Thông tin
Hỏi đáp

Khóa luận tốt nghiệp | Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Sơn Việt Nhật | Học viện Nông nghiệp Việt Nam

Bài luận tốt nghiệp này tập trung vào việc nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Sơn Việt Nhật. Nội dung bài viết tập trung vào phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại công ty và đề xuất các giải pháp cụ thể.

Môn:

Kế toán và Quản trị kinh doanh 28 tài liệu

Trường:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam 392 tài liệu

Thông tin:

104 trang 7 tháng trước

Tác giả:

Bui Tuan Ngoc

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Khóa luận tốt nghiệp | Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Sơn Việt Nhật | Học viện Nông nghiệp Việt Nam

172 86 lượt tải Tải xuống

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





ĐỖ THỊ KIM CHI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

“QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG

MẠI SƠN VIỆT NHẬT ”

Hà Nội -2022

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

“QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI SƠN VIỆT NHẬT”

Sinh viên thực hiện : ĐỖ THỊ KIM CHI

Khóa 63

Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giáo viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN HẢI NÚI

Hà Nội -2022

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều

sự quan tâm và giúp đỡ của các thầy cô, tổ chức, cá nhân, gia đình và bạn bè.

Qua đây, tôi xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới thầy TS. Nguyễn Hải

Núi Bộ môn Quản trị kinh doanh- Khoa kế toán và Quản trị kinh doanh đã dành

nhiều thời gian, tâm huyết và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn

thành đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Học viện, các thầy cô giáo khoa

Kế toán và Quản trị kinh doanh, những người đã giúp cho tôi có môi trường

học tập tốt, truyền đạt các kiến thức, kĩ năng và tạo điều kiện trong quá trình

thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị, cô chú

trong phòng kinh doanh, phòng kế toán của công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt

Nhật đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong việc thu thập số liệu và thông tin

cần thiết cho đề tài tốt nghiệp.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè,

những người đã nuôi dưỡng, động viên tôi trong quá trình học tập cũng như

quá trình thực tập tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…. Tháng…. năm ….

Sinh viên

Đỗ Thị Kim Chi

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. i

MỤC LỤC ...................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................... vi

DANH MỤC HỘP........................................................................................ vii

DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VIẾT TẮT ....................................................... viii

PHẦN 1. MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung ................................................................. 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................... 2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................... 2

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2

1.4. Kết quả nghiên cứu dự kiến ................................................................ 3

PHẦN 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU ................................................................................................... 4

2.1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối ......................... 4

2.1.1 Khái niệm ........................................................................................... 4

2.1.3 Nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm ................. 7

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ..................................................................... 23

2.1.5. Cơ sở thực tiễn.................................................................................. 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 27

2.2.1 Khung phân tích................................................................................ 27

2.2.2 Thu thập số liệu ................................................................................ 27

2.2.3 Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 28

PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................... 30

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ............................................................ 30

3.1.1 Tổng quan chung .............................................................................. 30

3.1.2 Lịch sử hình thành ............................................................................ 31

3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ....................... 31

3.1.4 Tổ chức bộ máy ................................................................................ 33

3.1.5 Tình hình lao động ............................................................................ 34

3.1.6 Tình hình tài sản nguồn vốn Công CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt

Nhật năm 2019-2021 ........................................................................ 36

3.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................. 39

3.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần

SX-TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 41

3.2.1 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối ............................................. 41

3.2.2 Xác định mục tiêu và tuyển chọn thành viên kênh phân phối ............ 45

3.2.3 Vận hành và quản trị xung đột kênh phân phối ................................. 55

3.2.4 Khuyến khích thành viên kênh .......................................................... 65

3.2.5 Đánh giá hiệu quả quản trị kênh phân phối ....................................... 71

3.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối ............................... 72

3.3.1 Môi trường vi mô ............................................................................. 72

3.3.2 Môi trường vĩ mô ............................................................................. 74

3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị hệ thống

kênh phân phối tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật .............. 78

3.4.1 Định hướng phát triển công ty .......................................................... 78

3.4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và quản trị kênh phân

phối của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật ............................. 80

PHẦN 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................... 89

4.1 Kết luận ............................................................................................ 89

4.2 Kiến nghị .......................................................................................... 90

iii

4.2.1 Kiến nghị về kỹ thuật ........................................................................ 90

4.2.2 Kiến nghị về tình hình nhân sự ......................................................... 90

4.2.3 Một số kiến nghị vĩ mô với Nhà nước ............................................... 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 92

PHỤ LỤC 01 ............................................................................................... 93

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh

. .................................................................................................. 23

Bảng 2.2.

Số lượng đại lý/văn phòng đại diện được phỏng vấn ................ 27

Bảng 2.3 Các mức độ trong thang đo tầm quan trọng ............................... 29

Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty ............................................. 35

Bảng 3.2:

Tình hình tài sản và nguồn vốn tại công ty CP Tập Đoàn SX-

TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 37

Bảng 3.3:

Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm .................. 39

Bảng 3.4 Kết quả tuyển chọn thành viên kênh năm 2019-2021 ................ 53

Bảng 3.5 Cơ cấu tuyển chọn thành viên kênh theo tỉnh thành năm

2019-2021 ................................................................................... 55

Bảng 3.6:

Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty CP SX-

TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 56

Bảng 3.7:

Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ Phần

SX-TM sơnViệt Nhật ................................................................. 56

Bảng 3.8 Bảng thống kê các xung đột của công ty qua các năm 2019,

2020 và 2021 .............................................................................. 59

Bảng 3.9:

Chính sách chiết khấu đối với đại lý, văn phòng đại diện của

Công ty qua 3 năm 2019-2021 ................................................... 66

Bảng 3.10: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty ............................ 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng ................................ 8

Sơ đồ 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối ............................... 22

Sơ đồ 2.3 Khung phân tích đề tài ................................................................ 27

Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý.............................................................. 33

Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn

Việt Nhật .................................................................................... 41

Sơ đồ 3.3 Các kiểu xung đột kênh phổ biến ................................................ 58

Sơ đồ 3.4 Dòng chảy thông tin trong kênh .................................................. 61

Sơ đồ 3.5 Dòng chảy vật chất trong hệ thống kênh phân phối tại công ty

CP SX-TM Sơn Việt Nhật........................................................... 62

Sơ đồ: 3.6: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân

phối............................................................................................. 83

Biểu đồ 3.1. Mức thu nhập của khách hàng .................................................. 32

Biểu đồ 3.2. Đánh giá mức độ hài lòng của trung gian đối với các chính

sách của công ty.......................................................................... 70

DANH MỤC HỘP

Hộp 3.1 Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty .......................... 48

Hộp 3.2 Điều kiện thỏa mãn trở thành đại lý của công ty .............................. 52

Hộp 3.3 Hình thức và quy định thanh toán chiết khấu của công ty Cổ Phần

SX-TM Sơn Việt Nhật ...................................................................... 65

vii

DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VIẾT TẮT

CPQLKD : Chi phí quản lý kinh doanh

DN : Doanh nghiệp

HTK : Hàng tồn kho

LĐ : Lao động

LNST : Lợi nhuận sau thuế

LNTT : Lợi nhuận trước thuế

SX-TM : Sản xuất – Thương mại

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VPĐD : Văn phòng đại diện

TĐL : Tổng đại lý

viii

PHẦN 1

MỞ ĐẦU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh dịch viêm đường hô hấp cấp do chủng mới của vi rút Corona

(Covid-19) bùng phát mạnh mẽ và diễn biến khó lường thì nền kinh tế thị trường

cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Một trong những vấn đề khó khăn nhất đối

với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Và phân phối là một

trong những yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu

tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.

Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay vẫn có nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm

đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm cho không ít doanh nghiệp

phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ.

Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật là doanh nghiệp kinh doanh các

mặt hàng sơn trang trí, sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho các

công trình dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sơn Việt

Nhật đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành lân cận, công ty phân phối sản phẩm ra

thị trường chủ yếu dựa trên hệ thống phân phối của mình. Công ty đang chú trọng

đến việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối của mình.

Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật không

chỉ cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trong nước (Nippon, ICI Dulux, Spec, 4

Oranges, Donasa, Á Đông…) mà còn đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nước

ngoài. Tất cả tình hình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM

Sơn Việt Nhật phát sinh những hạn chế cần sớm được hoàn thiện.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề

tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn

Việt Nhật”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của

công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật. Từ đó, đề xuất định hướng, giải pháp

nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và nâng hiệu quả kinh doanh cho

công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

-Góp phần hệ thống hóa cơ sở lí luận và thực tiễn về quản trị kênh phân

phối sản phẩm trong doanh nghiệp.

-Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ

Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

-Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối và nâng cao

hiệu quả kinh doanh của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật .

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị kênh phân phối và các nhân tố ảnh hưởng tới việc

quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt

Nhật

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

-Về không gian:

Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật tại khu

dân cư phía tây , vườn hoa Ninh Phúc , thành phố Ninh Bình.

-Về thời gian:

+ Thời gian thực tập từ ngày 14/2/2022 đến 14/6/2022

+ Số liệu thứ cấp từ năm 2019 đến năm 2021

1.4. Kết quả nghiên cứu dự kiến

Bản minh chứng khoa học về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của

công ty.

Báo cáo phân tích về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty

Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật. tại công ty, doanh nghiệp

Bản đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị

kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật .

PHẦN 2

TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

2.1.1 Khái niệm

2.1.1.1

Phân phối và kênh phân phối

Phân phối có thể hiểu một cách đơn giản là việc đem hàng hoá hay dịch

vụ từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong Marketing phân phối được

hiểu một cách đầy đủ là những quyết định đưa hàng hoá vào các kênh phân phối

để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường. Từ đó thực hiện việc

đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt được lợi

nhuận tối đa. Phân phối trong Marketing không phải chỉ có định ra được phương

hướng, mục tiêu và tiền đề của lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi

không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hoá và hệ thống các phương thức

để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống

phân phối trong marketing gồm các yếu tố câu thành như sau: người cung cấp,

người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ

thống thông tin thị trường,…

Một cách tổng quát hơn, hoạt động phân phối của công ty gồm 3 nhóm

vấn đề:Tổ chức kênh phân phối; Tổ chức việc lưu thông hàng hoá; Tổ chức việc

phân phối hàng hoá ở khâu bán buôn và bán lẻ.Theo Philip Kotler, kênh phân phối

là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho

một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Xuất phát từ quan điểm của người nghiên

cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác

giả sử dụng quan điểm của nhà quản trị (doanh nghiệp). Với quan điểm đó, kênh

phân phối được định nghĩa là: “ Một tổ chức hệ thống các quan hệ giữa doanh

nghiệp và các pháp nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm

nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”(Hoàng Minh Dũng,

2015).

2.1.1.2

Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt

động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp.

Tổng quát hơn, ta có thể hiểu: “ Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các

công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đẳm bảo sự hợp

tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân

phối của doanh nghiệp” (Nguyễn Thanh Bình, 2004).

2.1.2 Vai trò, tầm quan trọng của kênh phân phối

2.1.2.1

Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một

doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị

trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường thế

nào.

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh

nghiệp, phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn và phức tạp. Hàng ngàn

công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công không phải chỉ cung cấp sản

phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở

đúng thời gian, đúng địa điểm, số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo

phương thức người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý của kênh

phân phối một cách khoa học thì khả năng này mới được thực hiện (Hoàng Minh

Dũng, 2015).

2.1.2.2

Chức năng của kênh phân phối

Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có các chức năng cơ

bản sau:

Đầu tiên, chức năng thông tin thị trường liên quan đến việc thu nhập, phân

tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm

tra các hoạt động phân phối. Hai là, chức năng cổ động triển khai và phổ biến

những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Ba là,

chức năng tiếp xúc, tìm và truyền thông tin đến với khách hàng. Bốn là, chức năng

cân đối định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách

hàng. Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Năm là, chức năng thương

lượng, cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện

khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc

sử dụng sản phẩm. Sáu là, chức năng vận tải nghĩa là hàng hóa qua kênh được

chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờ đó mà giảm được mâu thuẫn về không gian

giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lưu kho là liên quan đến việc dự trữ hàng

hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm

bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng

thời gian.

Cuối cùng, chức năng chia sẻ rủi ro để giải quyết sự không chắc chắn

trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Tùy theo từng điều kiện

khác nhau mà chức năng của kênh được thực hiện bởi những đối tượng khác

nhau ( Nguyễn Văn Thi, 2014).

2.1.2.3

Tầm quan trọng của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng, nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và

nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có

thể chấp nhận được.

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra

thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm gì với giá bao

nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Chức năng này được

thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh ngiệp.

Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển

các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày

nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Các chiến lược cắt giảm giá

không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn

đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và

xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong

dài hạn. Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao các nhà quản lý marketing ở

mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tất cả tâm trí của họ để tìm ra cái

mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh (Hoàng Minh Dũng,

2015).

2.1.3 Nội dung liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm

2.1.3.1

Cấu trúc và thành viên kênh phân phối

Khái niệm

Cấu trúc kênh phân phối là thuật ngữ phản ánh những đặc trưng của kênh

phân phối về chiều dài, bề rộng kênh, các thành phần trung gian tham gia trong

kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh.

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp độ trung gian của

kênh. Khi số cấp trung gian tăng lên thì kênh được xem như tăng lên về chiều dài.

Chiều rộng của kênh phân phối biểu hiện qua số lượng các trung gian

thương mại ở mỗi cấp của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung

gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh có

3 phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua vô số các

trung gian thương mại trên thị trường.

Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của mình qua một số các

trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.

Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản phẩm

của mình qua một trung gian thương mại duy nhất.

Nhà sản xuất

Công ty, tổng đaị lý,

văn phòng đại diện

Người

tiêu dùng

Đại lý

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Công ty, tổng đaị lý,

văn phòng đại diện

Các loại trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Ở cùng một cấp

độ của kênh có thế sẽ có nhiều loại trung gian thương mại phân phối sản

phẩm.Ngoài ra những người tham gia thực hiện những công việc phân phối

nhưng không phải là thành viên kênh đều thuộc về cấu trúc bổ trợ của kênh phân

phối.

Như vậy, cấu trúc kênh phân phối còn được hiểu là cấu tạo bên trong của

kênh bao gồm trật tự sắp xếp của các phần tử và mối quan hệ giữa chúng. Khi xác

định cấu trúc kênh phân phối cần phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng : đặc điểm

khách hàng, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm các nhà trung gian sẵn có, đặc điểm

môi trường cạnh tranh, nhà sản xuất và môi trường vĩ mô (Phạm Thị Phương,

2014).

Các cấu trúc của kênh phân phối

Kênh 1:

Kênh 2:

Kênh 3:

(Nguồn : phòng kinh doanh )

Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Người tiêu

dùng

Kênh trực tiếp (1): Không thông qua trung gian phân phối, kênh này chỉ

có nhà sản xuất bán thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh này được

áp dụng chủ yếu là bán hàng đến tận hộ gia đình, bán qua đơn đặt hàng, bán qua

hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp

chặt chẽ giữa nhà sản xuất với khách hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường,

đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản

xuất thu được sẽ thiết thực và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua

các trung gian phân phối, lợi nhuận mà nhà sản xuất thu được sẽ cao hơn. Việc

quản lý kênh phân phối trực tiếp phức tạp, phải đầu tư vốn và nhân lực. Khối

lượng hàng hoá tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng. Kênh

phân phối này phù hợp với nhà sản xuất có quy mô và thị trường hẹp.

Kênh 2: Hay còn gọi là kênh phân phối gián tiếp. Ở đây, để hàng hóa đến

tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua các tổng đại lý, văn phòng đại diện ,

công ty . Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân

phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng

lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị

trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở

khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân

phối này vẫn chưa phải là tối ưu.

Kênh cấp 3: được coi là kênh dài, kênh đầy đủ. Kênh này thường được các

nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng. Kênh này có ưu điểm mang tính chuyên môn

hóa cao. Nhà sản xuất được tách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư

mọi nguồn lực vào trong quá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường.

Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều

chỉnh lượng hàng hóa lưu thông hợp lý. Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường

lớn do chuyên môn hóa của nhà sản xuất và nhà phân phối. Tuy nhiên khi sử dụng

kênh phân phối dài thì nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với người tiêu

dùng cuối cùng. Do đó, thông tin thu được không kịp thời và thường kém chính

xác. Trong kênh phân phối, mỗi trung gian được coi là một cấp của kênh phân

phối. Số cấp của kênh càng cao thì kênh phân phối càng dài, với một sản phẩm

tùy theo đặc điểm, điều kiện thực tế trên thị trường để lựa chọn kênh và số cấp

trong kênh phân phối. Một kênh phân phối càng ngắn thì thông tin phản hồi càng

kịp thời, chính xác, độ an toàn cao; còn kênh phân phối càng dài thì thông tin thu

thập được càng khó, hoạt động quản lý càng phức tạp, lượng dự trữ hàng hóa trên

kênh phân phối càng lớn và độ rủi ro gia tăng.

Thành viên kênh phân phối

Nhà sản xuất: hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu

của khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị

trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà các doanh nghiệp rất chú

trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi

hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt

động phân phối và tiêu thụ hàng hoá.

Các trung gian thương mại: Là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người

sản xuất và người tiêu dùng cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và công

việc phân phối khác.Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàm phán và

quyền sở hữu. Họ hoạt động ở 2 cấp độ bán buôn cho các tổng đại lý , văn phòng

đại diện ,công ty và bán lẻ đến tay người tiêu dùng . Ngoài ra còn có các trung

gian khác như các công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo

hiểm và các trung gian nghiên cứu Marketing. Các trung gian này đóng một vai

trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và tài trợ tài chính ... nhưng

không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, vì thế các trung

gian này không được xemlà thành viên trên kênh. Sau đây là một số trung gian hỗ

trợ thực hiện các chức năng hỗ trợ khác nhau:

Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiện như

ô tô, xe buýt ,xe khách ….

Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ động, từ việc chỉ

viết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành cả chiến dịch quảng

cáo.

Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh

toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho

các nhà quản lý kênh.

Các trung gian nghiên cứu Marketing: thu thập và cung cấp các thông tin

liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu quả của chiến lược

hoặc phân phối.

Người tiêu dùng cuối cùng: Gồm người tiêu dùng cá nhân và người sử

dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Họ là các thành viên của kênh vì

họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hoá .

2.1.3.2

Xác định mục tiêu và tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Xác định mục tiêu kênh phân phối

Mục tiêu của kênh phân phối phải được xác định dựa trên mức độ đảm bảo

các mục tiêu phân phối đặt ra. Các mục tiêu này lại được xác lập trong mối quan

hệ với các mục tiêu của DN. Các mục tiêu phân phối thường không cố định và có

tác động trực tiếp đến mục tiêu của kênh. Vì vậy, khi xác định các mục tiêu kênh

phân phối cần chú ý xác định rõ mục tiêu của các chính sách khác trong marketing

cũng như mục tiêu kinh doanh của DN. Các mục tiêu đó phải tác động thực sự tới

mục tiêu phân phối và từ đó quyết định tới mục tiêu của kênh, kiểm tra lại các

mục tiêu phân phối đã được xác định xem chúng có phù hợp với mục tiêu của các

chiến lược khác hay không? Để làm được điều này người thiết kế kênh phải kiểm

tra được mối quan hệ hữu cơ giữa mục tiêu phân phối với mục tiêu của các biến

số khác trong marketing. Mục tiêu về sản phẩm có độ thỏa dụng cao đòi hỏi chính

sách phải bù đắp những chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lượng sản phẩm.

Mục tiêu phải đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách thuận tiện

nhất. Thông thường khi xây dựng kênh phân phối, DN thường hướng tới các mục

tiêu chủ yếu như sau: Nhằm chiếm lĩnh và bao phủ toàn bộ thị trường, xây dựng

hình ảnh, ấn tượng về nhãn hiệu hoặc sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ các trung gian

phân phối, đạt được doanh số cao với chi phí thấp (Đỗ Văn Viện, 2006).

Tuyển chọn thành viên kênh

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản

lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh

phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các

thành viên kênh.

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu

quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó,

công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành

nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các

thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự

mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản

xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên

kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công

ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau: Xác định các tiêu

chuẩn để lựa chọn, đánh giá các thành viên kênh, dựa trên các tiêu chuẩn sau:

Điều kiện tín dụng và tài chính; Sức mạnh bán hàng; Dòng sản phẩm họ

đang kinh doanh; Danh tiếng và uy tín; Hoạt động bán hàng; Thành công về quản

trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô; Nguồn lực tài chính;Chính sách

sản phẩm và các chính sách xúc tiến thương mại có phù hợp với chính sách của

nhà sản xuất hay không.

Tìm kiếm các thành viên kênh phân phối

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được

thành viên kênh đó là Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn

có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung

gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là

những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực

này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có

thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty; Các

nguồn tin thương mại; Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan

trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện

các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : Quảng cáo, tham gia

hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

Sử dụng các tiêu chuẩn lực chọn và thuyết phục các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên

có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất

để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều

phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả

năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.

Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên

kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực

lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực

lượng bán hàng.

Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được

việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các

thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự

lãng phí về tiền của. Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng

của các trung gian.

Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng

quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ

chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được

những kỹ năng trong công tác bán hàng (Đỗ Văn Viện, 2006).

2.1.3.3

Vận hành và quản lý xung đột kênh phân phối

Vận hành kênh phân phối

Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh

Quyết định vận hành kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết

lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan

trọng và cần thiết.

Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và

chiến lược khác ngƣười quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau Người quản

lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến

lược marketing khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty. Các

mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển

chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn

cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác. Công ty nên xác định các mục tiêu phân

phối và trình bày chúng rõ ràng, dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những

tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể

của Công ty. Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu

tổng thể của Công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân

phối thật rõ ràng. Điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực

hiện các mục tiêu này. Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối

mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các

mục tiêu chung khác của Công ty không.

Phân loại các công việc phân phối .

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công

việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người

quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công

việc phân phối có nhiều loại như : Các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho,

chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá.

Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế .

Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để

đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách có thể

phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp

ứng các vấn đề .

Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh .

Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh

giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác

nhau như thế nào.

Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

Tiêu chuẩn đánh giá và các phương pháp đánh giá.

Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối .

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ

thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên

trong kênh ảnh hường trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó

việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với

người quản lý kênh.

Quản trị xung đột kênh phân phối

Nguyên nhân gây ra xung đột

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập

trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:

Một là, vai trò phân chia không thích hợp. Vai trò là một tập hợp các

mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng

vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định.

Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.

Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài

chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực

giám sát phân phối. Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng

với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ

dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh.

Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát

sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có thể

thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các đại lý

bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và tình trạng thị

trường không ổn định. Các nhà bán buôn cho rằng chính sách tăng giá từ nhà sản

xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được chi phí phân phối ngày

càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng thuận với việc tăng giá vì

sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh thu. Đây là một trong những

nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong kênh.

Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được hưởng,

của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành

viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy

nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong

muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại.

Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao

những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung đột.

Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế dành

cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của họ chỉ

mang tính tham khảo.

Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn và

mất kiểm soát. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan

trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực

của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai

lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành

viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các

thành viên kênh. Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản lý

chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa các thành

viên kênh (Hoàng Minh Dũng, 2015).

Giải quyết xung đột

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho

việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt

động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó

năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không

chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.Nếu xung đột tồn tại

trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh cần có

hành động giải quyết xung đột. Có một số cách để giải quyết xung đột kênh như

sau: Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối thượng

của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đến một thỏa thuận

về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo việc sống sót, thị phần,

doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thành viên kênh loại trừ

được sự đe dọa từ bên ngoài; Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để

có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự. Trong

những khoảng thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao

(nhà phân phối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một

số thành viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ

cửa hàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn. Sự trao đổi này

sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau;

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những

mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với

nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia

tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này

thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như

có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi

hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay

đổi; Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân

phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài

phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm

người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm

ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một

bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân

xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba

(một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài;

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò

của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự

hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ

thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân

phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia

lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu

thuẫn (Hoàng Minh Dũng, 2015).

2.1.3.4

Khuyến khích thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm

tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân

phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc

huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình

không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian

nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phả

bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.

McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian

thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi

sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan

tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian

gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với

nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt

hàng. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến

khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,

định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung

gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên

cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối. Phần lớn các nhà sản xuất đều

quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp

tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa

thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ

chức khi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm

mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách

này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh

và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng

tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ

ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị

trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và

dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những

người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích

* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất:

Khả năng hợp tác

Nhu cầu

Quan hệ lượng bán – chi phí

Những vấn đề về luật pháp

Khả năng của người bán lại

Doanh số bán

Tỷ phần thị trường

Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư

Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàng mua”

* Các chính sách phân phối:

Những ưu tiên về giá cả

Trợ giúp về tài chính

Những điều khoản đảm bảo

đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Hộp 2.1. Hộp tham khảo để lập chương trình phân phối

(Nguồn: Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004)

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian.

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo

đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người

phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian

phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây

dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở

mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ

tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu

trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu

chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua

(trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở

phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi

đó.

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những

chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể

sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây

của các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia

làm 3 nhóm chính:

1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.

* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên

đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình.

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta

động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương)

hoặc tinh thần ( tâm lý).

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền

lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương

thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên

bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ

mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động

viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như: Thông tin đều đặn cho

mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn

ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết

quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty. Thể hiện

sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

Đánh giá

hoạt động

của kênh

phân phối

ứng với các

tiêu chuẩn

Phát triển

các tiêu

chuẩn đo

lường hoạt

động của

kênh phân

phối

Kiến nghị

cách đúng

đắn nhằm

giảm các sai

lệch

2.1.3.5

Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh

Quá trình đánh giá bao gồm 3 bước cơ bản sau:

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002)

Sơ đồ 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối

Để thực hiện đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau nhưng các nhà

sản xuất thường kết hợp các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán của kênh phân phối,

hoạt động phù hợp, thái độ của kênh, mức độ cạnh tranh và tương lai tăng trưởng của

kênh. Sau khi đặt ra các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh

thì người quản trị kênh sẽ dựa theo các tiêu chuẩn này để thực hiện đánh giá. Có 3

cách để thực hiện đánh giá từ đơn giản đến phức tạp.

Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn. Đây là cách đánh giá đơn giản

nhất và được sử dụng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và các tiêu

chuẩn hoạt động giới hạn ở 3 tiêu chí chính: hoạt động bán, duy trì tồn kho và khả

năng bán hàng.

Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh

Tiêu chuẩn

Các đo lường

Thực hiện bán

Tổng doanh số bán; mức tăng trưởng lượng bán qua thời

gian; sản lượng bán; thị phần

Tiêu chuẩn tồn

kho

Mức tồn kho trung bình; chỉ tiêu tồn kho/ lượng bán; vòng

quay tồn kho

Các khả năng

bán

Tổng số người bán hàng; số người bán phân bổ theo sản

phẩm của nhà sản xuất.

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002)

Kết hợp với các tiêu chuẩn một cách không chính thức. Đây là cách kết

hợp các kênh tiêu chuẩn khách nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt

động của thành viên kênh. Sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau này được tạo ra

một cách định tính và không chính thức có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương

đối xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không

có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán. Cách này có tính tiện lợi

trong khả năng tiếp cận và khả năng thích ứng cao. Người quản lý có thể phân

chia các tỷ lệ tầm quan trọng và tăng thêm các tiêu chuẩn dựa trên cơ sở điều

chỉnh qua kinh nghiệm. Tính linh hoạt cao vì các tỷ lệ phân bố cho mỗi tiêu chuẩn

có thể phản ánh sự thay đổi tầm quan trọng tương đối của các tiêu chuẩn.

Kết hợp tiêu chuẩn đánh giá chính thức. Một sự đánh giá chính thức sử

dụng các tiêu chuẩn khác nhau, cho phép người quản trị kênh đánh giá hoạt

động mang tính chung cho mỗi thành viên kênh. Nhờ đó các thành viên được

đánh giá một cách tổng thể (Trương Đình Chiến, 2002).

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng

2.1.4.1

Các nhân tố môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng đến quản

trị kênh phân phối sản phẩm. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân

phối như: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hóa… làm thay đổi hành

vi mua của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của công ty, tiêu dùng hay

không tiêu dùng sản phẩm. Điều này khiến cho kênh phân phối thay đổi, nó đòi

hỏi kênh phân phối cần được thiết kế và lựa chọn đáp ứng được các yêu cầu từ

phía thành viên kênh cũng như yêu cầu của khách hàng.

Môi trường pháp luật: Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất bởi có rất

nhiều những điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Những

điều luật của chính phủ, của chính quyền, của các địa phương, thậm chí luật quốc

tế cũng có ảnh hưởng tới kênh phân phối.

Môi trường khoa học- kĩ thuật: trong thời kì công nghệ thông tin đang phát

triển như hiện nay, những công nghệ hiện đại cho phép người bán và người mua

tiến hành những giao dịch mua bán một cách nhanh chóng. Kinh doanh trong nền

kinh tế hiện đại ngày nay, người quản trị kênh luôn phải chú ý đến việc ứng dụng

thành tựu của công nghệ kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh

đó, việc phát triển khoa học- kỹ thuật làm cho chiều dài của kênh phân phối bị rút

ngắn do việc đặt hàng và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phải quản lý

kênh phân phối như thế nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó.

Môi trường văn hóa, xã hội: môi trường văn hóa, xã hội liên quan đến tất

cả các mặt của xã hội, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi mua

sắm của người tiêu dùng, từ đó ảnh hưởng đến việc xác định cấu trúc kênh phân

phối để phù hợp với hành vi, tập quán mua sắm của người tiêu dùng ở nước ta

(Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004)

2.1.4.2

Các nhân tố môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là

rất quan trọng, đặc biệt là những hiểu biết về kênh phân phối của đối thủ.

Các đối thủ cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh

doanh, sử dụng những thủ đoạn để giữ vững và tăng cường vị trí cạnh tranh

trên thị trường.

Khách hàng của công ty: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng

trung thành là một lợi thế lớn của công ty trong hoạt động phân phối hàng hóa

trên thị trường. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn

nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Hơn nữa khách

hàng có khả năng chi trả cho những nhu cầu và mong muốn của mình Dựa trên

các yếu tố này của khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đáp ứng được mức chi phí

tối thiểu phù hợp với khách hàng trong hoạt động mua sắm hàng hóa và dịch vụ.

Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh

đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất

đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi

hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc

dỡ. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá

trị đơn vị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty bán, không qua trung

gian (Nguyễn Quốc Chỉnh, 2004).

2.1.5. Cơ sở thực tiễn

Ở Việt Nam

Thị trường bán lẻ hấp dẫn trong khu vực và thách thức cạnh tranh dành cho

doanh nghiệp nội. Ưu thế riêng của bán lẻ hiện đại so với bán lẻ truyền thống. Hệ

thống bán lẻ hiện đại đang định hình lại thị trường bán lẻ, tuy chậm nhưng đó là

xu hướng. Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ kể từ 11/1/2015. Điều

này có nghĩa, chúng ta chính thức cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100%

vốn đầu tư nước ngoài thực hiện cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO. Trước

đây các nhà đầu tư nước ngoài muốn chỉ được thực hiện hoạt động phân phối tại

Việt Nam bắt buộc phải liên doanh với đối tác Việt Nam với phần vốn góp không

vượt quá 49%. Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đang thay đổi cả về chất và

lượng.

Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu kênh trực tiếp với viêc trực

tiếp tổ chức phân phối tới các đại lý cấp 1 của công ty. Điều này có thể được giải

thích là do nguồn vốn công ty chưa cao, mạng lưới phân phối còn nhỏ nên việc

công ty trực tiếp tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm tới các đại lý sẽ giúp

cho công ty kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn. Việc sử dụng kênh này có ưu điểm

là giúp công ty giám sát kĩ hơn các hoạt động của thành viên kênh, tuy nhiên bên

cạnh đó vẫn còn hạn chế về việc tiến hành xây dựng mạng lưới cho các đại lý có

thể gây ra tốn kém về nguồn nhân lực của công ty do nhân lực công ty phải chịu

trách nhiệm về nhiều loại công việc làm cho hiệu quả công việc giảm sút.

Công ty có thể gặp phải rủi ro hàng hóa tồn kho ở chỗ các đại lý. Chi

nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản

phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách, để tạo điều kiện cho chi nhánh

trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những

đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp

khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm

đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ.

Trên thế giới

Trên thế giới các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Trung Quốc, Nhật

Bản… có hệ thống kênh phân phối phát triển rất sớm và ngày càng được thay đổi

và cải tiến rất nhiều. Ở Mỹ, với một nền kinh tế phát triển từ rất sớm chủ yếu tồn

tại loại hình kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất

bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau và mỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm

cách tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay khi phải hi sinh lợi nhuận của cả hệ

thống. Trong hệ thống này, các thành viên không có sự ràng buộc hay kiểm soát

đối với thành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viên

trong hệ thống cũng như cách thức giải quyết xung đột giữa các thành viên trong

hệ thống kênh nếu có. Ngày nay, kênh này được sử dụng rất ít và thay thế bởi hình

thức kênh phân phối theo chiều dọc. Hệ thống kênh phân phối này có thể bị chi

phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ. Nhật, hệ thống kênh phân

phối có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng

tròn khép kín, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh

Môi

trường Vi

mô

-Con người

thủ

cạnh tranh

Khách

hàng

Đặc điểm

sản phẩm

một loại hàng hóa nhất định (Viên nghiên cứu thương mại, 2006).

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Khung phân tích

Quản trị hệ thống kênh phân phối

B1: Cấu trúc và thành viên kênh

phân phối

B2: Xác định mục tiêu kênh phân

phối và tuyển chọn thành viên

kênh

B3: Vận hành và quản trị xung

đột kênh phân phối

B4: Khuyến khích thành viên kênh

B5: Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh

phân phối

Môi trường

Vĩ

mô

-Công nghệ

-Môi trường

kinh tế

-Môi trường

pháp luật

-Môi trường

KH-KT

-Môi trường

văn hóa

Sơ đồ 2.3 Khung phân tích đề tài

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2.2.2 Thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp: số liệu đã được công bố và xuất hiện ở báo cáo của công

ty,sách, bài nghiên cứu, tạp chí, bài viết trên internet có liên quan tới vấn đề nghiên

cứu.

Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo trong công ty để biết

đươc chiến lược, kế hoạch đã thực hiện và dự kiến trong tương lai; phỏng vấn

nhân viên kinh doanh để biết các đối thủ cạnh tranh, các đại lý, hoạt động hỗ trợ

bán hàng, phỏng vấn một số đại lý để đánh giá yếu tố về giá cả, nhu cầu phục vụ

cũng như chính sách của đối thủ cạnh tranh, mức độ hài lòng của các đại lý đối

với các chính sách của công ty thực hiện.

Bảng 2.2. Số lượng đại lý/văn phòng đại diện được phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn

Số người

Giám đốc kinh doanh

Nhân viên bán hàng

Đại lý , VPĐD

TỔNG

2.2.3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chọn điểm nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường, khảo sát ở 5

tỉnh miền Bắc đó là Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình.

Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được tập hợp lại và kiểm tra

có đầy đủ, chính xác và logic không. Sau khi kiểm tra, các dữ liệu được nhập vào

máy tính toán, trình bày các số liệu và thông tin trên bảng, đồ thị và sơ đồ.

Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm sử

dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình nhằm đánh giá mức độ

trung bình, lớn nhất, nhỏ nhất của hệ thống kênh phân phối của công ty.

Phương pháp so sánh: so sánh một chỉ tiêu với chỉ tiêu gốc đối với các số

liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân và các chỉ tiêu có thể so sánh khác.

So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước giúp ta thấy được nhịp độ biến động,

tốc độ tăng trưởng của hiện tượng.

Phương pháp phân tích: là phương pháp nghiên cứu các khách hàng người

tiêu thụ hàng hóa với quy mô lớn, người tiêu dùng cuối cùng về sản

phẩm, từ đó tìm ra ưu, nhược điểm của sản phẩm để thúc đẩy lượng sản phẩm

bán ra thị trường.

Phương pháp ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

thách thức của hệ thống kênh phân phối của công ty để đề ra giải pháp phù hợp.

Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu: Tổng hợp thông tin và những dữ

liệu thu thập được một cách hệ thống với nhau đồng thời xử lý những số liệu đó

xem thông tin nào cần thiết thông tin nào không và đưa về dạng bảng dễ hiểu nhất

và mã hóa những thông tin định tính. Sau đó xử lý số liệu bằng excel để tính toán,

tổng hợp các chỉ tiêu cần thiết.

Phương pháp thang đo Likert: Được thiết kế các câu hỏi có các câu trả lời

với 5 mức độ khác nhau khi điều tra các doanh nghiệp nhằm đánh giá về các khó

khăn gặp phải và sự hỗ trợ hay các cách áp dụng khác nhau đối với các khó khan

của các doanh nghiệp điều tra.

Phương pháp tính điểm trung bình: Phương pháp này được sử dụng để

xác định mức độ áp dụng các phương thức khác nhau và mức độ ảnh hưởng của

những khó khăn trong tới các doanh nghiệp trong khu vực Hà Nội. Ý nghĩa của

từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale)

Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum) / n = (5 -1) / 5 = 0,8

Bảng 2.3 Các mức độ trong thang đo tầm quan trọng

Gía trị trung bình

Ý nghĩa

Các mức áp dụng

Mức khó khăn

1,00 – 1,80

Hoàn toàn không áp dụng/

Rất không đồng ý

Rất khó khăn/ Rất

quan trọng

không

1,81 – 2,60

Áp dụng một ít/ Không

đồng ý

Hơi khó khăn/

quan trọng

Không

2,61 – 3,40

Có áp dụng/ Bình thường

Bình thường

3,41 – 4,20

Áp dụng nhiều/ Đồng ý

Thuận lợi/ Quan trọng

4,21 – 5,00

Áp dụng rất

đồng ý

nhiều/

Rất

Rất thuận lợi/ Rất

trọng

quan

PHẦN 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

3.1.1 Tổng quan chung

Sơn Việt Nhật là sự kết hợp bản sắc thuần Việt với thành tựu mới nhất của

khoa học công nghệ để mỗi sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng họ đều cảm nhận

được sự vượt trội về chất lượng, đa dạng về màu sắc, có trụ sở nhà máy sản xuất tại

khu phố 5, thị trấn Yên Ninh, Yên Khánh, tỉnh Ninh Bình. Công ty Cổ Phần SX –

TM Sơn Việt Nhật kinh doanh và sản xuất sơn chống thấm, sơn ngoại thất, nội thất

…. Công ty Cổ phần Quốc Tế Sơn Việt Nhật luôn mong muốn tạo ra những sản

phẩm và dịch vụ tốt nhất đồng thời cam kết thực hiện và tiết kiệm năng lượng tài

nguyên thiên nhiên và bảo vệ môi trường. Với đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo trẻ

nhiệt huyết, sơn Việt Nhật vinh dự là đơn vị trong ngành sơn nước được tôn vinh lọt

vào top 10 “Thương hiệu sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam năm 2020”, top 10

“Thương hiệu tin cậy, sản phẩm chất lượng, dịch vụ tận tâm 2021” là một minh

chứng khẳng định chất lượng sản phẩm, dịch vụ của sơn Việt Nhật trong giai đoạn

hình thành và phát triển.

Ban đầu công ty là nhà phân phối các sản phẩm sơn cho các đại lý nhỏ lẻ.

Trong 4 năm phát triển công ty luôn làm việc với phương châm: Nguồn hàng đa

dạng, hoàn hảo trong chất lượng và dịch vụ, công ty đã hình thành được được đội

ngũ cán bộ, nhân viên giàu kinh nghiệm, sáng tạo sẵn sàng phục vụ khách hàng

một cách tận tụy, nhanh gọn, kịp thời, giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu

của khách hàng. Đến nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, cung cấp cho

nhiều đối tác trên cả nước.

3.1.2 Lịch sử hình thành

Lịch sử hình thành

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

Mã số thuế: 2700874984

Ngày cấp: 07/08/2018 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp.

Người đại diện pháp lý/ giám đốc: Đặng Văn Thùy

Địa chỉ văn phòng: Khu dân cư phía, vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh

Bình, tỉnh Ninh Bình.

Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (năm tỉ đồng).

3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm

Công ty sản xuất 2 nhãn hàng sơn SANDRA và sơn CORWIN gồm: sơn

màu nội thất, sơn màu ngoại thất, sơn chống thấm, chống nóng, sơn lót nội thất,

ngoại thất, sơn trang trí, bột bả, sơn sàn mái thương hiệu TKA.

3.1.3.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ

Với nguyên liệu hoàn toàn ngoại nhập, sản phẩm sơn Việt Nhật được sản

xuất theo công nghệ Nhật Bản và khẳng định chất lượng ưu việt thông qua hệ

thống kiểm tra chất lượng với tiêu chuẩn OHSAS 18001 và tiêu chuẩn ISO

9001:2000, ISO 14001 và ISO 50001. Ngoài hệ thống sản xuất, công ty cũng đẩy

mạnh đầu tư vào hệ thống máy pha màu cùng với dịch vụ tư vấn phối màu để đáp

ứng nhu cầu về màu sắc cực kỳ đa dạng của quý khách hàng. Tuy nhiên công ty

cũng còn gặp một vài khó khăn, hạn chế trong quá trình sản xuất như: Công nghệ

sản xuất còn tương đối lạc hậu, chưa đẩy mạnh đầu tư phát triển dây chuyền sản

xuất. Tồn kho nguyên vật liệu thời gian dài, có thể ảnh hưởng đến hiệu quả sản

xuất.

3.1.3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu, cơ sở vật chất và trang thiết bị

Nguyên liệu: Nhựa tổng hợp, dung môi, bột độn, bột mầu, chất phụ gia.

Nguồn nguyên liệu gồm: các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp (trừ

Alkyd), chất phụ gia, từ nhiều nước như: Nhật Bản, Trung Quốc ... Ngoài ra còn

nguồn trong nước là các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước như

nhựa Alkyd bột độn.

Công ty có nhà máy sản xuất rộng 5000 m2, đặt tại Khu phố 5 Thị Trấn

Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình và văn phòng giao dịch tại khu dân cư phía tây,

vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình. Công ty có diện tích mặt bằng rộng

rãi, nhà xưởng thoáng mát,môi trường trong sạch giao thông thuận lợi,

khuôn viên đẹp rất thuận cho việc sản xuất cũng như giao dịch kinh doanh.

3.1.3.4 Đặc điểm về khách hàng

Các đại lý, văn phòng đại diện cửa hàng vật liệu xây dựng: Hiện tại công

ty có hệ thống đại lý còn hạn chế, tập trung nhiều nhất là các tỉnh miền bắc. Các

đại lý này chuyên đặt hàng trực tiếp từ công ty và bán lại cho khách hàng là các

cá nhân, đơn vị (xây dựng dân dụng). Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá

trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập

trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi công ty phải làm thế nào đó để

phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và giá thành hợp lý. Công

ty chỉ nhắm đến hai đối tượng chính là các tổng đại lý, văn phòng đại diện và các

công ty xây dựng.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Biểu đồ 3.1. Mức thu nhập của khách hàng

Phòng

Kinh

Doanh

Phòng tài

chính kế

toán

Phòng Kỹ

Thuật

Nhà Máy

SX Miền

Bắc

Đinh

Văn

Thành

Lại Văn Định

PHÓ GIÁM

ĐỐC PHÁP

CHẾ

PHÓ GIÁM

ĐỐC ĐẦU TƯ

XÂY DỰNG

DỰ ÁN

Phạm Ngọc

Thạch

PHÓ TỔNG GIÁM

ĐỐC CHIẾN

LƯỢC KINH

DOANH –

TRUYỀN THÔNG

ĐINH VĂN

THÀNH

PHÓ TỔNG

GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT

Tống Công

Hải

TỔNG GIÁM

ĐỐC

Đặng Văn Thùy

Sản phẩm sơn nước của công ty có thể thỏa mãn được những nhu cầu đa

dạng của các khách hàng khác nhau. Từ nghiên cứu nhỏ vừa thực hiện cho thấy

phần lớn người mua sử dụng là các hộ gia đình có mức thu nhập từ khá trở lên.

Cụ thể: mức thu nhập khá và cao (từ 11 triệu trở lên) chiếm 40%, trung bình 35%,

còn lại thu nhập thấp là 25%.

3.1.4 Tổ chức bộ máy

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý

Ban Tổng giám đốc: Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là

nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược.

Nhà máy: Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng

cao với một chi phí hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người

chịu trách nhiệm điều động công nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao.

Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng và cá nhân phụ trách như sau:

Phòng kế toán: Ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng

hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và các đại lý và văn phòng đại diện .

Phòng kỹ thuật: Có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công

ty, bao gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn màu , bộ phận pha màu và bộ

phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

Phòng kinh doanh: phòng kinh doanh giữ vai trò thúc đẩy, quảng bá và

phân phối các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng

cách áp dụng rất nhiều phương thức khác nhau. Đồng thời giữ vai trò tham mưu

cho Ban Giám đốc và phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong công ty

như phòng hành chính, phòng kế toán, phòng tài chính… để xây dựng các chiến

lược kinh doanh nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, giúp công ty tăng trưởng và

phát triển ngày càng thêm vững mạnh.

3.1.5 Tình hình lao động

Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty

Chỉ tiêu

Số

lượng

(người)

Cơ

cấu

(%)

Số

lượng

(người)

Cơ

cấu

(%)

Số

lượng

(người)

Cơ

cấu

(%)

2020/2019

2021/2020

Bình

Quân

Tổng số

100

125

1. Theo

giới tính

Nam

62,5

120

125

122,5

Nữ

37,5

133,33

125

129,16

2.Theo trình

độ

Đại học – cao đẳng

37,5

100

150

133,33

THPT

62,5

166,66

100

193,6

3.Theo độ tuổi

18-35

175

142,85

158,92

35-55

100

87,5

55-63

66,66

70,83

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Cơ cấu theo giới tính: Năm 2019 tổng số lao động chỉ có 10 người, trong

đó lao động nam là 10 người chiếm 62,5%, lao động nữ là 6 người 37,5%. Đến

năm 2020 số lao động tăng lên một con số không quá xa với năm trước: tổng

số lao động là 20 người, trong đó lao động nam là 12 người chiếm 60%, lao

động nữ là 8 người chiếm 40%. Năm 2021tổng số lao động là 25 người chiếm,

trong đó lao động nam la 15 người chiếm 60%, lao động nữ là 10 người chiếm

40%

Ta thấy, năm 2020 số lao động tăng lên so với năm 2019 là 4 người tức

là tăng 1,25% trong đó, lao động nam tăng 5 người (1,2%), lao động nữ tăng 4

người (1,3%). Tổng lao động năm 2021 tăng hơn năm 2020 là 5 người 3.9%),

trong đó lao động nam tăng 3 người (1,25%), số lao động nữ tăng là 2 người

(1,25%). Cơ cấu theo trình độ văn hoá: Số lao động là tốt nghiệp đại học trở

lên năm 2019, số lao động làm việc đạt trình độ đại học – cao đẳng là 6 người

tương ứng với 37,5%, còn lại số người đi làm có trình độ THPT chiếm 62,5%.

Đến năm 2020, số LĐ với trình độ văn hóa đại học- cao đẳng có10 người chiếm

50%, tăng lên so với năm 2015 là 4 người tương đương với 1,5%. Đối với

những nhân viên tốt nghiệp THPT làm trong công ty thì giữ nguyên ở 3 năm

2019-2021. Năm 2021, LĐ đại học tăng lên 15 người tương ứng với 60%, tăng

so với năm 2020 là 1,5 %. Đó là sơ nét về thực trạng lao động của Công ty.

3.1.6 Tình hình tài sản nguồn vốn Công CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật

năm 2019-2021

Bảng 3.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn tại công ty CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật

Tiêu chí

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

So sánh

Giá trị

(đồng)

Giá trị

(đồng)

Giá trị

(đồng)

2020/2019

(%)

2021/2020

(%)

Bình quân

(%)

Tổng TS

5.004.065.417

5.270.716.121

10.510.045.513

105,32

107,98

105,95

TSNH

5.004.065.417

5.270.716.121

10.510.045.513

105,32

107,00

102,56

TSDH

Tổng NV

5.004.065.417

5.270.716.121

10.510.045.513

105,32

199,4

144,92

Nợ phải trả

284.777.689

283.246.828

4.979.125.931

99,42

1757,88

418,14

VCSH

4.719.187.727

4.987.469.293

5.530.919.582

105,68

110,9

108,25

(Nguồn: Phòng Kế toán –Tài chính)

Nhận xét:

Từ bảng “Tình hình Tài sản - Nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-

2021”, ta thấy tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty tăng dần qua các năm:

Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty tăng nhẹ qua các năm, năm 2019

là 4.719.187.727 đồng, năm 2020 là 4.987.469.293đồng( tăng 5,68%), năm

2021 là 5.530.919.582 đồng , (tăng 10,9%). Bởi vì trong những năm qua Công

ty đang trong giai đoạn hình thành và phát triển công ty đầu tư mở rộng dây

chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng phục vụ,mở rộng mạng lưới phân phối

tại các tỉnh thành miền bắc, miền trung, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của

khách hàng và có những chính sách bán hàng thay đổi nhằm lôi kéo kích thích

tiêu thụ hàng hóa. Chính vì vậy công ty đã hợp tác và kí hợp đồng với nhiều đại

lý và VPĐD. Nhìn chung, công ty đang duy trì được tài sản và nguồn vốn ở mức

ổn định và có xu hướng tăng lợi nhuận đáng kể trong thời gian tới.

Trong công ty chủ yếu là TSNH vì: Công ty thuê văn phòng và kho nên

TSDH của doanh nghiệp không được hạch toán cũng như không được trích

khấu hao nên TSDH của công ty bằng 0.

Nợ phải trả tăng liên tục qua từng năm, có thể nói điều này đã đem lại

cho doanh nghiệp ưu thế về việc chiếm dụng vốn của ngân hàng nhưng nó lại

đem lại nguy cơ rủi ro tài chính cao, doanh nghiệp mất tự chủ về vốn. trong

năm 2021 công ty phải trả một khoản vay dài hạn đối với ngân hàng, đồng thời

chịu tác động của dịch bệnh khiến cho nguồn thu sụt giảm nhưng công ty vẫn trợ

cấp tiền lương cho người lao động trong thời gian nghỉ dịch.

Vốn chủ sở hữu cũng tăng nhẹ qua các năm, cụ thể năm 2020 tăng

5,68% (tương đương tăng 2 tỷ đồng) so với năm 2019, năm 2021 tăng 10,9%

(tương đương 600 triệu đồng) so với năm 2020. Nguyên nhân tăng lên của vốn

chủ sở hữu đến từ lợi nhuận tăng trong năm 2020 nhờ ký kết được nhiều hợp

đồng với công ty xây dựng và các chủ đầu tư cung cấp số lượng lớn . Nhìn chung,

công ty vẫn duy trì được tài sản và nguồn vốn ở mức ổn định và có xu hướng tăng

lợi nhuận đáng kể.

3.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 3.3: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm

ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

So sánh

2020/2019

2021/2020

+/-

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

6.872.142.952

9.527.348.200

26.573.514.690

2.655.205.248

138,64

17.046.166.490

178,92

158,78

2. Các khoản giảm trừ DT

3.DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

6.872.142.952

9527348200

26.573.514.690

2.655.205.248

138,64

17.046.166.490

178,92

158,78

4. Giá vốn hàng bán

4.932.737.524

6.861.943.800

20.167.372.368

1.929.206.276

139,11

13.305.428.568

193,90

166,51

5. LN gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

1.939.405.428

2.665.404.400

6.406.142.322

725.998.972

137,43

3.740.737.922

140,34

138,89

6. Doanh thu hoạt động tài chính

517.136

350.304

665.856

(166.832)

67,74

315.552

90,08

78,91

7. Chi phí tài chính

8. Chi phí quản lý kinh doanh

1.470.543.252

2.431.417.524

6.020.706.993

960.874.272

165,34

3.589.289.469

147,62

156,48

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD

469.379.312

234.337.180

386.101.185

(235.042.132)

49,92

151.764.005

164,76

57,34

10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác

12. Tổng LN trước thuế

469.379.312

234.337.180

386.101.185

(235.042.132)

49,92

151.764.005

164,76

144,84

13.Chi phí thuế TNDN

15.777.860

54.054.165

38.276.305

342,60

14.LNST TNDN

469.379.312

218.559.320

332.047.020

(250.819.992)

46,56

113.487.700

151.92

105.37

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Kết quả sản xuất kinh doanh chính là tín hiệu đầu tiên giúp doanh nghiệp

đánh giá lại một năm, một quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Nhìn vào kết quả ta có thể đánh giá được doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả

hay không, đi lên hay đi xuống. Qua đó nhà lãnh đạo có những hướng đi phù hợp

giúp công ty ngày càng phát triển, phát hiện và tìm ra nguyên nhân để có giải pháp

kịp thời. Dựa vào bảng 3.3 ta thấy:

Doanh thu và cung cấp dịch vụ: Ta có thể thấy trong 3 năm thì năm 2021

là năm có doanh thu cao nhất.

Giai đoạn 2019-2020: doanh thu thuần tăng 38,64% so với năm 2019 tương

đương 2.655.205.248 đồng cùng với đó giá vốn cũng tăng 39,11 % so với năm

2019 tương ứng với 1.929.206.276 đồng. Doanh thu thuần và giá vốn tăng nhưng

chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh hơn làm tăng LNST giảm 46,56% tương

ứng với 250.819.992 đồng. Bên cạnh đó chi phí tài chính của các năm đều bằng

0. Các loại chi phí này của công ty chủ yếu là trả lương cho nhân viên, chi phí

quảng cáo sản phẩm, chi hội nghị tiếp khách, …

Giai đoạn 2020-2021: doanh thu thuần trong giai đoạn này tăng mạnh năm

2021 tăng 178,92% tương ứng với 17.046.166.490 đồng so với năm 2020, giá vốn

tăng 193,90% tương đương với 13.305.428.568 đồng, đồng thời lợi nhuận sau

thuế tăng 151,92% so với năm 2020 tương ứng với 113.487.700 đồng. Chỉ tiêu

CPQLKD tăng so với năm 2020. Nguyên nhân là do khả năng bán hàng hóa ra

ngoài thị trường lớn khiến cho doanh thu tăng.

Năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nên nhà nước đã giảm

thuế thu nhập doanh nghiệp xuống còn 30%.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào yếu tố thị

trường, thị hiếu của người tiêu dùng, sự phát triển của các ngành nghề khác trong

xã hội. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa, có phương thức tổ chức

kinh doanh, quản lý chi phí một cách hiệu quả nhất để tăng chỉ tiêu lợi nhuận

trong nhưng năm tới.

3.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần SX-

TM Sơn Việt Nhật.

3.2.1 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối

Cấu trúc kênh

Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật là công ty sản xuất và thương mại,

lựa chọn kênh phân phối theo sơ đồ như sau:

Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt

Nhật.

Kênh thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp: Công ty thực hiện bán hàng trực

tiếp cho người tiêu dùng trong địa bàn tỉnh Ninh Bình.

Kênh thứ hai là kênh bán hàng qua đại lý 1 cấp: Chính là kênh có một trung

gian như một người bán lẻ hợp đồng mua sản phẩm của công ty và cung cấp cho

người tiêu dung cuối cùng, kênh một cấp còn được gọi là kênh rút gọn, kênh một

mức.

Kênh thứ ba gọi là kênh 2 cấp: Có 2 cấp trung gian là các nhà bán buôn và

Người tiêu dùng cuối cùng

Đại

lý,VPĐD

bán lẻ

TĐL,

VPĐD

TĐL,VPĐD

bán buôn

Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật.

bán lẻ. Tại kênh, sản phẩm vận động từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông

qua các trung gian (đại lý,VPĐD cấp I, đại lý, VPĐD cấp II) chính vì vậy mà

phạm vi hoạt động, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng, tạo điều kiện mua

sắm của khách hàng được thuận lợi nhất. Đây được xác định là kênh bán hàng chủ

yếu của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật vì hiện nay tổng lượng hàng hóa

lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 80% tổng lượng hàng hóa phân phối của

Công ty. Kênh phân phối bao gồm Công ty (vai trò nhà sản xuất), chi nhánh để

thưc hiện các công việc phân phối. Bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của các nhà phân

phối cùng với đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, văn phòng đại diện.

Người tiêu dùng cuối cùng: Khách hàng mục tiêu của Công ty là người tiêu

dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Bằng danh mục sản phẩm đa dạng dạng, giá cả

hợp lý, hệ thống phân phối sâu rộng, các chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

hiệu quả, có thể nói Công ty Cổ phần TM-SX Sơn Việt Nhật đã gặt hái được nhiều

thành quả khi đáp ứng được nhu cầu của phần lớn người tiêu dùng.

Các tổ chức bổ trợ: Hệ thống phân phối của Công ty sẽ không thể thành

công nếu ko có sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ: Các công ty vận tải tổ chức này

có vai trò rất quan trọng với hệ thống phân phối. Các công ty vận tải giúp vận

chuyển hàng hóa được sản xuất từ nhà máy đến các trung gian phân phối, và theo

dòng chảy qua các tổng đại lý cấp 1, cấp 2 và đến với người tiêu dùng cuối cùng.

Bên cạnh việc sử dụng các công ty vận tải thuê ngoài, công ty cũng tự xây

dựng cho mình một hệ thống vận tả phục vụ cho việc chuyên chở hàng hóa đến

các điểm bán hàng.

Các tổ chức tài chính: Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai trò trung

gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối. Các đơn hàng của

Công ty thường có giá trị lớn và Công ty thường áp dụng phương thức bán

hàng trả sau đối với những nhà phân phối đáng tin cậy nên sử dụng ngân hàng

làm trung gian thanh toán là một giải pháp an toàn.

Tổ chức truyền thông quảng cáo: Công ty chủ yếu sử dụng phương tiện

thông tin đại chúng để quảng bá cho hình ảnh của Công ty cũng như của sản

phẩm tới tay người tiêu dùng như : đài phát thanh, phát tờ rơi , bảng hiệu.

=> Đánh giá kênh phân phối tại công ty:

Tiêu chí

Kết quả đạt được

Kết quả chưa đạt được

1.Kênh

trực tiếp

Giảm chi phí lưu thông, thu

được tiền mặt nhanh tại công

ty, giúp giảm phần trăm chi

phí.

Tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, có thể dễ dàng tiếp nhận

ý kiến.

- Lượng sản phẩm bán ra

không nhiều, lợi nhuận không

đáng kể.

2. Kênh

1 cấp

Giá cả không bị đội lên nhiều.

Nhanh chóng đến tay người

tiêu dùng.

Tạo được mối quan hệ khăng

khít giữa đại lý và công ty.

Chi phí thị trường khá cao.

Số lượng hàng bán không

nhiều.

3. Kênh

2 cấp

Bán được khối lượng sản phẩm

lớn.

Chi phí đầu tư cho quá trình thị

trường thấp.

Rủi ro cao.

Khó kiểm soát được giá bán,

thị trường bán.

Khó nắm bắt được yêu cầu

của khách hàng và thị trường.

Thành viên kênh phân phối

Nhà phân phối: Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật. Nằm ở khu phố 5 thị

trấn Yên Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình.

Tổng đại lý, văn phòng đại diện: Là người vừa giúp Công ty thực hiện

chức năng phân phối, vận chuyển, điều tiết, xây dựng, duy trì và mở rộng mạng

lưới tiêu thụ, vừa đồng thời tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng chính sách bán

hàng cho Công ty, đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa. Nhà phân phối là đối

tác của công ty, quan hệ với công ty được xác lập bằng hợp đồng đại lý và văn

phòng đại diện. Nhà phân phối của Công ty là nhà phân phối độc quyền, nghĩa là

họ không được cùng lúc kinh doanh trực tiếp hay gián tiếp các sản phẩm của đối

thủ cạnh tranh của Công ty.

người tiêu dùng qua hệ thống hơn 250 đại lý ,văn phòng đại diện bán buôn

và bán lẻ trong khu vực. Trên thực tế các nhà bán buôn tồn tại trong kênh với tỷ

lệ nhỏ hơn, hàng hóa chủ yếu được đưa từ các tổng đại lý đến các đại lý bán lẻ và

văn phòng đại diện .