BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Môn học: QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
CHƯƠNG 8. CẤU TRÚC TỔ CHỨC KINH DOANH KẾT CẤU CHƯƠNG 8 8.1
Khái lược về cấu trúc tổ chức
8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
8.3 Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
8.4 Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
8.1. KHÁI LƯỢC VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC i.
Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức
i . Cơ cấu tổ chức chính thức
i i. Vai trò của cấu trúc tổ chức chính thức
iv. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính thức
8.1.1. TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC Tổ chức chính thức: xây dựng có ý thức
theo các mục tiêu xác định
nhằm hoàn thành các nhiệm vụ.
Tổ chức phi chính thức:
hình thành ngoài ý muốn của nhà quản trị
Dựa trên cơ sở tương hợp nhau về lợi ích, tính cách, sở thích, thói quen sinh hoạt
Tùy thuộc vào bầu không khí của tổ chức
Có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực lên tổ chức chính thức.
8.1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
Bộ máy quản trị = tổng hợp các bộ phận nhau có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở trình độ xác định và bố trí
theo mô hình thích hợp nhằm t.hiện các nhiệm vụ quản trị với nguồn lực ít nhất.
Trong khái niệm này đã xác định:
Các bộ phận được giao nhiệm vụ gì, chuyên môn hóa ở trình độ nào?
Sắp xếp theo mô hình nào?
Tỉ trọng giữa các bộ phận cấu thành? Mối quan hệ giữa chúng?
8.1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC Chú ý:
Theo mô hình truyền thống người ta hay chia thành:
• Hệ thống sản xuất hay tạo ra giá trị • Hệ thống quản trị
Trong mô hình quản trị theo quá trình: khó phân biệt
8.1.3. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
1. Có mục đích và luôn hướng theo các mục tiêu đã xác định
Tạo ra bức tranh về sắp xếp các nguồn lực cân đối theo mục tiêu và
khối lượng nhiệm vụ cụ thể
→ Phải biết kết nối cấu trúc tổ chức doanh nghiệp với các mục tiêu đã xác định.
8.1.3. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
2. Cấu trúc tổ chức tác động lên hành vi của các nhóm và cá nhân Cấu trúc tổ chức Gồm các cá nhân và nhóm Mỗi cá nhân, nhóm
• Quan hệ với các nhóm khác và cả khách hàng
• Thực hiện công việc cụ thể
Đòi hỏi phối hợp công việc các nhóm, cá nhân
8.1.3. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
Sự tác động qua lại giữa các cá nhân và nhóm
Có thể tạo ra động lực cho các cá nhân hoặc ngược lại,
Cũng tác động đến hành vi và thực hiện chức năng của các nhóm.
Cấu trúc tổ chức = một yếu tố tạo ra hiệu quả hoạt động của tổ chức.
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.1.4.1. Hình thức pháp lý
Đòi hỏi phải tuân thủ các quy định nhất định khi tổ chức bộ máy Doanh nghiệp nhà nước CTCP CTTNHH Công ty hợp danh HTX DNTN
Thay đổi theo sự hoàn thiện của luật pháp.
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.1.4.2. Nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ sản xuất Đơn ngành hay đa ngành Nhiều hay ít loại SP/DV
SP/DV có cùng hay khác công nghệ
Kết cấu SP/DV đơn giản hay phức tạp Các tác động Qui mô Nguyên tắc xây dựng Số cấp, số bộ phận
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC Sự phân bố không gian
• Một nơi: gọn, nhẹ, không cồng kềnh
• Địa bàn rộng: phức tạp, cồng kềnh
8.1.4.3. Trình độ đội ngũ các nhà quản trị
Kiến thức các NQT mô hình: Cũ Hiện đại Chuyên môn hóa sâu Đa năng Trình độ quản trị năng suất số lượng NQT qui mô
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.1.4.4. Công nghệ - thiết bị
Công nghệ thiết bị quản trị
Tính chất hiện đại hay không
Có phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin? Tác động Giúp nâng cao năng suất
Tăng chất lượng công việc
Đơn giản hóa các mối quan hệ thông tin ảnh hưởng đến: • Mô hình • Qui mô
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.1.4.5. Điều chỉnh chung và cá biệt a. Định nghĩa
Là mệnh lệnh của quản trị nhằm tạo ra hoạt động theo mục tiêu đã xác định. b. Phân loại Điều chỉnh chung
Là điều chỉnh được xác định một lần cho hoạt động có tính chất
lặp đi lặp lại nhất định
Đặc điểm: ổn định, ít phải điều chỉnh
Hình thức: nội qui, qui chế hoạt động của doanh nghiệp (từng bộ phận)
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC Ưu, nhược: •
tr.nhiệm ra quyết định cho mọi thành viên trong hệ thống •
khối lượng công việc quản trị
• Đơn giản hoá nhiệm vụ quản trị
• Tạo ra tính thống nhất trong hoạt động quản trị • Nhược: cứng nhắc
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC Điều chỉnh cá biệt
Là điều chỉnh tiến hành cho từng hoạt động cá biệt
Đặc điểm: thường xuyên phải điều chỉnh Ưu, nhược:
• Ưu: mềm dẻo, linh hoạt • Nhược
– Làm tính thống nhất vì quyền tự quyết định – Dễ sinh ra lạm quyền –
khối lượng công việc quản trị
Phạm vi: các hoạt động đơn lẻ, không có tính quy luật c. Ý nghĩa
Kết hợp hợp lý giữa điều chỉnh chung với điều chỉnh cá biệt cấu trúc hợp lý
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.1.4.6. Tính chất biến động của môi trường KD Môi trường bên ngoài Các nhân tố bên ngoài DN
DN là hệ thống con, môi trường là hệ thống lớn
Tính chất ổn định của môi trường qui định tìm kiếm mô hình thích hợp Môi trường bên trong
Các nhân tố thuộc bản thân DN
Tác động trực tiếp đến mô hình
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU
TRÚC TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
Xu hướng khu vực hoá và quốc tế hoá
Môi trường ngày càng rộng
Tính chất cạnh tranh ngày càng cao
Tăng tính không ổn định
Thay đổi quan hệ cạnh tranh và liên kết
Xu hướng thay đổi cơ cấu
Tăng cường một số chức năng bên ngoài
Tăng tính linh hoạt của mô hình
8.2. CÁC HỆ THỐNG TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP i.
Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến ii.
Hệ thống tổ chức kiểu chức năng
iii. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn
iv. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng
v. Hệ thống tổ chức kiểu ma trận
vi. Hệ thống tổ chức theo nhóm
vii. Hệ thống tổ chức kiểu hình sao
viii. Hệ thống tổ chức kiểu mạng lưới
8.2.1. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN
Cơ sở: nguyên tắc quản trị của H. Fayol Đặc trưng:
Hình thành đường thẳng quản trị từ trên xuống
Một cấp chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp
Hai bộ phận cùng cấp không liên hệ trực tiếp mà qua cấp trên chung Ưu, nhược Ưu
• Bảo đảm tính thống nhất quản trị
• Xóa bỏ việc một điểm phải nhận nhiều lệnh nhau Nhược
• Đòi hỏi trưởng cấp (bộ phận) phải có trình độ tổng hợp
• Đường ra quyết định dài và phức tạp hao phí lao động cao
8.2.1. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN MÔ HÌNH TRỰC TUYẾN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC TỔ TRƯỞNG
8.2.2. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG
Cơ sở: lý thuyết tổ chức của W.F. Taylor trong phạm vi cấp phân xưởng.
SD 8 đốc công ở 8 lĩnh vực nhau
Mỗi đốc công có thẩm quyền trong lĩnh vực của mình
Người lao động phải nhận lệnh từ mọi đốc công Ưu, nhược Ưu • Sử dụng chuyên gia
• Xoá bỏ đường thẩm quyền phức tạp Nhược
• Cấp dưới nhận nhiều lệnh của nhiều cấp trên phá vỡ tính thống nhất
• Chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền và trách nhiệm.
8.2.2. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG ĐỐC CÔNG KẾ TOÁN ĐỐC CÔNG ĐỊNH MỨC CÔNG NHÂN ĐỐC CÔNG KIỂM TRA ĐỐC CÔNG SỬA CHỮA ĐỐC CÔNG KỸ THUẬT ĐỐC CÔNG TÁC NGHIỆP
8.2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƯ VẤN
Đặc trưng: duy trì hệ thống trực tuyến + tổ chức tư vấn khi cần Trực tuyến: ra lệnh Tư vấn: chỉ tư vấn
• Chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng mà mình tư vấn
• Không có quyền ra lệnh Ưu, nhược Ưu •
nhẹ công việc cho NQT trực tuyến
• Vừa đảm bảo tính thống nhất, vừa sử dụng được đội ngũ chuyên gia Nhược
• Tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị và người ra quyết định •
không gắn trách nhiệm người chuẩn bị quyết đinh vào chất lượng quyết định
8.2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƯ VẤN Lãnh đạo Điểm doanh tư vấn nghiệp Điểm tư vấn Điểm tư vấn Lĩnh vực kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn • Phát triển Quan hệ trực tuyến – Nhật Quan hệ tư vấn – Thế giới
8.2.4. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG Đặc trưng
Duy trì hệ thống trực tuyến + tổ chức các bộ phận chức năng cấp DN
Quyền ra lệnh: cấp trưởng trực tuyến và chức năng Ưu, nhược Ưu
• Gắn việc sử dụng chuyên gia với chỉ huy trực tuyến
• Có thể chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức Nhược
• Giảm sự truyền thông giữa các bộ phận
• Có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên
• Khó khăn trong phối hợp hoạt động
• Nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều trung gian
• Chi phí cho hoạt động quản trị lớn
• Chỉ thích hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định
8.2.4. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG Lãnh đạo doanh nghiệp Trưởng phòng nhân lực Trưởng phòng kỹ thuật Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
8.2.5. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN
Nguyên tắc: kết hợp hai cơ cấu tổ chức theo đối tượng và theo chức năng kiểu ma trận Đặc trưng
Làm việc trực tiếp giữa phân xưởng và phòng chức năng về các vấn đề liên quan
Mỗi phân xưởng, phòng (ban) đều có quyền ra lệnh Ưu, nhược Ưu
• Đơn giản hoá cơ cấu
• Phát huy chủ động ra quyết định, thông tin và giao tiếp
• Linh hoạt điều động các nguồn lực • Thúc đẩy hợp tác
• Thu hút sự quan tâm của người lao động
• Đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại dự án, sản phẩm
8.2.5. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Hạn chế
• Đòi hỏi NQT phải có kỹ năng tổng hợp
• Có thể làm nảy sinh một số thủ thuật đối lập với kỹ năng quản trị
• Có thể làm cho nhân viên nhận lệnh trái ngược, tạo ra tranh cãi Mô hình:
• Thích nghi điều kiện không ổn định
• Phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong toàn DN
Chú ý: có thể thiết kế ma trận dự án
8.2.5. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Lãnh đạo doanh nghiệp Thiết kế Sản xuất Phát triển Nhân lực Vật tư Bán hàng
8.2.6. HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM Đặc điểm:
Hình thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, sự chia
cắt về không gian, quá trình hoạt động.
Các nhóm có thể hạch toán độc lập.
Một số lĩnh vực hoạt động cùng loại được tập trung vào phòng chức năng trung tâm. Ưu, nhược Ưu
• Biến từ hệ thống lớn, phức tạp thành hệ thống đơn giản hơn
• Khuyến khích quan tâm tới kết quả hoạt động, giới hạn trách nhiệm rõ ràng
• Sự thay đổi của các nhóm không dẫn đến thay đổi của hệ thống Nhược
• Không thúc đẩy sự hợp tác giữa các tuyến sản phẩm (dịch vụ)
• Hạn chế khả năng điều động nguồn lực ngoài tuyến SP (DV)
• Có thể sử dụng không hiệu quả một số kỹ năng và nguồn lực trong từng tuyến
8.2.6. HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM Quản trị doanh nghiệp Nhóm A Các phòng trung tâm Nhóm B Tạo nguồn Tạo nguồn Chế biến Chế biến Tiêu thụ Tiêu thụ
8.2.7. HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO Đặc điểm
Mỗi quá trình hoạt động có thể được tổ chức dưới dạng một hình sao
Mối quan hệ làm việc từng nhóm:
• NQT chỉ huy ở vị trí trung tâm
• Các cá nhân đứng ở vị trí xung quanh
Hai mối quan hệ chủ yếu của nhóm:
• Dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên
• Ngang giữa các nhân viên với nhau Ưu, nhược Ưu:
• Đảm bảo tính thống nhất
• Thiết lập quan hệ trực tiếp giữa thủ trưởng và nhân viên
• Khuyến khích mọi người làm việc với tinh thần hợp tác sáng tạo vì khách hàng Nhược:
• Đòi hỏi NQT chỉ huy có trình độ tổng hợp
• Mỗi nhân viên phải đa năng
8.2.7. HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO Nhân viên 2 Nhân Nhân viên 3 viên 1 Đội trưởng Nhân Nhân viên 4 viên 7 Nhân Nhân viên 6 viên 5
8.2.8. HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI Đặc điểm
Mạng lưới quản trị ở phạm vi toàn doanh nghiệp • Mỗi nhóm 1 hình sao
• Nhiều hình sao liên kết thành mạng lưới
• Ban lãnh đạo DN đóng vai trò trung tâm NQT cao cấp
• Giao việc, ủy quyền, huấn luyện viên, trợ giúp
• Chịu trách nhiệm về kết quả/hiệu quả mọi nhóm trong DN Mỗi nhóm
• Chủ động điều hành công việc nhóm
• Chịu tránh nhiệm về kết quả/hiệu quả của nhóm
8.2.8. HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI Nhân viên 2 Nhân Nhân viên 3 viên 1 Nhân viên 2 Đội trưởng Nhân Nhân Nhân viên 3 viên 1 Nhân viên 4 viên 7 Đội trưởng Nhân Nhân Nhân Nhân viên 6 viên 5 viên 4 viên 7 Ban lãnh Nhân Nhân viên 6 viên 5 đạo DN Nhân viên 2 Nhân Nhân viên 3 viên 1 Đội trưởng Nhân Nhân viên 4 viên 7 Nhân Nhân viên 6 viên 5
8.2.8. HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI Ưu, nhược Ưu:
• Đảm bảo tính thống nhất
• Các NQT cao cấp gần nhân viên và gần khách hàng
• Khuyến khích các nhóm – Chủ động sáng tạo
– Đáp ứng cầu riêng của khách
– Chủ tâm phục vụ khách hàng Nhược:
• Đòi hỏi các NQT chỉ huy có trình độ tổng hợp
• Mỗi nhân viên phải đa năng
8.3. XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC i. Khái lược
i . Các yêu cầu chủ yếu
i i. Các nguyên tắc tổ chức hoạt động
iv. Hình thành/thiết kế lại các nơi làm việc
v. Xác định quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm
vi. Xây dựng và hoàn thiện nội qui, qui chế 8.3.1. KHÁI LƯỢC
Là việc lựa chọn và thực thi các quyết định và hành động
dẫn đến một cơ cấu tổ chức được hình thành. Nội dung:
Quyết định chia nhiệm vụ chung thành các công việc nhỏ hơn
Quyết định nền tảng để nhóm các công việc riêng lẻ
Quyết định quy mô nhóm thích hợp
Phân chia quyền lực, trách nhiệm giữa các bộ phận, cá nhân.
8.3.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
Phải đảm bảo tính chuyên môn hóa tối đa có thể
Đảm bảo tính chất cùng loại của hoạt động ở trình độ nhất định
Vai trò chuyên môn hóa: năng suất lao động cá nhân
Vì sao chỉ chuyên môn hóa cao nhất có thể? Vì còn gây chia cắt
quá trình và khối lượng công việc quản trị Phạm vi thực hiện • Từng bộ phận • Từng cá nhân g
8.3.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá
Trên cơ sở tiêu chuẩn hóa công việc: • Nội dung • Qui trình • Chất lượng • Kiểm tra, đánh giá
tiêu chuẩn hóa lao động quản trị thực hiện công việc
8.3.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
Đảm bảo tính thống nhất quyền lực
Quyền lực quản trị phải thống nhất
Biểu hiện ở qui chế hoạt động
Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
Phải thiết kế cân đối
Liên kết hoạt động của mọi cá nhân, bộ phận bằng qui chế hoạt động.
Hoà hợp giữa tổ chức hình thức và tổ chức phi hình thức
8.3.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
Đảm bảo tính linh hoạt cần thiết
Bộ máy quản trị phải thích ứng được với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
Thay đổi một (một số) bộ phận không dẫn đến thay đổi cả hệ thống.
8.3.3. CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
8.3.3.1. Nguyên tắc thống nhất Tính tất yếu
Tính thống nhất: mọi hoạt động quản trị phải thống nhất
Là điều kiện để quản trị có hiệu quả
Là yêu cầu bắt buộc cao nhất Thực tế và xu thế Hiện nay
• Thống nhất các lĩnh vực hoạt động vào đầu mối quản trị
• Giải quyết tốt quan hệ trực tuyến - chức năng
Xu hướng lựa chọn kiểu cơ cấu đơn giản, ít cấp
8.3.3. CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
Biểu hiện ở cơ chế quản trị
Quan hệ giữa sở hữu chủ và bộ máy quản trị doanh nghiệp
Người lao động với tư cách sở hữu chủ và với tư cách lao động
Quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân Phải được luật hoá
8.3.3. CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
8.3.3.2. Nguyên tắc kiểm soát được
Mọi hoạt động phải được kiểm soát Phải kiểm soát được
mọi hoạt động quản trị. Biểu hiện
Người phụ trách phải kiểm soát được hoạt động của lĩnh vực
Thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của mọi nhân viên
Người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến nhiệm vụ
Phải tính toán khi phân công nhiệm vụ cho từng chức danh
8.3.3. CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
8.3.3.3. Nguyên tắc hiệu quả
Nguyên tắc này đòi hỏi phải xây dựng bộ máy quản trị sao
cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chi phí thấp nhất. Biểu hiện:
Tính chuyên môn hóa cao nhất có thể
Sử dụng tiết kiệm nhân lực nhất
Cơ cấu tổ chức đơn giản nhất
Đường vận động của quyết định quản trị ngắn nhất
Có thể điều chỉnh chung lớn nhất có thể
Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị và từng bộ phận nhỏ nhất
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
8.3.4.1. Lựa nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ Nguyên tắc phi tập trung
Chia nhỏ nhiệm vụ và giao cho nhiều nơi theo mô hình hình tháp Điều kiện:
• Có một số lượng lớn lao động chuyên môn các loại
• Gắn nhiệm vụ với trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi khi chia nhiệm vụ.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Ưu, nhược • Ưu
– Tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc –
công việc và nhân lực ở quản trị cấp cao • Nhược
– Có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất –
NQT cao cấp phải có nghệ thuật quản trị con người cao
– Khó phát huy được ưu điểm hợp lý hoá
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Nguyên tắc tập trung hoá
Phân chia nhiệm vụ theo hướng tập trung nhiệm vụ vào một số
nơi làm việc nhất định. Ưu, nhược
• Ưu: có thể tổ chức được cả khi thiếu lực lượng lao động chuyên môn. • Hạn chế
– Đòi hỏi NQT cao cấp có trình độ tổng hợp
– Không phát huy tính sáng tạo của cấp dưới
– Có thể dẫn đến cấp trên không kiểm tra được hết những quyết định của họ.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Nguyên tắc kết hợp
Đặc trưng: kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá
• Tập trung hóa một số bộ phận (thống kê, kế toán, mua hàng,...)
• Phi tập trung đối với các bộ phận khác
Chú ý: phi tập trung lãnh thổ không nhất thiết dẫn đến phi tập
trung hoạt động quản trị.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Nguyên tắc chuyên môn hóa (đảm bảo tính thống nhất quá trình)
Fayol: Chuyên môn hóa là cách tốt nhất để sử dụng các cá nhân và nhóm cá nhân.
Các phương pháp chuyên môn hóa lao động: • Tiêu chuẩn công việc • Nghiên cứu chỉ báo
• Thời gian nhấn mạnh kỹ thuật (ko phải hành vi) công việc
Ngày nay: chỉ chuyên môn hóa cao nhất có thể, phải đảm
bảo tính thống nhất trong mọi quá trình.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Nguyên tắc thống nhất (Đa dạng nghề nghiệp)
Truyền thống: công việc được nhóm theo sự chuyên môn hóa nghề nghiệp.
Ví dụ: kỹ sư với kỹ sư, bán hàng với bán hàng, kế toán với kế toán v.v....
Nền tảng hình thành phòng ban gần nhất với nguyên tắc này là chức năng.
Ngày nay: coi trọng tính thống nhất của quá trình
=> tính cùng nghề nghiệp giảm, tính đa dạng nghề nghiệp
tăng trong cùng một tổ chức bộ phận DN cụ thể.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Nguyên tắc về quyền lực và trách nhiệm:
Fayol: NQT cần được trao đủ quyền để thực hiện các trách nhiệm được giao.
Trách nhiệm của NQT cấp cao > trách nhiệm của NQT cấp
thấp hơn => tập trung quyền lực.
Quyền lực tập trung hóa: • Là kết quả logic
• Do trách nhiệm NQT cấp cao lớn hơn
• Do công việc ở cấp này phức tạp hơn
• Số lượng công nhân liên quan lớn hơn
• Mối quan hệ giữa hoạt động và kết quả là xa nhau
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Nguyên tắc chuỗi:
Kết quả tự nhiên của việc thực hiện các nguyên tắc vừa đề
cập ở trên => chuỗi có thứ bậc của NQT từ cao đến thấp.
Chuỗi = lộ trình cho tất cả các truyền đạt theo chiều dọc trong một tổ chức.
Tất cả các mệnh lệnh quản trị từ cấp thấp nhất phải đi qua
mỗi cấp dưới đến tận khi nó đến nơi thích hợp.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
8.3.4.2. Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ Khái quát Khái niệm
Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ
cụ thể (hành động) theo các tiêu thức nhất định.
Tổng hợp nhiệm vụ là sự liên kết các hành động (nhiệm vụ bộ
phận, nhiệm vụ) đã được phân tích vào 1 nơi làm việc theo các nguyên tắc nhất định
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Thực chất
Phân tích và tổng hợp là 2 quá trình diễn ra ngược chiều nhau
Vai trò: phân tích mới có cơ sở để tổng hợp nhiệm vụ hình thành nơi làm việc. Phân tích nhiệm vụ Mô tả nhiệm vụ Mục đích
• Tạo ra bức tranh khái quát về nhiệm vụ
• Làm cơ sở để phân tích nhiệm vụ
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Nội dung • Nội dung nhiệm vụ
• Quá trình hành động (chân tay, trí óc hay kết hợp cả hai)
• Đối tượng của nhiệm vụ(người, vật hay phi vật thể)
• Công cụ lao động cần thiết • Không gian tiến hành • Thời gian tiến hành
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Phân tích nhiệm vụ
Phân tích quan hệ với mục tiêu Phân tích giai đoạn Phân tích tính cấp bậc Phân tích đối tượng Phân tích phương tiện Phân tích hoạt động
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC Tổng hợp nhiệm vụ Nội dung và vai trò
Tập hợp các hành động đã phân tích nơi làm việc
• Là phần không gian mà 1 nhân viên sử dụng các trang thiết bị cần
thiết hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể được giao
• Nơi làm việc gắn với: NQT, nhiệm vụ, trang thiết bị và không gian thực hiện nhiệm vụ
• Là tế bào cơ sở của tổ chức
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Liên kết các nơi làm việc cơ cấu tổ chức theo nguyên tắc nhất định
• Các bộ phận quản trị • Các cấp quản trị Yêu cầu
Bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ hợp lý, trôi chảy và liên tục
Đảm bảo tính hiệu quả
• Chuyên môn hóa ở trình độ nhất định
• Tính thống nhất quản trị
• Không làm quá phức tạp quan hệ quản trị
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Giới hạn tập hợp nhiệm vụ vào một nơi làm việc Phương diện lý thuyết
• Không có câu trả lời chung cho câu hỏi tập hợp bao nhiêu
nhiệm vụ bộ phận vào 1 nơi làm việc
• Giới hạn số nhiệm vụ cùng loại tập hợp vào 1 nơi làm việc là
khi người phụ trách vẫn làm chủ được phụ thuộc vào:
– Trình độ của hoạt động điều chỉnh chung
– Trình độ năng lực của NQT
– Tính chất chuyên môn hóa nhiệm vụ
– Trình độ trang thiết bị quản trị
– Đặc điểm của nhiệm vụ: tầm qtrọng, phạm vi, nội dung,...
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
• Tổng hợp nhiệm vụ ở các cấp doanh nghiệp theo hình tháp
– NQT cấp càng cao càng phụ trách ít người (bộ phận) dưới quyền
– Đỉnh hình tháp là cơ quan đầu não quản trị DN
– Số lĩnh vực và số cấp phụ thuộc vào tính đặc thù mỗi DN
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
Thực tế xác định nơi làm việc
• Cho người phụ trách trừu tượng phụ thuộc vào thị trường lao động.
• Ở vị trí cao dựa vào kiến thức tổng hợp của người sẽ phụ trách làm việc đó.
• Các cách phân chia nhiệm vụ cho các nơi làm việc
– Phân chia theo tính chất công việc (cùng hay loại)
» Đối tượng thực hiện cùng loại nơi làm việc thực hiện công việc nhau.
» Công việc cùng loại nơi làm việc thực hiện nhiệm vụ ở các đối tượng nhau.
8.3.4. HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
– Phân chia nhiệm vụ quản trị theo chiều dọc và ngang
» Theo chiều dọc hình thành các cấp quản trị
» Theo chiều ngang xuất hiện các phòng chức năng
Hình thành các cấp, các bộ phận quản trị ở trình độ chuyên môn hóa nhất định.
Xây dựng sơ đồ mô tả nơi làm việc Nội dung
• Những nội dung nhiệm vụ phải thực hiện
• Qui trình cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
• Các yêu cầu về nhân lực, trang thiết bị
• Giải thích các mối quan hệ khi thực hiện nhiệm vụ Hình thức: văn bản
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
8.3.5.1. Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm Quyền hạn
Là quyền sử dụng nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ Vai trò
Là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
Gắn với mọi bộ phận và cá nhân
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM Quyền lực
Là quyền điều khiển hành động của những người khác Các loại quyền lực
Phân theo tính hợp pháp của quyền lực
• Quyền lực chính thức
– Gắn với một chức danh
– Được ghi trong điều lệ, nội qui, qui chế – Các loại
» Quyền được uỷ quyền » Quyền hướng dẫn
» Quyền lực khen thưởng » Quyền lực cưỡng ép
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
• Quyền lực phi chính thức
– Không gắn với chức danh, không ghi trong điều lệ – Các loại » Quyền lực chuyên môn
» Quyền lực được tôn vinh
• Thủ trưởng + quyền lực được tôn vinh thủ lĩnh
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
Phân theo tính chất biểu hiện của quyền lực
• Quyền lực “quyết đoán”
– Thể hiện sự chuyên quyền
– Thường chỉ truyền mệnh lệnh từ trên xuống
• Quyền lực kiểu hợp tác
– Thông tin cho cấp dưới
– Trao quyền cho cấp dưới nhưng có kiểm tra • Quyền lực tham vấn
– Thể hiện sự tin tưởng vào cấp dưới
– Trước khi ra QĐ thường tham khảo ý kiến cấp dưới
• Quyền lực “tham gia, đóng góp”
– Tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới
– Cho cấp dưới tham gia ý kiến
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM Rất ít rất nhiều
Quyết đoán hợp tác tham vấn tham gia Trách nhiệm
Là nghĩa vụ đòi hỏi một cá nhân / tập thể phải hoàn thành 1 nhiệm vụ nào đó
Có ý nghĩa bắt buộc đối với nơi nhận nhiệm vụ Phạm vi trách nhiệm
Nhân viên chỉ chịu trách nhiệm về công việc của mình
Thủ trưởng phải chịu trách nhiệm về công việc: • Của mình • Của cấp dưới
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
Điều kiện phải rõ ràng
Cấp trên phải qui định cụ thể cho cấp dưới bằng văn bản • Nội dung nhiệm vụ
• Qui trình công việc phải tuân thủ
• Thời điểm và nội dung báo cáo
Cấp dưới phải có trách nhiệm
• Tuân thủ qui định về quy trình làm việc
• Báo cáo cấp trên theo qui định
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
8.3.5.2. Mối qhệ giữa nhiệm vụ với quyền hạn - quyền lực - trách nhiệm
Quyền hạn & quyền lực là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
Nếu thấp không đủ điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ Nếu cao quá lạm quyền
Trách nhiệm đòi hỏi phải hoàn thành nhiệm vụ
Nếu thấp lơ là với nhiệm vụ
Nếu cao không thực hiện được
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải Phù hợp nhiệm vụ Tương xứng với nhau Chú ý:
Không phải chỉ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm
mà cả quyền lợi cũng phải cân xứng với nhiệm vụ.
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
8.3.5.3. Xây dựng nội qui, qui chế
Thuộc nội dung của điều chỉnh chung
Đóng vai trò quan trọng đối với việc thiết lập mối quan hệ
làm việc ổn định giữa mọi bộ phận, cá nhân. Căn cứ Điều lệ DN
8.3.5. QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
Mối quan hệ kĩ thuật – sản xuất giữa các bộ phận được xác
lập trong cơ cấu sản xuất.
Mối quan hệ quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy
Phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân Yêu cầu Rõ ràng Chính xác Chặt chẽ
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI 8.4.1. Phạm vi kiểm soát
Là xác định số lượng công việc được chứa đựng trong 1 nhóm cụ thể.
Mối quan hệ tiềm năng giữa một NQT và cấp dưới:
Đơn trực tiếp: NQT vs cấp dưới riêng rẽ
Nhóm trực tiếp: NQT vs mỗi sự kết hợp của các cấp dưới
Đồng cấp: Cấp dưới vs cấp dưới.
Xác định phạm vi kiểm soát: số lượng các mối quan hệ
tiềm năng và sự thường xuyên/sức mạnh của chúng Sự tiếp xúc cần thiết Mức độ chuyên môn hóa
Khả năng truyền đạt của NQT
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI
8.4.2. Sự phân quyền trong tổ chức
Lý do để phi tập trung quyền lực:
Phân quyền tương đối cao khuyến khích sự phát triển NQT giỏi
Phân quyền cao có thể => môi trường cạnh tranh trong tổ chức
Lý do để tập trung hóa quyền lực:
NQT phải được đào tạo để ra các quyết định gắn với quyền lực được phân chia
Nhiều NQT quen với việc ra quyết định và phản đối việc phân
quyền cho cấp dưới của họ
Các chi phí quản trị cần thiết xuất hiện
Phi tập trung hóa quyền lực hàm ý về sự nhân lên các chức năng.
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI
Gợi ý cho quyết định phân quyền:
Các quyết định của các đơn vị và các công việc mang tính
thủ tục và phổ biến như thế nào?
Liệu các cá nhân có đủ năng lực để ra quyết định?
Các cá nhân có động lực để ra quyết định ko?
Quay lại những điểm vừa đề cập ở trên, liệu lợi ích của phi
tập trung có vượt quá chi phí của nó?
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI
8.4.3. Các tiêu chí đánh giá cơ cấu tổ chức DN Tính chuẩn hóa:
Cao = có quy định, quy trình chuẩn, có hướng dẫn cụ thể và chính sách rõ ràng.
Là kết quả của chuyên môn hóa lao động cao, phân quyền cao,
sử dụng các phòng ban chức năng và phạm vi kiểm soát rộng
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI Tính phức tạp:
Số lượng các chức danh công việc hay các nhóm nghề nghiệp
khác nhau và số lượng các đơn vị hay phòng ban khác nhau.
Mối quan hệ giữa tính phức tạp và 4 quyết định thiết kế:
• Chuyên môn hóa lao động càng lớn, tính phức tạp càng cao
• Phân quyền càng lớn, tính phức tạp càng cao
• Sử dụng càng nhiều nền tảng sản phẩm, khách hàng, địa lý, tính phức tạp càng cao
• Phạm vi kiểm soát hẹp, tính phức tạp càng cao
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI Tính tập trung
Đề cập đến sự phân quyền giữa các công việc trong một tổ chức.
Khó áp dụng trong thực tiễn vì:
• Mọi người ở cùng cấp có quyền ra quyết định khác nhau
• Không phải tất cả các quyết định có tầm quan trọng ngang nhau trong tổ chức
• Các cá nhân có thể không nhận thức rằng họ thực sự có quyền
ngay cả khi bảng mô tả công việc cho chức danh của họ đã bao gồm điều đó. g
8.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN NHIỀU TRANH CÃI
Mối quan hệ giữa tính tập trung và 4 quyết định thiết kế:
• Chuyên môn hóa lao động càng cao, tập trung càng cao
• Phân quyền càng ít, tập trung càng lớn
• Sử dụng càng phòng ban chức năng càng lớn, tập trung càng lớn
• Phạm vi kiểm soát càng rộng, tập trung hóa càng lớn