Khóa luận tốt nghiệp | Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Sơn Việt Nhật | Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Bài luận tốt nghiệp này tập trung vào việc nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Sơn Việt Nhật. Nội dung bài viết tập trung vào phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại công ty và đề xuất các giải pháp cụ thể.
Môn: Kế toán và Quản trị kinh doanh
Trường: Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỖ THỊ KIM CHI
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI:
“QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG
MẠI SƠN VIỆT NHẬT ” Hà Nội -2022
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI:
“QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI SƠN VIỆT NHẬT”
Sinh viên thực hiện : ĐỖ THỊ KIM CHI Khóa 63 Ngành
: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giáo viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN HẢI NÚI Hà Nội -2022 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều
sự quan tâm và giúp đỡ của các thầy cô, tổ chức, cá nhân, gia đình và bạn bè.
Qua đây, tôi xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới thầy TS. Nguyễn Hải
Núi Bộ môn Quản trị kinh doanh- Khoa kế toán và Quản trị kinh doanh đã dành
nhiều thời gian, tâm huyết và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thành đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Học viện, các thầy cô giáo khoa
Kế toán và Quản trị kinh doanh, những người đã giúp cho tôi có môi trường
học tập tốt, truyền đạt các kiến thức, kĩ năng và tạo điều kiện trong quá trình
thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị, cô chú
trong phòng kinh doanh, phòng kế toán của công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt
Nhật đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong việc thu thập số liệu và thông tin
cần thiết cho đề tài tốt nghiệp.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè,
những người đã nuôi dưỡng, động viên tôi trong quá trình học tập cũng như
quá trình thực tập tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày…. Tháng…. năm …. Sinh viên Đỗ Thị Kim Chi i MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. i
MỤC LỤC ...................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................... vi
DANH MỤC HỘP........................................................................................ vii
DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VIẾT TẮT ....................................................... viii
PHẦN 1. MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1 1.1.
Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1 1.2.
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung ................................................................. 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................... 2 1.3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................... 2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2 1.4.
Kết quả nghiên cứu dự kiến ................................................................ 3
PHẦN 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU ................................................................................................... 4 2.1
Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối ......................... 4
2.1.1 Khái niệm ........................................................................................... 4
2.1.3 Nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm ................. 7
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ..................................................................... 23
2.1.5. Cơ sở thực tiễn.................................................................................. 25 2.2
Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 27
2.2.1 Khung phân tích................................................................................ 27
2.2.2 Thu thập số liệu ................................................................................ 27
2.2.3 Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 28 ii
PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................... 30 3.1
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ............................................................ 30
3.1.1 Tổng quan chung .............................................................................. 30
3.1.2 Lịch sử hình thành ............................................................................ 31
3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ....................... 31
3.1.4 Tổ chức bộ máy ................................................................................ 33
3.1.5 Tình hình lao động ............................................................................ 34
3.1.6 Tình hình tài sản nguồn vốn Công CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt
Nhật năm 2019-2021 ........................................................................ 36
3.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................. 39 3.2
Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần
SX-TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 41
3.2.1 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối ............................................. 41
3.2.2 Xác định mục tiêu và tuyển chọn thành viên kênh phân phối ............ 45
3.2.3 Vận hành và quản trị xung đột kênh phân phối ................................. 55
3.2.4 Khuyến khích thành viên kênh .......................................................... 65
3.2.5 Đánh giá hiệu quả quản trị kênh phân phối ....................................... 71 3.3
Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối ............................... 72
3.3.1 Môi trường vi mô ............................................................................. 72
3.3.2 Môi trường vĩ mô ............................................................................. 74 3.4
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị hệ thống
kênh phân phối tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật .............. 78
3.4.1 Định hướng phát triển công ty .......................................................... 78
3.4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị kênh phân
phối của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật ............................. 80
PHẦN 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................... 89 4.1
Kết luận ............................................................................................ 89 4.2
Kiến nghị .......................................................................................... 90 iii
4.2.1 Kiến nghị về kỹ thuật ........................................................................ 90
4.2.2 Kiến nghị về tình hình nhân sự ......................................................... 90
4.2.3 Một số kiến nghị vĩ mô với Nhà nước ............................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 92
PHỤ LỤC 01 ............................................................................................... 93 iv DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh
. .................................................................................................. 23
Bảng 2.2. Số lượng đại lý/văn phòng đại diện được phỏng vấn ................ 27
Bảng 2.3 Các mức độ trong thang đo tầm quan trọng ............................... 29
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty ............................................. 35
Bảng 3.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn tại công ty CP Tập Đoàn SX-
TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 37
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm .................. 39
Bảng 3.4 Kết quả tuyển chọn thành viên kênh năm 2019-2021 ................ 53
Bảng 3.5 Cơ cấu tuyển chọn thành viên kênh theo tỉnh thành năm
2019-2021 ................................................................................... 55
Bảng 3.6: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty CP SX-
TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 56
Bảng 3.7: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ Phần
SX-TM sơnViệt Nhật ................................................................. 56
Bảng 3.8 Bảng thống kê các xung đột của công ty qua các năm 2019,
2020 và 2021 .............................................................................. 59
Bảng 3.9: Chính sách chiết khấu đối với đại lý, văn phòng đại diện của
Công ty qua 3 năm 2019-2021 ................................................... 66
Bảng 3.10: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty ............................ 77 v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng ................................ 8
Sơ đồ 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối ............................... 22
Sơ đồ 2.3 Khung phân tích đề tài ................................................................ 27
Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý.............................................................. 33
Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn
Việt Nhật .................................................................................... 41
Sơ đồ 3.3 Các kiểu xung đột kênh phổ biến ................................................ 58
Sơ đồ 3.4 Dòng chảy thông tin trong kênh .................................................. 61
Sơ đồ 3.5 Dòng chảy vật chất trong hệ thống kênh phân phối tại công ty
CP SX-TM Sơn Việt Nhật........................................................... 62
Sơ đồ: 3.6: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân
phối............................................................................................. 83
Biểu đồ 3.1. Mức thu nhập của khách hàng .................................................. 32
Biểu đồ 3.2. Đánh giá mức độ hài lòng của trung gian đối với các chính
sách của công ty.......................................................................... 70 vi DANH MỤC HỘP
Hộp 3.1 Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty .......................... 48
Hộp 3.2 Điều kiện thỏa mãn trở thành đại lý của công ty .............................. 52
Hộp 3.3 Hình thức và quy định thanh toán chiết khấu của công ty Cổ Phần
SX-TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 65 vii
DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VIẾT TẮT CPQLKD
: Chi phí quản lý kinh doanh DN : Doanh nghiệp HTK : Hàng tồn kho LĐ : Lao động LNST : Lợi nhuận sau thuế LNTT
: Lợi nhuận trước thuế SX-TM
: Sản xuất – Thương mại TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh VPĐD : Văn phòng đại diện TĐL : Tổng đại lý viii PHẦN 1 MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh dịch viêm đường hô hấp cấp do chủng mới của vi rút Corona
(Covid-19) bùng phát mạnh mẽ và diễn biến khó lường thì nền kinh tế thị trường
cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Một trong những vấn đề khó khăn nhất đối
với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Và phân phối là một
trong những yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu
tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay vẫn có nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm
đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm cho không ít doanh nghiệp
phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ.
Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật là doanh nghiệp kinh doanh các
mặt hàng sơn trang trí, sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho các
công trình dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sơn Việt
Nhật đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành lân cận, công ty phân phối sản phẩm ra
thị trường chủ yếu dựa trên hệ thống phân phối của mình. Công ty đang chú trọng
đến việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối của mình.
Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật không
chỉ cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trong nước (Nippon, ICI Dulux, Spec, 4
Oranges, Donasa, Á Đông…) mà còn đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nước
ngoài. Tất cả tình hình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM
Sơn Việt Nhật phát sinh những hạn chế cần sớm được hoàn thiện.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề
tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn 1 Việt Nhật”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của
công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật. Từ đó, đề xuất định hướng, giải pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và nâng hiệu quả kinh doanh cho
công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
-Góp phần hệ thống hóa cơ sở lí luận và thực tiễn về quản trị kênh phân
phối sản phẩm trong doanh nghiệp.
-Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ
Phần SX-TM Sơn Việt Nhật
-Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối và nâng cao
hiệu quả kinh doanh của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật .
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị kênh phân phối và các nhân tố ảnh hưởng tới việc
quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu -Về không gian:
Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật tại khu
dân cư phía tây , vườn hoa Ninh Phúc , thành phố Ninh Bình. -Về thời gian:
+ Thời gian thực tập từ ngày 14/2/2022 đến 14/6/2022
+ Số liệu thứ cấp từ năm 2019 đến năm 2021 2
1.4. Kết quả nghiên cứu dự kiến
- Bản minh chứng khoa học về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của công ty.
- Báo cáo phân tích về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty
Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật. tại công ty, doanh nghiệp
- Bản đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật . 3 PHẦN 2
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối
2.1.1 Khái niệm
2.1.1.1 Phân phối và kênh phân phối
Phân phối có thể hiểu một cách đơn giản là việc đem hàng hoá hay dịch
vụ từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong Marketing phân phối được
hiểu một cách đầy đủ là những quyết định đưa hàng hoá vào các kênh phân phối
để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường. Từ đó thực hiện việc
đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt được lợi
nhuận tối đa. Phân phối trong Marketing không phải chỉ có định ra được phương
hướng, mục tiêu và tiền đề của lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi
không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hoá và hệ thống các phương thức
để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống
phân phối trong marketing gồm các yếu tố câu thành như sau: người cung cấp,
người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ
thống thông tin thị trường,…
Một cách tổng quát hơn, hoạt động phân phối của công ty gồm 3 nhóm
vấn đề:Tổ chức kênh phân phối; Tổ chức việc lưu thông hàng hoá; Tổ chức việc
phân phối hàng hoá ở khâu bán buôn và bán lẻ.Theo Philip Kotler, kênh phân phối
là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho
một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Xuất phát từ quan điểm của người nghiên
cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác
giả sử dụng quan điểm của nhà quản trị (doanh nghiệp). Với quan điểm đó, kênh 4
phân phối được định nghĩa là: “ Một tổ chức hệ thống các quan hệ giữa doanh
nghiệp và các pháp nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm
nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”(Hoàng Minh Dũng, 2015).
2.1.1.2 Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt
động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp.
Tổng quát hơn, ta có thể hiểu: “ Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các
công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đẳm bảo sự hợp
tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp” (Nguyễn Thanh Bình, 2004).
2.1.2 Vai trò, tầm quan trọng của kênh phân phối
2.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị
trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường thế nào.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp, phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn và phức tạp. Hàng ngàn
công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công không phải chỉ cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở
đúng thời gian, đúng địa điểm, số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo
phương thức người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý của kênh
phân phối một cách khoa học thì khả năng này mới được thực hiện (Hoàng Minh Dũng, 2015).
2.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có các chức năng cơ 5 bản sau:
Đầu tiên, chức năng thông tin thị trường liên quan đến việc thu nhập, phân
tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm
tra các hoạt động phân phối. Hai là, chức năng cổ động triển khai và phổ biến
những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Ba là,
chức năng tiếp xúc, tìm và truyền thông tin đến với khách hàng. Bốn là, chức năng
cân đối định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách
hàng. Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Năm là, chức năng thương
lượng, cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện
khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc
sử dụng sản phẩm. Sáu là, chức năng vận tải nghĩa là hàng hóa qua kênh được
chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờ đó mà giảm được mâu thuẫn về không gian
giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lưu kho là liên quan đến việc dự trữ hàng
hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm
bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian.
Cuối cùng, chức năng chia sẻ rủi ro để giải quyết sự không chắc chắn
trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Tùy theo từng điều kiện
khác nhau mà chức năng của kênh được thực hiện bởi những đối tượng khác
nhau ( Nguyễn Văn Thi, 2014).
2.1.2.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng, nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm
từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu
và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và
nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra
thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm gì với giá bao
nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Chức năng này được 6
thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh ngiệp.
Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển
các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Các chiến lược cắt giảm giá
không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn
đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và
xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong
dài hạn. Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao các nhà quản lý marketing ở
mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tất cả tâm trí của họ để tìm ra cái
mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh (Hoàng Minh Dũng, 2015).
2.1.3 Nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm
2.1.3.1 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối Khái niệm
Cấu trúc kênh phân phối là thuật ngữ phản ánh những đặc trưng của kênh
phân phối về chiều dài, bề rộng kênh, các thành phần trung gian tham gia trong
kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh.
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp độ trung gian của
kênh. Khi số cấp trung gian tăng lên thì kênh được xem như tăng lên về chiều dài.
Chiều rộng của kênh phân phối biểu hiện qua số lượng các trung gian
thương mại ở mỗi cấp của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung
gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh có
3 phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua vô số các
trung gian thương mại trên thị trường.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của mình qua một số các
trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.
Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản phẩm
của mình qua một trung gian thương mại duy nhất. 7
Các loại trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Ở cùng một cấp
độ của kênh có thế sẽ có nhiều loại trung gian thương mại phân phối sản
phẩm.Ngoài ra những người tham gia thực hiện những công việc phân phối
nhưng không phải là thành viên kênh đều thuộc về cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối.
Như vậy, cấu trúc kênh phân phối còn được hiểu là cấu tạo bên trong của
kênh bao gồm trật tự sắp xếp của các phần tử và mối quan hệ giữa chúng. Khi xác
định cấu trúc kênh phân phối cần phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng : đặc điểm
khách hàng, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm các nhà trung gian sẵn có, đặc điểm
môi trường cạnh tranh, nhà sản xuất và môi trường vĩ mô (Phạm Thị Phương, 2014).
Các cấu trúc của kênh phân phối Kênh 1: Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh 2: Công ty, tổng đaị lý, Người Nhà sản xuất tiêu văn phòng đại diện dùng Kênh 3: Công ty, tổng đaị lý, Nhà sản xuất văn phòng đại diện Đại lý Người tiêu dùng
(Nguồn : phòng kinh doanh )
Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 8
Kênh trực tiếp (1): Không thông qua trung gian phân phối, kênh này chỉ
có nhà sản xuất bán thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh này được
áp dụng chủ yếu là bán hàng đến tận hộ gia đình, bán qua đơn đặt hàng, bán qua
hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp
chặt chẽ giữa nhà sản xuất với khách hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường,
đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản
xuất thu được sẽ thiết thực và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua
các trung gian phân phối, lợi nhuận mà nhà sản xuất thu được sẽ cao hơn. Việc
quản lý kênh phân phối trực tiếp phức tạp, phải đầu tư vốn và nhân lực. Khối
lượng hàng hoá tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng. Kênh
phân phối này phù hợp với nhà sản xuất có quy mô và thị trường hẹp.
Kênh 2: Hay còn gọi là kênh phân phối gián tiếp. Ở đây, để hàng hóa đến
tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua các tổng đại lý, văn phòng đại diện ,
công ty . Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân
phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng
lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị
trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở
khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân
phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
Kênh cấp 3: được coi là kênh dài, kênh đầy đủ. Kênh này thường được các
nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng. Kênh này có ưu điểm mang tính chuyên môn
hóa cao. Nhà sản xuất được tách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư
mọi nguồn lực vào trong quá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường.
Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều
chỉnh lượng hàng hóa lưu thông hợp lý. Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường
lớn do chuyên môn hóa của nhà sản xuất và nhà phân phối. Tuy nhiên khi sử dụng
kênh phân phối dài thì nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với người tiêu 9
dùng cuối cùng. Do đó, thông tin thu được không kịp thời và thường kém chính
xác. Trong kênh phân phối, mỗi trung gian được coi là một cấp của kênh phân
phối. Số cấp của kênh càng cao thì kênh phân phối càng dài, với một sản phẩm
tùy theo đặc điểm, điều kiện thực tế trên thị trường để lựa chọn kênh và số cấp
trong kênh phân phối. Một kênh phân phối càng ngắn thì thông tin phản hồi càng
kịp thời, chính xác, độ an toàn cao; còn kênh phân phối càng dài thì thông tin thu
thập được càng khó, hoạt động quản lý càng phức tạp, lượng dự trữ hàng hóa trên
kênh phân phối càng lớn và độ rủi ro gia tăng.
Thành viên kênh phân phối
Nhà sản xuất: hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu
của khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị
trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà các doanh nghiệp rất chú
trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi
hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt
động phân phối và tiêu thụ hàng hoá.
Các trung gian thương mại: Là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người
sản xuất và người tiêu dùng cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và công
việc phân phối khác.Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàm phán và
quyền sở hữu. Họ hoạt động ở 2 cấp độ bán buôn cho các tổng đại lý , văn phòng
đại diện ,công ty và bán lẻ đến tay người tiêu dùng . Ngoài ra còn có các trung
gian khác như các công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo
hiểm và các trung gian nghiên cứu Marketing. Các trung gian này đóng một vai
trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và tài trợ tài chính ... nhưng
không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, vì thế các trung
gian này không được xemlà thành viên trên kênh. Sau đây là một số trung gian hỗ
trợ thực hiện các chức năng hỗ trợ khác nhau:
Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiện như
ô tô, xe buýt ,xe khách …. 10
Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ động, từ việc chỉ
viết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành cả chiến dịch quảng cáo.
Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh
toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh.
Các trung gian nghiên cứu Marketing: thu thập và cung cấp các thông tin
liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu quả của chiến lược hoặc phân phối.
Người tiêu dùng cuối cùng: Gồm người tiêu dùng cá nhân và người sử
dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Họ là các thành viên của kênh vì
họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hoá .
2.1.3.2 Xác định mục tiêu và tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Xác định mục tiêu kênh phân phối
Mục tiêu của kênh phân phối phải được xác định dựa trên mức độ đảm bảo
các mục tiêu phân phối đặt ra. Các mục tiêu này lại được xác lập trong mối quan
hệ với các mục tiêu của DN. Các mục tiêu phân phối thường không cố định và có
tác động trực tiếp đến mục tiêu của kênh. Vì vậy, khi xác định các mục tiêu kênh
phân phối cần chú ý xác định rõ mục tiêu của các chính sách khác trong marketing
cũng như mục tiêu kinh doanh của DN. Các mục tiêu đó phải tác động thực sự tới
mục tiêu phân phối và từ đó quyết định tới mục tiêu của kênh, kiểm tra lại các
mục tiêu phân phối đã được xác định xem chúng có phù hợp với mục tiêu của các
chiến lược khác hay không? Để làm được điều này người thiết kế kênh phải kiểm
tra được mối quan hệ hữu cơ giữa mục tiêu phân phối với mục tiêu của các biến
số khác trong marketing. Mục tiêu về sản phẩm có độ thỏa dụng cao đòi hỏi chính
sách phải bù đắp những chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu phải đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách thuận tiện
nhất. Thông thường khi xây dựng kênh phân phối, DN thường hướng tới các mục 11
tiêu chủ yếu như sau: Nhằm chiếm lĩnh và bao phủ toàn bộ thị trường, xây dựng
hình ảnh, ấn tượng về nhãn hiệu hoặc sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ các trung gian
phân phối, đạt được doanh số cao với chi phí thấp (Đỗ Văn Viện, 2006).
Tuyển chọn thành viên kênh
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh
phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu
quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó,
công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành
nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các
thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự
mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản
xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên
kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công
ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau: Xác định các tiêu
chuẩn để lựa chọn, đánh giá các thành viên kênh, dựa trên các tiêu chuẩn sau:
Điều kiện tín dụng và tài chính; Sức mạnh bán hàng; Dòng sản phẩm họ
đang kinh doanh; Danh tiếng và uy tín; Hoạt động bán hàng; Thành công về quản
trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô; Nguồn lực tài chính;Chính sách
sản phẩm và các chính sách xúc tiến thương mại có phù hợp với chính sách của nhà sản xuất hay không.
Tìm kiếm các thành viên kênh phân phối
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên kênh đó là Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn 12
có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung
gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là
những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực
này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có
thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty; Các
nguồn tin thương mại; Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan
trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện
các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : Quảng cáo, tham gia
hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
Sử dụng các tiêu chuẩn lực chọn và thuyết phục các thành viên kênh
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên
có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất
để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều
phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả
năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực
lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được
việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các
thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự
lãng phí về tiền của. Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian.
Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ 13
chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong công tác bán hàng (Đỗ Văn Viện, 2006).
2.1.3.3 Vận hành và quản lý xung đột kênh phân phối
Vận hành kênh phân phối
Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh
Quyết định vận hành kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết
lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết.
Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và
chiến lược khác ngƣười quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau Người quản
lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến
lược marketing khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty. Các
mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển
chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn
cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác. Công ty nên xác định các mục tiêu phân
phối và trình bày chúng rõ ràng, dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những
tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể
của Công ty. Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu
tổng thể của Công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân
phối thật rõ ràng. Điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực
hiện các mục tiêu này. Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối
mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các
mục tiêu chung khác của Công ty không. 14
Phân loại các công việc phân phối .
Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công
việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người
quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công
việc phân phối có nhiều loại như : Các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho,
chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá.
Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế .
Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để
đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách có thể
phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề .
Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh .
Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh
giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào.
Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
Tiêu chuẩn đánh giá và các phương pháp đánh giá.
Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối .
Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ
thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên
trong kênh ảnh hường trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó
việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh.
Quản trị xung đột kênh phân phối
Nguyên nhân gây ra xung đột
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập
trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:
Một là, vai trò phân chia không thích hợp. Vai trò là một tập hợp các 15
mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng
vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định.
Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.
Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài
chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực
giám sát phân phối. Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng
với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ
dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh.
Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát
sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có thể
thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các đại lý
bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và tình trạng thị
trường không ổn định. Các nhà bán buôn cho rằng chính sách tăng giá từ nhà sản
xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được chi phí phân phối ngày
càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng thuận với việc tăng giá vì
sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh thu. Đây là một trong những
nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong kênh.
Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được hưởng,
của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành
viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy
nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong
muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại.
Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao
những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung đột.
Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế dành
cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của họ chỉ mang tính tham khảo.
Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn và 16
mất kiểm soát. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực
của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai
lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành
viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các
thành viên kênh. Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản lý
chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa các thành
viên kênh (Hoàng Minh Dũng, 2015).
Giải quyết xung đột
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho
việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt
động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó
năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không
chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.Nếu xung đột tồn tại
trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh cần có
hành động giải quyết xung đột. Có một số cách để giải quyết xung đột kênh như
sau: Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối thượng
của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đến một thỏa thuận
về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo việc sống sót, thị phần,
doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thành viên kênh loại trừ
được sự đe dọa từ bên ngoài; Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để
có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự. Trong
những khoảng thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao
(nhà phân phối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một
số thành viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ
cửa hàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn. Sự trao đổi này
sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau; 17
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những
mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với
nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia
tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này
thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như
có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi
hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay
đổi; Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm
ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một
bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân
xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba
(một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài;
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò
của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự
hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân
phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia
lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu
thuẫn (Hoàng Minh Dũng, 2015).
2.1.3.4 Khuyến khích thành viên kênh
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm
tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân
phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc
huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình
không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian 18 nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phả
bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.
McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian
thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi
sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan
tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian
gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với
nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt
hàng. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến
khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,
định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung
gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên
cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối. Phần lớn các nhà sản xuất đều
quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp
tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa
thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ
chức khi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm
mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách
này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh
và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng
tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ
ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và
dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những
người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích 19
đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
Hộp 2.1. Hộp tham khảo để lập chương trình phân phối
* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: - Khả năng hợp tác - Nhu cầu
- Quan hệ lượng bán – chi phí
- Những vấn đề về luật pháp
- Khả năng của người bán lại - Doanh số bán - Tỷ phần thị trường
- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí
- Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư
- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàng mua”
* Các chính sách phân phối:
- Những ưu tiên về giá cả
- Trợ giúp về tài chính
- Những điều khoản đảm bảo
(Nguồn: Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004)
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian.
Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo
đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người
phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian
phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây
dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở
mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ
tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu
trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu
chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua 20
(trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở
phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những
chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể
sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây
của các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:
1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính
3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.
* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên
đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình.
- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta
động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương)
hoặc tinh thần ( tâm lý).
+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền
lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương
thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên
bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.
+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ
mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động
viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như: Thông tin đều đặn cho
mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn
ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết
quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty. Thể hiện
sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng 21
2.1.3.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh
Quá trình đánh giá bao gồm 3 bước cơ bản sau: Phát triển Đánh giá các tiêu hoạt động Kiến nghị chuẩn đo của kênh cách đúng lường hoạt phân phối đắn nhằm động của ứng giảm với các các sai kênh phân tiêu chuẩn lệch phối
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002)
Sơ đồ 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối
Để thực hiện đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau nhưng các nhà
sản xuất thường kết hợp các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán của kênh phân phối,
hoạt động phù hợp, thái độ của kênh, mức độ cạnh tranh và tương lai tăng trưởng của
kênh. Sau khi đặt ra các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh
thì người quản trị kênh sẽ dựa theo các tiêu chuẩn này để thực hiện đánh giá. Có 3
cách để thực hiện đánh giá từ đơn giản đến phức tạp.
Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn. Đây là cách đánh giá đơn giản
nhất và được sử dụng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và các tiêu
chuẩn hoạt động giới hạn ở 3 tiêu chí chính: hoạt động bán, duy trì tồn kho và khả năng bán hàng. 22
Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh Tiêu chuẩn Các đo lường
Tổng doanh số bán; mức tăng trưởng lượng bán qua thời Thực hiện bán
gian; sản lượng bán; thị phần
Tiêu chuẩn tồn Mức tồn kho trung bình; chỉ tiêu tồn kho/ lượng bán; vòng kho quay tồn kho
Các khả năng Tổng số người bán hàng; số người bán phân bổ theo sản bán
phẩm của nhà sản xuất.
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002)
Kết hợp với các tiêu chuẩn một cách không chính thức. Đây là cách kết
hợp các kênh tiêu chuẩn khách nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt
động của thành viên kênh. Sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau này được tạo ra
một cách định tính và không chính thức có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương
đối xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không
có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán. Cách này có tính tiện lợi
trong khả năng tiếp cận và khả năng thích ứng cao. Người quản lý có thể phân
chia các tỷ lệ tầm quan trọng và tăng thêm các tiêu chuẩn dựa trên cơ sở điều
chỉnh qua kinh nghiệm. Tính linh hoạt cao vì các tỷ lệ phân bố cho mỗi tiêu chuẩn
có thể phản ánh sự thay đổi tầm quan trọng tương đối của các tiêu chuẩn.
Kết hợp tiêu chuẩn đánh giá chính thức. Một sự đánh giá chính thức sử
dụng các tiêu chuẩn khác nhau, cho phép người quản trị kênh đánh giá hoạt
động mang tính chung cho mỗi thành viên kênh. Nhờ đó các thành viên được
đánh giá một cách tổng thể (Trương Đình Chiến, 2002).
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng
2.1.4.1 Các nhân tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng đến quản
trị kênh phân phối sản phẩm. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân
phối như: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hóa… làm thay đổi hành 23
vi mua của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của công ty, tiêu dùng hay
không tiêu dùng sản phẩm. Điều này khiến cho kênh phân phối thay đổi, nó đòi
hỏi kênh phân phối cần được thiết kế và lựa chọn đáp ứng được các yêu cầu từ
phía thành viên kênh cũng như yêu cầu của khách hàng.
Môi trường pháp luật: Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất bởi có rất
nhiều những điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Những
điều luật của chính phủ, của chính quyền, của các địa phương, thậm chí luật quốc
tế cũng có ảnh hưởng tới kênh phân phối.
Môi trường khoa học- kĩ thuật: trong thời kì công nghệ thông tin đang phát
triển như hiện nay, những công nghệ hiện đại cho phép người bán và người mua
tiến hành những giao dịch mua bán một cách nhanh chóng. Kinh doanh trong nền
kinh tế hiện đại ngày nay, người quản trị kênh luôn phải chú ý đến việc ứng dụng
thành tựu của công nghệ kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh
đó, việc phát triển khoa học- kỹ thuật làm cho chiều dài của kênh phân phối bị rút
ngắn do việc đặt hàng và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phải quản lý
kênh phân phối như thế nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó.
Môi trường văn hóa, xã hội: môi trường văn hóa, xã hội liên quan đến tất
cả các mặt của xã hội, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi mua
sắm của người tiêu dùng, từ đó ảnh hưởng đến việc xác định cấu trúc kênh phân
phối để phù hợp với hành vi, tập quán mua sắm của người tiêu dùng ở nước ta
(Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004)
2.1.4.2 Các nhân tố môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là
rất quan trọng, đặc biệt là những hiểu biết về kênh phân phối của đối thủ.
Các đối thủ cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh
doanh, sử dụng những thủ đoạn để giữ vững và tăng cường vị trí cạnh tranh trên thị trường.
Khách hàng của công ty: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng 24
trung thành là một lợi thế lớn của công ty trong hoạt động phân phối hàng hóa
trên thị trường. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Hơn nữa khách
hàng có khả năng chi trả cho những nhu cầu và mong muốn của mình Dựa trên
các yếu tố này của khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đáp ứng được mức chi phí
tối thiểu phù hợp với khách hàng trong hoạt động mua sắm hàng hóa và dịch vụ.
Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh
đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất
đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi
hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc
dỡ. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá
trị đơn vị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty bán, không qua trung
gian (Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004).
2.1.5. Cơ sở thực tiễn Ở Việt Nam
Thị trường bán lẻ hấp dẫn trong khu vực và thách thức cạnh tranh dành cho
doanh nghiệp nội. Ưu thế riêng của bán lẻ hiện đại so với bán lẻ truyền thống. Hệ
thống bán lẻ hiện đại đang định hình lại thị trường bán lẻ, tuy chậm nhưng đó là
xu hướng. Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ kể từ 11/1/2015. Điều
này có nghĩa, chúng ta chính thức cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100%
vốn đầu tư nước ngoài thực hiện cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO. Trước
đây các nhà đầu tư nước ngoài muốn chỉ được thực hiện hoạt động phân phối tại
Việt Nam bắt buộc phải liên doanh với đối tác Việt Nam với phần vốn góp không
vượt quá 49%. Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đang thay đổi cả về chất và lượng.
Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu kênh trực tiếp với viêc trực
tiếp tổ chức phân phối tới các đại lý cấp 1 của công ty. Điều này có thể được giải
thích là do nguồn vốn công ty chưa cao, mạng lưới phân phối còn nhỏ nên việc 25
công ty trực tiếp tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm tới các đại lý sẽ giúp
cho công ty kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn. Việc sử dụng kênh này có ưu điểm
là giúp công ty giám sát kĩ hơn các hoạt động của thành viên kênh, tuy nhiên bên
cạnh đó vẫn còn hạn chế về việc tiến hành xây dựng mạng lưới cho các đại lý có
thể gây ra tốn kém về nguồn nhân lực của công ty do nhân lực công ty phải chịu
trách nhiệm về nhiều loại công việc làm cho hiệu quả công việc giảm sút.
Công ty có thể gặp phải rủi ro hàng hóa tồn kho ở chỗ các đại lý. Chi
nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản
phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách, để tạo điều kiện cho chi nhánh
trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những
đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp
khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm
đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. Trên thế giới
Trên thế giới các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Trung Quốc, Nhật
Bản… có hệ thống kênh phân phối phát triển rất sớm và ngày càng được thay đổi
và cải tiến rất nhiều. Ở Mỹ, với một nền kinh tế phát triển từ rất sớm chủ yếu tồn
tại loại hình kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất
bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau và mỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm
cách tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay khi phải hi sinh lợi nhuận của cả hệ
thống. Trong hệ thống này, các thành viên không có sự ràng buộc hay kiểm soát
đối với thành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viên
trong hệ thống cũng như cách thức giải quyết xung đột giữa các thành viên trong
hệ thống kênh nếu có. Ngày nay, kênh này được sử dụng rất ít và thay thế bởi hình
thức kênh phân phối theo chiều dọc. Hệ thống kênh phân phối này có thể bị chi
phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ. Nhật, hệ thống kênh phân
phối có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng
tròn khép kín, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh 26
một loại hàng hóa nhất định (Viên nghiên cứu thương mại, 2006).
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Khung phân tích Môi
Quản trị hệ thống kênh phân phối Môi trường trường Vi Vĩ
B1: Cấu trúc và thành viên kênh mô mô phân phối -Công nghệ -Con người
B2: Xác định mục tiêu kênh phân -Môi trường
phối và tuyển chọn thành viên kinh tế thủ kênh -Môi trường cạnh tranh B3: Vận pháp luật hành và quản trị xung -Môi trường đột kênh phân phối -Khách KH-KT
B4: Khuyến khích thành viên kênh -Môi trường hàng văn hóa
B5: Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh -Đặc điểm phân phối sản phẩm
Sơ đồ 2.3 Khung phân tích đề tài
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.2.2 Thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp: số liệu đã được công bố và xuất hiện ở báo cáo của công
ty,sách, bài nghiên cứu, tạp chí, bài viết trên internet có liên quan tới vấn đề nghiên cứu.
- Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo trong công ty để biết
đươc chiến lược, kế hoạch đã thực hiện và dự kiến trong tương lai; phỏng vấn
nhân viên kinh doanh để biết các đối thủ cạnh tranh, các đại lý, hoạt động hỗ trợ
bán hàng, phỏng vấn một số đại lý để đánh giá yếu tố về giá cả, nhu cầu phục vụ
cũng như chính sách của đối thủ cạnh tranh, mức độ hài lòng của các đại lý đối
với các chính sách của công ty thực hiện.
Bảng 2.2. Số lượng đại lý/văn phòng đại diện được phỏng vấn 27 Đối tượng phỏng vấn Số người Giám đốc kinh doanh 1 Nhân viên bán hàng 5 Đại lý , VPĐD 20 TỔNG 26
2.2.3 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chọn điểm nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường, khảo sát ở 5
tỉnh miền Bắc đó là Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình.
Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được tập hợp lại và kiểm tra
có đầy đủ, chính xác và logic không. Sau khi kiểm tra, các dữ liệu được nhập vào
máy tính toán, trình bày các số liệu và thông tin trên bảng, đồ thị và sơ đồ.
Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm sử
dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình nhằm đánh giá mức độ
trung bình, lớn nhất, nhỏ nhất của hệ thống kênh phân phối của công ty.
Phương pháp so sánh: so sánh một chỉ tiêu với chỉ tiêu gốc đối với các số
liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân và các chỉ tiêu có thể so sánh khác.
So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước giúp ta thấy được nhịp độ biến động,
tốc độ tăng trưởng của hiện tượng.
Phương pháp phân tích: là phương pháp nghiên cứu các khách hàng người
tiêu thụ hàng hóa với quy mô lớn, người tiêu dùng cuối cùng về sản
phẩm, từ đó tìm ra ưu, nhược điểm của sản phẩm để thúc đẩy lượng sản phẩm bán ra thị trường.
Phương pháp ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức của hệ thống kênh phân phối của công ty để đề ra giải pháp phù hợp.
Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu: Tổng hợp thông tin và những dữ
liệu thu thập được một cách hệ thống với nhau đồng thời xử lý những số liệu đó
xem thông tin nào cần thiết thông tin nào không và đưa về dạng bảng dễ hiểu nhất
và mã hóa những thông tin định tính. Sau đó xử lý số liệu bằng excel để tính toán, 28
tổng hợp các chỉ tiêu cần thiết.
Phương pháp thang đo Likert: Được thiết kế các câu hỏi có các câu trả lời
với 5 mức độ khác nhau khi điều tra các doanh nghiệp nhằm đánh giá về các khó
khăn gặp phải và sự hỗ trợ hay các cách áp dụng khác nhau đối với các khó khan
của các doanh nghiệp điều tra.
Phương pháp tính điểm trung bình: Phương pháp này được sử dụng để
xác định mức độ áp dụng các phương thức khác nhau và mức độ ảnh hưởng của
những khó khăn trong tới các doanh nghiệp trong khu vực Hà Nội. Ý nghĩa của
từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale)
Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum) / n = (5 -1) / 5 = 0,8
Bảng 2.3 Các mức độ trong thang đo tầm quan trọng
Gía trị trung bình Ý nghĩa Các mức áp dụng Mức khó khăn
Hoàn toàn không áp dụng/ Rất khó khăn/ Rất không 1,00 – 1,80 Rất không đồng ý quan trọng
Áp dụng một ít/ Không Hơi khó khăn/ Không 1,81 – 2,60 đồng ý quan trọng 2,61 – 3,40
Có áp dụng/ Bình thường Bình thường 3,41 – 4,20
Áp dụng nhiều/ Đồng ý Thuận lợi/ Quan trọng
Áp dụng rất nhiều/ Rất Rất thuận lợi/ Rất quan 4,21 – 5,00 đồng ý trọng 29 PHẦN 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.1 Tổng quan chung
Sơn Việt Nhật là sự kết hợp bản sắc thuần Việt với thành tựu mới nhất của
khoa học công nghệ để mỗi sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng họ đều cảm nhận
được sự vượt trội về chất lượng, đa dạng về màu sắc, có trụ sở nhà máy sản xuất tại
khu phố 5, thị trấn Yên Ninh, Yên Khánh, tỉnh Ninh Bình. Công ty Cổ Phần SX –
TM Sơn Việt Nhật kinh doanh và sản xuất sơn chống thấm, sơn ngoại thất, nội thất
…. Công ty Cổ phần Quốc Tế Sơn Việt Nhật luôn mong muốn tạo ra những sản
phẩm và dịch vụ tốt nhất đồng thời cam kết thực hiện và tiết kiệm năng lượng tài
nguyên thiên nhiên và bảo vệ môi trường. Với đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo trẻ
nhiệt huyết, sơn Việt Nhật vinh dự là đơn vị trong ngành sơn nước được tôn vinh lọt
vào top 10 “Thương hiệu sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam năm 2020”, top 10
“Thương hiệu tin cậy, sản phẩm chất lượng, dịch vụ tận tâm 2021” là một minh
chứng khẳng định chất lượng sản phẩm, dịch vụ của sơn Việt Nhật trong giai đoạn
hình thành và phát triển.
Ban đầu công ty là nhà phân phối các sản phẩm sơn cho các đại lý nhỏ lẻ.
Trong 4 năm phát triển công ty luôn làm việc với phương châm: Nguồn hàng đa
dạng, hoàn hảo trong chất lượng và dịch vụ, công ty đã hình thành được được đội
ngũ cán bộ, nhân viên giàu kinh nghiệm, sáng tạo sẵn sàng phục vụ khách hàng
một cách tận tụy, nhanh gọn, kịp thời, giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu
của khách hàng. Đến nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, cung cấp cho
nhiều đối tác trên cả nước. 30
3.1.2 Lịch sử hình thành Lịch sử hình thành
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật Mã số thuế: 2700874984
Ngày cấp: 07/08/2018 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp.
Người đại diện pháp lý/ giám đốc: Đặng Văn Thùy
Địa chỉ văn phòng: Khu dân cư phía, vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình, tỉnh Ninh Bình.
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (năm tỉ đồng).
3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
3.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm
Công ty sản xuất 2 nhãn hàng sơn SANDRA và sơn CORWIN gồm: sơn
màu nội thất, sơn màu ngoại thất, sơn chống thấm, chống nóng, sơn lót nội thất,
ngoại thất, sơn trang trí, bột bả, sơn sàn mái thương hiệu TKA.
3.1.3.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ
Với nguyên liệu hoàn toàn ngoại nhập, sản phẩm sơn Việt Nhật được sản
xuất theo công nghệ Nhật Bản và khẳng định chất lượng ưu việt thông qua hệ
thống kiểm tra chất lượng với tiêu chuẩn OHSAS 18001 và tiêu chuẩn ISO
9001:2000, ISO 14001 và ISO 50001. Ngoài hệ thống sản xuất, công ty cũng đẩy
mạnh đầu tư vào hệ thống máy pha màu cùng với dịch vụ tư vấn phối màu để đáp
ứng nhu cầu về màu sắc cực kỳ đa dạng của quý khách hàng. Tuy nhiên công ty
cũng còn gặp một vài khó khăn, hạn chế trong quá trình sản xuất như: Công nghệ
sản xuất còn tương đối lạc hậu, chưa đẩy mạnh đầu tư phát triển dây chuyền sản
xuất. Tồn kho nguyên vật liệu thời gian dài, có thể ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất.
3.1.3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu, cơ sở vật chất và trang thiết bị
Nguyên liệu: Nhựa tổng hợp, dung môi, bột độn, bột mầu, chất phụ gia.
Nguồn nguyên liệu gồm: các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp (trừ 31
Alkyd), chất phụ gia, từ nhiều nước như: Nhật Bản, Trung Quốc ... Ngoài ra còn
nguồn trong nước là các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước như nhựa Alkyd bột độn.
Công ty có nhà máy sản xuất rộng 5000 m2, đặt tại Khu phố 5 Thị Trấn
Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình và văn phòng giao dịch tại khu dân cư phía tây,
vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình. Công ty có diện tích mặt bằng rộng
rãi, nhà xưởng thoáng mát,môi trường trong sạch giao thông thuận lợi,
khuôn viên đẹp rất thuận cho việc sản xuất cũng như giao dịch kinh doanh.
3.1.3.4 Đặc điểm về khách hàng
Các đại lý, văn phòng đại diện cửa hàng vật liệu xây dựng: Hiện tại công
ty có hệ thống đại lý còn hạn chế, tập trung nhiều nhất là các tỉnh miền bắc. Các
đại lý này chuyên đặt hàng trực tiếp từ công ty và bán lại cho khách hàng là các
cá nhân, đơn vị (xây dựng dân dụng). Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá
trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập
trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi công ty phải làm thế nào đó để
phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và giá thành hợp lý. Công
ty chỉ nhắm đến hai đối tượng chính là các tổng đại lý, văn phòng đại diện và các công ty xây dựng.
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Biểu đồ 3.1. Mức thu nhập của khách hàng 32
Sản phẩm sơn nước của công ty có thể thỏa mãn được những nhu cầu đa
dạng của các khách hàng khác nhau. Từ nghiên cứu nhỏ vừa thực hiện cho thấy
phần lớn người mua sử dụng là các hộ gia đình có mức thu nhập từ khá trở lên.
Cụ thể: mức thu nhập khá và cao (từ 11 triệu trở lên) chiếm 40%, trung bình 35%,
còn lại thu nhập thấp là 25%.
3.1.4 Tổ chức bộ máy TỔNG GIÁM ĐỐC Đặng Văn Thùy PHÓ TỔNG GIÁM PHÓ TỔNG PHÓ GIÁM PHÓ GIÁM ĐỐC CHIẾN GIÁM ĐỐC ĐỐC ĐẦU TƯ ĐỐC PHÁP LƯỢC KINH SẢN XUẤT XÂY DỰNG CHẾ DOANH – DỰ ÁN TRUYỀN THÔNG Tống Công ĐINH VĂN Phạm Ngọc Hải Lại Văn Định THÀNH Thạch Nhà Máy Phòng Kỹ Phòng tài Phòng SX Miền Thuật chính kế Kinh Bắc toán Doanh Đinh Văn Thành (Nguồn: Phòng Nhân sự)
Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý 33
Ban Tổng giám đốc: Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là
nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược.
Nhà máy: Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng
cao với một chi phí hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người
chịu trách nhiệm điều động công nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao.
Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng và cá nhân phụ trách như sau:
Phòng kế toán: Ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng
hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và các đại lý và văn phòng đại diện .
Phòng kỹ thuật: Có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công
ty, bao gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn màu , bộ phận pha màu và bộ
phận kiểm tra chất lượng sản phẩm
Phòng kinh doanh: phòng kinh doanh giữ vai trò thúc đẩy, quảng bá và
phân phối các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng
cách áp dụng rất nhiều phương thức khác nhau. Đồng thời giữ vai trò tham mưu
cho Ban Giám đốc và phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong công ty
như phòng hành chính, phòng kế toán, phòng tài chính… để xây dựng các chiến
lược kinh doanh nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, giúp công ty tăng trưởng và
phát triển ngày càng thêm vững mạnh.
3.1.5 Tình hình lao động 34
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty Số Cơ Số Cơ Số Cơ Bình Chỉ tiêu lượng cấu lượng cấu
lượng cấu 2020/2019 2021/2020 Quân
(người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số 16 100 20 100 25 100 125 125 125 1. Theo Nam 10 62,5 12 60 15 60 120 125 122,5 giới tính Nữ 6 37,5 8 40 10 40 133,33 125 129,16 2.Theo
trình Đại học – cao đẳng 6 37,5 10 50 15 60 100 150 133,33 độ THPT 10 62,5 10 50 10 40 166,66 100 193,6 3.Theo độ tuổi 18-35 8 50 14 70 20 80 175 142,85 158,92 35-55 4 25 3 15 3 12 75 100 87,5 55-63 4 25 3 15 2 8 75 66,66 70,83 (Nguồn: Phòng nhân sự) 35
Cơ cấu theo giới tính: Năm 2019 tổng số lao động chỉ có 10 người, trong
đó lao động nam là 10 người chiếm 62,5%, lao động nữ là 6 người 37,5%. Đến
năm 2020 số lao động tăng lên một con số không quá xa với năm trước: tổng
số lao động là 20 người, trong đó lao động nam là 12 người chiếm 60%, lao
động nữ là 8 người chiếm 40%. Năm 2021tổng số lao động là 25 người chiếm,
trong đó lao động nam la 15 người chiếm 60%, lao động nữ là 10 người chiếm 40%
Ta thấy, năm 2020 số lao động tăng lên so với năm 2019 là 4 người tức
là tăng 1,25% trong đó, lao động nam tăng 5 người (1,2%), lao động nữ tăng 4
người (1,3%). Tổng lao động năm 2021 tăng hơn năm 2020 là 5 người 3.9%),
trong đó lao động nam tăng 3 người (1,25%), số lao động nữ tăng là 2 người
(1,25%). Cơ cấu theo trình độ văn hoá: Số lao động là tốt nghiệp đại học trở
lên năm 2019, số lao động làm việc đạt trình độ đại học – cao đẳng là 6 người
tương ứng với 37,5%, còn lại số người đi làm có trình độ THPT chiếm 62,5%.
Đến năm 2020, số LĐ với trình độ văn hóa đại học- cao đẳng có10 người chiếm
50%, tăng lên so với năm 2015 là 4 người tương đương với 1,5%. Đối với
những nhân viên tốt nghiệp THPT làm trong công ty thì giữ nguyên ở 3 năm
2019-2021. Năm 2021, LĐ đại học tăng lên 15 người tương ứng với 60%, tăng
so với năm 2020 là 1,5 %. Đó là sơ nét về thực trạng lao động của Công ty.
3.1.6 Tình hình tài sản nguồn vốn Công CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật năm 2019-2021 36
Bảng 3.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn tại công ty CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh Tiêu chí Giá trị Giá trị Giá trị 2020/2019 2021/2020 Bình quân (đồng) (đồng) (đồng) (%) (%) (%) Tổng TS 5.004.065.417 5.270.716.121 10.510.045.513 105,32 107,98 105,95 TSNH 5.004.065.417 5.270.716.121 10.510.045.513 105,32 107,00 102,56 TSDH 0 0 0 - - - Tổng NV 5.004.065.417 5.270.716.121 10.510.045.513 105,32 199,4 144,92 Nợ phải trả 284.777.689 283.246.828 4.979.125.931 99,42 1757,88 418,14 VCSH 4.719.187.727 4.987.469.293 5.530.919.582 105,68 110,9 108,25
(Nguồn: Phòng Kế toán –Tài chính) 37 Nhận xét:
Từ bảng “Tình hình Tài sản - Nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-
2021”, ta thấy tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty tăng dần qua các năm:
Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty tăng nhẹ qua các năm, năm 2019
là 4.719.187.727 đồng, năm 2020 là 4.987.469.293đồng( tăng 5,68%), năm
2021 là 5.530.919.582 đồng , (tăng 10,9%). Bởi vì trong những năm qua Công
ty đang trong giai đoạn hình thành và phát triển công ty đầu tư mở rộng dây
chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng phục vụ,mở rộng mạng lưới phân phối
tại các tỉnh thành miền bắc, miền trung, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của
khách hàng và có những chính sách bán hàng thay đổi nhằm lôi kéo kích thích
tiêu thụ hàng hóa. Chính vì vậy công ty đã hợp tác và kí hợp đồng với nhiều đại
lý và VPĐD. Nhìn chung, công ty đang duy trì được tài sản và nguồn vốn ở mức
ổn định và có xu hướng tăng lợi nhuận đáng kể trong thời gian tới.
Trong công ty chủ yếu là TSNH vì: Công ty thuê văn phòng và kho nên
TSDH của doanh nghiệp không được hạch toán cũng như không được trích
khấu hao nên TSDH của công ty bằng 0.
Nợ phải trả tăng liên tục qua từng năm, có thể nói điều này đã đem lại
cho doanh nghiệp ưu thế về việc chiếm dụng vốn của ngân hàng nhưng nó lại
đem lại nguy cơ rủi ro tài chính cao, doanh nghiệp mất tự chủ về vốn. trong
năm 2021 công ty phải trả một khoản vay dài hạn đối với ngân hàng, đồng thời
chịu tác động của dịch bệnh khiến cho nguồn thu sụt giảm nhưng công ty vẫn trợ
cấp tiền lương cho người lao động trong thời gian nghỉ dịch.
Vốn chủ sở hữu cũng tăng nhẹ qua các năm, cụ thể năm 2020 tăng
5,68% (tương đương tăng 2 tỷ đồng) so với năm 2019, năm 2021 tăng 10,9%
(tương đương 600 triệu đồng) so với năm 2020. Nguyên nhân tăng lên của vốn
chủ sở hữu đến từ lợi nhuận tăng trong năm 2020 nhờ ký kết được nhiều hợp
đồng với công ty xây dựng và các chủ đầu tư cung cấp số lượng lớn . Nhìn chung,
công ty vẫn duy trì được tài sản và nguồn vốn ở mức ổn định và có xu hướng tăng lợi nhuận đáng kể. 38
3.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm ĐVT: Đồng So sánh Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 2020/2019 2021/2020 BQ +/- % +/- % %
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.872.142.952 9.527.348.200 26.573.514.690 2.655.205.248 138,64 17.046.166.490 178,92 158,78
2. Các khoản giảm trừ DT 0 0 0 0 - 0 - -
3.DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.872.142.952 9527348200 26.573.514.690 2.655.205.248 138,64 17.046.166.490 178,92 158,78 4. Giá vốn hàng bán 4.932.737.524 6.861.943.800 20.167.372.368 1.929.206.276 139,11 13.305.428.568 193,90 166,51
5. LN gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.939.405.428 2.665.404.400 6.406.142.322 725.998.972 137,43 3.740.737.922 140,34 138,89
6. Doanh thu hoạt động tài chính 517.136 350.304 665.856 (166.832) 67,74 315.552 90,08 78,91 7. Chi phí tài chính 0 0 0 0 - 0 - -
8. Chi phí quản lý kinh doanh 1.470.543.252 2.431.417.524 6.020.706.993 960.874.272 165,34 3.589.289.469 147,62 156,48
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 469.379.312 234.337.180 386.101.185 (235.042.132) 49,92 151.764.005 164,76 57,34 10. Thu nhập khác 0 0 0 0 - 0 - - 11. Chi phí khác 0 0 0 0 - 0 - - 12. Tổng LN trước thuế 469.379.312 234.337.180 386.101.185 (235.042.132) 49,92 151.764.005 164,76 144,84 13.Chi phí thuế TNDN 0 15.777.860 54.054.165 - - 38.276.305 342,60 - 14.LNST TNDN 469.379.312 218.559.320 332.047.020 (250.819.992) 46,56 113.487.700 151.92 105.37
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) 39
Kết quả sản xuất kinh doanh chính là tín hiệu đầu tiên giúp doanh nghiệp
đánh giá lại một năm, một quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Nhìn vào kết quả ta có thể đánh giá được doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả
hay không, đi lên hay đi xuống. Qua đó nhà lãnh đạo có những hướng đi phù hợp
giúp công ty ngày càng phát triển, phát hiện và tìm ra nguyên nhân để có giải pháp
kịp thời. Dựa vào bảng 3.3 ta thấy:
Doanh thu và cung cấp dịch vụ: Ta có thể thấy trong 3 năm thì năm 2021
là năm có doanh thu cao nhất.
Giai đoạn 2019-2020: doanh thu thuần tăng 38,64% so với năm 2019 tương
đương 2.655.205.248 đồng cùng với đó giá vốn cũng tăng 39,11 % so với năm
2019 tương ứng với 1.929.206.276 đồng. Doanh thu thuần và giá vốn tăng nhưng
chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh hơn làm tăng LNST giảm 46,56% tương
ứng với 250.819.992 đồng. Bên cạnh đó chi phí tài chính của các năm đều bằng
0. Các loại chi phí này của công ty chủ yếu là trả lương cho nhân viên, chi phí
quảng cáo sản phẩm, chi hội nghị tiếp khách, …
Giai đoạn 2020-2021: doanh thu thuần trong giai đoạn này tăng mạnh năm
2021 tăng 178,92% tương ứng với 17.046.166.490 đồng so với năm 2020, giá vốn
tăng 193,90% tương đương với 13.305.428.568 đồng, đồng thời lợi nhuận sau
thuế tăng 151,92% so với năm 2020 tương ứng với 113.487.700 đồng. Chỉ tiêu
CPQLKD tăng so với năm 2020. Nguyên nhân là do khả năng bán hàng hóa ra
ngoài thị trường lớn khiến cho doanh thu tăng.
Năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nên nhà nước đã giảm
thuế thu nhập doanh nghiệp xuống còn 30%.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào yếu tố thị
trường, thị hiếu của người tiêu dùng, sự phát triển của các ngành nghề khác trong
xã hội. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa, có phương thức tổ chức
kinh doanh, quản lý chi phí một cách hiệu quả nhất để tăng chỉ tiêu lợi nhuận trong nhưng năm tới. 40
3.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần SX- TM Sơn Việt Nhật.
3.2.1 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối Cấu trúc kênh
Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật là công ty sản xuất và thương mại,
lựa chọn kênh phân phối theo sơ đồ như sau:
Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật. TĐL,VPĐD bán buôn TĐL, VPĐD Đại lý,VPĐD bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật.
Kênh thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp: Công ty thực hiện bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng trong địa bàn tỉnh Ninh Bình.
Kênh thứ hai là kênh bán hàng qua đại lý 1 cấp: Chính là kênh có một trung
gian như một người bán lẻ hợp đồng mua sản phẩm của công ty và cung cấp cho
người tiêu dung cuối cùng, kênh một cấp còn được gọi là kênh rút gọn, kênh một mức.
Kênh thứ ba gọi là kênh 2 cấp: Có 2 cấp trung gian là các nhà bán buôn và 41
bán lẻ. Tại kênh, sản phẩm vận động từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông
qua các trung gian (đại lý,VPĐD cấp I, đại lý, VPĐD cấp II) chính vì vậy mà
phạm vi hoạt động, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng, tạo điều kiện mua
sắm của khách hàng được thuận lợi nhất. Đây được xác định là kênh bán hàng chủ
yếu của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật vì hiện nay tổng lượng hàng hóa
lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 80% tổng lượng hàng hóa phân phối của
Công ty. Kênh phân phối bao gồm Công ty (vai trò nhà sản xuất), chi nhánh để
thưc hiện các công việc phân phối. Bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của các nhà phân
phối cùng với đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, văn phòng đại diện.
Người tiêu dùng cuối cùng: Khách hàng mục tiêu của Công ty là người tiêu
dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Bằng danh mục sản phẩm đa dạng dạng, giá cả
hợp lý, hệ thống phân phối sâu rộng, các chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
hiệu quả, có thể nói Công ty Cổ phần TM-SX Sơn Việt Nhật đã gặt hái được nhiều
thành quả khi đáp ứng được nhu cầu của phần lớn người tiêu dùng.
Các tổ chức bổ trợ: Hệ thống phân phối của Công ty sẽ không thể thành
công nếu ko có sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ: Các công ty vận tải tổ chức này
có vai trò rất quan trọng với hệ thống phân phối. Các công ty vận tải giúp vận
chuyển hàng hóa được sản xuất từ nhà máy đến các trung gian phân phối, và theo
dòng chảy qua các tổng đại lý cấp 1, cấp 2 và đến với người tiêu dùng cuối cùng.
Bên cạnh việc sử dụng các công ty vận tải thuê ngoài, công ty cũng tự xây
dựng cho mình một hệ thống vận tả phục vụ cho việc chuyên chở hàng hóa đến các điểm bán hàng.
Các tổ chức tài chính: Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai trò trung
gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối. Các đơn hàng của
Công ty thường có giá trị lớn và Công ty thường áp dụng phương thức bán
hàng trả sau đối với những nhà phân phối đáng tin cậy nên sử dụng ngân hàng
làm trung gian thanh toán là một giải pháp an toàn.
Tổ chức truyền thông quảng cáo: Công ty chủ yếu sử dụng phương tiện 42
thông tin đại chúng để quảng bá cho hình ảnh của Công ty cũng như của sản
phẩm tới tay người tiêu dùng như : đài phát thanh, phát tờ rơi , bảng hiệu.
=> Đánh giá kênh phân phối tại công ty: Tiêu chí
Kết quả đạt được
Kết quả chưa đạt được 1.Kênh
- Giảm chi phí lưu thông, thu
- Lượng sản phẩm bán ra
trực tiếp được tiền mặt nhanh tại công
không nhiều, lợi nhuận không
ty, giúp giảm phần trăm chi đáng kể. phí.
- Tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng, có thể dễ dàng tiếp nhận ý kiến.
2. Kênh - Giá cả không bị đội lên nhiều. - Chi phí thị trường khá cao. 1 cấp
- Nhanh chóng đến tay người - Số lượng hàng bán không tiêu dùng. nhiều.
- Tạo được mối quan hệ khăng
khít giữa đại lý và công ty.
3. Kênh - Bán được khối lượng sản phẩm - Rủi ro cao. 2 cấp lớn.
- Khó kiểm soát được giá bán,
- Chi phí đầu tư cho quá trình thị thị trường bán. trường thấp.
- Khó nắm bắt được yêu cầu
của khách hàng và thị trường. 43
Thành viên kênh phân phối
- Nhà phân phối: Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật. Nằm ở khu phố 5 thị
trấn Yên Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình.
- Tổng đại lý, văn phòng đại diện: Là người vừa giúp Công ty thực hiện
chức năng phân phối, vận chuyển, điều tiết, xây dựng, duy trì và mở rộng mạng
lưới tiêu thụ, vừa đồng thời tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng chính sách bán
hàng cho Công ty, đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa. Nhà phân phối là đối
tác của công ty, quan hệ với công ty được xác lập bằng hợp đồng đại lý và văn
phòng đại diện. Nhà phân phối của Công ty là nhà phân phối độc quyền, nghĩa là
họ không được cùng lúc kinh doanh trực tiếp hay gián tiếp các sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh của Công ty.
người tiêu dùng qua hệ thống hơn 250 đại lý ,văn phòng đại diện bán buôn
và bán lẻ trong khu vực. Trên thực tế các nhà bán buôn tồn tại trong kênh với tỷ
lệ nhỏ hơn, hàng hóa chủ yếu được đưa từ các tổng đại lý đến các đại lý bán lẻ và văn phòng đại diện .
Người tiêu dùng cuối cùng: Khách hàng mục tiêu của Công ty là người tiêu
dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Bằng danh mục sản phẩm đa dạng dạng, giá cả
hợp lý, hệ thống phân phối sâu rộng, các chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
hiệu quả, có thể nói Công ty Cổ phần TM-SX Sơn Việt Nhật đã gặt hái được nhiều
thành quả khi đáp ứng được nhu cầu của phần lớn người tiêu dùng.
Các tổ chức bổ trợ: Hệ thống phân phối của Công ty sẽ không thể thành
công nếu ko có sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ: Các công ty vận tải tổ chức này
có vai trò rất quan trọng với hệ thống phân phối. Các công ty vận tải giúp vận
chuyển hàng hóa được sản xuất từ nhà máy đến các trung gian phân phối, và theo
dòng chảy qua các tổng đại lý cấp 1, cấp 2 và đến với người tiêu dùng cuối cùng.
Bên cạnh việc sử dụng các công ty vận tải thuê ngoài, công ty cũng tự xây
dựng cho mình một hệ thống vận tả phục vụ cho việc chuyên chở hàng hóa đến các điểm bán hàng. 44
Hệ thống kho bãi: Công ty đã xây dựng kho chứa hàng lớn ở ngay trong
khu sản xuất, đồng thời thuê thêm 1 kho dự trữ hàng hóa trước khi chuyển đến
các nhà phân phối để đảm bảo đủ lượng hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng
Các tổ chức tài chính: Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai trò trung
gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối. Các đơn hàng của
Công ty thường có giá trị lớn và Công ty thường áp dụng phương thức bán
hàng trả sau đối với những nhà phân phối đáng tin cậy nên sử dụng ngân hàng
làm trung gian thanh toán là một giải pháp an toàn.
Tổ chức truyền thông quảng cáo: Công ty chủ yếu sử dụng phương tiện
thông tin đại chúng để quảng bá cho hình ảnh của Công ty cũng như của sản
phẩm tới tay người tiêu dùng như : đài phát thanh, phát tờ rơi , bảng hiệu.
3.2.2 Xác định mục tiêu và tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Xác định mục tiêu kênh PP
Công ty đặt mục tiêu đến năm 2025 công ty sẽ chiếm khoảng 35%
thị trường từ Đà Nẵng trở ra miền Bắc và miền nam.
Về doanh thu mỗi năm công ty đặt ra cho mình trong 3 năm tới , mỗi năm sẽ tăng
doanh thu cho mỗi cấp trong kênh phân phối là khác nhau.Đi đôi với duy trì ,giữ
vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía bắc công ty hướng tới thực hiện
chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh phía miền trung và miền
Nam .Mục tiêu của công ty là mở rộng thị trường tại một số tỉnh khu vực đồng
bằng xung quanh khu vực miền bắc như: Bắc Giang,Hà Nam, Nam Định, Hải
Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh,Vĩnh Phúc,Bắc Ninh…. Miền trung
: Huế, Quảng Nam, Đà Nẵng,...trên cơ sở phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ trực
tiếp ,cải tạo các cửa hàng bán lẻ hiện có ,bán buôn trực tiếp cho nhiều tổng đại lý.
Ngoài ra công ty cũng đang có hướng mở rộng sản phẩm lên các tỉnh phía Tây
Bắc và Phía nam. Tuy nhiên với các khu vực này công ty chưa hề chú trọng nhiều
trong thời gian gần đây. Trong năm 2025 công ty xây dựng nhà máy sản xuất ở
thành phố Hồ Chí Minh để phục vụ cho việc mở rộng thị trường vào các tỉnh phía 45
nam. Do vậy, trong những năm tới, mục tiêu của công ty là ổn định và tăng trưởng
thị trường khu vực phía Bắc, phát triển thị trường miền trung, Xây dựng hệ thống
nhà máy sản xuất ở thành phố Hồ Chí Minh .Bên cạnh việc phát triển thị trường
theo khu vực địa lý, trong những năm tới công ty tiếp tục khai thác tại các thị
trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: Cung cấp sản phẩm sơn cho các siêu thị...
Thứ nhất, về hiệu quả kinh doanh: Tăng gấp 1,2 lần doanh số bán so với
năm trước và sản lượng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp
lý, mở rộng mạng lưới phân phối, tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh,
thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối của công ty chưa vươn tới được. Đồng
thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp
giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị
trường ra các tỉnh miền Trung và miền Bắc, tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi
kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các kênh
phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi
không ngừng của thị trường cũng như môi trường kinh doanh.
Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ
thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hưởng chung của thị trường. Khi những yếu tố
của môi trường kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay
đổi trong chiến lược và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và
thích ứng với mới và khẳng định vị thế của mình.
Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Sản
phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng. Tạo dựng
hình ảnh của công ty trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt
hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 46
Thứ 3, về mục tiêu nhân sự: Công ty cần đào tạo đội ngũ nhân viên tăng kỹ
năng, nghiệp vụ bán hàng và quản lý nhân sự trong hoạt động phân phối. Tăng
cường, kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động của các kênh để đảm bảo
được uy tín đối với khách hàng.
Chiến lược phát triển kênh phân phối của Công ty.
Từ việc đánh giá cái được cái mất của mỗi kênh phân phối Công ty đã có những quyết định sau:
+ Đối với kênh phân phối trực tiếp: Công ty khởi đầu với việc kinh doanh
nhỏ, bán hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty, đối tượng phục vụ chủ yếu là
các hộ gia đình trong địa bản nhỏ tỉnh Ninh Bình. Tuy đến hiện tại, đây không
phải kênh phân phối chính của công ty nhưng nó giúp công ty có thể dễ dàng tiếp
nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng, giúp công ty ngày càng hoàn thiện hơn.
+ Đối với kênh phân phối 1 cấp: Ngay từ khi mới tham gia thị trường công
ty đã tổ chức hệ thống đại lý cấp I ở Ninh Bình,Hà Nam, Nam Định, Thái Bình…
Hình thức phân phối này đang chiếm ưu thế trong việc phân phối sản phẩm của
Công ty. Hiện kênh tiêu thụ này đang tỏ ra rất an toàn, hiệu quả và đang là kênh
chiến lược của Công ty. Nhờ tạo lập được mối quan hệ thân thiết với các đại lý
giúp Công ty khai thác, nắm bắt được thị trường tốt và là kênh tiêu thụ bền vững
và hiệu quả nhất hiện nay, và được xem là kênh mục tiêu của Công ty.
+ Đối với kênh thứ hai: Đây là loại hình kênh phân phối phổ biến không thể
thiếu trong công ty. Nó có ý nghĩa với các thị trường xa như: Thanh Hóa, Nghệ
An, Hà Tĩnh, Đà Nẵng vì thông tin về thị trường, địa bàn này bị hạn chế, kinh phí
cho việc tìm hiểu, phân phối sản phẩm đến từng đại lý cấp I sẽ cao, chính vì vậy
chỉ cần một vài đại lý cấp I từ đó sẽ phân phối đến các đại lý cấp II. Giảm được
chi phí trung gian cho Công ty. Nhưng sau một thời gian thì kênh phân phối này
tỏ ra kém hiệu quả, kém bền vững và không an toàn. 47
=> Công ty lựa chọn hình thức phân phối chọn lọc với mục đích phân phối sản
phẩm đến nhiều nhà trung gian tại nhiều khu vực cụ thể, nơi có khả năng tiêu thụ
sản phẩm cao và mang tính lâu dài.
Tuyển chọn thành viên kênh PP
Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật hiểu rõ việc tuyển chọn thành viên
kênh phân phối quan trọng như thế nào. Việc thành công hay thất bại trên thị
trường phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên kênh phân phối. Thực tế, muốn đưa
sản phẩm của mình tới người tiêu dùng ở khu vực nào đòi hỏi công ty phải có các
cửa hàng, đại lý tại khu vực đó hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà
phân phối. Vì vậy, tuyển chọn thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyết định
sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Việc tuyển chọn
thành viên kênh của Công ty được tiến hành theo trình tự các bước: Tìm kiếm
thành viên có khả năng; sau đó, dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả
năng phù hợp với các thành viên kênh và sau cùng là thuyết phục các thành viên trong kênh.
Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty Cổ phần SX-TM
Sơn Việt Nhật thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn thông tin khác nhau: từ khách
hàng, các nguồn thương mại,các hội nghị thương mại và cả từ các đối thủ cạnh
tranh….Do đó, công ty có nhiều cơ hội để có thể lựa chọn được thành viên kênh
đáp ứng đầy đủ nhất những tiêu chuẩn đã đề ra. Để có được một hệ thống kênh
phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, Công ty đã áp dụng một danh sách
các tiêu chí tuyển chọn các thành viên kênh. Sau khi đã có một danh sách các tiêu
chí tuyển chọn, Công ty đánh giá các khả năng của các thành viên tương lai của
kênh dựa vào các tiêu chí tuyển chọn này. Danh sách các tiêu chí tuyển chọn thành
viên kênh của Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật bao gồm :
Hộp 3.1 Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty Đại lí Đại lí, Nhà bán STT Tiêu chuẩn ,VPĐD VPĐD cấp cấp lẻ 1 2 48 1 Đăng ký kinh doanh x x x
Điều kiện tài chính- tín 2 dụng x x x 3
Cơ sở vật chất kĩ thuật x x x 4 Khả năng quản lí x x 5 Khả năng bán hàng x x x
Qui định về hoạt động kinh 6 doanh x x x
Qui định về trình độ chuyên 7 môn, nghiệp vụ x x x 8 Lực lượng bán hàng x x x
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Đăng kí kinh doanh: Đơn vị tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm,
phải được cấp giấy phép kinh doanh, chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh.
Điều kiện tài chính và tín dụng: Đối với các tổ chức, cá nhân muốn làm
trung gian phân phối của Công ty, điều kiện tài chính ổn định chính là yếu tố
hàng đầu. Đối với việc tuyển chọn nhà phân phối, Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt
Nhật yêu cầu nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng nhu cầu đầu
tư cho hàng hóa, các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối. Có đảm bảo được
tốc độ chu chuyển thu hồi vốn nhanh hay không, đặc biệt là khả năng về nguồn
vốn tự có trong ngân hàng của đơn vị được Công ty xem xét kỹ để từ đó xác định
thời hạn công nợ và khả năng thanh toán, bán hàng của đơn vị kinh doanh.
Khả năng bán hàng: Đây là tiêu chí quan trọng nhất đối với Công ty.
Công ty yêu cầu đại lý cấp 1( Tổng đại lý , Văn phòng đại diện ) phải có doanh
số bán hàng 1000 triệu đồng/năm trở lên và đại lý cấp 2 có doanh số 4 triệu đồng
/tháng trở lên thì mới có đủ tiêu chuẩn trở thành thành viên phải có kinh nghiệm
kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa trong lĩnh vực hàng tiêu dùng là lĩnh vực sản
xuất chính của Công ty. Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối
hàng, hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà Công ty dựa vào.
Quy định về hoạt động kinh doanh của đại lý: Đại lý tiêu thụ hàng hóa 49
đúng theo quy định thống nhất của công ty về: chủng loại, mẫu mã, giá bán sản
phẩm. Đại lý cam kết thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng đã ký kết với
công ty và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định pháp luật hiện hành.
Đại lý phải thanh toán đúng kỳ hạn các khoản nợ công ty trong quá trình kinh
doanh. Hợp tác cùng công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa vào các công trình du
lịch, khu nông nghiệp, đồng thời phát hiện hàng giả, hàng nhái NPK trên thị
trường. Không được bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến
hệ thống phân phối của công ty. Phân phối khuyến mãi đến tay người tiêu dùng.
Hầu hết các nhà phân phối của công ty đều là các doanh nghiệp có uy tín
trên thị trường như Công ty TNHH An Cường , Công ty Việt nhật TDA ,…và các
chủ đầu tư công trình .
Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Bao gồm địa điểm kinh doanh, cửa
hàng, kho bãi… có thuận lợi, phù hợp với điều kiện kinh doanh của đơn vị hay
không? Và đặc biệt là quy hoạch về địa điểm kinh doanh phân bón phải đảm bảo
điều kiện bán hàng, cảnh quan môi trường và an toàn xã hội.
Khả năng quản lý: Không giống như các nhà bán lẻ chỉ cần thực hiện tốt việc
mua hàng và bán hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhà phân phối đại lý
cấp 1,2 phải chịu nhiều trách nhiệm khác như :phải có khả năng quản lý tốt phải có
hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của Công ty
về phương thức đặt hàng, quản lý các số liệu báo cáo bán hàng và xuất nhập tồn
kho.Quản lý danh sách các đại lý, điểm bán hàng nằm trên hệ thống kênh phân phối,
quản lý hoạt động bán hàng.
Qui định về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Có hiểu biết về sản phẩm sơn, tư
vấn phân loại theo tính chất tác dụng,giá thành để có thể tư vấn đến khách hàng một cách tốt nhất.
Lực lượng bán hàng: Đối với đại lý,VPĐD cấp 1và cấp 2 đây là một khâu của
quá trình phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng nên họ đại diện một phần nào
đó cho công ty trên thị trường của mình. 50
Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất mà Công ty Cổ Phần SX-TM
Sơn Việt Nhật đưa ra trong việc tuyển chọn thành viên kênh. Bên cạnh đó, Công
ty cũng xem xét đến các tiêu chuẩn như: quan điểm, thái độ, sự nhiệt tình, khả năng hậu cần….
Về phía Công ty, cũng có những động lực để lôi cuốn các thành viên kênh
phân phối. Công ty đảm bảo dòng sản phẩm của mình có mức tiêu thụ sản phẩm
với tiềm năng cao, mang lại lợi nhuận tốt. Ngoài ra, các thành viên kênh còn được
công ty hỗ trợ trên nhiều phương diện, đặc biệt thông qua các chương trình quảng
cáo sản phẩm và các hoạt động xúc tiến khuyếch trương tạo điều kiện thuận lợi
cho các thành viên bán được nhiều hàng, đảm bảo doanh số, thu nhập cao. Vì vậy
quan hệ kinh doanh giữa Công ty và các thành viên trong kênh luôn bền chặt.
=> Nhận xét chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối:
- Các tiêu chuẩn tuyển chọn mà công ty áp dụng đơn giản, các thành viên
dễ dàng đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn. Các tiêu chuẩn này sẽ giúp cho
công ty có thêm nhiều thành viên hơn nữa trong thời gian tới bởi vì công ty đang
dự định mở thêm chi nhánh, cần mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối.
- Chính sách tuyển chọn với các quy định, các tiêu chuẩn, yêu cầu và trách
nhiệm đối với thành viên kênh tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh
trong việc kinh doanh và giúp cho mối quan hệ giữa công ty với các thành viên
ngày càng tốt đẹp hơn.
- Quy trình tuyển chọn không được thực hiện theo đúng quy trình nên việc
tuyển chọn của công ty còn chưa khoa học. Do vậy, công ty có thể đã bỏ qua
những thành viên có khả năng mà công ty chưa biết đến.
- Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều có tác
động qua lại giữa công ty và các thành viên được chọn. Nhưng hiện nay công ty
chưa xây dựng các biện pháp để thuyết phục và chưa đưa ra được những lợi ích
tiềm năng khi tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. 51
- Do ảnh hưởng của dịch Covid-19 nên khả năng tiêu thụ sản phẩm chậm,
kinh tế trì trệ. Điều này làm ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng kinh doanh của công
ty, làm cho số lượng thành viên tham gia kênh phân phối không được tăng lên,
nhưng cũng rất may mắn là không bị giảm đi, giữ vững được các thành viên chất lượng.
Để trở thành đại lý, VPĐD của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật,
các đơn vị nhận làm đại lý phải thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các đại
lý của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật bao gồm cả các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân.
Hộp 3.2 Điều kiện thỏa mãn trở thành đại lý,VPĐD của công ty
- Điều kiện để được ký hợp đồng
- Qui định về hoạt động kinh doanh của đại lý, VPĐD
- Qui định về giá bán cho Đại lý, VPĐD
- Quy định về việc ký và thanh lý hợp đồng
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Điều kiện để được ký hợp đồng
Khả năng kinh doanh: Tập trung vào những đại lý có kinh nghiệm, uy tín
về kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, nhất là lĩnh vực sơn. Đối với đại lý, văn
phòng đại diện mới: Đơn đặt hàng đầu tiên phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc
chuyển khoản, theo dõi tình hình thực tế bán hàng trong thời hạn 3 tháng, Công ty
mới chính thức ký hợp đồng.
Qui định về hoạt động kinh doanh của đại lý, văn phòng đại diện tiêu thụ
hàng hóa đúng theo qui định thống nhất của công ty về: chủng loại, mẫu mã, giá
bán sản phẩm. Đại lý cam kết thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng đã ký
kết với công ty và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định pháp luật hiện
hành. Đại lý phải thanh toán đúng kỳ hạn các khoản nợ công ty trong quá trình kinh
doanh. Hợp tác cùng công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa vào các công trình, công
ty xây dựng, đồng thời phát hiện hàng giả tên hiệu Sơn Việt Nhật trên thị trường.
Không được bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến hệ thống 52
phân phối của công ty. Phân phối khuyến mãi đến tay người tiêu dùng.
Quy định về giá bán cho Đại lý, Văn phòng đại diện: Giá bán do Công ty
Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật quy định và được áp dụng thống nhất. Giá bán lẻ
tăng 20% trên giá Đại lý. Đại lý sẽ linh động giá bán nhưng không vượt quá khung
giá bán lẻ. Công ty sẽ xuất hóa đơn tài chính cho các Đại lý, Văn phòng đại diện
với giá đã giảm trừ các khoản chiết khấu,khuyến mãi..
Quy định về việc ký và thanh lý hợp đồng: Ký kết hợp đồng( Hợp đồng
được ký khi đại lý thỏa mãn các qui định trên; Khi hết hạn hợp đồng thì hai bên
cùng tiến hành thanh lý hợp đồng và ký kết hợp đồng mới; Nếu có sự điều chỉnh
hợp đồng trong quá trình kinh doanh thì công ty và đại lý sẽ bàn bạc đưa ra phụ
lục hợp đồng kèm theo).Thanh lý hợp đồng: Hợp đồng được thanh lý khi Đại lý
vi phạm các điều khoản trong hợp đồng (thanh lý trước hạn hợp đồng); Đại lý đã
thanh toán hết các khoản nợ cho Công ty; Công ty hoàn tất các khoản thưởng cho
Đại lý theo qui định (nếu đại lý đạt doanh số) Các đại lý của Công ty hiện đang
làm đại lý của Công ty đều thoả mãn các điều kiện của Công ty, việc tuyển chọn
các thành viên kênh của Công ty được thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy
nhiên do sức mạnh thị trường của Công ty hạn chế do vậy việc quản lý các đại lý
của Công ty còn gặp nhiều khó khăn, Công ty vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các
đại lý.Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn
một số hạn chế nhất định: Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viênkênh,
chưa nghiên cứu rõ sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên
đó, chưa đánh giá được khả năng bao phủ thị trường của các thành viên, số lượng
thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp, chưa biết khả năng quản
lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên kênh.
Kết quả tuyển chọn thành viên kênh năm 2019-2021
Trong những năm qua công ty không ngừng tuyển chọn thêm kênh ở các
tỉnh miền Bắc, miền Trung được thể hiện qua bảng như sau:
Bảng 3.4 Kết quả tuyển chọn thành viên kênh năm 2019-2021 Chỉ tiêu Miền bắc Miền trung Miền nam 53 TĐL/ TĐL/ TĐL/ TĐL/ TĐL/ TĐL/ VPDD VPDD VPDD VPDD VPDD VPDD cấp 1 cấp 2 cấp 1 cấp 2 cấp 1 cấp 2 Năm 2019 10 40 2 8 0 0 Năm 2020 15 20 4 15 0 0 Năm 2021 25 50 5 19 0 0 (Nguồn phòng kinh doanh)
Thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền bắc và
bắc trung bộ như: Ninh Bình, Thái Bình, Nam Định, Hà Nam, Hải Dương,
Quảng Ninh….Chiếm khoảng 75% doanh thu toàn công ty, riêng Ninh
Bình chiếm 35% của cả công ty.Tỉ lệ trên cho thấy phạm vi thị trường công ty còn
hẹp, công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân cận.Lí giải cho thực tế này
: một là, Ninh Bình và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường truyền thống của công
ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới (thông qua việc xây
dựng các nhà phân phối tại Thanh hóa, văn phòng đại diện tại Đà Nẵng cho miền
trung ) chưa đạt hiệu quả cao; ba là,hệ thống thông tin và quảng cáo chỉ tập trung ở khu vực phía bắc. 54
Bảng 3.5 Cơ cấu tuyển chọn thành viên kênh theo tỉnh thành năm 2019-2021 ĐVT: % Tỉnh Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Ninh Bình 49.97 46.05 43.05 Nam Định 4.79 6.51 6.55 Hà Nam 5.87 5.20 5.31 Thái Bình 4.31 5.05 5.76 Quảng Ninh 5.18 4.58 3.02 Hòa Bình 4.38 4.02 2.90 Vĩnh Phúc 3.19 3.86 4.02 Bắc Ninh 3.45 3.47 4.01 Thanh Hóa 2.39 3.31 4.02 Đà Nẵng 2.91 2.51 3.20 Tỉnh thành khác 13,57 15.44 18.16
Nhìn từ bảng trên ta có thể thấy có một số thị trường mạng lưới hệ thống
kênh phân phối đạt kết quả rất tốt và là thị trường tiềm năng trong khu vực (Ninh
Bình ,Nam Định, Thái Bình...). Đây chính là thị trường quan trọng nhất của công
ty vì không những nó làm giảm chi phí vận chuyển mà còn dễ quản lý, dễ tìm hiểu
khi mà thị trường có sự biến động từ đó giúp công ty kịp thời có những chiến
lược, phương thức mới trong việc phân phối sản phẩm của mình ra thị trường. Thị
trường miền trung và miền Nam vẫn chưa được thực sự chú trọng và mở rộng.
3.2.3 Vận hành và quản trị xung đột kênh phân phối Vận hành kênh PP
Đội ngũ bán hàng và thực hiện phân phối SP: Trong suốt thời gian qua
Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật đã và đang cố gắng hình thành và phát
triển mạng lưới kênh phân phối và cũng đạt được những thành tựu đáng kể về xây
dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn
được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc
điểm sản phẩm của công ty. 55
Năng lực bán hàng: Giữ vững ổn định thị trường đặc biệt là thị trường
miền bắc chiếm gần 70% doanh số bán hàng của công ty. Thị trường ngày càng
được mở rộng khắp miền bắc và một số tỉnh thành miền trung.
Bảng 3.6: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật Chức danh Số lượng
Giám đốc bán hàng khu vực 01
Giám sát bán hàng theo vùng 05 Nhân viên văn phòng 20 Tổng 26
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng góp phần quan trọng trong việc
quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng
và chào hàng. Đồng thời doanh số bán hàng trong những năm qua
luôn có sự tăng trưởng tốt, góp phần đưa công ty ngày càng phát triển
Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty: Đối với lực lượng
bán hàng là nhân viên của công ty. Hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương
trực tiếp và thưởng thành tích năm.
Bảng 3.7: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ Phần SX- TM sơnViệt Nhật. ĐVT: triệu VND/tháng Chức danh Tiền lương
Giám đốc bán hàng khu vực 30 triệu/tháng
Giám sát bán hàng theo vùng 15 triệu/tháng Nhân viên văn phòng 6 triệu/tháng (Nguồn: Phòng kinh doanh) 56
Từ bảng ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty
tương đối cao. Ngoài khoản lương trực tiếp trên, công ty còn có chính sách thưởng
cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả
thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân
sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng.
Hình thức trả lương:
Đối với người lao động: Đối tượng được áp dụng là nhân viên bán hàng
Có mức lương cơ bản là 4.500.000 đồng/tháng. Ngoài ra hưởng thêm phần trăm
hoa hồng và thưởng cuối tháng. Đối với quản lý:
+ Nguyên tắc trả lương và thù lao: Trả lương, thù lao người quản lý gắn với
mức độ đóng góp vào hiệu quả sản xuất, kinh doanh và kết quả quản lý, điều hành
hoặc kiểm soát của từng người quản lý, đảm bảo đúng quy định của pháp luật.
+ Căn cứ trả lương và hình thức trả lương:
Bảng chấm công và kết quả công tác của mỗi cá nhân là cơ sở để trả lương
tháng, quý, năm cho người quản lý. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được quy
định tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, hằng quý mỗi người quản lý
phải xây dựng chương trình công tác cụ thể để lãnh đạo và chỉ đạo các phòng ban,
đơn vị thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Tiền lương của cá nhân Công ty chi trả chuyển khoản qua tài khoản cá nhân
người quản lý mở trực tiếp tại ngân hàng hoặc chi trả trực tiếp bằng tiền mặt.
► Thời hạn trả lương
Tiền lương hàng tháng của người lao động được trả vào mùng 10 hàng
tháng .Tiền lương hàng tháng được trả đúng hạn, không bị chậm trễ. 57
Quản trị xung đột kênh PP
Phát hiện xung đột kênh: Trong thực tế xung đột thường được phát hiện
sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ. Điều này đối với công ty cũng không phải là
trường hợp ngoại lệ. Chính vì vậy vấn đề phát hiện sớm các xung đột để giải quyết
trước khi nó có những ảnh hưởng tiêu cực luôn được công ty quan tâm. Công ty
cũng đã sử dụng các thành viên trong kênh nhằm giúp phát hiện các khu vực xung
đột tiềm tàng và điều tra vấn đề này. Tuy nhiên việc phát hiện xung đột của công
ty trước khi nó bùng phát là rất thấp va kém. Khiến cho số lượng các thành viên
trong kênh bỏ việc phân phối sản phẩm của công ty rất cao nhất là giai đoan 2019-
2020. Nguyên nhân chính là do công ty không có nhiều chính sách dành cho các
đại lý, văn phòng đại diện tốt bằng các đối thủ cạnh tranh. Thời gian cũng ứng
hàng của công ty chậm và công ty chưa có nhân viên kinh doanh chuyên chăm
sóc các đại lý, văn phòng đại diện, chăm sóc các đại lý cho đến cuối năm 2020
công ty mới cử ra nhân viên kinh doanh chăm sóc các đại lý và nghiên cứu thị
trường mở ra đại lý , văn phòng đại diện mới.
Có thể nói công ty còn rất ít chú trọng tới việc phát hiện xung đột và các
biện pháp mà công ty sử dụng để phát hiện xung đột có hiều quả chưa cao, công
ty chỉ nhờ thành viên trong kênh ai đó báo về công ty hoặc là nhân viên kinh
doanh nhận thấy thì họ phản ánh lại với công ty. Ngoài ra công ty chưa hề có hệ
thống báo động nào về xung đột và thường khi xảy ra rồi công ty mới biết và đưa
ra biện pháp giải quyết. 3 Kiểu xung Xung đột kênh dọc đột kênh Xung đột kênh ngang phân phối Xung đột đa kênh
Sơ đồ 3.3 Các kiểu xung đột kênh phổ biến
+ Xung đột kênh dọc: xảy ra khi nhiều trung gian ở các cấp phân phối khác nhau
trong kênh nảy sinh mâu thuẫn. 58
+ Xung đột kênh ngang: xảy ra khi nhiều trung gian đồng cấp phân phối nảy sinh mâu thuẫn.
+ Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất bán một sản phẩm trên nhiều
kênh, tức là nhà phân phối cạnh tranh trực tiếp với thành viên kênh của mình
trong cùng một thị trường nhưng khác giá bán.
Bảng 3.8 Bảng thống kê các xung đột của công ty qua các năm 2019, 2020 và 2021 Năm Các xung đột Năm 2019
- Công ty chưa có chính sách giá, chiết khấu ưu đãi cho các đại
lý tốt bằng đổi thủ cạnh tranh
- Thời gian cung ứng hàng chậm.
- Quy định số lượng sản phẩm đại lý tiêu thụ cao. Năm 2020
- Chưa có nhân viên chuyên chăm sóc các đại lý, văn phòng đại diện.
- Chưa có nhân viên chuyên nghiên cứu thị trường, mà để một
nhân viên kiêm nhiều công việc. Năm 2021
- Công ty chỉ cho đại lý thanh toán nợ trong thời gian ngắn (1 tháng).
- Chính sách giá cung cấp cho đại lý vẫn còn cao hơn công ty đối thủ.
- Một nhân viên vẫn phải kiêm nhiều công việc.
Đánh giá ảnh hưởng của xung đột: Trong những năm gần đây đã có nhiều
tài liệu hướng dẫn cho người quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường
xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kênh. Các phương pháp đánh giá này
được chia thành hai dạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp
định tính. Phương pháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột. Phương pháp 59
định tính tính nhằm đưa ra cường độ xung đột. Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu
chủ yếu này, nhà quản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn.
Do quản trị chưa tốt các xung đột nên hầu như các xung đột thường xuyên
xảy ra tuy nhiên công ty chưa chú trọng và ghi lại nên không thống kê được số
lượng xung đột hàng năm và tỷ lệ các loại xung đột. Theo phán đoán của nhân
viên kinh doanh thì xung đột chủ yếu là xung đột ngang. Xung đột này chiếm
khoảng 80% số xung đột xảy ra. Nghĩa là vai trò của các đại lý trong hệ thống
kênh phân phối sản phẩm nhưng chưa có ảnh hưởng lớn đến kênh phân phối. Ở
một số thành phó lớn, công ty có đặt một vài đại lý và các đại lý này độc lập với
nhau nên các đại lý cạnh tranh nhau nhằm giành khách hàng về mình, điều này có
nghĩa là giảm hiệu quả kinh doanh của đại lý nói riêng và công ty nói chung. Có
nhiều trường hợp công ty vẫn chưa kịp thời phát hiện và đưa ra biện pháp xử lý
khiến ảnh hưởng đến hiệu quả chung của kênh phân phối.
Giải quyết xung đột trong kênh phân phối: Với những xung đối như trên,
công ty đã có những biện pháp ngăn chặn như: gửi thư thông báo chương trình
khuyến mãi đến toàn thể hệ thống kênh trong thời gian áp dụng. Phương pháp này
rất hiệu quả, vừa kinh tế, tiết kiệm thời gian, vừa đảm bảo tính chính xác. Mặt
khác, thông qua các buổi hội nghị khách hàng Công ty cũng đưa vấn đề này ra hội
thảo nhằm mục đích phân tích lợi ích lâu dài cho toàn thể các cấp trung gian hiểu
rõ lợi ích của chính bản thân mỗi cấp cũng phụ thuộc vào thái độ kinh doanh của
chính họ. Mặc dù phương pháp này không đạt hiệu quả ngay như mong muốn
nhưng về lâu dài, nếu công ty thường xuyên áp dụng thì sẽ ăn sâu vào tiềm thức
các thành viên và gây ảnh hưởng tích cực tới tư cách nghề nghiệp của họ. Bên
cạnh đó, Công ty còn phân chia các nhân viên phụ trách bán hàng quản lý một địa
bàn cố định để họ có thể theo dõi hoạt động và có trách nhiệm với các đại lý tại
địa bàn đó. Đây là cách giải quyết thiết thực và hiệu quả nhất, tránh gây mâu thuẫn
giữa các khu vực bán hàng khác nhau. 60
Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:
Hệ thống phân phối của Công ty hoạt động thông qua các dòng chảy trong
kênh. Các dòng chảy cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh với
nhau. Vì vậy quản lý kênh là quản lý các dòng chảy trong kênh:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đặt hàng thì Công ty sẽ
triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển
quyền sở hữu cho họ. Dòng chảy này cứ tiếp tục cho đến người tiêu dùng cuối
cùng. Thông thường đối với các đại lý ở địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận, số
lần chuyển quyền sở hữu là ít hơn và khá hiệu quả, còn các đại lý ở các khu vực
thị trường miền Trung và miền Nam thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều
khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng sản phẩm bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của Công ty.
- Dòng thông tin: Dòng thông tin được xây dựng xuyên suốt toàn bộ hệ thống
phân phối của Công ty và mang tính hai chiều, đã giúp Công ty thu nhận được các
thông tin về thị trường, tình hình tiêu thụ, nhu cầu thị trường, các thị trường phản
hồi từ phía khách hàng đối với sản phẩm của mình. Nó giúp Công ty đưa ra các
chính sách, biện pháp điều chỉnh hợp lý. Công ty Các trung gian Khách hàng
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Sơ đồ 3.4 Dòng chảy thông tin trong kênh 61
- Dòng vận động vật chất:
Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Sơ đồ 3.5 Dòng chảy vật chất trong hệ thống kênh phân phối tại công ty CP
SX-TM Sơn Việt Nhật
Các sản phẩm phân bón được công ty chuyển đến các đại lý bán buôn ở các
khu vực thị trường khác nhau. Tiếp đó, các đại lý bán buôn chuyển tiếp các sản
phẩm phân bón cho các đại lý bán lẻ và mọi người tiêu dùng cuối cùng trên trị
trường theo đúng số lượng và chủng loại sản phẩm ghi trên đơn đặt hàng.
Nhìn chung dòng chảy vật chất là thông suốt từ công ty Văn Hường cho
đến người dùng cuối cùng. Dòng chảy này được quản lý bởi các hợp đồng mua
bán các sản phẩm phân bón giữa các thành viên trong kênh.
- Dòng thanh toán: Đối với những khách hàng đặt hàng trực tiếp thì việc
thanh toán diễn ra trực tiếp giữa nhân viên bán hàng của Công ty với khách hàng.
Công ty để cho khách hàng có toàn quyền lựa chọn hình thức thanh toán, họ có
thể thanh toán bằng tiền mặt, hoặc cũng có thể thanh toán bằng tài khoản qua ngân
hàng nhưng thời hạn thanh toán phải được thực hiện theo các điều khoản đã kí kết
trong hợp đồng. Khách hàng có thể thanh toán chậm chứ không nhất thiết phải
thanh toán ngay khi nhận được hàng (song thời gian không được quá một tháng). 62
Đối với các đại lý của mình, Công ty có chính sách đối với việc bán hàng
thanh toán chậm hay bán hàng kí gửi. Các đại lý sau khi mua sản phẩm của Công
ty sẽ phải thanh toán ngay sau khi nhận hàng trong vòng một tháng, hình thức
thanh toán thường là tài khoản tại ngân hàng và cũng có thể thanh toán cho Công ty bằng tiền mặt.
- Dòng xúc tiến: Thực tế hoạt động của dòng xúc tiến trong hệ thống phân
phối của Công ty là chưa được mạnh. Các hình thức quảng cáo, quan hệ công
chúng diễn ra một cách yếu ớt. Công ty mới chỉ đăng quảng cáo của mình qua
một số tờ báo mới được phát hành thông qua việc Công ty tài trợ cho họ để họ
quảng cáo miễn phí cho công ty và qua trang Web của mình chứ Công ty chưa
quan tâm đến việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng khác dẫn
đến việc khách hàng, thị trường chưa hiểu biết nhiều về Công ty, về sản phẩm mà Công ty kinh doanh.
Việc xúc tiến bán đã được Công ty chú ý đầu tư song nó vẫn còn rất hạn
chế, hoạt động còn nhỏ lẻ, manh mún và yếu ớt. Các hoạt động khuyến mãi chỉ
áp dụng dưới hình thức giảm giá, khi khách hàng mua với khối lượng nhiều và hỗ
trợ một phần chi phí vận chuyển. - Dòng đàm phán:
Các đàm phán diễn ra trong hoạt động phân phối của Công ty là:
+ Đàm phán giữa Công ty và nhà máy sản xuất: Công ty tiến hành đàm
phán với nhà máy sản xuất về số lượng sản phẩm, giá cả, cách thức vận chuyển,
về thời gian hàng sẽ về Công ty, số lượng tồn kho tại Công ty.
+ Đàm phán giữa Công ty với khách hàng trực tiếp - thường là các đơn vị,
tổ chức, cá nhân đặt mua sản phẩm với khối lượng lớn, giá trị đơn hàng cao. Tại
đây, Công ty và khách hàng tiến hành đàm phán về: số lượng sản phẩm, về giá cả,
về mức chiết khấu, về thời gian và hình thức thanh toán, về các dịch vụ như vận
chuyển bảo hành sản phẩm... So với các nhà cung ứng khác thì điều khoản mà
Công ty đề ra trong hợp đồng là khá hấp dẫn nên Công ty đã thu hút được một 63
khối lượng đơn đặt hàng tương đối lớn và tỉ lệ thành công qua các cuộc đàm phán
giao dịch là tương đối cao.
+ Đàm phán giữa Công ty và các thành viên kênh khác: Khi đã lựa chọn
được cho mình các đại diện cung ứng sản phẩm, Công ty tiến hành đàm phán với
họ về thoả thuận các chủng loại sản phẩm mà Công ty sẽ cung cấp cho họ, mức
hoa hồng mà họ sẽ được hưởng, sự trợ giá, chiết khấu cho các đơn hàng tuỳ thuộc
vào số lượng mà họ mua, các chính sách hỗ trợ vận chuyển. Công ty đưa ra quy
định với mức giá bán cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, đôi khi các trung gian
tự ý thay đổi mức giá bán cho khách hàng của mình, vì lợi nhuận họ có thể nâng
mức giá bán lên so với quy định của Công ty dẫn đến việc làm phát sinh mâu
thuẫn trong kênh. Công ty cũng đặt ra các biện pháp xử phạt đối với những thành
viên vi phạm các điều khoản đã kí kết trong hợp đồng.
+ Đàm phán giữa các thành viên kênh với nhau và với khách hàng: giữa các
thành viên kênh phân phối của Công ty cũng diễn ra các đàm phán, họ đàm phán
về khu vực thị trường mà họ kinh doanh, mức chiết khấu tối đa giành cho khách
hàng với những đơn hàng lớn, mức độ cung ứng cho khách hàng của mình. Họ
tiến hành với khách hàng về mức giá sản phẩm, về mức chiết khấu, quy mô đơn
hàng, về các dịch vụ khách hàng sẽ được hưởng, phương thức thanh toán phương thức vận chuyển...
- Dòng tài chính: Trong cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối,
thì công ty TNHH Văn Hường sẽ hỗ trợ vốn cho các đại lý bán buôn lớn, công ty
sẽ hỗ trợ để thu sau 30% tổng giá trị đơn hàng trong 3 tháng đầu tiên và cho phép
các đại lý thanh toán chậm trong thời gian quy định của công ty (1 tháng).
- Dòng đặt hàng: Khi có được các đơn đặt hàng mới Công ty sẽ tiến hành
nghiên cứu, xem xét, phân loại và tiến hành cung ứng cho khách hàng đồng thời
Công ty tiến hành xem xét lại số lượng sản phẩm, hàng hoá trong kho của mình
để có thể liên hệ với nhà máy sản xuất nếu như số lượng hàng dự trữ không đủ
hoặc còn quá ít. Còn đối với khách hàng của mình Công ty đã áp dụng các biện 64
pháp đặt hàng với họ như sau: Các khách hàng có thể đặt hàng trực tiếp tại Công
ty hoặc qua họ có thể đặt hàng qua Fax, qua điện thoại, qua Web của công ty.
Nhìn chung việc quản lý các dòng chảy trong kênh là khá tốt. Các dòng
chảy trong kênh được lưu thông liên tục và hoạt động khá hiệu quả. Mặc dù ở đó
vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập mà Công ty phải xem xét và khắc phục.
- Dòng chia sẻ rủi ro:
Các quy định trong hợp đồng đã chỉ rất rõ trách nhiệm của mỗi bên với
hàng hóa. Khi hàng được chuyển đến các đại lý, họ phải có trách nhiệm bảo quản
hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã quy định. Với các sản phẩm sắp hết hạn, công
ty sẽ thu hồi và gửi về nhà sản xuất để xử lý, tiêu hủy.
- Dòng thu hồi, bao gói: Do mặt hàng kính doanh của Công ty là sản phẩm
sơn có chất liệu vỏ thùng bằng nhựa, nên có thể tái chế, sử dụng nhiều lần. Công
ty cũng đã tổ chức thu hồi bao gói gửi lại cho nhà sản xuất giúp giảm chi phí sản phẩm, hạn chế lưu kho.
3.2.4 Khuyến khích thành viên kênh
- Chính sách thanh toán - Chiết khấu - Chuyển khoản
Hộp 3.3 Hình thức và quy định thanh toán chiết khấu của công ty Cổ Phần
SX-TM Sơn Việt Nhật.
- Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản.
- Cuối tháng Bên A sẽ thông báo cho bên B tình hình thanh toán thực tế của
tháng và công nợ còn lại phải thanh toán. (Nguồn: Phòng kế toán)
Tên tài khoản: Công ty Cổ phần tập đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật
Số tài khoản: 3398111351****
Tại: Ngân hàng MB Bank chi nhánh Ninh Bình.
Công ty còn có chính sách chiết khấu năm cho Đại lý, văn phòng đại diện. Vào
đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu năm đến các đại
lý, văn phòng đại diện. Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy định ở bảng dưới 65 đây.
Bảng 3.9: Chính sách chiết khấu đối với đại lý, văn phòng đại diện của
Công ty qua 3 năm 2019-2021 Tỷ lệ chiết khấu (%) Mức Doanh số (VND/tháng ) Năm Năm Năm 2019 2020 2021 1
Từ 500 triệu đến dưới1tỷ đồng 2% 4% 5%
Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2tỷ đồng 3,3% 5% 7% 2
Từ 2 tỷ đồng trở lên 5,5% 7% 10% (Nguồn: Phòng kinh doanh)
=> Chính sách chiết khấu của công ty qua 3 năm có sự thay đổi rõ rệt, nó đã
chứng tỏ hiệu quả trong quá trình phân phối của công ty, các đại lý vì thế cũng tỏ ra
mặn mà hơn với sản phẩm của công ty. Điều này thể hiện qua lượng đặt hàng thường
xuyên của các đại lý với Công ty. Mỗi hoá đơn của mỗi lần đặt hàng của các đại lý
với Công ty thường đạt giá trị trên 10 triệu đồng.
Nhất là thời điểm dịch bệnh Covid-19 đang hoành hành hầu khắp các tỉnh
thành, việc tiêu thụ chậm hơn rất nhiều so với thời điểm chưa có dịch Covid-19
xuất hiện, công ty đã tạo thêm cơ hội thanh toán cho các trung gian, kéo dài thời
hạn thanh toán từ 1 tháng lên thành 2 tháng và có thêm nhiều hình thức ưu đãi để giữ chân khách hàng.
Chính sách khuyến mãi của công ty
-Bên cạnh chính sách chiết khấu, Công ty còn thực hiện các chính sách
khuyến mãi để kích cầu cụ thể bằng việc giảm giá theo số lượng .Giảm 10% trên
tổng hóa đơn khi lấy đơn hàng từ 30 triệu trở lên và hộ trợ 100% cho miễn phí
vận chuyển giao hàng tận nơi, đối với đơn hàng không đủ điều kiện hỗ trợ 2% phí
vận chuyển. Công ty hỗ trợ khai trương, biển bảng giá kệ: 7% tiền mặt hoặc (10% 66
tiền hàng) tương ứng với đơn hàng đầu đạt điều kiện tối thiểu đơn hàng đầu. Công
ty hỗ trợ khai trương, biển bảng giá kệ: 7% tiền mặt hoặc (10% tiền hàng).
Chính sách thưởng - phạt
Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng, tất niên cuối năm để
đánh giá, tổng kết hoạt động của các đại lý, văn phòng đại diện tổng hợp trong cả
năm. Trong dịp này phòng kinh doanh dựa vào kết quả hoạt động của các đại lý,
văn phòng đại diện để phân loại các loại thưởng như: đại lý, văn phòng đại diện có
doanh số cao nhất, đại lý, VPĐD doanh thu ổn định, đại lý, VPĐD khuyến khích
tiêu thụ, đại lý, VPĐD giữ vững thị trường... mức thưởng thay đổi theo tình hình
hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm.
Mức thưởng cuối năm của công ty như sau:
- Đại lý,VPĐD hoàn thành kế hoạch năm: 38000.000 đồng tương đương 1 chiếc xe máy Vision
- Đại lý có doanh thu ổn định: 15.000.000 đồng
- Đại lý khuyến khích tiêu thụ:5.000.000 đồng
Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra biện pháp phạt nếu như các thành viên
không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra:
+ Vi phạm hợp đồng đặt hàng: đại lý không thực hiện theo đúng thoả thuận
trong quy định đặt hàng.
+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.
=> Nhìn chúng các chính sách thưởng phạt của công ty mang tính tức thời
và còn đơn giản.Chính sách thưởng của công ty đã tạo nguồn động lực và sức thu
hút đối với các đại lý, VPĐD hoạt động tích cực hơn. Góp phần không nhỏ trong
việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài
giữ vững và mở rộng thị trường. Còn đối với chính sách phạt các thành viên đây
là điều bắt buộc mà bất kì những đại lý nào cũng phải chấp nhận khi không hoàn
thành đúng kế hoạch đưa ra.
Tuy nhiên, trong việc quản lý của Công ty chưa thể thực hiện chính sách 67
phạt một cách kiên quyết, đã có các đại lý vi phạm các chính sách của Công ty
nhưng Công ty chỉ nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các đại
lý nhằm giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà Công ty cần giải
quyết trong thời gian tới, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽ các chế
độ thưởng phạt nghiêm minh. Có như vậy Công ty mới có thể dựng được mạng
lưới phân phối lành mạnh.
Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, Công ty luôn tìm hiểu
nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì công ty xác định các
trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị
trường độc lập, có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh
riêng …Các trung gian hoạt động như một người mua cho công ty. Để khuyến
khích các thành viên trong kênh hoạt động công ty đã xác định phải làm những
công việc như: Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý; giúp đỡ các đại lý;
thực hiện khuyến khích các đại lý; việc thực hiện khuyến khích các đại lý chủ yếu
bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện
+ Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý: Việc tìm ra nhu cầu và
khó khăn của các đại lý do các nhân viên thị trường thuộc phòng kinh doanh phụ
trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các đại lý cần gì từ các mối
quan hệ trong kênh. Các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi
họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các
đại lý được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các đại lý
thông qua trao đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự
phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của Công ty. Công ty cũng có thể
tìm hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động
của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Việc thu thập thông tin từ các đại lý xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì
trong các vấn đề như: Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp; Quy mô và bản chất 68
của dòng sản phẩm; Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng; Các chính
sách và dịch vụ kho tàng tương ứng.
Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn
do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá,
nguyên nhân sản phẩm cùng loại của các đối thủ có giá cạnh tranh và chất lượng
và có thương hiệu lớn hơn.
Đặc biệt ở thời điểm dịch Covid-19 bùng phát mạnh mẽ tại các nước trên
Thế Giới, Việt Nam cũng không ngoại lệ, thì các đại lý lại càng khó khăn hơn
trong việc tiêu thụ sản phẩm, nhiều đại lý buộc phải đóng cửa vì quy định an toàn
chống dịch của Nhà nước.
Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có
thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh
nghiệp giải quyết các khó khăn.
+ Giúp đỡ và khuyến khích các đại lý:
Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ
các đại lý giải quyết khó khăn của họ. Công ty hỗ trợ giảm giá bán sản phẩm và
kéo dài thời gian thanh toán nợ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các đại lý hoạt động tích
cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Quyền lợi của các đại lý,VPĐD là được công nhận là đại lý và tiêu thụ sản
phẩm do Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật cung cấp bằng hợp đồng; được hỗ
trợ và hướng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản
phẩm do công ty cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều
mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. 69
(Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả)
Biểu đồ 3.2. Đánh giá mức độ hài lòng của trung gian đối với các chính sách của công ty
Phần lớn các trung gian đều đánh giá về các chính sách của công ty áp
dụng ở mức tốt và rất tốt tương đương với mức 4,5 trên biểu đồ 3.2.
Đối với chính sách thưởng: Số đại lý, văn phòng đại diện đánh giá ở mức cao
nhất là mức 5 (rất tốt) chiếm 45% tương đương với 9/20 đại lý, VPĐD. Số đại lý,
VPĐD đánh giá ở mức kém chỉ có 1/20 nhà đó là TĐL Hoàng Đức- địa chỉ Nam
Cường, Tiền Hải, Thái Bình chiếm 5%. Còn lại 50% số đại lý, VPĐD đánh giá về
chính sách thưởng ở mức tốt, khá và trung bình.
Đối với chính sách thanh toán: Đa số các đại lý, VPĐD đánh giá ở mức tốt
và rất tốt chiếm 65%, đặc biệt với chính sách này thì trong số 20 đại lý, VPĐD
không có đại lý, VPĐD nào đánh giá ở mức kém.
Đối với chính sách chiết khấu: 70% đại lý, VPĐD đánh giá ở mức tốt và
rất tốt,15% đại lý, VPĐD cho rằng chính sách chiết khấu ở mức khá và số còn lại 70
đánh giá chính sách chiết khấu ở mức trung bình- kém.
3.2.5 Đánh giá hiệu quả quản trị kênh phân phối
a) Những kết quả đạt được:
- Luôn đảm bảo uy tín của công ty trên thương trường và có mối quan hệ
gắn bó chặt chẽ với các đại lý trung gian và khách hàng truyền thống.
- Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ và nhân viên trong
công ty, đặc biệt tập trung vào đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Đưa ra chính sách giá và chiết khấu hợp lý cho từng vùng, từng khu vực
nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ở các đại lý và đầu mối tiêu thụ.
- Công ty luôn coi trọng và lấy chất lượng sản phẩm làm thước đo uy tín
của sản phẩm công ty mình trên thị trường. Đảm bảo sản phẩm chất lượng cao,
hoàn toàn không trộn hàng giả, hàng nhái để tăng lợi nhuận,
- Giảm bớt một số đại lý không có hiệu quả, giảm sự cạnh tranh giữa các
đại lý trên một khu vực và tiến hành xây dựng một số đại lý, cửa hàng mới luôn
tính đến hiệu quả của từng đại lý.
b. Những hạn chế và nguyên nhân
- Do điều kiện khó khăn trong việc tiếp xúc với các trung gian nên công ty
không thể nắm bắt tất cả những ước muốn của các thành viên nên rất dễ xảy ra
khả năng xây dựng những chính sách không phù hợp. Công tác kiểm soát hoạt
động kênh phân phối tại địa bàn còn kém.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến
mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng. 71
- Trong tình hình dịch bệnh Covid 19 diễn biến phức tạp , việc nhập nguyên
vật liệu khó khăn,không có hàng phải chấp nhận nhập giá cao. Do vậy nó cũng
ảnh hưởng không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
- Do lực lượng làm công tác nghiên cứu thị trường còn mỏng và ít nên công
tác nghiên cứu thị trường chưa được thực thi sâu rộng.
- Chưa thực hiện tốt công tác kiểm soát thị trường.
- Còn có những khách hàng chưa thực hiện tốt điều khoản về thời hạn thanh
toán dẫn đến nợ quá hạn kéo dài ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
=> Nguyên nhân của hạn chế:
+ Việc quản lý còn nhiều thiếu sót, ban lãnh đạo chưa có kinh nghiệm trong
việc hoạch định, tổ chức và triển khai các hoạt động kinh doanh. Khi khối lượng
công việc quá nhiều làm tăng gánh nặng và áp lực công việc dẫn tới hiệu quả quản
lý chưa được cao. Công tác quản lý và giám sát, điều hành rườm rà, chưa chặt
chẽ, chưa thực tế đồng thời các công việc còn xử lý gián tiếp quá nhiều. Những
người quản lý có trách nhiệm ít có thời gian tiếp cận với thị trường, để tìm hiểu
phân tích, huấn luyện nhân viên bán hàng và hỗ trợ nhà phân phối.
+ Việc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng mà công ty triển khai
không có sự gắn kết giữa bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng, do
vậy chưa xử lý triệt để các phản hồi từ khách hàng một cách kịp thời, chính xác
và tận dụng tối đa các cơ hội bán hàng.
3.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
3.3.1 Môi trường vi mô - Yếu tố sản phẩm:
Đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm
của sản phẩm. sản phẩm cồng kênh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm
tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Sơn là một mặt hàng có thể vận 72
chuyển dễ dàng từ nơi này qua nơi khác, cũng như bảo quản dễ dàng, thời hạn sử
dụng lâu dài, có thể vận dụng tất cả các kênh phân phối trên thị trường. -Đối thủ cạnh tranh:
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh là điều không thể
tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây được hiểu là cạnh
tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh tranh của
các kênh phân phối là tất nhiên. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau
đã dẫn tới tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập
kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh nghiệp. Công ty CP SX-TM
Sơn Việt Nhật là một công ty còn non trẻ, trên thị trường hiện nay có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh lớn đều là những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường và đều
là những doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn. Hiện nay trên thị trường sơn có
rất nhiều công ty sản xuất sơn có thương hiêu đang dần được khẳng định như
Dulux, Alex, Kova, Spec, Bara…
Hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp này hết sức rộng rãi
Vì vậy đã gây khá nhiều khó khăn cho nhà máy trong việc xây dựng hệ thống kênh
phân phối, các kênh mà nhà máy sử dụng hầu hết là kênh một cấp và kênh trực
tiếp, và các kênh một cấp cũng thường là những kênh không kinh doanh các mặt hàng của các hãng lớn. -Khách hàng của công ty:
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của công ty trong hoạt động phân phối hàng hoá trên thị trường. Sự trung
thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng ngày một tốt hơn. Một vấn đề khác của khách hàng là họ có khả năng
chi trả cho những nhu cầu và mong muốn của mình. Dựa trên các yếu tố này của
khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đáp ứng được mức chi phí tối thiểu phù hợp
với khách hàng trong hoạt động mua sắm hàng hoá và dịch vụ. Công ty Cổ phần
SX-TM Sơn Việt Nhật với số lượng khách hàng là đại lý, VPĐD bán buôn, bán 73
lẻ, một số khách hàng thân thuộc trong lĩnh vực xây dựng...
3.3.2 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng đến quản
trị kênh phân phối hàng hoá. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân
phối như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hoá...làm thay đổi hành vi
mua của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của công ty, tiêu dùng ít hay
không tiêu dùng sản phẩm. Điều này khiến cho kênh phân phối thay đổi, nó đòi hỏi
kênh phân phối cần được thiết kế và lựa chọn đáp ứng được các yêu cầu từ phía
thành viên kênh cũng như yêu cầu của khách hàng. Môi trường kinh tế cũng có
những ảnh hưởng nhất định đến việc phân phối hàng hóa của công ty, đòi hỏi công
ty phải có những tính toán và chính sách phù hợp. -Môi trường pháp luật:
Luật pháp được thiết lập để điều chỉnh các quan hệ xã hội do đó nó cũng
điều chỉnh hành vi của các doanh nghiệp trong các hoạt động. Sự ổn định về chính
trị cùng với việc ban hành pháp luật, chính sách trong nước tạo ra khuôn khổ pháp
lý hướng bước đi của xã hội. Đường lối kinh tế mở cửa cho phép doanh nghiệp
có thể dễ dàng tiếp cận được với thị trường, vận dụng được những thành tựu công
nghệ, từ đó hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một tốt hơn. Trong
những năm gần đây, chính phủ thực hiện gói kích cầu với những chính sách về ưu
tiên nhằm ngăn chặn suy giảm kinh tế tạo điều kiện và khuyến khích sản xuất kinh
doanh. Nhờ đó, công ty cũng có nhiều cơ hội phát triển hơn.
Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất bởi có rất nhiều những điều luật,
định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Nhưng điều luật của chính phủ,
của chính quyền của các địa phương, thậm chí luật quốc tế cũng có ảnh hưởng tới kênh phân phối.
- Môi trường khoa học, kĩ thuật:
Trong thời kỳ công nghệ thông tin đang phát triển như hiện nay, những
công nghệ hiện đại cho phép người bán và người mua tiến hành những giao dịch 74
mua bán một cách nhanh chóng. Kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại ngày nay,
người quản trị kênh luôn phải chú ý đến việc ứng dụng thành tựu cuả công nghệ
kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh đó, việc phát triển khoa
học – kĩ thuật làm cho chiều dài của kênh phân phối bị rút ngắn do việc đặt hàng
và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phải quản lý kênh phân phối như thế
nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó.
Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật có thể áp dụng các thành tựu
khoa học kỹ thuật vào việc nâng cao dây chuyền sản xuất, cải tiến màu sơn, thiết kế,
áp dụng vào công nghệ bán đó là bán hàng trực tuyến, bán hàng qua mạng internet,
giao hàng tận nơi, vừa tiết kiệm chi phí lại thuận lợi cho khách hàng.
Môi trường văn hoá, xã hội: Môi trường văn hoá, xã hội liên quan đến tất
cả các mặt của xã hội, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi mua
sắm của người tiêu dùng, từ đó có ảnh hưởng việc xác định cấu trúc kênh phân
phối để phù hợp với hành vi, tập quán mua sắm của người tiêu dùng ở nước ta.
Trong lĩnh vực sơn, đặc biệt là sơn nội thất thì người tiêu dùng ưa chuộng các
nhãn hàng trong nước hơn so với nước ngoài, một phần vì giá cả phù hợp, phần
nữa là do chất lượng cũng đảm bảo, đây là một lợi thế rất lớn cho Sơn Việt Nhật
nói riêng và các thương hiệu Sơn nói chung.
Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ canh tranh là quan trọng cho
một công ty khi ra quyết định quản trị kênh phân phối. Các đối thủ cạnh tranh xác
định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, sử dụng những thủ đoạn để
giữ vững và tăng cường vị trí cạnh tranh trên thị trường. Yếu tố đối thủ cạnh tranh
có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kênh phân phối. Thông thường, một công
ty khi lựa chọn kênh phân phối phải đảm bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả
hơn của đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, có rất nhiều công ty Sơn được xây dựng lên
với nhiều nhãn hiệu khác nhau. Dẫn đến cạnh tranh trên thị trường càng trở nên khốc
liệt hơn. Trên thị trường hiện nay, số lượng đối thủ cạnh tranh với công ty không hề
ít tạo ra những bất lợi nhất định cho công ty. Kênh phân phối của các đối thủ cũng 75
rộng khắp cả nước nên sơn Việt Nhật cũng cần chú trọng để tạo ra sự khác biệt hóa
cũng như chiến lược cạnh tranh cụ thể cho hệ thống phân phối công ty mình. Công
ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật hoạt động trong ngành sơn nước, phục vụ cho các
công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp nên môi trường cạnh tranh có phần
gay gắt. Số lượng nhà sản xuất sơn bắt đầu tăng trưởng mạnh trong những năm gần
đây: Năm 2018 có hơn 600 doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sơn và hầu hết các
hãng sơn lớn của thế giới đều có mặt tại Việt Nam, cuộc cạnh tranh trên thị trường
giữa sơn nội và sơn ngoại luôn mạnh mẽ. (Nguồn:Phòng kinh doanh)
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Ngành sản xuất sơn nước đòi hỏi phải có
một trình độ nhất định về mặt công nghệ. Đây là ngành cần nhiều kỹ sư giỏi,
nguồn vốn lớn nên chính những điều này là rào cản lớn nhất cho các doanh nghiệp
khác muốn tham gia. Vì thế ngành sản xuất sơn nước có số lượng đối thủ ít thay
đổi, đối thủ tiềm ẩn không phải là vấn đề đáng quan tâm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay có một số doanh nghiệp đang
sản xuất và tiêu thụ sơn tại Việt Nam. 76
Bảng 3.10: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty
STT Tên Doanh Nghiệp Địa Chỉ
Mặt Hàng Sản Xuất Kinh Doanh 1
Công ty cổ phần đầu tư Hà Nội
Sơn và các chất chống thấm thông phát triển Dulux Minh 2 Công Ty Cổ phần Sơn Hà Nội
Sơn công nghiệp , xây dựng , sơn JYMEC Việt Nam
chống thấm , sơn lót , sơn phủ 3 Công ty CP Newton Hà Nội Các sản phẩm về sơn Quốc tế 4 Tập Đoàn Sơn KOVA TP. HCM
Các sản phẩm sơn chống thấm ,
Sơn lót nội thất, ngoại thất. 5 Tập đoàn AkzoNobel TP. HCM
Sản xuất sơn nước Dulux 6 Công ty TNHH TM và TP. HCM Các sản phẩm sơn QC Net Việt 7 Công ty TNHH Quốc Tế Thanh
Các sản phẩm sơn chống thấm , Đầu Tư Tài Phát Hóa
Sơn lót nội thất, ngoại thất.
-Năng lực tài chính của công ty:
Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa
chọn và duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển sản xuất
nguồn vốn này có thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau, tuy nhiên nguồn chủ
yếu là từ bán hàng. Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thụ thường phải tính
toán sao cho nhanh chóng thu được tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những
doanh nghiệp mà khả năng về tài chính không mạnh thì họ thường sử dụng những
loại kênh không dài lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối với những
doanh nghiệp có khả năng tài chính vững mạnh thì vấn đề tài chính không ảnh
hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh tiêu thụ họ có thể duy trì nhiều loại kênh
phân phối cùng một lúc. Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật đang trong giai
đoạn hình thành và phát triển tổng số vốn đầu tư còn gặp nhiều khó khan, có phần
bất lợi về lợi thế cạnh tranh so với các công ty sơn khác. Thông thường thì sản 77
phẩm tung ra thị trường sẽ đến tay những người tiêu dùng khác nhau, với những
nhu cầu khác nhau về sản phẩm, vì vậy ta cần đến các trung gian phân phối để
giảm chi phí phân phối. Sử dụng trung gian phân phối cũng làm tăng tính thích
ứng của hàng hóa. Ngoài ra trung gian phân phối còn làm tăng tính chuyên môn
hóa và xã hội hội hóa lao động. Ngoài các trung gian phân phối như người bán
buôn, bán lẻ, người môi giới, sơn Việt Nhật có các đại lý phân phối với trụ sở
chính: VPĐD Anh Dương địa chỉ 20 nguyễn Như Hạnh, P. Hòa Minh ,Q.Liên
Chiều ,TP.Đà Nẵng ,……
3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị hệ thống kênh
phân phối tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật
3.4.1 Định hướng phát triển công ty
3.4.1.1 Định hướng phát triển của công ty
Với hiện trạng đầy khó khăn và thách thức trong nội tại, sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt với các nghành nghề trong xã hội, cùng sự hội nhập, phát triển mạnh
mẽ của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát
triển tốt đều phải xây dựng cho mình những chiến lược và quan điểm trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Mỗi công ty có một mục tiêu, chiến lược và quan điểm
phát triển riêng, nhưng tất cả đều hướng tới sự phát triển bền vững. Đối với công
ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật, từ khi bắt đầu thành lập, công ty đã xây dựng cho
mình những chiến lược và đặt ra cho mình những quan điểm, mục tiêu cho chiến
lược phát triển như sau:
- Xây dựng, phát triển thương hiệu sản phẩm và uy tín của công ty với
khách hàng trước tiên bằng chất lượng và giá cả sản phẩm hợp lý, bên cạnh đó là phương thức phục vụ.
- Cạnh tranh lành mạnh với tất cả các công ty trên thị trường, bằng cách tiết
kiệm các chi phí để hạ thấp giá thành sản phẩm, chú trọng chất lượng sản phẩm,
xây dựng các chương trình khuyến mại, hỗ trợ đại lý và người tiêu dùng. 78
- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đại lý và người tiêu dùng, bằng cách
làm ăn có uy tín, cư xử với khách hàng đúng mực.
- Quan điểm cả ba cùng có lợi (công ty - đại lý - người tiêu dùng). Đây là
quan điểm hết sức quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty. Với thực
trạng của nước ta hiện nay, nếu lợi ích chỉ nghiêng về một trong hai phía thì cả ba
đều không thể tồn tại.
- Duy trì hiệu quả tài chính ổn định, để đảm bảo tình hình tài chính, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó công ty cũng nâng cao hiệu quả
sử dụng vốn chủ sở hữu, quản lý nguồn nợ hiệu quả để tránh rủi ro.
- Hoàn thành mọi nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, góp phần xây dựng và phát triển đất nước.
- Huy động và sử dụng các nguồn lực để tổ chức kinh doanh có hiệu quả
nhằm tối đa hóa lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời
sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
Công ty đưa ra định hướng phát triển trên nhằm mong muốn dạt được mục
tiêu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận của mình.
3.4.1.2 Định hướng phát triển hệ thống phân phối:
Trong những năm tới đây, để tăng cường và phát triển hơn nữa hoạt động
tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ
thể về mức tiêu thụ; hệ thống đại lý... để từ đó có phương hướng và mục tiêu phấn
đấu làm tốt hơn hoạt động tiêu thụ của công ty. Cụ thể:
Mục tiêu về mở rộng hệ thống đại lý: Hiện nay với một số đại lý ít ỏi ở khu
vực miền trung,và chưa xâm nhập được vào thị trường miền nam, công ty còn cần
phải tăng cường và mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý nếu muốn mở rộng thị phần
và phát triển công ty. Với số lượng đại lý như hiện nay thì tốc độ tiêu thụ vẫn còn
khá chậm, vì vậy gây ra tình trạng tồn kho, lãng phí. Hơn nữa nếu dự án xây dựng
thêm nhà kho mới được thực hiện thì số đại lý, VPĐD sẽ cần phải tăng lên rất 79
nhiều. Hệ thống đại lý, VPĐD này không những cần tăng lên về số lượng mà chất
lượng cũng cần phải được tăng cường, cần phải xây dựng được những đại lý lớn hơn.
Như vậy sẽ tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi phí cho công ty. Điều mà
công ty muốn thực hiện trong 5 năm tới, là sẽ mở rộng được nhiều đại lý ở các
tỉnh miền Trung và miền Nam hơn, các đại lý rộng khắp miền Bắc. Muốn làm
được điều này công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối.
3.4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị kênh phân phối
của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật
3.4.2.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm sơn tại Công ty
Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty, công
ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật cần phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để xây
dựng các kênh phân phối của mình.
- Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: Công tác nghiên cứu và dự
báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên, hiện nay
thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị
trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các
biện pháp và thu thập và xử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống,
vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc
xây dựng hệ thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ
thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những
phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Đặc biệt, với thời điểm
chưa giải quyết dứt điểm được dịch bệnh Covid-19 ở con người như hiện tại,
không biết nó sẽ bùng phát bất cứ lúc nào, nền kinh tế của công ty nói riêng và cả
nước Việt Nam nói chung vẫn đang bị đe dọa. Điều này khiến bản thân các doanh 80
nghiệp cần phải cố gắng nhiều hơn nữa. Để có thể tăng cường hiệu quả của công
tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên
cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau,
nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân
phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, công ty
cần thực hiện tốt một số biện pháp sau:
+ Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu
thị trường: Bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu
tư thích đáng. Tuy nhiên, khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường, công ty cần phải
cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý.
+ Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về
nghiên cứu và phân tích thị trường: Việc này là hết sức quan trọng. Hiện nay,
trong công ty, có hai cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo
về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng
không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có
chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác
nghiên cứu thị trường.
+ Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu
báo chí;qua phỏng vấn khách hàng.
+ Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý, VPĐDcủa công ty,
theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các
cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát, nắm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác.
+ Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được
đào tạo về lĩnh vực này.
- Đa dạng hoá kênh phân phối: Hầu hết các sản phẩm của công ty đều được
tiêu thụ qua các đại lý bán hàng ở các tỉnh thành. Ngoài ra chỉ có một số ít được
tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song 81
trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế nông nghiệp du lịch phát triển mạnh
mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng
hơn đến kênh này. Hiện tại, hệ thống kênh phân phối của công ty có thể đáp ứng
yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu thì công ty
cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Kênh tiêu thụ chính hiện nay của công ty
đều là kênh một cấp, kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên
nếu như muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường thì cần phải chuyển
sang sử dụng các kênh dài hơn là chủ yếu. Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm
nhập vào những thị trường xa hơn.
- Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: Hiện tại
các kênh phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy
càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường
cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt
với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi
quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách
mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một
trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các
đại lý là hết sức quan trọng.
- Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: Đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết
lập nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với
việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ
tiếp thị hiện nay, tạm thời đảm bảo cho sản phẩm công ty nhập hiện tại, tuy nhiên
với việc mở rộng nhà kho trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn
thế nữa, hiện nay, công ty chưa có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng,
chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa
phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường chính vì
vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có
thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển 82
thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu
thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty mới được đảm bảo.
Đề xuất tiêu chuẩn chính lựa chọn thành viên kênh phân phối Qui mô Điều kiện tài chính Quan điểm Sức mạnh bán Thành viên Khả năng Dòng sản kênh triển quản lý phẩm vọng Thành tích Hình ảnh quản lý Thực hiện bán Bao phủ thị trường
(Nguồn: Tổng hợp tác giả)
Sơ đồ: 3.6: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối
Lựa chọn phương án kênh:
Sau khi thực hiện việc xác định cấu trúc phù hợp nhưng hiệu quả của nó thì
Công ty vẫn không thể biết chính xác được, mà phải sau một thời gian hoạt động
mới có thể đánh giá được. Vì vậy công ty phải so sánh các phương án kênh:
+ Số trung gian kênh phân phối có phù hợp không? Công ty nên tiếp tục
đầu tư cho họ hay có sự chênh lệch như thế nào? Đồng thời so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí.
+ Các lợi ích do sử dụng trung gian như tính năng động hay những điều
kiện ràng buộc như thế nào? Nó có đáp ứng được những kế hoạch dài hạn của
Công ty như thế nào? Quy mô thị trường của Công ty có mở rộng được không? 83
Trong từng giai đoạn khác nhau, cấu trúc kênh cũng khác nhau và tổ chức
kênh cũ không đáp ứng được nhu cầu ngày một thay đổi của thị trường. Vì thế tổ
chức kênh cũng cần phải thay đổi cùng với chiến lược kênh mới. Ngoài ra cần khắc
phục các hạn chế của các kênh phân phối hiện tại, thiết lập kiểu kênh phân phối phù
hợp nhất, thích nghi nhất, có thể kiểm soát tốt các thành viên trong kênh, quản lý
dòng thông tin trong kênh, dòng vận động thanh toán, dòng vận động xúc tiến quảng
cáo, dòng sản phẩm của các Công ty.
3.4.2.2 Hoàn thiện các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phẩm
Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
Trước khi mở thêm một đại lý, văn phòng đại diện bên cạnh một số yêu cầu
như: Tài chính, vị trí cửa hàng… doanh nghiệp cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu vực đó.
Khi tuyển chọn các thành viên kênh tiềm năng, doanh nghiệp phải làm sao
cho các thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ
thống kênh phân phối của mình.
- Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh
- Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiết khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có
nhiều uy tín trên thị trường.
- Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên kênh.
Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một
số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của công ty chưa có hiệu quả. Với
sản phẩm mới, công ty thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa vào
doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được phân phối
nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở nông
thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các
dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.
Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối 84
Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công
việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình.
Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhưng lựa chọn cách
nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích mà công ty có thể áp dụng:
+ Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng
khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi
nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho
doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi,
nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận
được lợi ích của họ.
+ Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay
hiện vật có giá trị cao khi các đại lý, văn phòng đại diện thu thập được nhiều thông
tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh
nghiệp một cách kịp thời.
Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý
- Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu
thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải
quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh.
- Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời; Tìm ra
những thành viên kênh trung thành với công ty cũng như có khả năng tiêu thụ lớn
nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời; Tìm ra những thành viên kênh có số lượng
tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết.
- Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau:
Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua; So
sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành 85
viên trong kênh; Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định
mức mà doanh nghiệp đề ra.
Hoàn thiện quản lý dòng chảy của hệ thống phân phối:
Dòng sản phẩm: Sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trên thị
trường miền Nam, đây là kết quả rất đáng mừng mà công ty đã làm được. Tuy
nhiên quá trình phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về sản
phẩm giữa các vùng, có những thị trường công ty hoàn toàn bỏ ngỏ, sản phẩm
không đến được khách hàng một cách đầy đủ, kịp thời. Để hạn chế tối đa các vấn
đề này, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau đây:
- Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các đại lý tại cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam, đặc biệt quan tâm đến những vùng thị trường mới, nhiều tiềm năng phát
triển; Có những nghiên cứu về tình hình xây dựng tại các vùng để từ đó có kế
hoạch phân phối sản phẩm hợp lý; Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên
những yêu cầu của nhà phân phối, tránh tình trạng áp đặt; Liên tục nghiên cứu,
phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh
cho công ty; Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, đại lý, thành viên trong trường hợp
các yếu tố khách quan làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của họ, công ty có
thể hỗ trợ tài chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán được; Đầu tư nhiều
hơn cho hoạt động hỗ trợ phân phối: Đưa cán bộ thị trường đi học lái xe, tạo mối
quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động trong các tình huống khẩn cấp.
Hiện nay các biện pháp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai
song mới chỉ dừng ở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty cần
xây dựng những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác dụng của những biện pháp này.
Dòng thông tin: Hoạt động của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự
hoạt động và quản lý của công ty. Dòng thông tin cần thiết phải vận động hai
chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, để đạt được điều này, công ty cần 86
quan tâm đến một số vấn đề sau:
- Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối
với công ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình
hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạng đó. Thành lập
phòng tư vấn khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ cao, các
chuyên gia trong ngành có thể tra lời trực tiếp qua điện thoại hoặc thư những câu
hỏi mà khách hàng đặt ra. Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo
bằng cách tăng số lượng các lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo đặc điểm thị trường
từng vùng và mật độ dân số, xu hướng xây dựng. Tạo mối quan hệ với những nhà
nghiên cứu chuyên ngành, mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc
hội thảo này cũng như mang lại niềm tin khách hàng về công ty.Tiếp tục có các
chương trình khuyến mãi để giải thích về các loại sản phẩm của công ty.Đầu tư
nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc trang bị điện thoại, máy tính, máy fax
để xử lý thông tin được nhanh gọn, kịp thời.Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho
cán bộ thị trường là người của các trường khối kinh tế và đào tạo nghiệp vụ kinh
doanh cho cán bộ. Hoạt động này giúp họ có phản xạ nhanh, chính xác linh hoạt
trong các tình huống kinh doanh gặp phải. Phòng Marketing cần liên tục nghiên
cứu và tìm hiểu thị trường để có những thông tin về ngành về đối thủ cạnh tranh. 87
Dòng thanh toán: Để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, công ty có thể
cho phép các thành viên được thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi quyết toán
kinh doanh cảu thánh đó đối với những thành viên đã hợp tác lâu ngày với công
ty. Công ty có thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng để tạo điều kiện thuận lợi
cho các thành viên ở xa có mong muốn thanh toán qua ngân hàng. 88 PHẦN 4
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kết luận
Những phân tích về chính sách phân phối và hoạt động quản trị hệ thống
kênh phân phối của Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật đã phần nào làm rõ
thực trạng của hệ thống phân phối, của hoạt động quản lý kênh và những đóng
góp cho hoạt động kinh doanh của Công ty.Trước thực tế áp lực cạnh tranh đang
ngày càng trở nên gay gắt, chính sách phân phối đã thực sự phát huy hiệu quả và
đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt
Nhật đã và đang tổ chức được một mạng lưới phân phối với các thành phần trung
gian linh hoạt để đưa sản phẩm đến mọi người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc
độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp Công ty không ngừng tăng
trưởng và duy trì trên thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, hệ thống
phân phối cũng bộc lộ những hạn chế nhất định. Mặc dù hoạt động quản trị hệ
thống kênh phân phối đã được tiến hành khá hoàn thiện và có hiệu quả nhưng do
hạn chế trong việc thu thập thông tin, hạn chế trong việc chưa chú trọng phát triển
các kênh phân phố nhỏ nên công ty vẫn chưa phát huy được tối đa tiềm lực và đạt
được mục tiêu tối ưu hóa, bao phủ thị trường, kể cả những phân đoạn thị trường
nhỏ, hoạt động xúc tiến bán hàng chưa được chú trọng tới cũng như công ty chưa
quan tâm đến marketing trực tiếp đến ngườu tiêu dùng. Điều này đòi hỏi Công ty
phải không ngừng nỗ lực, linh hoạt thay đổi để có thể khắc phục những hạn chế,
tiến tới đạt được mục tiêu đã đề ra.
Những thành công mà công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật đã gặt hái
được cũng như những hạn chế trong hệ thống phân phối trên đây đã đem lại những
bài học kinh nghiệm hết sức quý giá để các doanh nghiệp Việt Nam học tập và áp
dụng khi xây dựng chính sách phân phối và tiến hành hoạt động quản trị hệ thống 89 kênh phân phối cho mình. 4.2 Kiến nghị
4.2.1 Kiến nghị về kỹ thuật
Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai, thực
hiện dự án đầu tư, nhà máy sản xuất khu vực phía nam, nâng công suất xưởng,
thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá chứ không nên để
lao động thủ công mà tuyển nhân lực.
4.2.2 Kiến nghị về tình hình nhân sự
Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có tay
nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều, trình độ đại học và
trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo nâng lên đối với trung
cấp kỹ thuật và công nhân trong ngành sơn còn khá nhiều đối với ngành hoá chất
độc hại này. Cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng phải luôn trao
đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng chéo trong công
việc. Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi thực
sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì thừa,
tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty. Công
ty cũng có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên vô trách nhiệm
4.2.3 Một số kiến nghị vĩ mô với Nhà nước
- Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế (nhập khẩu, giá trị
gia tăng…) hợp lý nhằm khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và
không ngừng phát triển mở rộng thị trường.
- Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ
đối với doanh nghiệp sơn.
- Nhà nước có chính sách khuyến khích các DN đầu tư sản xuất các nguyên
liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá chất của Việt Nam. 90
- Sự quan tâm của Chính phủ đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công của các doanh nghiệp, nên Nhà nước cần quan tâm các hoạt động của các
doanh nghiệp để có thể đưa ra các chính sách phù hợp ở tầm vĩ mô tạo điều kiện
cho doanh nghiệp phát triển. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1, Nguyễn Thanh Bình (2004), “Quản trị kênh phân phối”, NXB Thống Kê, Hà Nội.
2, Nguyễn Quốc Chỉnh (2004), “Quản trị chuỗi cung ứng”, trường Đại học Nông
Nghiệp Hà Nội, Hà Nội.
3.Ts. Trương Đình Chiến (2002), “Sách Quản trị Marketing trong doanh nghiệp”,
Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
4, Hoàng Minh Dũng (2015), “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRƯỜNG THỌ”, Luận văn thạc sĩ.
5, Nguyễn Văn Tuấn (2018), “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty
TNHH Sơn TOA Việt Nam”, Khóa luận tốt nghiệp.
6, Phạm Thị Phương( 2013), “Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà
Nẵng”, truy cập tại: http://luanvan.co/luan-van/de-tai-quan-tri-kenh-
phanphoi-tai-cong-ty-coxiva-da-nang-23749/
7, Th. S Nguyễn Văn Thi( 2014), Giáo trình Quản trị Marketing . 92 PHỤ LỤC 01
PHIẾU ĐIỀU TRA THỊ TRƯỜNG
(Dành cho nhân viên trong công ty)
1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là doanh nghiệp nào?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
2. Mức lương cơ bản của mỗi vị trí đảm nhiệm trong công ty là bao nhiêu? Giám
Đốc kinh doanh: ……………………………………………
Nhân viên bán hàng: …………………………………………………
Nhân viên văn phòng: …………………………………………………
3. Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty là gì?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
4. Điều kiện thỏa mãn để trở thành đại lý, VPĐD của công ty là gì?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………… 93
KẾ HOẠCH THỰC TẬP STT Nội dung
Thời gian thực hiện Ghi chú 94