và phát triển bản tuyên bố sứ mạng ❖ Khi mới thành lập
❖ Khi DN thành công rực rỡ ❖ Khi DN lâm vào bế tắc III. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1. Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (hay trạng thái mong ợi) mà doanh nghiệp
muốn ạt ược tại những thời iểm xác ịnh trong tương lại khi thực hiện chiến lược. Việc
xác ịnh úng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng ối với sự thành công của doanh
nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, ánh giá kết quả ạt ược, cho thấy
những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở ể lập kế hoạch một cách hiệu quả. 56 lOMoARc P SD| 27879799 2. Phân loại mục tiêu
Nhằm cụ thể hóa mục ích doanh nghiệp theo uổi mục tiêu chiến lược và chúng
tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường ó là khả năng sinh lợi; hiệu suất;
thỏa mãn người laoộng và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã
hội; vị thế trên thị trường; tối a hóa lợi tức cổ phần; kiểm tra ược tài sản có; dễ dàng
thích nghi… Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ược phân loại theo các căn cứu sau: -
Căn cứ vào vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng ầu
và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì
suy ến cùng mục tiêu hàng ầu, mục tiêu cốt tử là lợi nhuận. -
Căn cứ vào thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. -
Căn cứ vào các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm có
mục tiêu của cổ ông; mục tiêu của ban giám ốc; mục tiêu của người lao ộng; mục tiêu công oàn. -
Căn cứ theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu sẽ ược xem xét dưới
góc ộ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân oạn chiến lược
hay là mục tiêu của ơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng như:
thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực, Marketing…
3. Các yêu cầu khi xác ịnh mục tiêu
- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bậc ặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực. Phải chỉ rõ thời
gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần ạt ược.
- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng ược với sự thay ổi của môi trường.
- Mục tiêu phải có khả năng o lường ược (kể cả mục tiêu ịnh tính và ịnh lượng) ể
làm cơ sở cho việc triển khai, kiểm tra và ánh giá chiến lược.
- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của toàn danh nghiệp.
- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa.
- Mục tiêu phải áp ứng ược mong muốn và òi hỏi của các bên có liên quan. 57 lOMoARc P SD| 27879799
Nói một cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART(S – Specific (thực tiễn), M –
Mesuarable ( o lường ược), A – Assignable (phân ịnh rõ ràng, thể hiện ược trọng tâm),
R – Realistic (khả thi, nhưng phải có tính thách thức), T – Timely (có thời hạn).
Mục tiêu chiến lƣợc chung Mục tiêu cụ thể Tăng lơi nhuận chung ̣
Tăng tỷ lê lợ i nhuậ n chung tự ̀ 4% ến 6% từ nay ến 3 năm Tăng lương tiêu thụ ̣
Sản phẩm A tăng từ 15%-20% từ nay ến 1 năm
Sản phẩm B tăng từ 20%-30% từ nay ến 2 năm
Tăng năng suất về phương tiên Mua môt thiết bị mợ ́i, 3 triêu USD trong năm tợ ́i. sản xuất
Tổ chức môt bộ phậ n phương phạ ́p ky thuẫ , cải
thiên t ̉ lê dụ ̀ng lai ̣ 5% trong năm tới
4. Phƣơng pháp xây dựng mục tiêu a. Phƣơng pháp truyền thống
Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp ặt bởi nhà quản trị chiến lược
cho tổ chức.Ví dụ, Giám ốc công ty chỉ thị cho Phó giám ốc sản xuất là chi phí sản xuất
cho năm tới sẽ phải như thế nào và chỉ thị cho Phó giám ốc tiếp thị doanh số năm tới
phải ạt mức nào.Đặc trưng chủ yếu của lối xác ịnh mục tiêu trên là những mục tiêu ã
ược ặt từ trên ỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức.Nó
giả thiết rằng cấp thượng ỉnh mới nhìn ược “bức tranh lớn”. Một ặc trưng khác là mục
tiêu truyền thống thường không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó i từ cấp tột ỉnh xuống
các cấp dưới. Ở cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn. Nhà quản trị cấp dưới sẽ tùy theo
sự giải thích của riêng mình cùng với những thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn.
b. Phƣơng pháp MBO (Management By Objectives)
Một trong những phát triển áng chú ý nhất trong quản trị chiến lược hiện ại là
chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO). Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ
chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành ộng trong suốt quá trình quản trị theo mục
tiêu, từ hoạch ịnh ến kiểm tra. Bốn yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay là: 58 lOMoARc P SD| 27879799
(1) Sự cam kết của quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh ạo) với hệ thống MBO.
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức ể xây dựng mục tiêu chung.
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ ể thi hành kế hoạch chung.
(4) Tổ chức kiểm soát ịnh kỳ việc thực hiện kế hoạch này.
Quá trình MBO có thể coi như có bốn yếu tố: ặt mục tiêu, hoạch ịnh hành ộng, tự kiểm
soát và duyệt lại theo kỳ hạn. Có thể mô tả quá trình MBO theo bảng sau: Những yếu tố chính Những bƣớc i chính Đặt mục tiêu
1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài
2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác ịnh của tổ
3. Thiết lập mục tiêu của ngành
4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể Thiết kế hành ộng
5. Trình bày những kế hoạch hành ộng Tự kiểm soát
6. Thực hiện và tiến hành sửa chữa Duyệt xét ịnh kỳ 7.
Duyệt xét và tiến tới mục tiêu 8.
Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cường huấn luyện, bổ sung…
5. Những yếu tố ảnh hƣởng ến mục tiêu chiến lƣợc a.
Chủ sở hữu của doanh nghiệp: người quản lý doanh nghiệp phải chịu
trách nhiệm về hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu
doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều ến sự phát triển doanh nghiệp,
ến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn ầu tư tích luỹ… trong mối quan hệ giữa tích luỹ
- tiêu dùng, trước mắt – lâu dài. b.
Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt
ộng sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm ến quyền lợi thiết
thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, iều kiện làm việc, chế ộ bảo hiểm, học hành …. 59 lOMoARc P SD| 27879799 c.
Khách hàng: Là những người ến với doanh nghiệp ể thoả mãn những nhu
cầu nhất ịnh của họ. Họ luôn quan tâm ến những vấn ề như: giá cả, chất lượng dịch vụ,
khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ
của doanh nghiệp với khách hàng…. d.
Cộng ồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, oàn thể, giới trung
gian… Họ thường òi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm úng mức ến các vấn ề như: ô
nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng ồng, trách nhiệm kinh
doanh, trách nhiệm xã hội …
Cần nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong mối quan hệ biện
chứng và thống nhất mới có thể tồn tại lâu dài cho doanh nghiệp. Những muc ̣ tiêu và
các thành phần ảnh hưởng của doanh nghiệp ược mô tả như sau:
Thành phần ảnh hƣởng Nhƣ̃ng mong muốn
Chủ sở hữu doanh nghiệp Lơi nhuậ n caọ , bảo ảm, tiền lời chia cao, tăng giá tri cộ ̉ phần Công nhân viên trong Lương cao, công viêc ạ
̉m bảo, tiền phúc lơi caọ , doanh nghiệp
iều kiên lạ ̀m viêc an toạ ̀n, cơ hôi tiến thâ , thỏa
mãn với công viêc tham dự quyết ị n , kỳ nghỉ phép, giờ làm viêc ̣ Khách hàng
Giá cả thấp, sản phẩm chất lương caọ , tín dụng dễ
dàng, sản phẩm an toàn, bảo hành tốt, dịch vụ nhanh
chóng, nơi mua bán thuân lợ ị. Xã hội
Ô nhiêm thấp̃ , quan tâm ến môi trường, phát triển công
công̣ , ủng hộ cộng ồng . . 60 lOMoARc P SD| 27879799
CHƢƠNG 5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Tiến hành phân tích và lựa chọn chiến lược là công việc cực kỳ quan trọng của tổ
chức.Nó òi hỏi nhà quản trị không chỉ biết cách kết hợp tốt các mô hình quản trị chiến
lược mà còn thể hiện những cảm quan ặc trưng của nhà quản trị trong việc ưa ra những
chiến lược khả dĩ, phù hợp nhất với tổ chức.Tiến trình phân tích và lựa chọn chiến lược
ược thể hiện ở qui trình dưới ây.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Giai oạn nhập Giai oạn kết Giai oạn lực vào hợp chọn chiến lược I. GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
- Phân tích môi trường bên ngoài, liệt kê các cơ hội và nguy cơ
- Xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh - Phân tích yếu tố nội
bộ, liệt kê các iểm mạnh, yếu. - Xây dựng ma trận IFE
Các nội dung này ã ược trình bày ở chương 2 và chương 3 II. GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Kết hợp giữa các nguồn lực bên trong của tổ chức với kỹ năng, cơ hội cũng như những
rủi ro ược tạo ra bởi các nhân tố bên ngoài của chính tổ chức ó Yếu tố quan trọng bên Yếu tố quan Chiến lƣợc tổng hợp trong trọng bên ngoài 61 lOMoARc P SD| 27879799 Vốn luân chuyển thừa + Mức tăng trưởng = Mua công ty Cellphone, ( iểm mạnh bên trong) 20% của ngành Inc. iện thoại cầm tay (cơ hội bên ngoài)
Công suất không ủ (một iểm + Sự rút ra khỏi =
Thực hiện sự kết hợp yếu bên trong) ngành của hai ối theo chiều ngang bằng thủ cạnh tranh cách mua các iều kiện lớn (cơ hội bên hoạt ộng của ối thủ ngoài)
Mạnh về hoạt ộng R&D + Giảm số lượng = Phát triển những sản ( iểm mạnh bên trong) những người phẩm mới cho những trưởng thành còn
người trưởng thành ã già trẻ (mối e dọa i bên ngoài)
Tinh thần làm việc nghèo + Các hoạt ộng =
Phát triển hệ thống phúc
nàn của nhân viên ( iểm yếu mạnh mẽ của lợi cho nhân viên bên trong) liên oàn lao ộng (mối e dọa bên ngoài) 1. MA TRẬN SWOT
Ma trận iểm mạnh, iểm yếu, cơ hội và nguy cơ, viết tắt là SWOT, là công cụ kết
hợp quan trọng giữa các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Ma
trận SWOT là một công cụ ược các nhà quản trị sử dụng trong phân tích và hoạch ịnh
các chiến lược cho doanh nghiệp. SWOT biểu hiện bốn nhóm vấn ề cốt lõi cho công tác
quản trị nói chung và cho mọi hoạt ộng sản xuất kinh doanh nói riêng. Bốn nhóm vấn ề 62 lOMoARc P SD| 27879799
cốt lõi là: Điểm mạnh (Strenghts), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và
Nguy cơ (Threats). SWOT ược phát hiện và nhận dạng qua ộng tác phân tích, khảo sát
môi trường vĩ mô (cơ hội, nguy cơ) và môi trường vi mô ( iểm mạnh, iểm yếu). Trong ó:
Điểm mạnh(Strenghts)biểu hiện nền tảng trên ó chiến lược thành công có thể ược
xây dựng và phát huy. Nói cách khác iểm mạnh ược xác ịnh trên cơ sở phân tích các lợi
thế của doanh nghiệp so với ối thủ cạnh tranh.
Điểm yếu(Weaknesses) biểu hiện những hạn chế và tồn tại trong nội bộ doanh
nghiệp mà doanh nghiệp phải ối mặt trong hiện tại và tương lai. Những hạn chế và tồn
tại này có thể có những ảnh hưởng tiêu cực ến hoạt ộng của doanh nghiệp làm doanh
nghiệp khó giữ vững vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường.
Cơ hội(Opportunities) biểu hiện những thuận lợi tiềm ẩn do môi trường vĩ mô
tạo ra. Việc tìm kiếm, nắm bắt, tận dụng và khai thác khi những cơ hội phát sinh giúp
doanh nghiệp dễ dàng vượt qua các ối thủ và chiến thắng trong cạnh tranh.
Nguy cơ(Threats) biểu hiện những khó khăn tiềm ẩn mà môi trường vĩ mô tác
ộng ến doanh nghiệp. Việc nhìn nhận, xử lý và hạn chế các nguy cơ giúp cho doanh
nghiệp né tránh ươc những thất bại có thể xảy ra.
Nội dung chính của ma trận SWOT là kết hợp những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài với những iểm mạnh và iểm yếu của doanh nghiệp, từ ó xác ịnh những
phương án có thể xảy ra ể chọn lựa những phương án phù hợp. Nguyên tắc kết hợp giữa
các yếu tố là: Phát huy iểm mạnh, khắc phục iểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ.
Các kết hợp có thể có là:
- Kết hợp S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào ể khai thác tốt nhất những cơ
hội có ược từ bên ngoài.
- Kết hợp S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào ể ối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
- Kết hợp W + O: cần phải sử dụng cơ hội nào ể khắc phục những yếu kém hiện
nay hay cần phải khắc phục yếu kém nào ể tạo iều kiện khai thác tốt cơ hội có ược từ bên ngoài. 63 lOMoARc P SD| 27879799
- Kết hợp W + T: cần khắc phục những yếu kém nào nhằm giảm thiểu nguy cơ từ bên ngoài.
S + W + O + T: có thể ưa ra phương án kết hợp cả bốn yếu tố nhằm tạo ra sự
cộng hưởng trong chiến lược của doanh nghiệp.
Nội dung phân tích ma trận SWOT có thể ược tóm lược qua bảng ma trận SWOT như ở bảng sau: Bảng Ma trận SWOT Điểm mạnh: S Điểm yếu:W
Liệt kê những iểm mạnh
Liệt kê những iểm yếu
1. . . . . . .. .. . . . . . . . .. .. .. . 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. . . . . . .. .. . . . . . . . .. .. .. . 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. . . . . . .. .. . . . . . . . .. .. .. . 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cơ hội: O Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO Liệt kê các cơ hội
1. . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . Sử dụng các iểm mạnh
Vượt qua những iểm yếu,
2. . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. tận dụng các cơ hội . ể tận dụng cơ hội
3. . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . Đe dọa: T Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc OT Liệt kê các mối e dọa
1. . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . Sử dụng các iểm mạnh
Tối thiểu hóa những iểm
2. . . . . . . . . .. .. . . .. .. ..
yếu và tránh ược các mối e
. ể tránh các mối e dọa dọa
3. . . . . . . . . .. .. . . .. .. .. . Nguồn: [1; tr.160]
Mục ích của ma trận SWOT là ể xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không phải là chọn lựa hay quyết ịnh chiến lược nào là tốt nhất. Do ó không phải
tất cả các chiến lược ược phát triển trong ma trận ều sẽ ược lựa chọn và thực hiện.
Các bước xây dựng ma trận SWOT:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố lên ma trận: liệt kê theo thứ tự quan trọng của các yếu
tố và hạn chế số lượng liệt kê. 64 lOMoARc P SD| 27879799
Bước 2: Liên kết các yếu tố:
- SO: Dùng iểm mạnh nào ể khai thác cơ hội nào là hợp lý → P/A khai thác
cơ hội và phát huy iểm mạnh
- ST: Dùng iểm mạnh nào ể dập tắt hay cô lập e dọa → P/A kiểm soát rủi ro.
- WO: Nên bảo vệ cơ hội nào → P/A bảo vệ cơ hội.
- WT: Chấp nhận rủi ro ở mức ộ nào? →P/A giảm thiểu thiệt hại. Bước 3: Kết
hợp các phương án ể ưa ra một tập các kịch bản có thể có.
Bước 4: Chọn kịch bản (Kịch bản này phải gắn với giả thiết ban ầu) Tuy
nhiên, ma trận SWOT có một số hạn chế sau ây:
- SWOT mang tính ịnh tính vì phụ thuộc vào kinh nghiệm của người phân tích
- Dễ dẫn tới quá tải trong phân tích dẫn ến các phương án chung chung - Tạo
ra các phương án ”mờ” nghĩa là xa rời thực tế. 2. MA TRẬN BCG
Ma trận BCG- The Boston Consulting Group (BCG) phát triển vào năm 1967 bởi
nhóm tư vấn Boston- một công ty chuyên về hoạch ịnh chiến lược mà ại diện tiêu biểu
là Henderson. Khi sử dụng ma trận này, các nhà quản trị có thể phân loại và ánh giá các
ơn vị kinh doanh khác nhau của công ty dựa trên các vị trí tương ứng. Ma trận BCG dựa trên hai giả thuyết: (a)
Một thị phần lớn sẽ tự nhiên sinh ra nguồn tiền lớn nhờ hiệu ứng tay nghề
và nhờ tiết kiệm quy mô (scale economies) làm cho giá thành giảm,
(b) Một thị trường tăng trưởng mạnh sẽ cần nhiều tiền ể tiếp tục gia tăng tiềm năng sản xuất.
Thị phần của một SBU có thể tăng hay giảm tùy doanh nghiệp ầu tư hay không ể củng
cố và tăng cường vị thế của nó. Một thị trường tăng trưởng mạnh ở giai oạn cất cánh, trì
trệ ở giai oạn trưởng thành và suy giảm ở giai oạn suy thoái. Từ những giả thuyết ó,
Henderson ề nghị xếp loại những SBU bằng hai cách: tùy theo tăng trưởng của thị trường
và tùy theo thị phần của SBU so với thị phần các ối thủ cạnh tranh khác. Một SBU có
thể ở trên một thị trường tăng trưởng nhiều, tăng trưởng ít hay suy thoái và một SBU có 65 lOMoARc P SD| 27879799
thể có thị phần lớn hay nhỏ so với những xí nghiệp ối thủ. Nếu xếp loại như vậy thì
những SBU có thể ược biểu thị trên một ma trận gồm bởi bốn ô dưới hình sau: Ca Dấu hỏi Ngôi sao Con bò Con chó Trung bình Thấp Trung bình Cao Thị phần tương ối Đặc iểm:
-Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của
doanh nghiệp ang hoạt ộng. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% ược xem là cao và
dưới 10% ược xem là thấp. -
Trục hoành biểu hiện thị phần tương ối từ cao xuống thấp của các SBU
hiện tại so với SBU cạnh tranh. -
Mỗi vòng tròn là một ơn vị kinh doanh (SBU) ược ặt ở vị trí tương ứng
với tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương ối, kích thước to hay nhỏ của vòng
tròn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU ó. -
Ma trận BCG ược chia thành 4 ô (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con chó)
, mỗi ô thể hiện các ặc trưng khác nhau của các ơn vị kinh doanh: 66 lOMoARc P SD| 27879799
(1) Ô những dấu hỏi: Ô này tập hợp những ơn vị kinh doanh ang hoạt
ộng trong thị trường có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương ối thấp.
Khi một doanh nghiệp mới tham gia thị trường, hầu hết các ơn vị kinh doanh của
họ ều khởi ầu từ các vị trí ở ô dấu hỏi, ây là thị trường có tốc ộ phát triển cao
nhưng ã có ối thủ cạnh tranh dẫn ầu. Vì vậy, những SBU ở vị trí này cần nhiều
vốn ầu tư nhằm phát triển các nguồn lực ể ẩy nhanh tốc ộ phát triển với hi vọng
uổi kịp những ối thủ cạnh tranh dẫn ầu. Thuật ngữ “những dấu hỏi” ược ặt cho ô
này là phù hợp vì nhà quản trị của các công ty bắt buộc phải suy nghĩ, phân tích
rất cẩn thận ể quyết ịnh chọn SBU nào ở ây ể ầu tư phát triển nhằm chuyển chúng
sang vị trí những ngôi sao và SBU nào không có khả năng phát triển lâu dài thì
cần chuyển hướng hay rút lui khỏi thị trường.
(2) Ô những ngôi sao: Nếu các SBU ở ô những dấu hỏi thành công,
chúng sẽ trở thành SBU ở ô ngôi sao. Những SBU ngôi sao là những ơn vị kinh
doanh hoạt ộng trên thị trường tỷ lệ tăng trưởng cao và thị phần tương ối lớn. Các
SBU ngôi sao là những ơn vị kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh
nghiệp, các nhà quản trị thường sử dụng một ngân sách áng kể ể tiếp tục phát
triển chúng nhằm ánh bại các ối thủ cạnh tranh, tăng thị phần trên thị trường
nhanh chóng và trở thành SBU ở ô những con bò sữa. Trong trường hợp bất trắc,
một số SBU ngôi sao khó tiếp tục phát triển, nhà quản trị có thể chuyển hướng ầu tư phù hợp.
(3) Ô những con bò sữa: Khi tỷ lệ tăng trưởng của những SBU ở ô
ngôi sao bắt ầu giảm xuống dưới 10% nhưng thị phần tương ối vẫn tiếp tục có
thể tăng lên ến mức lớn nhất thì các SBU này sẽ trở thành SBU bò sữa. Các nhà
quản trị không cần ầu tư nhiều nguồn lực vào các SBU ở vị trí này vì tốc ộ tăng
trưởng của thị trường ang giảm dần, SBU bò sữa là những ơn vị kinh doanh dẫn
ầu ngành hàng và ạt ược lợi nhuận biên tế ở mức tối a. Công ty có thể sử dụng
lợi nhuận từ các SBU bò sữa ể ầu tư hỗ trợ và phát triển các SBU khác của mình
(các SBU ngôi sao hay dấu hỏi). Nếu SBU bò sữa có xu hướng giảm thị phần
tương ối nhưng có thể duy trì sự phát triển vì nhu cầu khách hàng vẫn còn và ối 67 lOMoARc P SD| 27879799
thủ cạnh tranh còn ít, các nhà quản trị nên tiếp tục ầu tư bổ sung ể duy trì vị trí
dẫn ầu hay kéo dài chu kỳ sống, tiếp tục phát triển và có khả năng thu ược lợi
nhuận cao. Nếu SBU bò sữa bị sụt giảm thị phần tương ối nhanh, nhu cầu thị
trường không còn nhiều, các SBU này sẽ rơi vào vị trí ô những con chó.
(4) Ô những con chó: Những SBU ở vị trí này có thị phần tương ối
thấp, hoạt ộng trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí ang suy thoái. Doanh số của các
SBU này thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, vì vậy các nhà quản trị của doanh
nghiệp cần xem xét các SBU ở ô con chó ể các quyết ịnh phù hợp. Nếu những ơn vị kinh
doanh này có các cơ hội thị trường tốt ở khu vực ịa lý khác và có thể khai thác ể tiếp tục
phát triển thị trường (sản phẩm hiện tại ược bán trên thị trường mới), các nhà quản trị
có thể chuyển hướng ầu tư sang khu vực ịa lý mới ể có thể tiếp tục khai thác tối a tiềm
năng của các SBU này. Điều này có nghĩa các SBU nằm ở ô con chó tại khu vực ịa lý
này sẽ ược chuyển thành SBU nằm ở ô dấu hỏi ở khu vực ịa lý khác có môi trường kinh
doanh khác. Ngược lại, nếu không có cơ hội tốt và tùy theo mức ộ biến ộng của thị
trường, các SBU nằm ở ô này cần ược thu hoạch, loại bỏ hoặc thanh lý.
Các bƣớc xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
Bước 1: Xác ịnh 2 biến số quan trọng là: -
Tốc ộ tăng trưởng của ngành ( % ) -
Thị phần tương ối của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác ịnh các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có ộ lớn tỉ lệ thuận với mức ộ óng
góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG
Để xác ịnh ược vị trí của từng SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác ịnh ược 2 thông
số của từng SBU là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương ối của SBU ó.
Các chiến lƣợc có thể áp dụng: 68 lOMoARc P SD| 27879799 •
Chiến lƣợc Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu
hỏi SBU của DN cần ược ầu tư ể củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng
chiến lược này, ôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt ể nhắm tới mục tiêu dài hạn. •
Chiến lƣợc Giữ (Hold): Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm
tối a hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền. •
Chiến lƣợc Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu
ạt ược lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần
Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng
tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng
không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó •
Chiến lƣợc Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận
kinh doanh nào không có khả năng sinh lời ể tập trung nguồn lực vào những sản phẩm
hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong ô con chó.
Chìa khóa thành công của ma trận phát triển thị phần BCG ược xem như là thị
phần. Các doanh nghiệp có thị phần cao nhất thường có vị trí dẫn ầu về chi phí dựa trên
mô hình tính kinh tế nhờ quy mô so với các doanh nghiệp khác. Khi một sản phẩm trở
thành “Ngôi sao”, nó ã ạt ược vị thế lợi nhuận rất cao và tương lai trở thành “Con bò
sữa” là iều hiển nhiên.
Sau khi vị trí hiện tại của những dòng sản phẩm hay các công ty con của một
doanh nghiệp ược ặt vào ma trận thì bước tiếp theo là lập kế hoạch cho vị trí tương lai
của những dòng sản phẩm hay các công ty con này trên ma trận, giả sử rằng chiến lược
không thay ổi. Các nhà quản trị cấp cao dùng ma trận hiện tại và ma trận tương lai ể xác
ịnh các vấn ề chiến lược chủ yếu mà tổ chức ang ối mặt. Mục tiêu của bất kỳ tổ chức
nào cũng là phải làm sao ể duy trì ược danh mục các khoản ầu tư ã ược cân bằng ể tổ
chức ó có thể tự lực cánh sinh và luôn luôn hoạt ộng ể tạo ra những sản phẩm hoàn thiện 69 lOMoARc P SD| 27879799
trong các ngành ang suy thoái ể hỗ trợ những sản phẩm mới trong các ngành ang tăng trưởng.
Nghiên cứu ma trận phát triển thị phần BCG nói chung là hỗ trợ cho việc ra quyết
ịnh bằng những gợi ý và các giả thiết ngoại trừ lời khuyên rằng “Con chó” thì nên nhanh
chóng thu hoạch hay xóa bỏ. Một sản phẩm có thị phần thấp trong một ngành ang i
xuống có thể mang lại nhiều lợi nhuận nếu sản phẩm ó có một cơ hội thị trường mà nhu
cầu thị trường vẫn ổn ịnh và dự báo ược. Vài tổ chức cũng có thể giữ “Con chó” vì sự
hiện diện của nó tạo ra một rào cản xâm phạm cho những ối thủ cạnh tranh tiềm tàng khác.
Ưu iểm của ma trận BCG:
+ Đơn giản dễ sử dụng, sử dụng có 2 biến nên số liệu không quá phức tạp. Có
thể biểu diễn các SBU của doanh nghiệp lên ma trận nên có thể nhìn tổng quát các SBU toàn doanh nghiệp.
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn ầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách
thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn ầu tư), nhằm tối a hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào ó, hướng ến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
Nhược iểm của ma trận BCG:
- Việc dùng ngưỡng cao và thấp ể phân loại không cung cấp ủ sự chính xác.
- Mối tương quan giữa thị phần và khả năng sinh lợi không ủ mạnh. Những tổ
chức có thị phần thấp cũng có thể sinh lợi.
- Tỷ lệ phát triển chỉ là một khía cạnh của tính hấp dẫn ngành. Các thị trường phát
triển mạnh không phải luôn luôn tốt cho mọi dòng sản phẩm hay các công ty con.
- Việc xem xét ánh giá dòng sản phẩm hay công ty con chỉ xét trên mối liên hệ
với ối thủ cạnh tranh: kẻ dẫn ầu thị trường, vì thế ã bỏ qua những ối thủ nhỏ
nhưng thị phần phát triển nhanh.
- Thị phần chỉ là một khía cạnh của vị thế cạnh tranh tổng thể. 70 lOMoARc P SD| 27879799 3. MA TRẬN GE
Ma trận GE còn gọi là ma trận Genaral Electric – Mc Kensey, ma trận toàn cảnh
hoạt ộng kinh doanh, cũng do Boston Consulting Group xây dựng và phát triển. Có thể
coi ma trận GE là sự phát triển của ma trận BCG. Nếu như ma trận BCG sử dụng hai
biến là thị phần tương ối và tốc ộ tăng trưởng của thị trường thì ma trận GE sử dụng hai
biến mở ó là ộ hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh tương ối, cụ thể như sau:
Độ hấp dẫn của thị trường
Vị thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Quy mô ngành 1. Thị phần 2. Tăng trưởng ngành 2. Bí quyết công nghệ 3. Mức lợi nhuận ngành
3. Chất lượng sản phẩm 4. Mức vốn ầu tư 4. Dịch vụ hậu mãi
5. Tính ổn ịnh của công nghệ
5. Sự cạnh tranh về giá 6. Cường ộ cạnh tranh
6. Các khoản phí hoạt ộng thấp 7. Tính ộc lập chu kỳ 7. Năng suất
Ma trận GE gồm 9 ô dựa trên tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp tất cả ều xét về dài hạn.
Ma trận toàn cảnh hoạt ộng kinh doanh GE ngược lại với Ma trận phát triển thị
phần BCG là ã thêm nhiều dữ liệu hơn ngoại trừ hai yếu tố chính là tỷ lệ phát triển thị
phần và thị phần tương ối. Cụ thể là trong Ma trận toàn cảnh hoạt ộng kinh doanh GE,
tính hấp dẫn của ngành bao gồm tỷ lệ phát triển thị trường, khả năng sinh lợi của ngành,
quy mô và thực tế giá cả, ngoài ra còn có cơ hội và e doạ tiềm tàng. Sức mạnh doanh
nghiệp và vị thế cạnh tranh bao gồm vị thế công nghệ, khả năng sinh lợi, quy mô hoạt
ộng cùng iểm mạnh và iểm yếu tiềm tàng.
Mỗi dòng sản phẩm hay công ty con ược ký hiệu bằng các chữ cái và vòng trò.
Khu vực bao quanh vòng tròn tương ương với quy mô của ngành ược tính dựa trên doanh
số hàng bán. Miếng bánh trong vòng tròn mô tả thị phần của mỗi dòng sản phẩm hay của một công ty con.
Để xác ịnh các dòng sản phẩm hay các SBU trên ma trận GE Business Screen,
cần thực hiện 4 bước sau: 71 lOMoARc P SD| 27879799 Bước 1: -
Lựa chọn tiêu chuẩn ể phân loại ngành cho mỗi dòng sản phẩm hay mỗi SBU. -
Đánh giá chính xác tổng thể tính hấp dẫn của ngành cho mỗi dòng
sản phẩm hay SBU theo mức ộ tăng dần từ 1 – 5 tương ứng với các mức Rất
không hấp dẫn - Rất hấp dẫn. Bước 2: -
Lựa chọn những yếu tố chính cần thiết cho sự thành công của dòng sản phẩm hay SBU. -
Đánh giá chính xác tổng thể sức mạnh và vị thế cạnh tranh cho mỗi
dòng sản phẩm hay SBU theo mức ộ tăng dần từ 1 – 5 tương ứng với các
mức Rất yếu – Rất mạnh. Bước 3:
- Đặt mỗi dòng sản phẩm hay SBU vào vị trí hiện tại ã ược xác ịnh từ
bước 1 và bước 2 lên ma trận
Bước 4: - Đặt lên ma trận danh mục ầu tư trong tương lai của doanh nghiệp, giả sử
rằng chiến lược của tổ chức là không ổi.
Sau khi thực hiện xong 4 bước, dựa vào ma trận ể phát hiện rằng có khoảng trống
trong kết quả thực hiện hoạt ộng kinh doanh không giữa danh mục vốn ầu tư ã dự báo
và danh mục vốn ầu tư mong muốn?
Nếu có, khoảng trống này nên ược sử dụng như sự kích thích cho tổ chức ể xem
xét lại một cách nghiêm túc nhiệm vụ hiện tại, các mục tiêu hiện tại, các chiến lược và
các chính sách của tổ chức. Ma trận Mc Kinsey 72 lOMoARc P SD| 27879799
Nguyễn Văn Hội - Khoa QTKD 2
Ma trận 9 ô toàn cảnh hoạt ộng kinh doanh là sự cải thiện so với ma trận phát
triển thị phần BCG. Ma trận GE xem xét nhiều yếu tố hơn và không ưa ra những kết
luận ơn giản như sử dụng ma trận BCG. Ví dụ, ối với tính hấp dẫn của một ngành thì sẽ
xem xét bằng trên nhiều khía cạnh khác nhau chứ không ơn giản chỉ là tốc ộ tăng trưởng
và như vậy nó cho phép ta lựa chọn bất cứ tiêu chí nào phù hợp nhất với hoàn cảnh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên nó cũng có thể trở lên phức tạp và khó dùng.Việc tính toán các
yếu tố như tính hấp dẫn của ngành, sức mạnh kinh doanh và vị thế tương ối thành những
con số thể hiện ược tính khách quan nhưng thực tế sẽ nảy sinh những ánh giá mang tính
chủ quan của con người.
Khuyết iểm khác của ma trận này là nó không thể hiện rõ ràng vị thế của những
sản phẩm mới hay các SBU trong các ngành kinh doanh ang phát triển, nó như bức ảnh
chụp cắt ngang doanh nghiệp tại thời iểm hiện tại trong khi chúng ta phân tích ể xây
dựng chiến lược trong tương lai. 4. MA TRẬN SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và ánh giá hành ộng ▪ Khung góc tư 73 lOMoARc P SD| 27879799
▪ Xác ịnh các chiến lược thích hợp ▪ Tấn công ▪ Thận trọng ▪ Phòng thủ ▪ Cạnh tranh
Hai khía cạnh bên trong của tổ chức
▪ Sức mạnh tài chính [FS]
▪ Lợi thế cạnh tranh [CA]
Hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức
▪ Sự ổn ịnh của môi trường [ES]
▪ Sức mạnh của ngành [IS] ▪ Phƣơng pháp lập ma trận:
Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn ịnh của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS)
Sự ổn ịnh của môi trường (ES) Doanh lợi ầu tư Sự thay ổi công nghệ Đòn cân nợ Tỉ lệ lạm phát Khả năng thanh toán
Sự biến ổi của nhu cầu Vốn luân chuyển
Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh Lưu thông tiền mặt
Hàng rào thâm nhập thị trường
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Áp lực cạnh tranh Rủi ro trong kinh doanh
Sự àn hồi theo giá của nhu cầu 74 lOMoARc P SD| 27879799
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Lợi thế cạnh tranh (CA)
Sức mạnh của ngành (IS) Thị phần
Mức tăng trưởng tiềm năng
Chất lượng sản phẩm Chu
Mối lợi nhuận tiềm năng
kỳ sống của sản phẩm
Sự ổn ịnh về tài chính
Lòng trung thành của khách hàng Bí quyết công nghệ
Sử dụng công suất ể cạnh tranh
Sự sử dụng nguồn lực Bí quyết công nghệ Qui mô vốn
Sự kiểm soát ối với nhà cung cấp và
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường người phân phối
Sử dụng năng suất, công suất
Bước 2: Ấn ịnh giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc
khía cạnh FS và IS. Ấn ịnh giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến
số thuộc khía cạnh ES và CA.
Bước 3: Tính số iểm trung bình cho FS, CA, ES & IS
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS)
Điểm Sự ổn ịnh của môi trường (ES) Điểm 75 lOMoARc P SD| 27879799 Doanh lợi ầu tư 3 2 Sự thay ổi công nghệ -5 - Đòn cân nợ 1 4 Tỉ lệ lạm phát 4 Khả năng thanh toán 3
Sự biến ổi của nhu cầu -3 - Vốn luân chuyển 3 2
Loại giá của những sản phẩm cạnh 2
Lưu thông tiền mặt Sự dễ tranh -1 dàng rút lui khỏi thị
Hàng rào thâm nhập thị trường -6 - trường Áp lực cạnh tranh 2 Rủi ro trong kinh doanh
Sự àn hồi theo giá của nhu cầu Điểm trung bình 2,5 Điểm trung bình 3,2
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Lợi thế cạnh tranh (CA)
Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm Thị phần -3 Mức tăng trưởng tiềm 4 Chất lượng sản phẩm -1 - năng 4
Chu kỳ sống của sản phẩm 3
Mối lợi nhuận tiềm năng 3
Lòng trung thành của khách -4 -
Sự ổn ịnh về tài chính 2 hàng 1 Bí quyết công nghệ 5
Sử dụng công suất ể cạnh tranh -6
Sự sử dụng nguồn lực 5 Bí quyết công nghệ -5 Qui mô vốn 6
Sự kiểm soát ối với nhà cung cấp
Sự dễ dàng thâm nhập thị 3 và người phân phối trường
Sử dụng năng suất, công suất Điểm trung bình -3,7 Điểm trung bình 4 76 lOMoARc P SD| 27879799
Bước 4: Đánh dấu số iểm trung bình của FS, CA, ES & IS trên trục thích hợp của ma trận SPACE
Bước 5: Cộng 2 số iểm của trục x và ánh dấu iểm kết quả trên X. Cộng 2 số iểm trên
trục Y và ánh dấu iểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao iểm của 2 iểm mới trên trục xy này.
Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ iểm gốc của Ma trận SPACE qua giao iểm mới.
III. GIAI ĐOẠN 3: Sử dụng ma trận QSPM Ma trận hoạch ịnh chiến lƣợc có
thể ịnh lƣợng (QSPM- Quantitative Strategic Planning Matrix)
Sau khi phân tích các ma trận SWOT, BCG, GE…chúng ta ề xuất ược những
chiến lược nhưng chưa quyết ịnh ược chiến lược nào là tốt và phù hợp với doanh nghiệp,
chúng ta sử dụng ma trận QSPM ể thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế
nào là tốt nhất.Doanh nghiệp thực hiện bằng cách mời chuyên gia, nhà quản trị cấp cao
và ại diện một số phòng ban thảo luận sâu và lập một danh sách chiến lược có thể lựa
chọn.Các chuyên gia sẽ phân tích sâu, thảo luận về từng chiến lược và tiến hành cho iểm
ể xếp thứ tự cho các chiến lược.Cũng như các công cụ phân tích hình thành chiến lược
khác, ma trận QSPM vẫn òi hỏi sự phán oán tốt bằng trực giác. Ma trận QSPM ược mô tả như hình sau: Các yếu tố chính
Hệ số Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
phân Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc Chiến loại 2 lƣợc 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ kế toán Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế 77 lOMoARc P SD| 27879799
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hóa Kỹ thuật/ công nghệ Cạnh tranh
Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ
việc phân tích ma trận EFE và IFE), hàng trên cùng của ma trận bao gồm các chiến lược
có thể lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích các ma trận SWOT, GE, BCG…). Tuy nhiên,
không phải tất cả các chiến lược kết hợp ược ều ược ánh giá trong ma trận QSPM.Chỉ
có những chiến lược trong một nhóm nhất ịnh mới ược ánh giá với nhau.Chẳng hạn,
chiến lược phát triển sản phẩm, phát tiển thị trường và thâm nhập thị trường hay chiến
lược hội nhập dọc và hội nhập ngang.
Phương pháp xây dựng ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê những iểm mạnh, iểm yếu, cơ hội và e dọa ở cột bên trái của ma
trận. Những thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, thường từ 10 ến 20 yếu tố.
Bước 2: Phân loại, mức ộ tác ộng của các yếu tố tương ứng giống như trong ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Xác ịnh các chiến lược có thể thay thế. Tập hợp các chiến lược cụ thể
thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác ịnh iểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS – Attractiveness Score).
Điểm quy ịnh: 1- không hấp dẫn; 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn và 4- rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính iểm hấp dẫn và tổng iểm hấp dẫn (TAS- Total At ractiveness Score).
Điểm hấp dẫn bằng cách nhân iểm hệ số phân loại nhân với iểm hấp dẫn.Cộng dồn từng
cột chiến lược ta có tổng số iểm hấp dẫn, chiến lược ược iểm cao là chiến lược ược lựa chọn.
Ví dụ về lập ma trận QSPM 78 lOMoARc P SD| 27879799 Hệ
số Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
phân loại Phát triển sản phẩm Phát triển thị Các yếu tố chính trƣờng AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng sản phẩm 4 5 4 20 3 12 tốt 3 4 4 12 4 12 2. Cơ cấu tổ chức linh 4 2 16 2 8 hoạt 4 2 2 16 2 8
3. Trình ộ người lao ộng 5 3 10 4 20 khá 2 4 5 10
4. Máy móc thiết bị khá 2 4 2 4
5. Khả năng cạnh tranh về 2 6 1 2 giá 6. Hoạt ộng marketing kém 7. Khả năng tài chính kém 8. Cung ứng nguyên vật liệu yếu Các yếu tố bên ngoài 79 lOMoARc P SD| 27879799
1. Chính sách bảo vệ sản 4 2 8 4 16 xuất 5 3 15 5 25
2. Thị trường tăng trưởng 4 2 2 8 4 16 nhanh 2 3 2 4 4 8
3. Quan hệ ối ngoại mở 1 3 3 4 4 rộng 2 4 3 6 4. Ảnh hưởng của WTO 2 6 1 2 5. Mức ộ cạnh tranh 6. Vị trí ịa lý 7. Khan hiếm nguồn nguyên liệu Cộng số iểm hấp dẫn 136 153
Nhận xét về ma trận QSPM: -
Các nhóm chiến lược có thể ược nghiên cứu liên tục hay ồng thời -
Không hạn chế ối với số lượng các chiến lược có thể ược ánh giá hay số
lượng các nhóm chiến lược có thể ược nghiên cứu trong cùng một lúc. -
Đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố tổng hợp bên trong và
bên ngoài vào quá trình quyết ịnh, vì thế sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không ánh
giá phù hợp các yếu tố then chốt. -
Ma trận QSPM có thể ược sử dụng cho các tổ chức nhỏ và lớn, lợi nhuận
và phi lợi nhuận và có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào. -
Ma trận QSPM òi hỏi phải có sự phán oán bằng trực giác và trên cơ sở
kinh nghiệm. Việc phân loại và cho iểm mang tính chủ quan nên kết quả phụ thuộc vào
chất lượng của các chuyên gia. 80 lOMoARc P SD| 27879799
CHƢƠNG 6 CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY I. KHÁI NIỆM 1. Khái niệm
Chiến lược cấp công ty (hay còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung,
chiến lược phát triển) có phạm vi trên toàn bộ công ty/ doanh nghiệp nhằm giải quyết
các vấn ề lớn. Loại chiến lược này trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp chúng ta chọn lựa
ngành hàng hay lĩnh vực kinh doanh nào? Chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu
nào?Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên ra sao?Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế nào?
Sự khác biệt giữa các chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty làm cơ sở ể xây dựng và triển khai chiến lược cấp ơn vị
kinh doanh và chiến lược chức năng.
- Chiến lược SBU giải quyết các vấn ề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh trong
một thị trường hay ngành hàng ra sao ể tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh
tranh trước ối thủ trong ngành.
- Các chiến lược chức năng chính là giải pháp thực hiện chiến lược cấp công ty và
chiến lược cấp chức năng.
Khi hoạch ịnh chiến lược phải thực hiện 3 chiến lược trên.
2. Các loại chiến lƣợc
Giai oạn 1: Khi doanh nghiệp quy mô nhỏ, nguồn lực còn kém và thị trường hẹp
thường áp dụng chiến lược phát triển tập trung (xâm nhập thị trường, phát triển thị trường
và phát triển sản phẩm)
Giai oạn 2: Khi doanh nghiệp ã lớn mạnh, quy mô khá lớn, thị trường rộng và
nguồn lực tăng thường áp dụng chiến lược phát triển hội nhập (hội nhập dọc và hội nhập ngang) 81 lOMoARc P SD| 27879799
Giai oạn 3: Khi doanh nghiệp thực sự ã lớn mạnh, quy mô lớn, thị trường rộng
và nguồn lực mạnh, thường áp dụng chiến lược a dạng hóa ( a dạng hóa ồng tâm, a dạng hóa hàng ngang)
Song song với các giai oạn trên là chiến lược suy thoái khi doanh nghiệp nhận
thấy cần thực hiện chiến lược này nhằm bảo toàn tài sản cho doanh nghiệp.
II. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG 1. Khái niệm
Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành
hàng thậm chí một dãy sản phẩm nhất ịnh nhằm tạo ra tốc ộ phát triển nhanh cho doanh
nghiệp. Khi theo uổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng ể khai thác mọi
cơ hội có ược về các sản phẩm hiện ang sản xuất hoặc các thị trường hiện ang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ ang tiến hành. Lợi thế của chiến lược
phát triển tập trung là cho phép doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào các hoạt ộng
sở trường và truyền thống của mình ể khai thác iểm mạnh, quản lý không quá phức tạp
và ặc biệt tận dụng triệt ể lợi thế kinh nghiệm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo uổi
chiến lược này cũng gặp một số hạn chế như: phụ thuộc vào thị trường, khó khai thác
cơ hội mới và khó tối a hóa lợi nhuận. Chiến lược phát triển tập trung có thể triển khai
theo 3 mức chiến lược: tập trung thâm nhập thị trường, tập trung phát triển thị trường và
tập trung phát triển sản phẩm.
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng(Market Penetration Strategy)
Chiến lược thâm nhập thị trường hay xâm nhập thị trường là loại chiến lược doanh
nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản
phẩm hiện tại. Hay nói cách khác, thâm nhập thị trường là sự thẩm thấu của thị trường.
Đặc iểm loại chiến lược này là doanh nghiệp không cần ầu tư mới, tận dụng tối a những
ưu thế của thị trường và sử dụng tối a công cụ marketing như chính sách giá, chính sách
phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp theo uổi chiến lược thâm nhập thị trường này chỉ áp
dụng trong một số trường hợp như: 82 lOMoARc P SD| 27879799
- Thị trường sản phẩm hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các ối thủ cạnh tranh
ang giảm sút và doanh nghiệp hiện ang có một lợi thế cạnh tranh, ồng thời tốc ộ
của doanh thu phải cao hơn tốc ộ tăng chi phí tối thiểu.
- Nhu cầu gia tăng ột biến
- Quan hệ giữa chi phí tiếp thị và doanh số là quan hệ thuận lợi
- Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường và có ội ngũ tiếp thị giỏi -
Tăng ược lợi thế do quy mô
Tóm lại, với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách
hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các ối thủ cạnh tranh.Có thể kết hợp với chiến lược
hội nhập về phía trước ể nâng cao hiệu quả.
3. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (Market Development Strategy)
Chiến lược phát triển thị trường là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát
triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình.Tức là lấy
những sản phẩm thành công ở thị trường hiện tại ưa vào thị trường khác.Về mặt tương
ối sản phẩm hiện tại ở thị trường mới ược xem là sản phẩm mới. Doanh nghiệp tăng quy
mô thị trường và phải gia tăng khả năng quản lý.
Chiến lược phát triển thị trường ược áp dụng trong một số trường hợp sau:
- Những thị trường mới chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh không cao
- Doanh nghiệp ã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển thị trường
- Doanh nghiệp chuẩn bị ược hệ thống phân phối mới, chi phí thấp, chất lượng tin cậy ược
- Khi thị trường chính bị cạnh tranh gay gắt dẫn ến quy mô thị trường có thể bị chia sẻ
- Khi doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất thiết kế, tức chi phí sản phẩm còn cao
- Doanh nghiệp kiểm soát công nghệ hay yếu tố ộc quyền.
Doanh nghiệp theo uổi chiến lược này có thể kết hợp với chiến lược hội nhập về phía
trước và hội nhập ngang. 83 lOMoARc P SD| 27879799
4. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (Product Development Strategy)
Chiến lược phát triển sản phẩm là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách cải tiến
hay ưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện tại của mình. Sản phẩm cải tiến
là những sản phẩm nằm trong dãy sản phẩm mà doanh nghiệp ang khai thác chứ không
phải sản phẩm mới hoàn toàn. Doanh nghiệp theo uổi chiến lược này òi hỏi chi phí ầu
tư cao, phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và thương mại hóa sản phẩm.
Trường hợp áp dụng cho chiến lược phát triển sản phẩm:
- Sản phẩm ã có dấu hiệu suy thoái
- Thị trường ã xuất hiện sản phẩm thay thế
- Thị trường có tốc ộ tăng trưởng nhanh
- Ngành có công nghệ phát triển cao
- Cần có sản phẩm hỗ trợ trong dãy sản phẩm ã thành công
- Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt
Doanh nghiệp theo uổi chiến lược này có thể kết hợp với các chiến lược phát triển a dạng hóa.
III. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP/ TĂNG TRƢỞNG ỔN ĐỊNH 1. Khái niệm
Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng trưởng ổn ịnh hay chiến lược
tích hợp là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách ầu tư vào các giai oạn của quá
trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách ầu tư kiểm soát ối thủ và thị trường. Chiến lược
này tạo ra mức ộ phát triển ổn ịnh cho doanh nghiệp và duy trì khả năng cạnh tranh.Sự
hội nhập này sẽ tạo ra một cấp ộ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ ộng kinh
doanh từ khâu ầu ến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược phát triển hội nhập có những ưu và nhược iểm sau ây: Những ưu iểm:
- Tiết kiệm ược chi phí tổng cho các hoạt ộng trên các cấp ộ ngành khác nhau. 84 lOMoARc P SD| 27879799
- Giảm ược chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm ược chi phí mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ ược những bí mật công nghệ, duy trì ược lâu dài những giá trị tài sản vô hình. Những khuyết iểm:
- Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay ổi
cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
- Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác ộng của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
Chiến lược phát triển hội nhập gồm có hội nhập dọc về phía trước, hội nhập dọc
về phía sau và hội nhập ngang.
2. Hội nhập dọc về phía sau (Backward Integration)
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau hay hội nhập dọc ngược chiều (Up Stream
Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách ầu tư và kiểm soát những hoạt ộng
ầu vào của mình như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu… Loại chiến lược này òi hỏi
chi phí ầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay thị trường thay ổi nhanh.
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau ược sử dụng trong một số trường hợp: - Chi phí cung ứng cao
- Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không áp ứng nhu cầu
- Số lượng nha cung ứng ít, ối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi doanh nghiệp cần cung ứng mang tính ặc thù
- Tốc ộ phát triển của doanh nghiệp cao và ở trong ngành có tốc ộ tăng trưởng nhanh
- Doanh nghiệp có khả năng tham gia vào cung ứng và mang lại sự ổn ịnh trong sản xuất 85 lOMoARc P SD| 27879799
3. Hội nhập dọc về phía trƣớc (Forward Integration)
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước hay hội nhập dọc thuận chiều (Down
Stream Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách ầu tư và kiểm soát các hoạt
ộng phía ầu ra của mình nhằm bảo ảm ổn ịnh ầu ra. Chiến lược hội nhập về phía trước
có thể gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước ược sử dụng trong các trường hợp sau:
- Chi phí tiêu thụ sản phẩm hiện tại cho hệ thống phân phối cao
- Chất lượng nhà phân phối không theo kịp òi hỏi của cạnh tranh
- Ngành kinh doanh ang phát triển với tốc ộ cao và còn có khả năng phát triển mạnh trong tương lai
- Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào nhà phân phối
- Doanh nghiệp có ủ nguồn lực (vốn, nhân lực…) ể quản lý những hoạt ộng của
hội nhập về phía trước.
4. Hội nhập ngang (Horizontal Integration)
Chiến lược hội nhập ngang là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách ầu tư và
kiểm soát ối thủ cạnh tranh hay sáp nhập, liên kết ể khống chế thị trường hay gia nhập
vào một ngành hàng hay thị trường mới. Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thị trường
hay hội nhập theo công nghệ.
Tuy nhiên, ể sở hữu hoặc kiểm soát ược ối thủ cạnh tranh òi hỏi doanh nghiệp
phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức
ược mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh
vực sẽ i cùng với sự gia tăng rủi ro.
Chiến lược hội nhập ngang ược sử dụng trong các trường hợp:
- Hoạt ộng của doanh nghiệp mang tính ộc quyền (không bị khống chế bởi luật chống ộc quyền)
- Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành
- Sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tận dụng ưu thế thương hiệu, hệ thống phân phối 86 lOMoARc P SD| 27879799
- Đối thủ cạnh tranh ang thiếu cán bộ quản lý giỏi, thiếu những nguồn lực chủ chốt
mà doanh nghiệp ang có sẵn
IV. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA 1. Khái niệm
Chiến lược a dạng hóa là loại chiến lược mà doanh nghiệp ầu tư mở rộng dãy sản
phẩm/ thị trường hay ầu tư phát n những ngành hàng mới. Những chiến lược tăng trưởng
a dạng là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay ổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến
lược a dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực
hoạt ộng mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Loại
chiến lược này có ưu iểm giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả mọi nguồn lực, gia tăng
quy mô một cách nhanh chóng và tăng tính an toàn trong kinh doanh. Tuy nhiên, loại
chiến lược này cũng có một số khuyết iểm như òi hỏi trình ộ quản lý cao, dễ rơi vào tình
trạng phát triển quá nhanh khó kiểm soát ánh mất tính ưu việt và dễ ảnh hưởng xấu ến
năng lực lõi của doanh nghiệp.
Chiến lược a dạng hóa òi hỏi doanh nghiệp phải có ội ngũ quản trị năng ộng nhạy
bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc ầu tư phát
triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng ánh giá quá cao những lợi ích mà a dạng
hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi
a dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục
tiêu của chiến lược a dạng hóa.
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể a dạng hóa theo các hướng: a
dạng hóa ồng tâm, a dạng hóa kết khối (hỗn hợp) và a dạng hóa hàng ngang.
2. Đa dạng hóa ồng tâm (Concentric Divers)
Đa dạng hóa ồng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển những
sản phẩm hay dãy sản phẩm/ dịch vụ mới có liên quan chặt chẽ với công nghệ hay thị
trường. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm
hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt ầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.Nói cách 87 lOMoARc P SD| 27879799
khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách a dạng hóa này
tạo cho doanh nghiệp tính ổn ịnh và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
Trường hợp sử dụng chiến lược a dạng hóa ồng tâm khi:
- Ngành có dấu hiệu suy giảm tốc ộ
- Những sản phẩm mới có tác dụng thúc ẩy sản phẩm chính phát triển hay tạo tính
cộng hưởng cho ngành hàng
- Những sản phẩm bổ sung tính thời vụ
Ví dụ: nhà máy sản xuất băng casset e a dạng hóa vào sản xuất ĩa mềm cho máy tính cá nhân.
3. Sự a dạng hóa hàng ngang (Horizontal Divers)
Đa dạng hóa ngang là loại chiến lược mà doanh nghiệp ầu tư và phát triển các
lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ với những ngành hàng truyền thống của mình, nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này
doanh nghiệp vẫn giữ ược khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này òi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả. Doanh nghiệp theo uổi chiến lược này khi: -
Khai thác tối a nguồn lực dư thừa -
Ngành hàng truyền thống không ủ mức khai thác -
Tăng tốc ộ phát triển và quy mô nhanh chóng Ví dụ, ài truyền hình phát hành tạp chí HTV.
4. Đa dạng hóa kết hợp (Conglomerate Divers)
Đa dạng hóa kết hợp (hỗn hợp) là việc ầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường ược sử dụng ể tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong
khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số ang giảm sút hoặc doanh nghiệp ang nắm
bắt những cơ hội kinh doanh mới. Thực chất chiến lược hỗn hợp là sự kết hợp giữa a
dạng hóa ồng tâm và a dạng hóa hàng ngang.Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro
cao vì chi phí lớn và sự thay ổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sử 88 lOMoARc P SD| 27879799
dụng chiến lược này khi có khả năng ầu tư vào nhiều lĩnh vực nhằm tạo sự cộng hưởng
về tài chính, thị trường và công nghệ.
Ví dụ, công ty Mai Linh ầu tư vào các lĩnh vực: du lịch, vận tải, nghỉ dưỡng… V. CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm là loại chiến lược tìm cách giảm bớt tốc ộ, quy mô ể củng
cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của iều kiện cạnh
tranh.Chiến lược suy giảm có 3 mức ộ: chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến lược thanh lý.
1. Chiến lƣợc thu hẹp (Retrechment)
Chiến lược thu hẹp òi hỏi chúng ta phải cải tổ chức lại, sắp xếp lại, giảm bớt nhân
công, giảm chi phí quảng cáo, khuyến mãi, lương, ào tạo nhân lực… Doanh nghiệp thực
hiện chiến lược này khi:
- Doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại
- Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt ộng do áp lực cạnh tranh
- Khi doanh nghiệp hoạt ộng không hiệu quả trên thị trường
- Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự
- Doanh nghiệp là một trong những ối thủ yếu nhất trong ngành
- Hoạt ộng không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân viên hoạt ộng kém, áp lực cổ ông
tác ộng không tốt ến hoạt ộng của doanh nghiệp.
2. Chiến lƣợc cắt giảm (Divestiture)
Chiến lược cắt giảm ược thực hiện khi doanh nghiệp ã theo uổi chiến lược thu
hẹp nhưng không thành công trong cải tiến hoạt ộng. Doanh nghiệp ành phải óng cửa
phân xưởng, từ bỏ một sản phẩm mục tiêu. Các trường hợp áp dụng chiến lược cắt giảm khi:
- Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực hay thị trường chính 89 lOMoARc P SD| 27879799
- Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình
- Khi một SBU của doanh nghiệp hoạt ộng kém ảnh hưởng ến kết quả của toàn doanh nghiệp
- Doanh nghiệp cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy ộng ược từ những nguồn lực khác
- Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách ộc quyền của Chính phủ
3. Chiến lƣợc thanh lý (Liquidation)
Chiến lược thanh lý ược thực hiện khi doanh nghiệp cần tối thiểu hóa thiệt hại,
doanh nghiệp ã theo uổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt giảm hoạt ộng nhưng không
thành công. Lúc này lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý là phương
thức có trình tự và kế hoạch ể thu ược nhiều nhất tiền do bán tài sản.
CHƢƠNG 7 CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG
I. CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH
1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hang là những mong muốn,sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ
ược thoả mãn bằng các ặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ với những ặc tính riêng ể thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể
hấp dẫn ược khách hang và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Trong thực tế có những công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm thông
dụng với giá thấp hơn ối thủ cạnh tranh. Ví dụ: xe ô tô KIA hoặc Hyundai. Công ty khác
lại tạo ra sản phẩm với những ặc tính riêng, ộc áo mà không ối thủ cạnh tranh nào có
ược nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 90 lOMoARc P SD| 27879799
Ví dụ: xe ô tô Rolls – Royce. Hoặc có thể khác biệt hóa bằng khả năng thoả mãn
nhu cầu của khách hang về ịa vị hay a dạng hóa kiểu dáng, chủng loại sản phẩm.
2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hang dựa vào
những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, ể tìm ra một lợi thế cạnh tranh.
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng ến các phân khúcthị trường: -
Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không
nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (xem như toàn bộ khách hàng
ều có nhu cầu ở mức trung bình). -
Thứ hai, phục vụ a ạng nghĩa là phân khúc thị trường của nó thành các phân
khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân khúc. -
Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị phân
khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe hở.
Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những sản
phẩm khác nhau ể phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau, thì nhu cầu của khách
hàng sẽ ược thỏa mãn tốt hơn. Do vậy ,nhu cầu của khách hang về sản phẩm của doanh
nghiệp tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp công ty chỉ cung cấp
một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, ôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản
chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều.
Ví dụ: sắt thép, xi măng, muối. . các ngành này tạo ra ít cơ hội ể giành ược lợi thế
cạnh tranh thong qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân khúc thị trường. Trong trường
hợp ó, giá lại là tiêu chuẩn chính cho khách hang ánh giá sản phẩm ,và lợi thế cạnh tranh
sẽ thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.
II. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT
Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối a các iểm
mạnh của mình, ồng thời tự bảo vệ ể chống lại các ảnh hưởng xấu của năng lực cạnh 91 lOMoARc P SD| 27879799
tranh.Để chiến lược kinh doanh thành công thì một yếu tố quan trọng chính là vị thế của
doanh nghiệp trong lĩnh vực mà doanh nghiệp ang hoạt ộng.Mỗi doanh nghiệp tự xác
ịnh vị trí cho mình trong lĩnh vực ang hoạt ộng bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình.
Giáo sư Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn
nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách
áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo uổi ba chiến lược chung: dẫn ầu về chi
phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Bảng sau ây minh họa các chiến lược chung của Porter: LỢI THẾ PHẠM VI CHI PHÍ THẤP KHÁC BIỆT HÓA Rộng (Toàn ngành)
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa
Hẹp (Phân oạn thị trường)
Chiến lược tâp trung – chi phí Chiến lược tập trung – khác thấp biệt hóa Nguồn: [11;tr.37]
1. Chiến lƣợc chi phí thấp nhất
Công ty theo uổi chiến lược chi phí thấp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn so với ối thủ cạnh tranh bằng việc thông qua một
nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.Nói cách
khác, chiến lược chi phí thấpdựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn ối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của doanh nghiệp theo uổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ
với chi phí thấp nhất ể vượt qua ối thủ cạnh tranh, ể tồn tại và phát triển. 1.1. Đặc iểm
chiến lƣợc chi phí thấp - Tập trung vào công nghệ hiện ại.
- Dựa vào ường cong kinh nghiệm, nâng cao chất lượng quản lý. Khái niệm
ường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo
một tỷ lệ phần trăm nào ó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp ôi. Các nhà
quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót
hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. 92 lOMoARc P SD| 27879799
- Cải thiện liên tục (mang tính chất ột phá) quy trình làm việc, cải thiện hiệu
suất hoạt ộng ở từng vị trí, một sự thay ổi ở mỗi vị trí làm việc sẽ là một sự thay ổi
lớn lao của cả một tập thể (Triết lý Kaizen của người Nhật Bản).
- Khai thác lợi thế sản xuất theo quy mô ể giảm giá thành sản xuất sản phẩm.
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
- Không i tiên phong trong nghiên cứu, ưa ra tính năng hay sản phẩm mới
mà dựa trên nền tảng sản phẩm ã có sẵn ể thay ổi tính năng sản phẩm cho phù hợp
với nhu cầu thị trường, tiết kiệm ược chi phí R&D rất lớn.
- Nhóm khách hàng chủ yếu thường có thu nhập trung bình
1.2. Doanh nghiệp theo uổi chiến lƣợc chi phí thấp nhƣ thế nào
Chiến lược này hướng tới mục tiêu: Kiểm soát tuyệt ối cấu trúc chi phí nhằm bán
sản phẩm với giá thấp. Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong
ngành với tiêu chuẩn nhất ịnh, khi ó doanh nghiệp hoặc sẽ bán với giá trung bình của
toàn ngành ể thu ược lợi nhuận cao hơn so với ối thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp
hơn giá trung bình ể giành thêm thị phần.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức ể chiếm ưu thế về chi phí bằng
cách cải tiến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công oạn kinh doanh ra nước
ngoài một cách tối ưu và ra các quyết ịnh sáp nhập chiều dọc, giảm cồng kềnh bộ máy
quản lý phân cấp, hoặc giảm lược một số chi phí không cần thiết. Nếu các ối thủ cạnh
tranh không có khả năng cắt giảm chi phí ến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy
trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn ầu về chi phí.Doanh nghiệp cũng phải
tiến hành thiết kế lại sản phẩm, khâu sản xuất sản phẩm ể ạt hiệu quả sản xuất cao. 1.3. Ƣu iểm
- Khả năng cạnh tranh cao.
- Chịu ược sức ép tăng giá từ nhà cung cấp, có khả năng thương lượng với họ.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế nhờ giá cạnh tranh.
- Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh.
- Khả năng giảm giá ể trả ũa nhằm ngăn cản các công ty mới gia nhập. 93 lOMoARc P SD| 27879799 1.4. Rủi ro -
Đối thủ có khả năng cạnh tranh, hạ thấp chi phí sản xuất -
Với sự trợ giúp của công nghệ hiện ại ối thủ có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất, xoá i lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ang dẫn ầu về chi phí. -
Do theo uổi chiến lược chi phí thấp nên công ty có thể bỏ qua, không áp
ứng ược sự thay ổi vì thị hiếu của khách hàng -
Công nghệ, chi phí ầu tư ban ầu ể ạt ược lợi thế chi phí thấp thường tốn kém, rủi ro.
2. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo ra sản phẩm ược xem là duy nhất, ộc
áo ối với khách hàng, ược khách hàng hiểu là tốt hơn hoặc khác biệt so với những sản
phẩm cạnh tranh khác, và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các ối thủ
cạnh tranh khác không thể.
2.1. Đặc iểm chiến lƣợc khác biệt hóa
- Khả năng khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp ịnh giá ở mức cao hơn. Như
vậy, doanh nghiệp có thể tăng doanh thu và ạt ược lợi nhuận mức mong muốn
- Tập trung vào khác biệt hóa: Một sự khác biệt hóa thành công là phải ảm bảo
các ối thủ cạnh tranh không thể bắt chước ược.
- Vấn ề chi phí không quan trọng: Mức giá cao hơn ó sẽ không chỉ cho phép bù
ắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế
nữa: nhờ các ặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá
thìdoanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch ó sang cho khách hàng, bởi
vì khách hàng không thể dễ dàng tìm ược các sản phẩm tương tự ể thay thế.
2.2. Điều kiện cần có ể áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của ối thủ cạnh tranh (về hình thức,
tính năng, ộ bền, chất lượng phục vụ, hình ảnh thương hiệu …) Để áp dụng thành công
chiến lược này, một doanh nghiệp cần có: 94 lOMoARc P SD| 27879799 -
Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), ổi mới sản phẩm tốt. -
Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. -
Hoạt ộng sales và marketing hiệu quả, nhằm ảm bảo rằng khách hàng có
thể nhận biết ược những iểm khác biệt và những lợi ích mà iểm khác biệt ó mang lại.
Những công ty quy mô lớn áp dụng chiến lược này cần phải rất nhanh nhạy trong
quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất thị phần cho các công ty theo
uổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa”
2.3. Những lợi và bất lợi khi các doanh nghiệp theo uổi chiến lƣợc khác biệt hóa. - Những lợi thế: -
Sự khác biệt giúp doanh nghiệp ối phó ược năm tác lực cạnh tranh
trongngành và thu ược lợi nhuận trên mức trung bình. -
Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành
với nhãn hiệu của khách hàng. -
Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể chống ỡ ược với việc tăng giá ầu vào. -
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các
doanh nghiệp khác muốn thâm nhập ngành. -
Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng ã trung thành với sản phẩm thì sản
phẩm thay thế khó có chỗ ứng trong lòng khách hàng. Những bất lợi: -
Việc xây dựng và phát triển năng lực khác biệt nhằm tạo ra sản phẩm/ dịch
vụ khác biệt thường ỏi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rất cao. -
Vấn ề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả
năng dài hạn của doanh nghiệp ể duy trì tính ộc áo có thể nhận thấy ược trong mắt của khách hàng. 95 lOMoARc P SD| 27879799 -
Chất lượng sản phẩm ngày càng ược cải thiện và khách hàng có ầy ủ thông
tin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ ánh mất. -
Vì theo uổi sự khác biệt nên doanh nghiệp có thể ưa vào những chi tiết,
phụ kiện hay ặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng. -
Sự thay ổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
3. Chiến lƣợc tập trung
Chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác ịnh về
phương diện ịa lý, loại khách hàng, hay bởi phân oạn của tuyến sản phẩm. Ví dụ, một
khe hở về mặt ịa lý có thể xác ịnh theo vùng. Việc chọn một khe hở bởi một khách hàng
có thể phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phưu lưu.
Tập trung vào chỉ một phân oạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập
trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát.
Chiến lược tập trung có thể i theo hai nhánh là: “Chiến lược tập trung trên nền
tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa”
(Differentiation Focus).Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng
như iểm mạnh của công ty bạn.
3.1. Đặc iểm chiến lƣợc tập trung
- Công ty/ doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực dựa trên việc bước vào hoặc mở
rông một thị phần hẹp ã ược xác ịnh.
- Thị trường công ty hướng ến không phải ại chúng, và mang lại nhiều lợi thế cho chính công ty.
- Sản phẩm công ty mang sự khác biệt riêng, làm thỏa mãn khách hàng mà nó hướng ến
- Chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp cạnh tranh dựa trên chi phí thấp, sự
khác biệt, sự linh hoạt mà có thể giúp công ty cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn
hơn và nhiều nguồn lực. 96 lOMoARc P SD| 27879799
- Mục tiêu của công ty là làm tốt hơn ối thủ trong việc phục vụ khách hàng trong thị trường mục tiêu
3.2. Thị trƣờng ể áp dụng chiến lƣợc tập trung:
Là một thị trường nhỏ trong ó khách hàng có những nhu cầu ặc trưng, ặc iểm
riêng, òi hỏi ặc biệt, hoặc nhu cầu ộc áo, vì vậy công ty cần phát triển một khả năng ễ
phục vụ những nhu cầu này.
- Thị trường có tiềm năng phát triển
- Khả năng bị ối thủ thay thế ít
- Không quá ảnh hưởng ến sự phát triển của các ôi thủ lớn
- Không có các ối thủ khác tập trung vào
3.3. Các lợi thế và bất lợi:
Lợi thế của công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó-
hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và áp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ trước các
ối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn ối thủ của nó thì
không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có
quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Tuy nhiên, các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi,
bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc ó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù
vậy, trong những chừng mực nhất ịnh những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn
lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở ầu vào sang giá, bất lợi này vì thế
không phải iều gì ó áng kể.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành ở vào khách
hàng ã ược theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách
hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ e dọa từ sản phẩm
thay thế. Sự bảo vệ này trước năm tác lực cạnh tranh cho phép người theo chiến lược
tập trung nhận ược thu nhập trên vốn ầu tư của họ vượt trên trung bình. Lợi thế khác của
chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và áp ứng những
thay ổi nhu cầu của họ. 97 lOMoARc P SD| 27879799
Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường
cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp.Chi phí cao hơn có thể làm giảm
hẳn khả năng sinh lời khi một người tập trung bị buộc phải ầu tư mạnh vào việc phát
triển một khả năng khác biệt hóa, ví dụ như cải tiến sản phẩm tốn kém - ể cạnh tranh với
các công ty khác biệt.Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc lại một lần nữa rằng các hệ thống
chế tạo mềm dẻo ang mở ra các cơ hội mới cho các công ty tập trung bởi vì với các hệ
thống như vậy vận hành sản xuất ngắn cũng vẫn có thể có chi phí thấp hơn.Càng ngày,
các công ty chuyên môn hóa nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các công ty lớn trong
các phân oạn thị trường cụ thể, bởi vì những bất lợi về chi phí ã giảm nhiều.
3.4. Điểmkhác biệt cơ bản giữa chiến lƣợc tập trung với chi phí thấp và tập trung với khác biệt hoá
So với tối thiếu hóa chi phí
Về cơ bản, một công ty tập trung là một nguời tạo khác biệt ược chuyên môn
hóa hoặc một nhà dẫn ầu chi phí.Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn ầu chi phí
một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn ạo chi phí trong các phân oạn thị
trường này bị bất lợi. Người tập trung có thể có lợi thế về chi phí bởi nó ang sản xuất
các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu của khách hàng, chứ nó không thể vay mượn
một cách dễ dành tính kinh tế về quy mô trong sản xuất và do ó, ít tạo lợi thế về ường
cong kinh nghiệm. Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm
theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó sẽ lợi thế chi phí và ể lại thị trường tiêu
chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn ạo về chi phí. So với khác biệt hóa
Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các
cách thức khác biệt hóa ối với một người cạnh tranh khác biệt. Điểm gây ra cạnh tranh
với những nguời khác biệt hóa chỉ ở trên một hay vài phân oạn thị trường. Ví dụ, Porsche,
một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân oạn ô tô thể thao của thị
trường ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân oạn.Các công ty tập trung dường như
phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc
của họ về một nhóm nhỏ khách hàng. 98 lOMoARc P SD| 27879799
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm ôi khi cho phép
người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể làm
ược. Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả thị trường, bởi vì là
như vậy sẽ cạnh tranh ối ầu với các nhà phân biệt rộng rãi.Thay vì iều ó, người tập trung
thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân oạn thị trường, nếu thành công
nó có thể phục vụ ngày càng nhiều các phân oạn, ẽo gọt dần các lợi thế của người khác
biệt hóa.Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi thế cạnh tranh trên
các khe hở thị trường chuyên môn hóa trong thị trường linh kiện, là một cách thức mà
các công ty giành lợi thế cạnh tranh.
III. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG 1. Chiến lƣợc marketing
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập
thể ạt ược những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao ổi
những sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt ộng trên thị trường.
Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan ến việc phát
triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion; hoặc
7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence và Process hoặc nhiều hơn).
2. Chiến lƣợc tài chính
Quản trị hoạt ộng tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt ộng xác ịnh và tạo ra các
nguồn vốn tiền tệ cần thiết ảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt ộng tài chính là hoạch ịnh và kiểm soát tài chính,
hoạch ịnh và quản trị các dự án ầu tư, quản trị các hoạt ộng tài chính ngắn hạn, quản trị
các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính liên quan ến hoạt ộng huy ộng và sử dụng có hiệu quả một nguồn
vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt ộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 99 lOMoARc P SD| 27879799
3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các ối thủ
cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất ể nâng cao hiệu quả…
Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng ến hoàn thiện và phát triển hoạt ộng R&D,
ầu tư úng mức cho hoạt ộng này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt
ộng R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp ồng với bên ngoài…
4. Chiến lƣợc vận hành
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt ộng nhằm biến ổi yếu tố ầu vào thành sản phẩm
cuối cùng, bao gồm các hoạt ộng của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị,
kiểm tra chất lượng, óng gói… ây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến,
hoàn thiện những hoạt ộng này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao ộng,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, iện nước…
5. Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương
tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của
người lao ộng nhằm ảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao ộng.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và
phát triển ội ngũ lao ộng.
Chiến lược liên quan ến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, ào tạo và ào
tạo lại ể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao ộng khoa học, ãi ngộ hợp lý…
CHƢƠNG 8 THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 100 lOMoARc P SD| 27879799
I. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
Phân biệt giữa hoạch ịnh chiến lược và thực hiện chiến lược Hoạch ịnh chiến lƣợc Thực hiện chiến lƣợc
1. Đặt các nguồn lực trước một phương 1.
Huy ộng và quản trị sử dụng các án, hành ộng
nguồn lực vào thực hiện từng phương án, công việc cụ thể
2. Nhấn mạnh hiệu quả tài chính 2.
Nhấn mạnh hiệu quả của hành ộng
3. Cơ bản là quá trình nghiên cứu, vận 3.
Cơ bản là quá trình hành ộng dụng
4. Yêu cầu kỹ năng phân tích và trực 4.
Đòi hỏi kỹ năng và lãnh ạo, khuyến giác tốt khích và cổ vũ
5. Cần sự hợp tác của một số cá nhân 5.
Cần sự hợp tác của toàn doanh nghiệp (chủ yếu là lãnh ạo)
6. Các công cụ áp dụng không khác
nhau ở các doanh nghiệp có quy mô, 6.
Công cụ, biện pháp, chính sách a
loại hình kinh doanh khác nhau
dạng, có sự khác biệt lớn ở các doanh nghiệp khác nhau
1. Thực hiện chiến lƣợc- sự cần thiết phải thực hiện chiến lƣợc
Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến những ý tưởng thành hành ộng,quá
trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các quản trị viên ở
cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống ến các nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu ã ề ra.
Thực hiện chiến lược òi hỏi tiến hành những hoạt ộng cụ thể như: thay ổi khu
vực bán hàng; thành lập thêm các phòng ban, bộ phận mới; xây dựng cơ sở sản xuất
mới; óng cửa một số cơ sở làm ăn không hiệu quả; tuyển dụng thêm nhân viên mới; tổ
chức huấn luyện ào tạo và tái ào tạo cho các nhân viên; thay ổi chiến lược ánh giá của
công ty; phát triển các quỹ; tăng thêm phúc lợi cho các nhân viên mới; thay ổi chiến
lược quảng cáo; thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí; chuyển ổi quản trị viên giữa
các bộ phận; hoàn thiện hệ thống thông tin… 101 lOMoARc P SD| 27879799
Thực hiện chiến lược sẽ có sự khác biệt rất lớn khi ược tiến hành ở những doanh
nghiệp khác nhau (về quy mô, loại hình hoạt ộng,…)
2. Nội dung thực hiện chiến lƣợc
Một chiến lược chỉ ược coi là hoạch ịnh thành công, một khi nó có tính khả thi
và ược thực hiện thành công. Chính vì vậy, ngay từ giai oạn hoạch ịnh chiến lược ã phải
quan tâm nghiên cứu, xem xét những yếu tố và iều kiện ể ảm bảo cho chiến lược ó ược thực hiện tốt.
Trong thực tế, có không ít tổ chức ã phải tốn nhiều thời gian, công sức, tiền bạc
ể hoạch ịnh những chiến lược rất công phu, bài bản, nhưng lại bị thất bại, do không
nghiên cứu và chuẩn bị kỹ những yếu tố, iều kiện ảm bảo cho chiến lược ó ược thực hiện thành công.
Một chiến lược ược thực hiện thành công
1. Được phổ biến ến tất cả các thành viên trong tổ chức, mà nó có tác ộng.
2. Phải ược hoạch ịnh rõ ràng và những mục tiêu cơ bản dài hạn ược xác ịnh phải úng ắn, khoa học.
3. Phải ược sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức.
4. Ban lãnh ạo phải ảm bảo ủ nguồn lực cần thiết ể triển khai chiến lược, bao gồm
nhân lực, vật lực, tài lực, kỹ thuật – công nghệ và thời gian.
5. Ban lãnh ạo phải xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược chi tiết, bằng cách xác
ịnh các chỉ tiêu hàng năm, kế hoạch của các phòng ban, bộ phận và ược triển khai
ến từng viên chức, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực ể thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Mục tiêu có thể ược ịnh nghĩa là những thành quả xác ịnh mà một tổ chức tìm
cách ạt ược khi theo uổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình. Mục tiêu dài hạn là mục
tiêu cho thời hạn trên một năm. Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ chức
phải ạt ược trong từng năm ể ạt ến mục tiêu dài hạn. 102 lOMoARc P SD| 27879799
Mục tiêu hàng năm là cơ sở cho việc phân phối nguồn lực; là cơ sở ể ánh giá kết
quả/ triển vọng ạt mục tiêu dài hạn; là cơ sở ể lập ra các ưu tiên của tổ chức; là cơ sở
cho việc thiết kế tổ chức và là cơ sở chỉ ạo, hướng dẫn mọi nỗ lực hoạt ộng.
Các mục tiêu hàng năm như kim chỉ nam cho hành ộng, chúng chỉ ạo, hướng dẫn
những nỗ lực và hoạt ộng của các thành viên trong tổ chức. Chúng cung cấp những lý
do chính áng giúp tổ chức chứng minh cho các cổ ông hoạt ộng của mình là úng ắn.
Chúng là tiêu chuẩn ể ánh giá hiệu quả hoạt ộng của tổ chức, là nguồn lực ể thúc ẩy và
liên kết các quản trị viên. Các mục tiêu hàng năm cũng chính là ộng cơ giúp các quản trị
viên và toàn thể nhân viên phấn ấu, là cơ sở ể hoàn thiện bộ máy tổ chức và văn hóa tổ
chức của công ty, doanh nghiệp.
Thiết lập các mục tiêu hàng năm ở tầm công ty (doanh số, lợi nhuận, thị phần) và ở tầm
bộ phận chức năng (thị phần, tỷ lệ bao trùm, phân phối, chi phí sản xuất/ ơn vị, % tiết kiệm…)
Các mục tiêu hàng năm phải:
- Cụ thể, o lường ược - Hợp lý (có cơ sở) - Phù hợp - Có tính thách thức
- Rõ ràng (số tuyệt ối, chỉ số tăng trưởng)
- Xác ịnh khoảng thời gian cụ thể (lộ trình)
- Nhất quán và phù hợp với ịnh hướng phát triển chung
- Phổ biến rõ ràng trong tổ chức
4. Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành ộng
Theo nghĩa rộng, chính sách là những nguyên tắc chỉ ạo, những phương pháp,
thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính ược thiết lập ể hỗ trợ và thúc
ẩy công việc theo những mục tiêu ã ề ra. Các chính sách tạo iều kiện dễ dàng cho việc
giải quyết những vấn ề lặp i lặp lại và hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Là công cụ
ể thực hiện chiến lược, các chính sách ặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những
giới hạn ối với các hành ộng quản trị có thể ược thực hiện ể thưởng và phạt cho hành vi 103 lOMoARc P SD| 27879799
cư xử; Các chính sách quy ịnh rõ những gì ược làm và những gì không ược làm trong
quá trình thực hiện những mục tiêu của công ty.
Chính sách, kế hoạch hành ộng là những nguyên tắc chỉ ạo, kế hoạch hành ộng
ược thiết lập ể hỗ trợ và thúc ẩy công việc; là công cụ cho việc thực thi chiến lược; ặt ra
các giới hạn của hành ộng quản trị; cơ sở cho việc thực hiện của nhân viên; trả lời câu hỏi ai? Làm gì?.
5. Phân bổ các nguồn lực ể thực hiện chiến lƣợc
Để thực hiện chiến lược, thì phân phối các nguồn lực là một hoạt ộng quản trị
trọng yếu, ược ặc biệt quan tâm, chú ý. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực ược
thực hiện theo các ưu tiên ược xác lập bởi những mục tiêu hàng năm.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt ộng quản trị quan trọng của việc thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực ược phân phối theo các ưu tiên ược thiết lập
bởi những mục tiêu hàng năm. Nguồn lực ở ây ược hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm: tài
lực, vật lực, trí lực… - Đánh giá nguồn lực
Việc ánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân tích nội
bộ doanh nghiệp nhưng ồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình thực hiện chiến
lược. Đánh giá nguồn lực là ánh giá về mặt số lượng và chất lượng cần thiết cho việc
thực hiện mỗi chiến lược ã lựa chọn từ ó có thể dự tính ược những iều chỉnh trong quá
trình thực hiện chiến lược.
Vấn ề quan trọng cần ặt ra là xác ịnh xem “chúng ta có ủ nguồn lực ể thực hiện các
chiến lược ề ra một cách hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn lực
nào ó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt ộng iều chỉnh kịp thời ể ảm
bảo chất lượng các nguồn lực.
- Điều chỉnh nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến hành.
Những iều chỉnh này có liên quan ến số lượng và chất lượng các nguồn lực, có thể phải
nâng cao tay nghề, trình ộ chuyên môn cho nguồn nhân lực ể thực hiện chiến lược kinh
doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những iều chỉnh cần thiết trong các lĩnh 104 lOMoARc P SD| 27879799
vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay ổi nhằm ảm bảo
có ủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. - Đảm bảo nguồn lực
Vấn ề quan trọng ở ây là ảm bảo sao cho có ủ các nguồn lực ể phục vụ cho việc thực
hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc
phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt ộng trung tâm trong thực hiện chiến lược. Thông thường
các doanh nghiệp phân bổ nguồn lực theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng
yếu tố chính trị, nhưng trong quản trị chiến lược òi hỏi các nguồn lực phải ược phân bổ
theo mức ộ ưu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm ã thông qua.
Nội dung chủ yếu trong ảm bảo các nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và ảm bảo ngân
sách. Phân bổ nguồn vốn ược trình bày theo các bước:
1) Cần rà soát lại hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các
khoản chi hợp lý chưa có thể giúp hoàn thành ược công việc mà chiến lược
kinh doanh ặt ra chưa, ấn ịnh các lĩnh vực chung cần hoặc không cân ầu tư vào.
2) Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu ộng, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem
xét phân phối thu nhập, ồng thời lập ngân sách về vốn.
3) Cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp
4) Đánh giá các nguồn vốn khác nhau
5) Chọn một hay nhiều nguồn vốn nói trên ể thực hiện chiến lược.
Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý.
Về một ý nghĩa nào ó, ngân sách là kế hoạch tác nghiệp triển vọng của doanh nghiệp.
Khác với các báo cáo tài chính là văn bản phản ánh các số liệu ã qua, ngân sách ược lập
cho tương lai. Các loại ngân sách chủ yếu là: ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ về vốn, ngân
quỹ từ doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hóa tồn kho và dự toán về các loại chi phí khác. 105 lOMoARc P SD| 27879799
II. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC
1. Bản chất của việc kiểm tra, ánh giá chiến lƣợc
Đánh giá chiến lược là giai oạn cuối cùng, một giai oạn không thể thiếu trong
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Quá trình QTCL có thể dẫn ến kết quả: những
quyết ịnh chiến lược úng ắn sẽ mang lại những kết quả tốt ẹp có ý nghĩa lâu dài; ngược
lại, những quyết ịnh chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng, thậm
chí có thể ẩy tổ chức vào tình thế vô cùng khó khăn, vì vậy cần ánh giá chiến lược, ể
phát hiện kịp thời chiến lược úng hay sai? Đúng sai ở chỗ nào? Mức ộ nào? Trên cơ sở
ó tìm biện pháp khắc phục thích hợp.
Môi trường luôn thay ổi dẫn ến những thành công của ngày hôm nay không thể ảm bảo
cho những thành công của ngày mai. Cần phải ánh giá chiến lược ể phát hiện kịp thời
những khó khăn, những iều chưa phù hợp ể có ược kế hoạch hành ộng phù hợp hơn. Có
như vậy mới ảm bảo thực hiện ược các mục tiêu ề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm tra, ánh giá chiến lược
là giai oạn cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó ồng thời là giai
oạn ầu - cung cấp thông tin cho quá trình hoạch ịnh chiến lược cho thời kỳ tiếp theo. Vì
vậy, có ảnh hưởng to lớn ến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau.
2. Quá trình ánh giá chiến lƣợc
2.1. Quá trình ánh giá chiến lƣợc
Hình dưới ây mô tả nguyên tắc tiến hành các bước của quá trình kiểm tra, ánh giá và
iều chỉnh chiến lược. 106 lOMoARc P SD| 27879799 Có có không Có thay có C ổi lớn trong khả năng a và nguồn Mục lực của o tiêu doanh nghiệp không Kiểm Triển tra khai theo chiến lược hiện tại
Hình kiểm tra và iều chỉnh chiến lược Nguồn: [8; tr.347]
Quá trình kiểm tra và ánh giá chiến lược bắt ầu từ việc nhận thức sự phù hợp của phương
án, chiến lược ã chọn với môi trường kinh doanh và với các khả năng cùa nguồn lực.Nếu
có sự thay ổi lớn trong hai nhóm yếu tố này (thực chất là không có sự phù hợp cần thiết
giữa chiến lược và các nhóm nhân tố này) thì chấp nhận một sự iều chỉnh chiến lược.
Nếu không sự thay ổi lớn trong hai nhóm yếu tố này thì tiếp tục triển khai chiến lược theo các hướng ã ịnh.
Cần nhấn mạnh rằng: việc phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực ược tiến hành
cụ thể với tất cả các nhóm nhân tố và nguồn lực. Mặt khác, xác lập sự thay ổi trong các
yếu tố môi trường và nguồn lực cần phải chú trọng cả theo chiều hướng tích cực và cả
theo chiều hướng không tích cực. 107 lOMoARc P SD| 27879799
Như vậy, nguyên tắc công tác kiểm tra và ánh giá chiến lược ược tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xác ịnh ối tượng, phạm vi ánh giá chiến lược. Đối tượng và phạm vi kiểm tra
có tác ộng chi phối ến việc xác ịnh nội dung, phương pháp và cả tiêu chuẩn kiểm tra.
Nhận thức úng ối tượng và xác ịnh hợp lý phạm vi kiểm tra và ánh giá chiến lược là yếu
tố cơ bản ảm bảo hiệu quả công tác kiểm tra và ánh giá chiến lược.
Bước 2: Xác ịnh nội dung kiểm tra và ánh giá chiến lược.Về nguyên tắc, nội dung kiểm
tra và ánh giá chiến lược phải phù hợp với các yêu cầu cụ thể từng giai oạn của quá trình
quản trị chiến lược.Nói cách khác, nội dung kiểm tra và ánh giá chiến lược phải phù hợp
với nội dung chiến lược và nội dung các kế hoạch thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra. Trong quản trị chiến lược, các tiêu chuẩn
kiểm tra vừa là căn cứ ể tổ chức công tác kiểm tra ánh giá, vừa là cơ sở ể xác lập hiệu
quả của kết quả của công tác kiểm tra ánh giá.
Bước 4: Thực hiện kiểm tra ánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn ã xây dựng và lựa
chọn.Tuy nhiên, kiểm tra ánh giá cần tiến hành ở mọi giai oạn của quá trình quản trị
chiến lược.Kết quả kiểm tra ánh giá chiến lược là cơ sở quan trọng cho sự cần thiết phải
iều chỉnh hoặc giữ nguyên hướng chiến lược ang triển khai.
2.2. Điều chỉnh chiến lƣợc
Không có tổ chức nào tồn tại như một ốc ảo, không có tổ chức nào thoát khỏi sự thay
ổi.Thực hiện các hoạt ộng iều chỉnh là cần thiết ể giữ tổ chức vươn tới những mục
tiêu.Có nhà quản trị cho rằng môi trường kinh doanh ang trở nên năng ộng và phức tạp
ến mức chúng de dọa mọi người và các tổ chức. Đánh giá chiến lược kinh doanh làm
gia tăng khả năng thực hiện của doanh nghiệp một cách thành công ể thay ổi những hoàn cảnh.
Thực hiện sự iều chỉnh chiến lược làm gia tăng sự hăng hái của nhân viên và quản trị
viên, nhất là họ tham gia vào sự ánh giá. Đánh giá chiến lược có thể dẫn ến sự thay ổi
thực hiện chiến lược.Nhà quản trị không thể tránh khỏi sự iều chỉnh ó.
Những hoạt ộng iều chỉnh sẽ ặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn ể tận dụng hết những iểm
mạnh bên trong, lợi dụng những cơ hội bên ngoài ể tránh giảm bớt hay xoa dịu những e 108 lOMoARc P SD| 27879799
dọa từ bên ngoài và cải tiến những iểm yếu kém bên trong.Những hoạt ộng iều chỉnh
nên có một thời gian xác áng và một mức ộ iều chỉnh phù hợp, chúng nên nhất quán bên
trong và có trách nhiệm xã hội. TÀI LIỆU THAM KHẢO **********
1. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS. Nguyễn Văn Nam, Chiến lược và Chính
sách kinh doanh, Nxb Lao ộng – Xã hội, 2006.
2. Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, 2006.
3. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược – Phát
triển vị thế cạnh tranh, Nxb Thống kê, 2007.
4. Harod Koontz, Những vấn ề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học - Kỹ thuật, 1992.
5. TS. Nguyễn Thanh Hội, TS. Phan Thăng, Quản trị học, Nxb Thống kê, 2007.
6. TS. Phạm Thị Thu Phương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nxb
Khoa học – Kỹ thuật, 2007.
7. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn, Nxb Giáo dục Việt Nam, 2010.
8. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược,
Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội, 2009.
9. GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, 2010.
10. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ - DT Books, 2009.
11. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa học- Kỹ thuật, 1998. 109