lOMoARcPSD|47207367 lOMoARcPSD|47207367
MÔ HÌNH THAY ĐỔI CỦA JOHN KOTTER
1. Giới thiệu về John Kotter
John P. Kotter sinh ngày 25 tháng 2 năm 1947 tại San Diego, California,
Hoa Kỳ, là giáo sư tại trường Harvard Business School và là tác giả nhiều cuốn
sách nằm trong mục best seller của New York Time, người sáng lập Kotter
International (một công ty tư vấn quản lý có trụ sở tại Seattle và Boston) và là
một nhà lãnh đạo tư tưởng nổi tiếng.
John tốt nghiệp Học viện Công nghệ Massachusetts với bằng cử nhân
Khoa học năm 1968 và bằng thạc sĩ năm 1970. Ông là tác giả của 19 cuốn sách,
12 cuốn trong số đó đều nằm trong mục best seller của New York Time.
Một số cuốn sách khác của ông: Buy In (2010), A Sense of Urgency
(2008) and Accelerate (2014),…
Khi nói đến quản lý thay đổi, John Kotter là tác giả được trích dẫn nhiều
nhất trên toàn thế giới. Năm 1995, cuốn sách hàng đầu của ông - Leading
Change (Dẫn dắt sự thay đổi) đã trở thành một cuốn sách bán chạy quốc tế.
Trong cuốn sách này, Kotter đã đưa ra một khái niệm mới về “quản trị sự thay
đổi”. Ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại sao mọi nỗ lực thay đổi thường thất bại
bởi qua tài liệu mà ông thu thập được thì chỉ có khoảng 30% những cuộc cải
cách là thành công. Để đưa ra giải pháp cho vấn đề này, ông đã nghiên cứu và
cho ra đời mô hình thay đổi bao gồm 8 bước.
2. Mô hình thay đổi lOMoARcPSD|47207367
Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách
Đây là bước đầu tiên trong Mô hình Thay đổi 8 Bước của Kotter. Ở bước
này, ông muốn nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta
muốn có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu
cầu cấp bách, tạo ra động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho những bước tiếp theo.
Kotter muốn nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta
muốn có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu
cầu cấp bách, tạo ra động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho những bước
tiếp theo. Trong bước này các doanh nghiệp nên làm các việc dưới đây để xem
xét tình trạng hiện tại của doanh nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với Doanh nghiệp
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có
sức thuyết phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.
Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ
Theo Kotter một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để
lãnh đạo sự thay đổi doanh nghiệp phải thành lập một nhóm dẫn đường đủ lOMoARcPSD|47207367
mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm
chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn, tầm quan
trong chính trị… để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong
toàn tổ chức. Nhóm người này phải đoàn kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và
động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.
Nhóm dẫn đường bao gồm các cá nhân có quan điểm, kỹ năng và kinh
nghiệm đa dạng - những người có thể đưa ra nhiều quan điểm khác nhau và
giúp thúc đẩy quá trình thay đổi tiến lên. Bao gồm các nhà lãnh đạo chủ chốt,
nhân viên và các bên liên quan, những người có thể cung cấp hướng dẫn, hỗ trợ và nguồn lực.
Bằng cách thành lập một nhóm dẫn đường mạnh mẽ, các nhà lãnh đạo có
thể đảm bảo rằng họ có sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết để thúc đẩy quy trình
thay đổi tiến lên. Điều quan trọng nhất đối với nhóm dẫn đường là hợp tác và
toàn diện, đồng thời phải có giao tiếp cởi mở và minh bạch.
Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai
Đưa ra cái nhìn về tương lai khắc phục tình trạng trì trệ giúp mọi người
tiến lên. Đồng thời hình dung ra đường lối rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến
các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả. Điều này phải dựa trên các kết
quả mà quá trình thay đổi dự định đạt được.
Bằng cách tạo ra một cái nhìn bao quát cho sự thay đổi, các nhà lãnh đạo
có thể đưa ra định hướng rõ ràng cho quá trình thay đổi và đảm bảo rằng tất cả
các bên liên quan đang làm việc vì mục tiêu chung. Điều này có thể giúp xây
dựng động lực và sự ổn định cho quá trình thay đổi.
Những gì doanh nghiệp nên làm: -
Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức của bạn -
Yêu cầu một cam kết từ những người chủ chốt -
Cẩn trọng xây dựng một nhóm làm việc thực sự -
Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất
từ các phòng ban khác nhau trong tổ chức. lOMoARcPSD|47207367
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
Điều này liên quan đến việc truyền đạt tầm nhìn tới tất cả các bên liên
quan và thu hút họ vào quá trình thay đổi. Giao tiếp hiệu quả là chìa khóa dẫn
đến thành công của quá trình thay đổi, vì nó giúp xây dựng sự đoàn kết và đồng
lòng, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hướng đến kết quả mong muốn.
Các nhà lãnh đạo nên truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng và hấp dẫn,
sử dụng nhiều kênh giao tiếp khác nhau, chẳng hạn như các cuộc họp, email,
thuyết trình và phương tiện truyền thông xã hội. Họ cũng nên lôi kéo nhân viên
tham gia vào quá trình giao tiếp và tạo cơ hội để họ đặt câu hỏi và đưa ra phản hồi.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên
- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ
- Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức
Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn:
Việc này cho phép mọi người chủ động trong việc thay đổi công việc của
chính mình để phù hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức. Gỡ bỏ các ràng buộc
cho những nhân lực dẫn dắt thay đổi khỏi quyền hạn và trách nhiệm thường
ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới.
Các nhà lãnh đạo nên: - Gỡ bỏ mọi rào cản
- Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống - Chấp nhận rủi ro lOMoARcPSD|47207367
Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thay đổi thành công trong ngắn hạn
Mọi người sẽ không tin đổi mới mang lại thành công nếu họ không nhìn
thấy bằng chứng của việc này. Việc đạt được những thành công nhất định trong
chiến lược thay đổi cung cấp bằng chứng cũng như củng cố niềm tin vào sự đổi
mới của các thành viên trong tổ chức. -
Tìm kiếm các dự án hoặc mục tiêu nhỏ mà chúng ta chắc chắn thực hiện thành công -
Không nên chọn những mục tiêu có chi phí lớn, đôi khi những mục tiêu
này có thể làm giảm giá trị tầm nhìn -
Khen thưởng, động viên những đóng góp của nhân viên vì hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra
Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại kháng lực với sự thay đổi
Kotter cảnh báo rằng: “đừng vội tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ
đem lại thành công cho đến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp”.
Một tiến trình đổi mới có thể mất từ 5 đến 10 năm cho nên hãy luôn củng cố
những hành vi mới, duy trì và giữ vững tình trạng; duy trì xung lực đổi mới.
Bước 8: Xây dựng định chế mới
Khi những yếu tố mới đã trở thành một dạng văn hóa doanh nghiệp, nằm
trong suy nghĩ của các thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã
đến lúc xây dựng định chế mới. Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này là:
- Một là, cố gắng để cho mọi người thấy cái mới, kết quả của sự thay đổi
đang đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ
chức phát triển. Các cá nhân đều phải thấy bản thân họ là nhân tố chính
để tạo nên sự thành công hay góp phần tạo nên sự thành công chung của tổ chức
- Hai là, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những người đứng đầu tổ chức
tin tưởng vào sự thành công của yếu tố mới trong sự thay đổi tổ chức - đó
chính là thế hệ lãnh đạo kế cận.
3. Ưu, khuyết điểm Ưu điểm: lOMoARcPSD|47207367
- Kotter lấy con người làm trung tâm trong quy trình đổi khác, con người
trong học thuyết của ông đóng vai trò chủ động được thể hiện rất rõ trong bước trao quyền.
- Tạo tính cấp bách hình thành một sự đồng thuận giữa các nhân viên trong
tổ chức, khiến cho họ mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến.
- Thành lập nhóm dẫn đường đó chính là tạo ra ý thức đoàn kết, phối hợp
giữa các thành viên trong tổ chức. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn.
- Giúp cho doanh nghiệp tự định ra triển vọng tương lai của chính mình.
- Truyền đạt tầm nhìn: Nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ thì
truyền đạt tầm nhìn sẽ giúp điều này lan rộng trong mọi thành viên của doanh nghiệp.
- Trao quyền tối đa sẽ kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả
năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn vì vậy việc thực hiện công việc được nhanh hơn.
- Giúp tạo ra tinh thần và động lực trong các nhân viên, duy trì sự ủng hộ
của các nhà lãnh đạo cấp cao, bằng chứng cho việc thay đổi đang đi đúng hướng.
- Mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái
độ của mọi nhân viên và thấm nhuần vào thành văn hoá công ty. Khuyết điểm:
- Các bước trong mô hình này phải đi theo trình tự của nó, yêu cầu trong
mỗi bước đều phải được giải quyết dứt điểm. Nhiều bước có thể cùng
diễn ra, nhưng chỉ cần bỏ một bước hoặc một bước nào đó chưa được giải
quyết triệt để thì doanh nghiệp có thể gặp rắc rối.
- Chỉ phù hợp với những thay đổi có quy mô lớn hoặc những thay đổi
mang tính chất phức tạp. lOMoARcPSD|47207367
- Đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro và tạo ra áp lực cao trong công việc, gây ra
mất ổn định và tạo thêm sự khó khăn cho doanh nghiệp.
- Để thành lập được một nhóm dẫn đường không phải là một điều dễ dàng
vì những xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời gian để tìm được
những người thực sự phù hợp cho liên minh này.
- Thiết lập tầm nhìn luôn là một việc khó khăn, phức tạp và đôi khi cảm
tính. Để thiết lập tầm nhìn thì đòi hỏi phải có khối óc và con tim và chính
điều này có thể khiến doanh nghiệp mất nhiều thời và cần sự tham gia của nhiều người.
- Hình thành và phát triển tầm nhìn đã khó thì việc truyền đạt một tầm
nhìn lại càng khó hơn. Không phải ai cũng có khả năng truyền đạt một
cách trọn vẹn, nhất quán tầm nhìn để khiến cho mọi người trong tổ chức
đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng của nó.
- Thực hiện giao quyền không dễ, hoàn toàn có thể gây nên sự đố kỵ hay
thậm chí còn tạo thành xung đột giữa những cá thể hay đơn vị chức
năng trong tổ chức triển khai.
- Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi. VÍ DỤ THỰC TẾ
Thách thức cơ bản của 8 bước của Kotter không nằm ở hệ thống hay chiến
lược, mà nằm ở việc thay đổi hành vi của mọi người. Do đó, trong bốn bước đầu
tiên, các nhà quản lý phải kiên nhẫn giao tiếp với nhân viên cho đến khi tất cả nhân
viên hiểu được những thách thức và lý do thay đổi, sau đó họ mới có thể tiến lên thuận lợi. lOMoARcPSD|47207367
Một ví dụ điển hình: PepsiCo là một tập đoàn thực phẩm và đồ uống hàng
đầu thế giới với các sản phẩm được người tiêu dùng thưởng thức hơn một tỷ lần
mỗi ngày tại hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới
Indra Nooyi, cựu Giám đốc điều hành của PepsiCo, luôn tin rằng PepsiCo
phải thay đổi, và vào năm 2006, bà đã tổ chức lại chiến lược toàn cầu của công ty
bằng cách mua lại Tropicana (là một trong những thương hiệu nước trái cây nổi
tiếng nhất thế giới và thuộc sở hữu của tập đoàn PepsiCo. Đây là nhãn hiệu dẫn
đầu thị trường nước trái cây Việt Nam với dòng sản phẩm “Nước cam ép
Twister”), Quaker Oats (là thương hiệu yến mạch hàng đầu của The Quaker Oats
Company, một tập đoàn thực phẩm lừng danh có trụ sở đặt tại Chicago, Hoa Kỳ)
và Gatorade (Gatorade là một thương hiệu nước uống thể thao bổ sung nước, chất
điện giải và nhiều dưỡng chất khác cho các vận động viên hoặc người vận động cơ
thể thường xuyên). Việc mua lại các công ty này giúp Pepsi thêm thương hiệu vào
danh mục sản phẩm của mình.
Nhưng thay đổi gây tranh cãi nhất trong chiến lược là cải thiện thành phần
dinh dưỡng trong các sản phẩm của PepsiCo bằng cách giảm các nguồn lực dành
cho sản xuất đồ ăn vặt và bổ sung thêm nhiều sản phẩm tốt cho sức khỏe. Cô đã tổ
chức lại các sản phẩm của PepsiCo thành ba loại: 1. Niềm vui cho bạn 2. Tốt hơn cho bạn
3. Tốt cho bạn (Lựa chọn lành mạnh)
Sử dụng 8 bước để thay đổi của Kotter, Indra Nooyi đã truyền đạt tầm nhìn
của mình về sự thay đổi cho tất cả nhân viên.
Bước 1: Tạo cảm giác khủng hoảng về nhu cầu thay đổi cấp bách:
Nooyi đảm bảo rằng nhân viên hiểu rằng PepsiCo phải sản xuất các sản
phẩm tốt cho sức khỏe hơn khi người tiêu dùng đang coi trọng sức khỏe của họ do
vấn đề béo phì ngày càng gia tăng.
Bước 2: Xây dựng một nhóm để dẫn dắt sự thay đổi:
Cô đã triệu tập một cuộc họp với ban quản lý để thảo luận về sự thay đổi
của tổ chức và nhu cầu hướng tới các sản phẩm lành mạnh hơn.
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và kế hoạch chiến lược: lOMoARcPSD|47207367
Trong tuyên bố Hiệu suất với Mục đích của mình, cô ấy đã tuyên bố tầm
nhìn rõ ràng tới tất cả nhân viên vì một công ty lành mạnh hơn.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn cho sự thay đổi:
Thông qua các cuộc thảo luận liên tục với tất cả nhân viên về sự thay đổi và
tầm nhìn, Nooyi làm cho toàn bộ tổ chức thấy rõ nhu cầu thay đổi.
Bước 5: Loại bỏ các rào cản:
Cô ấy cũng xác định các rào cản tiềm ẩn để thay đổi, loại bỏ chúng và liên
tục thể hiện tầm nhìn mới của công ty.
Bước 6: Tạo ra “Những chiến thắng trong ngắn hạn”:
Như Elaine Lo đã từng nói, “Khi quản lý một tập đoàn lớn, điều quan trọng
là phải cân bằng các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. Cô ấy rất coi trọng những chiến
thắng ngắn hạn và sử dụng chúng như một cách để động viên nhân viên của mình”.
Bước 7: Củng cố kết quả và cải thiện:
PepsiCo đã nói rằng một trong những mục tiêu của công ty là “tiếp tục cải
thiện các lựa chọn thực phẩm và đồ uống, giảm natri, đường, chất béo bão hòa và
phát triển danh mục sản phẩm đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng.
Bước 8: Đưa tinh thần thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp:
Trong một cuộc phỏng vấn, Nooyi cho biết: “Hãy tạo ra những sản phẩm tốt cho
sức khỏe và có hương vị thơm ngon hơn, để người tiêu dùng không phải thỏa hiệp
với những món ăn ngon vì lợi ích sức khỏe”. Đó là chiến lược mà PepsiCo đang theo đuổi.
Công ty đã chuyển đổi thành công PepsiCo thành một thương hiệu có ấn
tượng về các sản phẩm tốt cho sức khỏe và tinh thần thay đổi này đã ăn sâu vào
tâm trí người tiêu dùng và nhân viên thông qua các cuộc phỏng vấn và quảng cáo liên tục.