Lý thuyết môn học Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp nội dung chương 4 "Tạo lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp"
Lý thuyết môn học Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp nội dung chương 4 "Tạo lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp" giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Đạo đức kinh doanh & văn hóa doanh nghiệp
Trường: Đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Đạo đức kinh doanh & văn hóa doanh nghiệp
Trường:
Đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 36782889 CHƯƠNG 4
TẠO LẬP VÀ XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU -
Mục ích: trang bị cho người học những kiến thức ể xây dựng văn hoá
doanh nghiệp như: tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp, hoàn thiện hệ thống tổ chức,
xây dựng phong cách quản lý ịnh hướng ạo ức, thiết lập hệ thống triển khai ạo ức
kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. -
Yêu cầu: người học hiểu rõ khái niệm, bản chất thay ổi của văn hoá
doanh nghiệp ể có thể tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp; nắm vững nội dung, iểm
mạnh - yếu của những quan iểm thiết kế, lựa chọn mô hình tổ chức, quan iểm tổ chức
ịnh hướng môi trường, quan iểm tổ chức ịnh hướng con người, các hệ thống cơ bản
trong cơ cấu tổ chức; nắm vững quan iểm, phong cách, năng lực lãnh ạo và quyền lực
của người quản lý làm cơ sở cho việc xây dựng phong cách quản lý ịnh hướng ạo ức;
nắm vững hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức, hệ thống tiêu chuẩn giao ước về ạo ức,
chương trình ạo ức trong văn hóa doanh nghiệp, hệ thống thanh tra ạo ức nhằm thiết
lập hệ thống triển khai ạo ức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.
NỘI DUNG 4.1. TẠO LẬP BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
4.1.1. Khái niệm
Bản sắc văn hoá công ty, tổ chức là những biểu hiện ặc trưng về phong cách, hành
vi của tổ chức phản ánh những giá trị và triết lý ã lựa chọn. Bản sắc văn hoá tổ chức
ược thể hiện thông qua hành vi của các thành viên, là dấu hiệu thể hiện sự thống nhất
và mức ộ nhận thức về các giá trị, triết lý chủ ạo của doanh nghiệp. Bản sắc không
chỉ là nhận thức và mong muốn mà còn thể hiện trong hành ộng tổ chức, hành vi cá nhân.
Nhân tố quan trọng nhất trong việc ra các quyết ịnh liên quan ến ạo ức là vai
trò của người lãnh ạo cao nhất thông qua việc thể hiện sự cam kết, chỉ ạo sát sao và lOMoARcPSD| 36782889
tính gương mẫu về giá trị ạo ức. Ở người lãnh ạo, giá trị ạo ức có thể ược truyền ến
người lao ộng theo nhiều con ường khác nhau, như qua các bài phát biểu, ấn phẩm,
tuyên bố về chính sách và ặc biệt là qua hành vi của người lãnh ạo. Hơn nữa, một khi
các lãnh ạo cấp cao ều tôn trọng sự công bằng, trung thực trong kinh doanh cũng sẽ
trở thành tài sản chính của doanh nghiệp và ược mọi thành viên khác tôn trọng.
Nhiều quan iểm cho rằng văn hoá doanh nghiệp ược hình thành một cách tự
nhiên, mang tính lịch sử, khó nắm bắt và không thay ổi ược theo ý muốn, mặc dù
theo họ bản chất của văn hoá doanh nghiệp không phải vĩnh cửu, vì vậy việc tạo lập
bản sắc văn hoá doanh nghiệp rất khó thực hiện.
4.1.2. Bản chất thay ổi của văn hoá doanh nghiệp
Được thể hiện qua các ặc trưng:
Bản sắc văn hoá có thể tạo lập
Đối với những lãnh ạo có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hoá, ngay từ
khi thành lập doanh nghiệp, họ ã ịnh rõ sứ mệnh, giá trị, bản sắc văn hoá riêng. Trong
quá trình hoạt ộng, phát triển của doanh nghiệp thì bản sắc này ược ịnh hình, củng
cố. Khi ó, triết lý và phong cách lãnh ạo mang ậm nét văn hoá sứ mệnh.
Bản sắc văn hoá có thể ược hình thành từ việc củng cố
Đối với những lãnh ạo có phong cách quản lý, giữ gìn, bảo vệ, củng cố bản sắc
văn hoá ã ược thiết lập, khi ó triết lý và phong cách lãnh ạo mang ậm nét văn hoá nhất quán.
Bản sắc văn hoá có thể ược hình thành từ sự hoà nhập
Đối với những lãnh ạo có phong cách quản lý dân chủ, hoà ồng thì họ thường
óng vai trò kết nối, iều hoà, khích lệ, chia sẻ với nhân viên. Khi ó, triết lý và phong
cách lãnh ạo mang ậm nét văn hoá hoà nhập.
Bản sắc văn hoá có thể thay ổi
Sự thay ổi này ôi khi cũng cần thiết khi trong tổ chức xuất hiện những thay ổi
về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản lý. Áp lực từ sự thay ổi trên òi hỏi phải lOMoARcPSD| 36782889
có những thay ổi về phong cách, triết lý quản lý, phương châm hành ộng. Khi thay ổi
văn hoá, triết lý và phong cách lãnh ạo mang ậm nét văn hoá thích ứng.
4.1.3. Tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp
Là xây dựng phương pháp hành ộng thống nhất, tạo tiền ề và hệ thống hậu
thuẫn cho việc triển khai thực hiện. Để tạo lập bản sắc văn hoá cho một tổ chức cần
ạt ược sự phát triển tương thích ở ba nhóm nhân tố:
Nhóm hệ thống vật chất, gồm: các nhân tố và hệ thống tổ chức. Cần tạo
ra cơ cấu tổ chức hoàn thiện với các hệ thống tổ chức ể có thể phối hợp hài hoà và
tạo ra các nhân tố cần thiết cho việc triển khai hoạt ộng trong chương trình văn hoá
doanh nghiệp. Do các chương trình này ược xây dựng ể phát triển và phổ biến hệ
thống giá trị, triết lý của tổ chức, hệ thống vật chất nên cần chú ý ến việc phát triển
các nhân tố về mặt này.
Nhóm hệ thống giá trị nhận thức, gồm: hệ thống iều hành và lãnh ạo.
Cần xây dựng những hệ thống chuẩn mực hành vi phản ánh ầy ủ, chính xác, rõ ràng
các giá trị, triết lý, phương pháp ra quyết ịnh trong văn hoá doanh nghiệp ể làm cơ sở
cho việc hướng dẫn các thành viên của tổ chức trong quá trình ra quyết ịnh và hành
ộng. Bên cạnh ó, cần phát triển chương trình ạo ức nhằm giúp các thành viên trong
quá trình nhận thức và thực hành ra quyết ịnh về ạo ức.
Nhóm hệ thống hành ộng, gồm: các hoạt ộng chuyên môn, ặc biệt là của
chương trình văn hoá doanh nghiệp. Việc xây dựng phương pháp ra quyết ịnh và
phong cách lãnh ạo, trọng tâm rất quan trọng, vì hành vi của người nắm quyền trong
tổ chức ược coi là khuôn mẫu về ạo ức ể các thành viên noi theo. Xây dựng phong
cách lãnh ạo, sử dụng và phân quyền hợp lý, quản lý hình tượng là những vấn ề cơ
bản trong việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống iều hành.
Để truyền tải ược thông iệp về giá trị ạo ức ến các bộ phận trong tổ chức cũng
như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có ba cách, ó là tạo
phong cách lãnh ạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng và sử dụng hệ thống có tổ chức. lOMoARcPSD| 36782889
4.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TỔ CHỨC
4.2.1. Quan iểm thiết kế, lựa chọn mô hình tổ chức
Xây dựng tổ chức chính là tạo lập hệ thống phương tiện cho việc kiểm soát,
thực thi các mục tiêu, trong ó mỗi phương tiện là một hay nhiều hệ thống phương tiện
khác ược thiết lập ể thực hiện chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Trong ó, con người và
thiết bị kết hợp sẽ tạo nên năng lực, sức mạnh của phương tiện. Như vậy, xây dựng
tổ chức chính là tạo lập nền tảng cho các mối quan hệ “người với người”, “người với
công cụ”, “công cụ với công cụ”.
Mỗi người xây dựng tổ chức theo cách riêng của mình. Cách thức mà nhà quản
lý lựa chọn ể xây dựng mối quan hệ trong tổ chức phụ thuộc không chỉ vào yếu tố kỹ
thuật (phương pháp sản xuất, công nghệ, trang thiết bị...), năng lực, trình ộ quản lý,
chuyên môn, môi trường hoạt ộng mà còn ược quyết ịnh bởi quan iểm, triết lý lãnh
ạo của người quản lý, trong nhiều trường hợp nhân tố này giữ vai trò quan trọng hơn
và có thể làm lu mờ những yếu tố khác.
Các quan iểm có ảnh hưởng chi phối ến nhà quản lý trong việc xây dựng hệ thống tổ chức là:
- Đặc trưng về mục ích thiết kế: người thiết kế mong muốn xây dựng
những hệ thống linh hoạt ể có thể thích nghi với áp lực từ môi trường hay có kết
cấu chặt chẽ ể ảm bảo sự phối hợp bên trong hệ thống ồng thời làm tăng tính hiệu quả.
- Đặc trưng về nhân tố trọng tâm: người thiết kế ặt trọng tâm vào nhân tố
“con người” hay “môi trường hoạt ộng và chiến lược” của doanh nghiệp.
Những quan iểm trên có ảnh hưởng quan trọng ến việc xây dựng mô hình tổ
chức. Để những mô hình này phát huy hiệu lực, cần ảm bảo iều kiện cần thiết, liên
quan như phân quyền, chiến lược hoạt ộng và chính sách quản lý.
Mặc dù quan iểm xây dựng tổ chức khác nhau nhưng có thể xếp thành hai nhóm cơ bản:
- Quan iểm tổ chức ịnh hướng môi trường. lOMoARcPSD| 36782889
- Quan iểm tổ chức ịnh hướng con người.
Sơ ồ: Quan iểm thiết kế và mô hình tổ chức
4.2.2. Quan iểm tổ chức ịnh hướng môi trường
4.2.2.1. Tổ chức là một “cơ thể sống”
Nguồn gốc lý thuyết
Cấu trúc của hệ thống các mối quan hệ bao gồm những nhân tố cơ bản ược hình
thành và phát triển theo quy luật sau:
Cá nhân => nhóm => tổ chức => cộng ồng => xã hội
Để có thể tồn tại và ạt tới mục tiêu, các tổ chức cần phải thường xuyên nghiên
cứu, phát hiện, hoàn thiện và thích nghi với nhân tố mới từ môi trường hoạt ộng. lOMoARcPSD| 36782889
Do các tổ chức hoạt ộng trong iều kiện môi trường (bên trong, bên ngoài) không
giống nhau và luôn phải thích nghi với chúng nên cấu trúc của các tổ chức về biện
pháp quản lý ể có thể thích nghi không giống nhau. Cách tiếp cận hệ sinh thái ối với
tổ chức chỉ ra những nguyên tắc của hệ thống mở có thể vận dụng vào việc quản lý tổ chức.
Phản ánh trong quản lý
Trong quá trình hoàn thiện, phát triển và khả năng iều chỉnh ể thích ứng với
môi trường kinh doanh thì cạnh tranh là iều tất yếu, diễn ra cả bên trong và bên ngoài
tổ chức. Khi phải ối mặt với cạnh tranh, chỉ các cá thể và tổ chức năng lực nhất mới
ủ khả năng duy trì, phát triển. Vậy năng lực cạnh tranh ược quyết ịnh bởi sự tương
ẳng giữa các phân hệ trong một tổ chức.
Theo Học thuyết Đác-uyn, tính chu kỳ (vòng ời) trong mỗi tổ chức cũng phát
triển qua những bước tiến hóa nhất ịnh: biến dị => chọn lọc => bảo toàn => thay ổi.
Quá trình chọn lọc tự nhiên ược thực hiện với lợi thế cạnh tranh ể giành phần thắng
trong các cuộc ấu tranh sinh tồn.
Mặt khác, cách tiếp cận theo lý thuyết quần thể cho rằng tổ chức và môi trường
tách biệt, ộc lập nhưng không thể tồn tại riêng lẻ mà là một phần của hệ sinh thái
(ngành, nền kinh tế, xã hội) phức tạp. Cùng với sự cạnh tranh còn có sự hợp tác hình
thành những quần thể (ngành, hiệp hội, nghiệp oàn) ể làm tăng khả năng tồn tại và phát triển.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Chú trọng mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường, coi tổ chức là hệ
thống mở và phát triển liên tục.
Chú trọng mục tiêu duy trì sự tồn tại của tổ chức vì ó là quá trình ược
kiểm soát một cách linh hoạt ể ạt sự cân bằng bên trong và bên ngoài.
Tổ chức có tính a dạng và phụ thuộc môi trường. lOMoARcPSD| 36782889
Trở ngại áng kể cho một tổ chức khi hoạt ộng trong môi trường thay ổi nhanh
là những yếu tố làm giảm khả năng thích nghi của tổ chức, như chuyên môn hóa sâu,
tư duy quản lý cứng nhắc, tâm lý ngại thay ổi, thiếu thông tin, hạn chế về năng lực
quản lý và tài chính, chính sách, cơ chế, quy tắc... Điểm yếu
Tổ chức không hoàn toàn phụ thuộc hoàn cảnh mà do chính khả năng
của những người bên trong tổ chức tham gia vào việc quyết ịnh một phần môi trường.
Sự thống nhất hành ộng giữa các bộ phận chức năng như một cơ thể
sống khó thể ạt ược do một số phân hệ tồn tại và hoạt ộng ộc lập như các ơn vị tác
nghiệp, các “ ơn vị kinh doanh chiến lược” (SBU- Strategic Business Unit), tổ chức
có thể bị chia rẽ hay xảy ra tranh chấp.
Quan niệm “cạnh tranh là cuộc chiến sống còn” thể hiện sự phi ạo ức,
làm nảy sinh tư tưởng coi cạnh tranh tự do là chọn lọc tự nhiên, thất bại là tất yếu.
4.2.2.2. Tổ chức như một “rãnh mòn tâm lý”
Nguồn gốc lý thuyết
Tư tưởng “rãnh mòn tâm lý” thông qua bức tranh Platon mô tả hình ảnh một
nô lệ từ nhỏ bị nhốt trong hang ộng, phải dùng trí tưởng tượng chắp nối hình ảnh phản
chiếu trên vách hang với tiếng ộng ể hình dung ra thế giới bên ngoài. Bức tranh do trí
tưởng tượng phác ra sẽ khác biệt với thế giới thực, vì vậy khi ược nhìn thấy thế giới
thực lần ầu, người ó rất kinh ngạc. Sự phức tạp của cuộc sống bên ngoài, việc thiếu
kinh nghiệm khi phải ương ầu với những vấn ề của thực tế mới lạ làm cho người ó sợ
hãi và phản ứng tự nhiên là sẽ lùi lại ồng thời tìm kiếm sự an toàn ở nơi ẩn nấp quen
thuộc của mình. Có thể họ sẽ cảm thấy yên tâm và bằng lòng với cuộc sống nô lệ,
hang ộng vốn ã quen thuộc và từ chối cơ hội bước ra thế giới tự do, rộng lớn.
Thông thường con người thích ngồi yên trong bóng râm của những thói quen
và kinh nghiệm hơn là bước ra, ối diện với thế giới ang thay ổi ể ương ầu với thử thách. lOMoARcPSD| 36782889
Phản ánh trong quản lý
“Chủ nghĩa kinh nghiệm” ẩn chứa nguy cơ về sự bảo thủ trong tư duy, hành
ộng của người quản lý và nhân viên trong việc xây dựng tổ chức. Nhìn chung những
người thành ạt rất dễ mắc “bẫy kinh nghiệm” do việc tích lũy kiến thức và thoả mãn
thành tích vì nó củng cố thói quen, nếp nghĩ của họ. Điều này cũng có tác dụng trong
việc ịnh hình hành vi, phương pháp, phong cách. Tuy nhiên, thế giới luôn biến ổi nên
có thể gây trở ngại cho con người trong việc nhận ra và tiếp thu cái mới.
Mỗi người quản lý sẽ vận dụng quan iểm, thói quen, kinh nghiệm của mình
trong cách xây dựng tổ chức và quản lý. Thực tế trong quá trình quản lý và bị quản
lý, họ phải xây dựng mối quan hệ với những người có tư tưởng, kinh nghiệm khác và
vì thế phải iều chỉnh. Do ó, họ có thể bị chi phối hay chịu ảnh hưởng bởi quan iểm và
kinh nghiệm của người khác.
Thường con người cố duy trì tư tưởng, quan iểm, phương pháp, thói quen ã
từng giúp họ thành công, bởi như thế sẽ thuận lợi hơn là khi phải thay ổi ể trở thành
người mới, thiếu kinh nghiệm, i sau người khác. Tư tưởng này tỏ ra hạn chế trong
việc xây dựng môi trường tổ chức hòa nhập, bởi nó ược duy trì một cách có ý thức.
Niềm tin, quy tắc hành ộng không cần kiểm tra lại, tiền ề và thói quen có thể
kết hợp ể tạo thành “nhãn quan có ịnh kiến” về thế giới. Nó có thể giúp chúng ta nhận
ra vấn ề và gợi ý cách thức hành ộng ồng thời cũng khiến chúng ta không nhìn thấy
các vấn ề khác và loại bỏ khả năng hành ộng theo cách khác. Một nền văn hóa ược
xây dựng bởi người quản lý mang tư tưởng như vậy có thể tạo ra những “rãnh mòn
tâm lý” ối với thành viên tổ chức và hạn chế sự tự do, sáng tạo trong tư duy, hành ộng.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Khuyến khích sự nhận thức và tìm hiểu ý nghĩa bị che giấu của thế giới.
Chú trọng xem xét lại mọi khía cạnh của một “vòng ời” tổ chức, những
khía cạnh con người trong mối quan hệ giữa thành viên của tổ chức. lOMoARcPSD| 36782889
Làm rõ những khó khăn, trở ngại ối với sự thay ổi trong quản lý. Điểm yếu
Quá coi trọng vai trò của quá trình nhận thức trong việc xây dựng và duy
trì các tổ chức xã hội.
Không ề cập thực tế về quyền lực và sức mạnh của những lợi ích thu
ược từ việc duy trì hiện trạng chính là lực cản quan trọng ối với quá trình thay ổi.
Gợi ra hình ảnh một thế giới mà mỗi người cố iều khiển tư tưởng người khác.
4.2.2.3. Tổ chức như một “dòng chảy biến hóa”
Nguồn gốc lý thuyết
Quan niệm thực tiễn là vĩnh cửu, thay ổi chỉ là biểu hiện, còn tư tưởng “dòng
chảy biến hóa” lại cho rằng thay ổi mới là trạng thái vĩnh cửu, thực tiễn chỉ là biểu
hiện, khoảnh khắc của dòng chảy biến hóa trong vũ trụ.
Quan iểm tiếp cận này cho rằng ẩn chứa bên trong của thực tế là quá trình hay
logic của sự thay ổi. Điều này giúp chúng ta tiếp cận thế giới vào bất kỳ thời iểm nào
và trong toàn bộ quá trình.
Phản ánh trong quản lý
Môi trường là một phần của tổ chức, ngược lại tổ chức là một phần của môi
trường. Khi nghiên cứu môi trường người quản lý thường ặt mình vào vị trí không
phải trong tổ chức ể quan sát, tìm hiểu chính tổ chức ó và mối quan hệ với thế giới
bên ngoài. Kết quả quan sát, tìm hiểu sẽ phản ánh tiến ộ triển khai công việc mang
tính khách quan, giúp thành viên của tổ chức ịnh vị mình trong môi trường hoạt ộng
liên tục thay ổi. Và nhờ ó họ có thể can thiệp vào các hoạt ộng của chính mình ồng
thời tham gia vào việc tạo ra dòng chảy sự kiện, duy trì giá trị bản sắc.
Thông thường chiến lược thể hiện quyết ịnh và ý muốn chủ quan của người
quản lý, một tổ chức cần nhận thức ược rằng chiến lược không chỉ là mối quan hệ
một chiều mà còn là sự tương tác giữa môi trường tổ chức, giữa tác nhân môi trường
và hành vi tổ chức. Như vậy, các tổ chức và người quản lý có thể tác ộng ến sự vận lOMoARcPSD| 36782889
ộng của môi trường bên ngoài thông qua quá trình xây dựng hình tượng bản thân,
việc chỉ ạo hoạt ộng của tổ chức và thành viên nhằm tác ộng ến hành vi của ối tượng
và ối tác trên thị trường.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Khuyến khích người quản lý quan sát, tìm hiểu tổ chức và nguồn gốc
của sự thay ổi. Nó có ý nghĩa quyết ịnh ể quản lý sự thay ổi.
Tư tưởng “dòng chảy biến hóa” cho rằng xung ột và thay ổi là sự biến
hóa tất yếu, dẫn ến cách nhìn tích cực, sáng tạo hơn trong việc ưa ra các chiến lược
khác nhau cho sự thay ổi.
Không giải quyết nhiều vấn ề tổ chức và xã hội một cách chủ quan, áp
ặt, mà phải cấu trúc theo hệ thống. Điểm yếu
Đòi hỏi các biện pháp thay ổi triệt ể logic của một hệ thống xã hội. Cách
tiếp cận này rất khó thực hiện.
Nhấn mạnh nhận thức logic của vấn ề thông qua quá khứ.
4.2.3. Quan iểm tổ chức ịnh hướng con người
4.2.3.1. Tổ chức là một “cỗ máy”
Nguồn gốc lý thuyết
Tổ chức là công cụ ược tạo ra ể thực hiện nhiều mục ích, nó không có khả năng
tự vận ộng. Bản chất của hoạt ộng sản xuất bị biến ổi do việc sử dụng máy móc, nó
tạo dấu ấn ối với tư duy và tình cảm của con người. Trong thực tế, nhiều hoạt ộng
ược lặp i lặp lại, hình thành lối mòn. Trong tổ chức bộ máy xã hội, mỗi người ược
xem như một bánh xe. Quan iểm này rất phổ biến ở các tổ chức hành chính, kinh
doanh và có ảnh hưởng lớn ến việc thiết kế hệ thống tổ chức, quản lý. lOMoARcPSD| 36782889
Phản ánh trong quản lý
Trong công tác quản lý của doanh nghiệp, tính kỷ luật và nguyên tắc không
hoàn toàn xuất phát từ yêu cầu òi hỏi tính chính xác, những nguyên tắc kỹ thuật mà
do quan iểm của người quản lý. Họ cho rằng ể ạt ược sự phối hợp tốt giữa các vị trí,
có hiệu quả, thuận lợi trong việc iều hành, kiểm soát cần phải có quy ịnh cụ thể, chặt
chẽ; xác ịnh rõ chức năng, nhiệm vụ, nội dung công việc, trách nhiệm, quyền hạn ể
mọi người tuân thủ và tập trung sức lực hoàn thành.. Quản lý tập trung là cần thiết
nhưng chủ yếu ở số ít lãnh ạo cao nhất ể tổ chức có thể vận hành như một cỗ máy,
trong ó mỗi người óng vai trò là một chi tiết. Người quản lý theo quan iểm này, khi
thiết kế tổ chức họ thường xây dựng cơ cấu nhiệm vụ, phân quyền và giao cho những
người có năng lực thích hợp thực hiện. Quyền lực giúp họ hoàn thành nhiệm vụ cũng
ược giao phó cụ thể, chính thức thông qua cơ cấu tổ chức chính thức, chặt chẽ.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Vận hành tốt trong những tổ chức có cơ cấu nhiệm vụ ơn giản, môi
trường ổn ịnh, sản phẩm chuẩn mực lâu dài và ộ chính xác cao. Điểm yếu
Khó thích nghi với hoàn cảnh.
Nhìn nhận vấn ề thiếu khách quan.
Chưa thấu tình với thành viên cấp thấp.
Còn thụ ộng, thiếu sáng tạo.
4.2.3.2 . Tổ chức là một “bộ não”
Nguồn gốc lý thuyết
Theo Karl Lashley (Mỹ), bộ não có chức năng hết sức ặc biệt về khả năng tự tổ
chức, phát triển. Phát minh và ứng dụng về tia lase trong việc khôi phục lại hình ảnh
ban ầu chỉ bằng một phần thông tin của nó. Mỗi phần tử riêng lẻ chứa mã thông tin
giúp khôi phục toàn bộ sự vật, ược gọi là hiện tượng khôi phục hình ảnh ban ầu từ lOMoARcPSD| 36782889
những thông tin rời rạc, không ầy ủ, là “phép toàn ảnh”. Bộ não có năng lực về phép này.
Nguyên tắc của phép toàn ảnh bao gồm: •
Đưa cái toàn thể vào các bộ phận; •
Tạo lập sự liên kết và ộ dư thừa; Tạo lập khả năng
chuyên sâu và phổ cập; Tạo lập khả năng tự tổ chức.
Phản ánh trong quản lý
Nhà quản lý luôn mong muốn phát triển tổ chức theo mô hình bộ não, cần thiết
kế bộ máy tổ chức linh hoạt, bền vững và có khả năng hoạt ộng hiệu quả. Thực tế tổ
chức bao gồm những bộ não, là hệ thống xử lý thông tin nhưng các quyết ịnh ưa ra
không thể ầy ủ ược, vì vậy việc thiết kế tổ chức không còn tuân thủ nguyên tắc của
mô hình “cơ khí” mà chuyển sang “ma trận” hay “mạng lưới”. Nhà thiết kế muốn gắn
kết các bộ phận khác nhau trong tổ chức nhằm phát hiện, phát triển năng lực tiềm ẩn.
Hình ảnh bộ não cho phép chúng ta tìm kiếm và ưa ra kiểu thiết kế tổ chức có thể
hoạt ộng một cách linh hoạt, sáng tạo, thông minh, khai thác ược trí tuệ phong phú
của nhân viên trong tổ chức.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Giúp hiểu ược khả năng tự tổ chức, học tập, tự thích nghi của mỗi cá
nhân, ơn vị, bộ phận trong tổ chức.
Xem xét việc hoạch ịnh chiến lược và cơ chế hoạt ộng mang tính sáng
tạo, không ràng buộc ối với người thực hiện.
Hạn chế những yếu tố làm tăng tính quan liêu, sự lệ thuộc vào hệ thống
thông tin quản lý, tập trung quyền lực gây ảnh hưởng ến khả năng tự vận ộng của mỗi thành viên tổ chức. Điểm yếu lOMoARcPSD| 36782889
Tăng cường quá mức tính tự chủ của cá nhân, ơn vị sẽ hạn chế sự thống
nhất trong toàn bộ hoạt ộng tổ chức.
Những thay ổi về quan niệm, phong cách, phương pháp quản lý ở cấp
cao rất khó ạt ược khi òi hỏi họ tự tổ chức thực hiện.
4.2.3.3. Tổ chức như một “nền văn hóa”
Nguồn gốc lý thuyết
Khái niệm “văn hóa” có nguồn gốc từ xa xưa, phản ánh tập quán canh tác, trồng
trọt, thu hoạch trong hoạt ộng nông nghiệp, nó mô tả những ặc trưng về phong tục tập
quán, nhận thức, niềm tin, giá trị, quy luật, lễ nghi của một nhóm người, bộ phận dân chúng hay một xã hội.
Trong xã hội hiện nay, niềm tin, tư duy mới hình thành ã tạo nên tính cách văn
hóa khác với xã hội truyền thống. Sự phát triển của xã hội có tổ chức luôn i kèm với
sự phân rã các mô hình truyền thống, làm cho lý tưởng, ức tin và giá trị chung tách
biệt. Hầu hết sự khác biệt, thay ổi trong xã hội ngày nay ều gắn với nghề nghiệp. Sự
phân công lao ộng trong xã hội công nghiệp làm nảy sinh những vấn ề mới về việc
liên kết giữa các “tính cách văn hóa” khác nhau (môi trường a văn hóa).
Phản ánh trong quản lý
Nền kinh tế xã hội phát triển cho thấy mối quan hệ gắn kết giữa văn hóa và
quản lý. Vấn ề văn hóa ược xem xét không chỉ ối với một dân tộc, một quốc gia, mà
ược quan tâm ngay cả với một nhóm người, một tổ chức, doanh nghiệp, chúng ược
xem như xã hội thu nhỏ với ặc trưng và mô hình văn hóa riêng có thể quan sát ược
thông qua hoạt ộng tương tác giữa các cá nhân, ngôn ngữ sử dụng, thông tin dư luận,
tập quán, giá trị, lịch sử...
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Hiểu rõ ý nghĩa của việc phản ánh những tiêu chuẩn, giá trị của tổ chức
mà thành viên nắm vững và có thể nhận thức ược. lOMoARcPSD| 36782889
Làm rõ vai trò gắn kết của “văn hóa doanh nghiệp” ối với các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.
Hiểu rõ hơn ộng lực thúc ẩy hay cản trở quá trình thay ổi bên trong tổ
chức cũng như tác nhân ối với quá trình thay ổi. Điểm yếu
Nhận thức sai lầm về “văn hóa tổ chức” là có thể biến nghệ thuật quản
lý thành kiểu nghệ thuật thống trị ý thức hệ.
Cách nhìn nhận này có phần máy móc, dễ dẫn ến quan niệm sử dụng văn
hóa như công cụ cai trị.
Có thể dẫn ến sự gò bó cá nhân trong việc thực hiện vai trò xã hội và
phát triển của bản thân.
4.2.3.4. Tổ chức như một “hệ thống chính trị”
Nguồn gốc lý thuyết
Trong xã hội dân chủ, mỗi người ều có quyền tự ra quyết ịnh và quyền ược ối
xử bình ẳng trong khuôn khổ pháp luật quy ịnh. Khái niệm “chính trị” cho rằng khi
có bất ồng quyền lợi, xã hội thì phải thông qua thương thảo ể các cá nhân có thể dung
hòa. Chính trị cho phép tạo lập trật tự trên cơ sở tránh chế ộ cực quyền, là phương
tiện hòa hợp nhu cầu về sự thống nhất. Trong công tác quản lý thường ề cập ến các
yếu tố như quyền hạn, quan hệ cấp trên - cấp dưới, lãnh ạo, bị lãnh ạo và ược hiểu
như hệ thống chính trị, cai trị tùy thuộc nguyên tắc ưa ra. Phản ánh trong quản lý
Hàng ngày trong tổ chức, quyền quyết ịnh hành ộng thường thuộc về một người
hay nhóm người. Với chức năng iều hành, các tổ chức sử dụng hệ thống chỉ huy nhằm
xây dựng, duy trì quyền lực và trật tự ối với các thành viên.
Muốn hiểu ược tính chính trị của một tổ chức cần nghiên cứu quá trình thành
viên sử dụng quyền lực trong hoạt ộng và quan hệ giao tiếp hàng ngày trong tổ chức,
thể hiện ở các xung ột về lợi ích và quyền lực, qua ộng cơ và biện pháp của những
người tham gia mà chỉ người trong cuộc mới cảm nhận ược. Như vậy, vấn ề chính trị
trong tổ chức xuất hiện khi con người nghĩ và hành ộng khác nhau. lOMoARcPSD| 36782889
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Giúp vượt qua những hạn chế của cách nhận thức tổ chức như một hệ
thống chức năng gắn bó, hiểu ược nguồn sức mạnh của sự thay ổi tồn tại bên trong tổ chức.
Thừa nhận trách nhiệm quản lý luôn gắn với trách nhiệm chính trị của
người ứng ầu tổ chức cũng như tầm quan trọng của trách nhiệm chính trị ối với việc
tạo lập “văn hóa” cho doanh nghiệp. Điểm yếu
Có thể làm sai lệch cách nhìn về các mối quan hệ cá nhân trong sáng,
dẫn ến hạn chế về cách hành xử.
Nhấn mạnh quá nhiều ến quyền lực và vai trò cá nhân.
4.2.3.5. Tổ chức như một “công cụ thống trị”
Nguồn gốc lý thuyết
Phát triển kinh tế thông qua hoạt ộng sản xuất kinh doanh bên cạnh việc mang
lại giá trị kinh tế cho bản thân và xã hội còn khá nhiều cá nhân, doanh nghiệp vì lợi
nhuận ã gây ảnh hưởng ến môi trường sinh thái, sức khỏe cộng ồng như sử dụng sản
phẩm biến ổi gien (ược coi là thành tựu của ngành sinh học) trong chế biến thực phẩm,
hóa chất bảo vệ thực vật gây ngộ ộc và ô nhiễm môi trường; khai thác khoáng sản,
lâm sản quá mức làm nguyên liệu cho các ngành công nghiệp và sản xuất hàng tiêu
dùng làm biến ổi ịa lý, khí hậu...
Khoa học, công nghệ ngày càng phát triển ược doanh nghiệp quan tâm sử dụng
nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, rẻ, chất lượng cao hơn và tăng khả năng cạnh tranh.
Điều này cũng gây không ít áp lực, ảnh hưởng ến thể chất và tinh thần ối với người
lao ộng. Những thành tựu trong lĩnh vực quản lý và tổ chức ược xem như công cụ
thống trị cũng ang gây thiệt hại ối với sức khỏe, tinh thần của người lao ộng. lOMoARcPSD| 36782889
Phản ánh trong quản lý
Trong tổ chức, yếu tố thống trị bắt nguồn từ sự khác biệt về vị trí, quyền lực,
ặc quyền, rất khó ạt ược sự ồng ều và bình ẳng giữa các bộ phận, vị trí khác nhau
trong doanh nghiệp. Quyền lực ược phân bổ từ trên xuống theo hệ thống tổ chức với
mức ộ phụ thuộc theo quan iểm, triết lý của người lãnh ạo cao nhất. Như vậy, trong
tổ chức có người quản lý và bị quản lý, họ có thể tìm cách áp ặt ý muốn lên nhau, có
thể coi tổ chức này như công cụ thống trị, thông qua công cụ quản lý hay quyền lực
hợp pháp thể hiện cách thức thống trị.
Ảnh hưởng có tính chi phối (thống trị) của các tổ chức kinh tế, kinh doanh và
tài chính còn ược thể hiện rõ nét hơn ối với chính sách của các ịa phương nơi họ hoạt
ộng. Nhiều ịa phương ưa ra một số chính sách tạo thuận lợi nhằm thu hút vốn ầu tư,
các doanh nghiệp tham gia vào việc phát triển kinh tế ịa phương, tuy nhiên chính
quyền ịa phương luôn phải ương ầu với những khó khăn, thách thức trong việc cân ối
giữa lợi ích của sự phát triển và tác ộng lâu dài về kinh tế, văn hóa, xã hội. Một số
doanh nghiệp xem nhẹ trách nhiệm trong việc phát triển môi trường tự nhiên, văn
hóa, xã hội ở ịa phương.
Đánh giá quan iểm khi vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh
Giúp chúng ta hiểu thêm khía cạnh khác của khái niệm về “tính hợp lý”
mà thực chất là cách thức tiến hành biện pháp thống trị.
Gợi ý cho việc xây dựng lý thuyết về tổ chức bảo vệ những người bị
thống trị, quan tâm hơn nữa ến lợi ích các thành viên khác nhau và nâng cao tính nhân văn của tổ chức. Điểm yếu
Dễ dẫn ến nguy cơ ồng nhất tổ chức và sự thống trị, coi tổ chức là công
cụ thỏa mãn mong muốn, lợi ích cá nhân. lOMoARcPSD| 36782889
Dễ dẫn ến việc phân chia tầng lớp, giai cấp ồng thời tìm cách thỏa mãn
lợi ích của một bộ phận dưới danh nghĩa của sự hợp lý, thay vì nhìn nhận những xung
ột và mâu thuẫn như ộng lực của sự thay ổi và phát triển.
Tóm lại, các quan iểm trên thể hiện cách nhìn khác nhau về tổ chức. Chúng có
thể gây ảnh hưởng ối với người quản lý trong việc xây dựng tổ chức, hoạch ịnh chính
sách, biện pháp quản lý, thực tế dù không ý thức rõ sự chi phối của cách tiếp cận ối
với kết quả của công tác tổ chức, nhưng những người quản lý và xây dựng tổ chức
vẫn phải chịu tác ộng của chúng. Mâu thuẫn có thể nảy sinh về quan iểm hay cách
tiếp cận khác nhau về bản chất của nó. Giới thiệu những quan iểm trên giúp người
quản lý hiểu rõ hơn tác nhân ảnh hưởng và nhận ra ược các iểm mạnh có thể khai thác
cũng như nguy cơ tiềm ẩn trong hệ thống tổ chức.
4.2.3.6. Quan iểm tổ chức - con người
Bản chất cách tiếp cận
Quan iểm cho rằng tổ chức cũng là một thực thể sống, luôn vận ộng, có trí tuệ,
nhân cách, khả năng tư duy, ra quyết ịnh hành ộng và lựa chọn cách thức hành ộng
(hành vi) ể ạt mục ích mong muốn xuất phát từ cách tiếp cận có ý nghĩa thực tế ối với
công tác tổ chức và quản lý, thể hiện sự tương ồng về kết cấu giữa tổ chức - con người.
Mỗi cá nhân tồn tại trong xã hội ược ịnh hình bởi ặc trưng về thể chất và tinh
thần. Đặc trưng về thể chất ược phản ánh qua trạng thái của hệ thống thể chất như
xương cốt, cơ bắp, tiêu hoá, tuần hoàn, thần kinh và sự phối hợp hài hòa giữa chúng.
Nếu hệ thống trục trặc thì sức khỏe, tinh thần sẽ suy sụp và con người phải nỗ lực
khắc phục. Đặc trưng tinh thần ược ịnh hình bởi nhân cách, ó là hệ quả của cách
ứng xử, thái ộ của con người trước các vấn ề trong mối quan hệ xã hội. Nó phản ánh
quan iểm về quy tắc hành xử, giá trị, chuẩn mực ạo ức trong giao tiếp xã hội cần ược tôn trọng.
Như vậy, cũng giống như con người, tổ chức gồm nhiều hệ thống bộ phận hợp
lại với chức năng nhất ịnh, tồn tại phụ thuộc vào tình trạng “sức khỏe” và hoạt ộng
của các hệ thống. Chẳng hạn nguồn lực tài chính vững chắc ược xem như nguồn dinh lOMoARcPSD| 36782889
dưỡng dồi dào, hệ thống sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoạt ộng có hiệu quả thể hiện
như trạng thái “tiêu hóa” tốt của cơ thể người. Tổ chức cũng có ời sống tình cảm,
luôn cố gắng ể ào tạo và sở hữu ược những con người tốt nhất. Vì vậy, tư duy, hành
ộng của tổ chức là hình ảnh phản ánh tư duy và hành ộng của con người. Trong giao
tiếp kinh doanh, con người và ại diện cho tổ chức nên nhân cách của doanh nghiệp,
tổ chức ược phản ánh một phần qua nhân cách của họ.
“Nhân cách của tổ chức” ược các ối tượng hữu quan, xã hội nhận diện nhờ bản
sắc riêng của tổ chức, phản ánh hệ thống giá trị và triết lý kinh doanh ược tổ chức, doanh nghiệp tôn trọng.
Phản ánh trong quản lý
Cách tiếp cận “tổ chức - con người” khá ơn giản, từ một góc ộ nhất ịnh.
Thể chất của cơ thể người có thể phân chia thành năm hệ thống: xương cốt, cơ
bắp, tuần hoàn, tiêu hóa, thần kinh. Mối liên hệ giữa chúng có thể ược mô tả như sau: -
Xương cốt là hệ cơ bản, có chức năng làm chỗ dựa cho hệ cơ bắp. -
Hệ cơ bắp chỉ có thể vận ộng ược nếu hệ thống tuần hoàn cung cấp ủ
lượng máu cần thiết, kịp thời. -
Hệ tuần hoàn có thể lấy nguồn dưỡng chất từ bên ngoài (truyền máu)
hoặc từ việc tiêu hóa thực phẩm. -
Tiêu hóa giữ vai trò “chế biến” thức ăn và bổ sung nguồn dinh dưỡng cho hệ tuần hoàn. -
Hệ thần kinh iều khiển các hệ thống vận ộng và phối hợp thống nhất với nhau.
Tương tự, ối với tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể phân chia thành năm hệ
thống như sau: cấu trúc tổ chức, nhân lực, tài chính - kế toán, sản xuất - bán hàng và
thông tin quản lý. Mối quan hệ giữa chúng có thể ược giải thích: -
Sơ ồ tổ chức cho biết cấu trúc về công việc, nhiệm vụ, quyền hạn và mối
quan hệ giữa các vị trí công tác trong một tổ chức, doanh nghiệp. Nó là chỗ dựa cho lOMoARcPSD| 36782889
việc xây dựng mối quan hệ chuyên môn và con người trong tổ chức, ược xem như
khung xương cho các hệ thống khác gắn kết với nhau trong tổ chức. -
Nhân lực trong tổ chức chỉ có thể hoàn thành công việc và ạt mục ích ã
ịnh nếu ược cung cấp ầy ủ iều kiện tác nghiệp cần thiết. Đó là thù lao, các biện pháp
khuyến khích vật chất, nguyên liệu và phương tiện cho hoạt ộng tác nghiệp ối với người lao ộng. -
Tài chính - kế toán là iều kiện cần thiết ảm bảo sự vận ộng trong tổ chức.
Nguồn tài chính có thể ược cung cấp từ bên ngoài (ầu tư, trợ cấp) hoặc ược tạo ra từ
bên trong tổ chức (do hoạt ộng sản xuất kinh doanh). -
Các hoạt ộng sản xuất, tiêu thụ và dịch vụ của doanh nghiệp có thể ược
xem như quá trình “tiêu hóa” các nguyên vật liệu thành sản phẩm hàng hóa ể biến
chúng thành chất dinh dưỡng bổ sung cho nguồn tài chính. -
Sự vận ộng và phối hợp giữa các hệ thống ược iều hành bởi hệ thống
quản lý, thông qua các chính sách, mệnh lệnh ể iều hành các bộ phận trong tổ chức,
nó có thể là “hệ thần kinh” của tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù có thể nhận thấy sự tương ồng về cấu trúc, chức năng giữa tổ chức và
con người nhưng vẫn có iểm khác biệt: kết cấu giữa tổ chức không hoàn thiện, chặt
chẽ, sự phối hợp giữa các hệ thống khó hoàn hảo như cấu trúc cơ thể người. Vận
dụng vào hệ thống tổ chức
Hoạt ộng của một doanh nghiệp hay cơ thể con người có thể gặp trục trặc là do
sự phối hợp không tốt giữa các hệ thống. Công tác quản lý sẽ phát hiện, iều chỉnh và
khắc phục iều này. Ngay cả khi năm hệ thống cơ bản hoàn hảo thì doanh nghiệp cũng
chỉ là một tổng thể hoàn chỉnh, mạnh mẽ về thể chất nhưng có thể hạn chế về danh
tiếng. Con người chỉ ược tôn trọng qua nhân cách thể hiện. Doanh nghiệp cũng vậy,
ược nhận biết khi có bản sắc riêng ồng thời tạo ược hình tượng ẹp ối với người tiêu dùng và xã hội.
Con người có những nhu cầu mang tính bản năng (nội sinh) và do tác ộng của
xã hội (ngoại sinh) mà họ luôn tìm cách thỏa mãn theo thứ tự ưu tiên nhất ịnh tùy
hoàn cảnh, ặc iểm tâm sinh lý và trình ộ tri thức của mỗi người. Khi trình ộ và mức lOMoARcPSD| 36782889
sống ược nâng cao, con người muốn thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn nên họ phải
hành ộng. Thông qua hành vi trong giao tiếp, con người thể hiện ặc iểm tâm sinh lý
của mình, mong muốn ược người khác và xã hội thừa nhận. Sự thừa nhận ạt ược là
do dựa vào mức ộ áp ứng quy tắc, chuẩn mực ạo ức mà xã hội mong muốn ở họ. Hơn
nữa, nếu người ó có những óng góp quan trọng trong việc duy trì, phát triển các quy
tắc, chuẩn mực ấy, họ sẽ nhận ược sự tôn trọng của mọi người và xã hội.
Thị trường óng vai trò quyết ịnh sự tồn tại, tạo cơ hội ể doanh nghiệp ạt ược
mục tiêu của mình. Vì thế, doanh nghiệp phải lựa chọn cách thức tổ chức hướng tới
mục tiêu, trong ó lợi nhuận là yếu tố căn bản ể duy trì, phát triển doanh nghiệp, ược
tạo ra từ hoạt ộng sản xuất - tiêu thụ ể bổ sung nguồn tài chính cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp hướng tới mục tiêu lợi nhuận mà hành ộng bất chấp
biện pháp kinh doanh phi ạo ức, họ có thể nhanh chóng trở nên giàu có nhưng sẽ phát
sinh nhiều bất cập do người tiêu dùng không tin tưởng. Việc lấy lợi nhuận hay chỉ
tiêu tài chính làm mục tiêu tuy không sai về mục ích kinh doanh nhưng có thể làm
giảm uy tín, mục tiêu tổng thể, sứ mệnh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần
ịnh hình nhân cách ạo ức tốt, lợi nhuận chỉ phản ánh tình trạng “sức khỏe lành mạnh”,
là iều kiện ể triển khai các hoạt ộng và phương tiện thúc ẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể sống ược nếu thiếu người tiêu dùng và xã hội, không
thể phát triển nếu thiếu sự tin cậy từ người ầu tư và cộng ồng. Doanh nghiệp thực
hiện ầy ủ những cam kết, nghĩa vụ pháp lý như thuế, các quy ịnh ối với người lao ộng
và về môi trường sẽ là iều kiện ể ược xã hội thừa nhận. Vì vậy doanh nghiệp phải chú
trọng xây dựng hình ảnh của mình trở thành biểu tượng ạo ức trong kinh doanh thông
qua nhân tố văn hóa doanh nghiệp.
Đánh giá việc vận dụng vào tổ chức Điểm mạnh -
Thể hiện rõ mối quan hệ giữa các hệ thống tác nghiệp cơ bản. lOMoARcPSD| 36782889 -
Làm rõ những hạn chế phổ biến trong các tổ chức hiện nay: việc tập
trung vào lợi ích, vật chất không thể tạo nên hình ảnh tốt ẹp cho tổ chức, doanh nghiệp. -
Góp phần mô tả quá trình hình thành thương hiệu - bản sắc văn hóa của doanh nghiệp. Điểm yếu
Mới chỉ dừng lại ở các nguyên lý và phương pháp luận, ể có thể vận dụng vào
thực tiễn cần sử dụng những phương pháp và công cụ quản lý tổng hợp.
4.2.4. Các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức
Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng trong việc xây dựng, phát triển văn hoá
kinh doanh là các hệ thống chung, hệ thống ạo ức chính thức, hệ thống giá trị ạo ức
chủ ạo, các nhóm chính thức và phi chính thức.
4.2.4.1. Hệ thống tổ chức chung
Là hệ thống quản lý, tác nghiệp và công cụ của tổ chức, như: các hệ thống tổ
chức marketing, công nghệ, sản xuất, tài chính, nhân lực... Chức năng chủ yếu của
các hệ thống này là thực hiện nhiệm vụ, công việc chuyên môn ã ược xác ịnh. Thông
qua ó, quan iểm và nội dung về ạo ức ược hình thành trong cấu trúc cơ bản của tổ
chức, chính sách và quy chế doanh nghiệp. Những chuẩn mực ạo ức cụ thể ược ban
hành, vận dụng ể ánh giá và kiểm soát hành vi ạo ức, xem xét thực hiện thưởng phạt,
ề bạt… Các quy ịnh này có tác dụng củng cố, tăng cường giá trị ạo ức ang tồn tại của
tổ chức, sử dụng nó ể xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp.
4.2.4.2. Hệ thống chính thức về ạo ức
Khi những thông tin, phương pháp lãnh ạo về ạo ức, văn hoá kinh doanh ược
truyền ạt ến mọi thành viên của tổ chức thì người quản lý cần phương tiện, công cụ
hay kênh truyền ạt. Hệ thống ược thiết kế ể phục vụ cho mục ích này là các hệ thống
chính thức về ạo ức trong tổ chức. Người quản lý có thể phân bổ trách nhiệm về ạo
ức cho các vị trí khác nhau trong tổ chức: thời gian, sức lực, nguồn lực... Các vị trí lOMoARcPSD| 36782889
cần cương vị quản lý chính thức và quyền hạn nhất ịnh trong cơ cấu tổ chức chính
thức của doanh nghiệp với chức năng chủ yếu là hoạch ịnh, thực hiện các chính sách
bảo ảm hiệu lực của cơ chế công khai, dân chủ. Những chính sách, quy chế này sẽ
tạo iều kiện thuận lợi cho việc cáo giác nội bộ nhằm phát hiện, xử lý, ngăn chặn các
hành vi, quyết ịnh bất hợp pháp, phi ạo ức, thiếu nhân cách của các cá nhân, bộ phận
ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức nhằm bảo vệ những người trung thực dám ấu tranh
khỏi bị trù dập, sa thải. Như vậy, người lãnh ạo có thể sử dụng hệ thống này ể ịnh
hình và thể hiện các giá trị văn hoá, ạo ức cho tổ chức, doanh nghiệp.
4.2.4.3. Hệ thống giá trị ạo ức chính thức của tổ chức
Trong tổ chức, doanh nghiệp, các chuẩn mực ạo ức ược tập hợp thành hệ thống
giá trị chính thức, phản ánh những mong muốn tổ chức cần ạt ược và òi hỏi mọi thành
viên nhận thức, thể hiện cụ thể trong hành vi lao ộng của họ. Những giá trị ạo ức cơ
bản phải ược tuyên bố trong sứ mệnh của doanh nghiệp ể có thể trở thành công cụ
quản lý hữu hiệu ối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp thiết
lập ược hệ thống chuẩn mực về ạo ức thì bắt ầu chuyển sang giáo dục ạo ức ối với
nhân viên về các tiêu chuẩn, hành vi ạo ức. Với những người quản lý thì giáo dục về
ạo ức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi ạo ức nhằm ạt sự
thống nhất, hài hoà giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
4.2.4.4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp luôn hình thành những nhóm chính thức hoặc phi chính
thức từ nhiều mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội, nhưng
tất cả ều thể hiện sự thống nhất hay ồng thuận về một vấn ề, khía cạnh nào ó và có
thể tác ộng ến hành vi ạo ức của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức là bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính thức, bao gồm các cá
nhân cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác nhưng có thể phối hợp, hỗ trợ
lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) ược thành lập ể thực hiện một số công việc, nhiệm vụ
nhất ịnh. Ngoài chuyên môn, nhóm chính thức cũng có thể ược thành lập vì lý do tinh
thần của thành viên trong doanh nghiệp như các tổ chức oàn thể, hoạt ộng theo cơ chế
thường trực hoặc ịnh kỳ. lOMoARcPSD| 36782889
Hành vi ạo ức của nhóm chính thức có thể ược kiểm soát thông qua chuẩn mực
ạo ức chuyên môn, chiến lược và triết lý hoạt ộng, mục tiêu, phương pháp ra quyết
ịnh. Do tính chất chuyên môn trong doanh nghiệp rất a dạng, khác nhau nên có thể
dẫn ến mâu thuẫn làm phát sinh vấn ề ạo ức giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
Vì vậy, tổ chức sẽ lập ra những nhóm chính thức “ ịnh hướng ạo ức” ở các bộ phận
khác nhau ể tăng cường tính nhất quán, giải quyết hay giảm thiểu vấn ề ạo ức như
nhóm hay tổ lao ộng, nhóm chất lượng… Tùy theo quy mô hoạt ộng kinh doanh của
doanh nghiệp có thể thành lập ủy ban hay hội ồng ạo ức dưới sự iều hành trực tiếp
của người lãnh ạo cao nhất, quyền lực nhất trong tổ chức ể kiểm soát việc thực thi
trách nhiệm xã hội và chính sách liên quan ến ạo ức của các nhân viên.
Nhóm phi chính thức là tập hợp của nhiều cá nhân có chung lợi ích hay mối
quan tâm trên cơ sở tự nguyện. Những nhóm này không ược công nhận là bộ phận
chính thức trong cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp, không ược giao quyền lực và trách
nhiệm ra quyết ịnh ối với tổ chức, thành viên, tuy nhiên thông qua tác ộng với các
thành viên mà ảnh hưởng ến tổ chức và quyết ịnh của họ trong nhóm chính thức. Thực
tế, bằng giá trị và sự ủng hộ về tinh thần mà hầu hết các nhóm phi chính thức ều tạo
ảnh hưởng ối với hành vi ạo ức của các thành viên và nhóm rất lớn. Các nhóm phi
chính thức thường hoạt ộng tự phát, tự quản, tự xây dựng và phát triển các kênh liên
lạc hiệu quả do nhu cầu giao tiếp. Nhóm phi chính thức chỉ liên quan ến một hay vài
khía cạnh, một người có thể ồng thời là thành viên của nhiều nhóm khác nhau. Các
nhóm có quan iểm, triết lý khác biệt và không có quyền giải quyết vấn ề, ít ược quan
tâm trong tổ chức nhưng lại có thể ảnh hưởng áng kể ến việc hình thành, phát triển ặc
trưng văn hóa doanh nghiệp, hiệu lực của các quyết ịnh ạo ức và hệ thống tổ chức chính thức.
Về phương diện ạo ức, nhóm phi chính thức cũng có quy ịnh tiêu chuẩn thành
viên, là chuẩn mực hành vi mà những người trong nhóm và ối tượng muốn trở thành
thành viên của nhóm phải thực hiện. Tiêu chuẩn thành viên ược xác ịnh trên cơ sở giá
trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm, không bị ràng buộc hay chi phối bởi quy ịnh
chính thức của tổ chức nhưng lại ược sử dụng ể xác ịnh tiêu chuẩn thành viên của
nhóm. Tuy không ược xác nhận bằng các quyền lực chính thức nhưng tiêu chuẩn của lOMoARcPSD| 36782889
nhóm có ảnh hưởng vị thế quyền lực rất lớn vì làm cho thành viên của nhóm tin tưởng
vào thông tin, sự liên kết và sức mạnh tham mưu của nhóm. Vì vậy, một số tổ chức
có thể thừa nhận hoặc tạo iều kiện thuận lợi cho các nhóm phi chính thức trở thành
chính thức trong hệ thống tổ chức ể có thể phối hợp, quản lý.
4.3. XÂY DỰNG PHONG CÁCH QUẢN LÝ ĐỊNH HƯỚNG ĐẠO ĐỨC
Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác, là quá trình
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ chức,
sử dụng nguồn lực sẵn có ể ạt ược mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản lý là những người làm việc trong tổ chức, iều khiển công việc của
người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt ộng của họ. Nhà quản lý là người
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất, thông tin
một cách có hiệu quả ể ạt mục tiêu.
4.3.1. Quan iểm về vai trò của quản lý
4.3.1.1. Quan iểm “quyền năng vô hạn” của quản lý
Quan iểm chính cho rằng những người quản lý phải trực tiếp và chịu trách nhiệm
hoàn toàn trước những thành công, thất bại của một doanh nghiệp. Để tương xứng
với trách nhiệm ó, theo nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền
lực của người quản lý không giới hạn.
Cách tiếp cận này phản ánh một quan iểm trong lý thuyết quản lý “chất lượng
người quản lý của một doanh nghiệp là nhân tố quyết ịnh chất lượng của chính doanh
nghiệp ó”. Quan iểm này dựa trên giả thuyết cho rằng hiệu lực và hiệu quả của một
doanh nghiệp ược quyết ịnh bởi các quyết ịnh và hành ộng của người quản lý. Người
quản lý có năng lực có thể dự oán trước ược sự thay ổi, biết tận dụng cơ hội, có sự
iều chỉnh thích hợp và kịp thời những bất cập, dẫn dắt toàn doanh nghiệp hướng tới
mục tiêu nhất ịnh. Khi doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận, họ là những người ược tôn vinh,
khen thưởng về công lao óng góp. Lúc hoạt ộng của doanh nghiệp gặp khó khăn, thì
người chịu trách nhiệm ầu tiên là người quản lý cao nhất. Nếu thất bại, doanh nghiệp
thường thay ổi người quản lý với hy vọng họ sẽ iều hành doanh nghiệp thành công. lOMoARcPSD| 36782889
Cách tiếp cận của phương pháp quản lý theo mục tiêu ược áp dụng phổ biến
trong phương pháp quản lý ở nhiều loại hình doanh nghiệp, phù hợp với cách coi
trọng vai trò ộc tôn, phong cách tập quyền, cơ chế một thủ trưởng của giám ốc iều
hành. Quan iểm này chỉ úng khi người quản lý ược coi là có năng lực xuất chúng,
vượt qua ược trở ngại ể ạt ến mục tiêu cuối cùng. Trong thực tế, vai trò “lãnh tụ” của
người quản lý chỉ phát huy trong một số hoàn cảnh và khi phải ra quyết ịnh ặc biệt.
Vì vậy, quan iểm này không phù hợp trong việc quản lý hàng ngày ở doanh nghiệp.
4.3.1.2. Quan iểm “tượng trưng” của quản lý
Quan iểm nàycho rằng những người quản lý chỉ có ảnh hưởng hạn chế ối với
kết quả ạt ược của doanh nghiệp do phải chịu nhiều tác nhân khác nằm ngoài khả
năng kiểm soát của họ. Nếu òi hỏi người quản lý phải thể hiện những ảnh hưởng có
tính quyết ịnh ến kết quả hoạt ộng của một doanh nghiệp là không hợp lý vì có quá
nhiều nhân tố họ không thể kiểm soát ược, như: -
Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên, văn hóa xã hội, nhân khẩu học); -
Môi trường ngành (tiêu dùng, cung ứng, cạnh tranh) trong và ngoài nước
hay cả những nhân tố bên trong doanh nghiệp như quyết ịnh của người tiền nhiệm và
các yếu tố, công việc ã phân cấp quản lý.
Thực chất quan iểm này thể hiện nguyên tắc về sự tương thích giữa trách nhiệm
và quyền hạn. Người quản lý nắm giữ nhiều quyền lực mà không có khả năng thực
hiện thì cấp dưới, nhân viên trở nên thụ ộng, khó thể hoàn thành nhiệm vụ ược giao.
Vì vậy, người quản lý cần chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới cùng thực hiện.
Theo quan iểm tượng trưng, người quản lý chỉ có những ảnh hưởng nhất ịnh ối
với kết quả hoạt ộng. Vai trò của họ chỉ giới hạn trong việc giải quyết trở ngại và
những việc không quan trọng. Họ cũng thể hiện vai trò của mình khi tham gia kiểm
soát các kế hoạch phát triển chiến lược, ra quyết ịnh và thực hiện các vấn ề quản lý
khác chỉ vì lợi ích của các thành viên, khách hàng, người lao ộng và xã hội. Khi mọi lOMoARcPSD| 36782889
việc yên ổn, người quản lý cần ược suy tôn, cảm ơn; còn lúc mọi việc không thuận
lợi thì họ cần người chịu thay lời chỉ trích.
4.3.2. Năng lực lãnh ạo và quyền lực của người quản lý
4.3.2.1. Năng lực lãnh ạo
Thể hiện qua quá trình tác ộng, ịnh hướng mọi người trong tổ chức, làm cho họ
tự nguyện, nhiệt tình tham gia các hoạt ộng ể ạt mục tiêu của doanh nghiệp; là người
hướng dẫn, iều khiển, ra lệnh và làm gương cho cấp dưới noi theo. Năng lực lãnh ạo
mang ặc trưng của quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, ược thể hiện, khẳng ịnh, củng
cố bằng quyền lực. Năng lực lãnh ạo cũng ược xác ịnh và thể hiện thông qua phong
cách lãnh ạo, ó là cách một người sử dụng quyền lực ể tạo ảnh hưởng ối với người khác.
4.3.2.2. Quyền lực
Quyền lực nhìn từ góc ộ ảnh hưởng ược xem là việc tạo ra những kết quả mong
muốn hay tiềm năng tác ộng, hoặc cụ thể hơn là sự thay ổi khả năng của một cá nhân
hay nhóm chấp nhận iều chỉnh hành vi, là sự kiểm soát có chủ ích và hữu hiệu ối với
người khác. Tiếp cận từ góc ộ cơ chế thì quyền lực ược coi là khả năng sử dụng ộng
lực hay bằng ộng lực tối a có thể tạo ra. Nhìn nhận từ góc ộ về mức ộ quyền lực thì ó
lại là những thứ còn lại sau khi loại trừ tất cả quyền lực của cấp dưới hay ộng lực tối
a mà một người tạo ra ở người khác trừ i ộng lực tối a người này có thể tạo ra cho họ
theo chiều ngược lại (phản hồi). Như vậy, quyền hạn là nhân tố ặc biệt của quyền lực,
có hiệu lực cho một vị trí chính thức trong doanh nghiệp và mối quan hệ quản lý kinh doanh.
Quyền lực là công cụ của người lãnh ạo, biểu hiện của năng lực lãnh ạo và
phương tiện thực thi năng lực này. Vì vậy, người nào nắm vững ược, khai thác và sử
dụng những nhân tố tạo nên quyền lực thì có khả năng lãnh ạo, bất kể vị trí của họ
trong cơ cấu tổ chức thế nào. Quyền lực có thể tạo ra từ bảy yếu tố hay nguồn khác nhau như sau: lOMoARcPSD| 36782889
Quyền lực khen thưởng: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng
cách kích thích họ thông qua việc cung cấp hoặc hứa áp ứng mong muốn như tiền
bạc, lợi ích vật chất, ịa vị, danh hiệu…
Quyền lực ép buộc: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ sợ hãi thông qua hình phạt hoặc e dọa trừng phạt.
Quyền lực pháp lý: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin vào quyền ược phép ưa ra những yêu cầu và buộc người khác phải
chấp thuận thông qua cương vị, chức danh chính thức.
Quyền lực liên kết: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin vào năng lực có thể iều khiển ai ó có quyền nhờ vào mối quan hệ xã hội hoặc công việc.
Quyền lực thông tin: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin vào những thông tin cần thiết ối với việc ra quyết ịnh.
Quyền lực tham mưu: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin rằng sẽ ạt ược mục tiêu dễ dàng hơn thông qua việc phân tích, lập luận và giải pháp ề xuất.
Quyền lực chuyên gia: khả năng tác ộng ến hành vi người khác bằng
cách làm cho họ tin vào năng lực giải quyết vấn ề mà họ ang phải ương ầu nhờ vào
ưu thế về kiến thức, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.
Quyền lực vật chất hay “tài lực” ược tạo ra từ khả năng trực tiếp khai thác,
huy ộng, iều khiển và sử dụng nhân tố, nguồn lực vật chất, tài chính. Những người sử
dụng quyền lực thường ở vị trí quản lý, iều phối hay có trách nhiệm ra quyết ịnh phân
bổ, cung ứng nguồn lực cần thiết cho hoạt ộng sản xuất kinh doanh như ngân sách,
nguyên liệu, sản phẩm, hàng hóa.
Quyền lực vị thế hay “thế lực” ược tạo ra từ vị thế xã hội thuận lợi trong việc
tiếp cận, khai thác, sử dụng những yếu tố phi vật chất như mối quan hệ (chính thức
và phi chính thức) cần thiết ể tạo ảnh hưởng ến quyết ịnh của người khác. Vị thế xã
hội thể hiện mức ộ và phạm vi mối quan hệ, giao tiếp xã hội của một người. Người
nào có mối quan hệ rộng, có khả năng tiếp cận, sử dụng những nguồn thông tin cần lOMoARcPSD| 36782889
thiết cho việc ra quyết ịnh, có thể gây ảnh hưởng hoặc iều khiển việc ra quyết ịnh của
những người có thẩm quyền là người sở hữu quyền lực này.
Quyền lực trí tuệ hay “trí lực” ược tạo ra từ khả năng khai thác, sử dụng kiến
thức, trí tuệ vào việc ra quyết ịnh. Sức mạnh của quyền lực này thể hiện ở giá trị và
tầm quan trọng, tính xác áng của những ý kiến ánh giá, nhận xét, gợi ý cho người
khác trong quá trình ra quyết ịnh. Người nào có kiến thức, năng lực tư duy, phân tích
hợp lý, xác áng có thể sử dụng ược nguồn lực này. Sức mạnh của quyền lực trí tuệ
phụ thuộc vào mức ộ quan trọng và giá trị của những ý kiến óng góp cho việc ra quyết
ịnh của cá nhân, tập thể hay doanh nghiệp.
Những người lãnh ạo và quản lý thường sử dụng cả ba nhóm quyền lực trên ể
tạo ảnh hưởng ối với người khác nhằm ra quyết ịnh và thực thi. Người không giữ vị
trí quản lý trong cơ cấu tổ chức chính thức cũng có thể sử dụng quyền này ối với ồng
sự hoặc cấp trên. Nếu các quyết ịnh ở cấp cao hơn bị ảnh hưởng bởi những người cấp
dưới, khi ó trong doanh nghiệp sẽ xảy ra tình trạng quản lý ngược. Vì vậy, việc lạm
dụng quyền lực có khả năng dẫn ến những vấn ề ạo ức do có thể làm nảy sinh mâu thuẫn.
Quyền lực lãnh ạo có ảnh hưởng quan trọng ối với các quyết ịnh ạo ức bởi
những người nắm giữ vị trí này có khả năng khích lệ nhân viên thi hành các chính
sách, quy ịnh và thể hiện quan iểm của mình. Họ có thể tác ộng ến văn hóa tổ chức
và xu thế ạo ức trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, về lâu dài nếu các thành viên của một
doanh nghiệp không hài lòng với những quyết ịnh và hành vi của người lãnh ạo thì
vai trò này cũng mất dần. Vì vậy, người lãnh ạo không chỉ cần ược thuộc cấp tôn
trọng mà nên ịnh hình về hành vi ạo ức chuẩn mực ể các thành viên khác tuân theo.
4.3.3. Phong cách lãnh ạo
Đây là nhân tố quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc ịnh hình,
phát triển văn hóa doanh nghiệp. Nó ược quyết ịnh bởi nhiều yếu tố như tính cách,
năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan iểm, thái ộ, ặc trưng kết cấu tổ chức (tính
chất công việc, cơ cấu quyền lực) và văn hóa doanh nghiệp (mối quan hệ, truyền
thống, triết lý tổ chức). lOMoARcPSD| 36782889
Phong cách lãnh ạo ược thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau và có thể ảnh
hưởng ến việc lựa chọn hành vi của nhân viên. Căn cứ khả năng tự chủ, khả năng
quản lý mối quan hệ thì phong cách lãnh ạo ược phân thành sáu kiểu:
Phong cách gia trưởng: òi hỏi cấp dưới tuân thủ tức thì mệnh lệnh và
rất coi trọng thành tích. Phong cách này thích hợp trong hoàn cảnh khẩn cấp, khủng
hoảng hoặc cải tổ, tuy nhiên nó cũng có thể tạo ra bầu không khí nặng nề, thụ ộng trong doanh nghiệp.
Phong cách ủy thác: khích lệ cấp dưới theo uổi hoài bão, mục tiêu lâu
dài, tạo môi trường năng ộng, chấp nhận thay ổi. Đây là phong cách lãnh ạo tạo ược
bầu không khí phấn khích trong tổ chức, ược coi là tích cực và có hiệu quả nhất.
Phong cách bằng hữu: ánh giá cao sự nhiệt tình, mong muốn của cấp
dưới và dựa vào mối quan hệ gắn bó, sự tin tưởng ể khích lệ tính năng ộng, sáng tạo của họ.
Phong cách dân chủ: chú trọng ến sự tích cực và vai trò của nhóm, tập
thể ể ra quyết ịnh. Phong cách này rất quan tâm ến việc tăng cường thông tin và giao
tiếp trong doanh nghiệp, tạo bầu không khí thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu.
Phong cách nhạc trưởng: thường ặt ra những yêu cầu quá cao nên dễ tạo
bầu không khí trang nghiêm. Phong cách này chỉ thích hợp ể quản lý những người
nhiều tham vọng, trọng thành tích, có khả năng sáng tạo ồng thời mong muốn ạt thành tích nhanh chóng.
Phong cách bề trên: tạo bầu không khí tích cực qua việc hỗ trợ nhân
viên trong việc hình thành năng lực cần thiết ể ạt thành công lâu dài, tin tưởng giao
trách nhiệm và rất khéo léo khi giao những việc khó.
Người lãnh ạo giỏi phải biết vận dụng khéo léo, linh hoạt nhiều phong cách
lãnh ạo vào từng hoàn cảnh cụ thể. Thực tế trong doanh nghiệp bao gồm nhiều nhóm
lợi ích với những quan iểm, giá trị khác nhau, mâu thuẫn là iều khó tránh khỏi. Nếu
lãnh ạo sử dụng quyền lực ể xử lý bằng cách áp ặt tư tưởng lên các nhóm lợi ích khác
nhau có thể dẫn ến khủng hoảng trong doanh nghiệp. Vì thế, lựa chọn phong cách lOMoARcPSD| 36782889
lãnh ạo úng ể xử lý vấn ề có ý nghĩa quan trọng trong việc ảm bảo sự cân bằng trong
tổ chức và hiệu quả hoạt ộng của doanh nghiệp.
4.3.4. Vận dụng trong quản lý 4.3.4.1. Phân quyền
Trong doanh nghiệp tập quyền, quyền ra quyết ịnh ược lãnh ạo cấp cao thực
hiện, cấp dưới ược phân quyền rất hạn chế. Những vấn ề ạo ức phổ biến trong doanh
nghiệp thường liên quan ến thái ộ, tinh thần trách nhiệm. Việc nắm bắt những vấn ề
ạo ức nảy sinh trong doanh nghiệp không kịp thời do thông tin cấp dưới cập nhật là
chủ yếu. Ngược lại, trong các tổ chức phân quyền, quyền ra quyết ịnh ược phân cấp
và ủy thác cho những người quản lý các cấp trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp,
nên vấn ề ạo ức nảy sinh ược nắm bắt và xử lý kịp thời, vì thế ít nghiêm trọng hơn.
Trong cơ cấu tổ chức tập quyền hay phân quyền, hành vi của các cá nhân trong doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hành vi của những người xung quanh, ồng nghiệp
và những người lãnh ạo, quản lý cấp cao.
Trong doanh nghiệp thì vai trò, ộng lực và quyền lãnh ạo của người quản lý
luôn ảnh hưởng ến quyết ịnh, xu hướng, thái ộ, quan iểm ạo ức của doanh nghiệp và
nhân viên. Tuy nhiên, năng lực lãnh ạo còn thể hiện ở một số nhóm phi chính thức
trong doanh nghiệp, họ khai thác, sử dụng nguồn quyền lực vật chất (tài lực), mối
quan hệ hay thông tin (thế lực) và kiến thức (trí lực) ể tạo nên nhiều vấn ề ạo ức mà
người quản lý không nhận ra hoặc không thừa nhận. Những ảnh hưởng không công
khai, khó xác ịnh nhưng rất hiệu quả này có thể tạo ra xung ột, làm giảm hiệu lực của
hệ thống tổ chức chính thức, quyền lãnh ạo và dẫn ến những vấn ề ạo ức nghiêm trọng.
4.3.4.2. Định hình phong cách lãnh ạo mang triết lý văn hoá
Những quyết ịnh của người quản lý có thể ảnh hưởng ến người khác và phong
cách tổ chức. Họ cũng là người lãnh ạo, có thể tạo ra, củng cố, thay ổi hay ưa các giá
trị, triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Người lãnh ạo có ảnh hưởng ến việc
xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là quản lý cấp cao, tuy nhiên cũng có trường lOMoARcPSD| 36782889
hợp họ không phải người quản lý nhưng có khả năng tạo ảnh hưởng ến tổ chức, có ý
nghĩa quan trọng trong việc xây dựng, phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp.
Phương châm hành ộng của một cá nhân thể hiện quan iểm, triết lý ạo ức của
người ó. Nếu quan iểm, triết lý ạo ức của người lãnh ạo phù hợp với triết lý hoạt ộng
và hệ thống giá trị của tổ chức thì họ có vai trò cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng,
phát triển các giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Ngược lại, họ sẽ làm cho các giá trị
văn hóa bị lu mờ, mâu thuẫn khiến tổ chức bất ổn, mất phương hướng.
Như vậy phong cách lãnh ạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh
ạo và phương châm hành ộng của người quản lý. Năng lực lãnh ạo là khả năng tác
ộng ến người khác và buộc họ phải làm theo. Năng lực lãnh ạo của cá nhân phụ thuộc
vào quyền lực họ có và khả năng khai thác, sử dụng chúng như: vị trí chính thức trong
tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn (trí lực), tư cách ạo ức và mối quan hệ (thế
lực). Vai trò, năng lực của người lãnh ạo càng lớn thì ảnh hưởng của họ càng nhiều
ối với việc hình thành, củng cố bản sắc văn hoá doanh nghiệp.
4.3.4.3. Quản lý hình tượng
Cách thức quản lý truyền thống trở nên kém hiệu lực và không thể truyền tải
ầy ủ các giá trị ạo ức của tổ chức. Thực tế trong doanh nghiệp ôi khi nhiều văn bản
hướng dẫn chính thức chỉ còn là hình thức; quy ịnh ưa ra hay giá trị òi hỏi phải ược
tôn trọng thì kém hiệu lực, không ược thể hiện hay phản ánh trong hoạt ộng và kết
quả của nhân viên. Người quản lý cần tìm cách giao tiếp và thông tin thích hợp cho người lao ộng.
Quản lý hình tượng có thể tác ộng ến các giá trị văn hoá, ạo ức trong doanh
nghiệp, chỉ ra giá trị của tổ chức ể thuyết phục mọi thành viên và khích lệ họ vận
dụng trong hoạt ộng hàng ngày. Vì vậy, quản lý hình tượng cần phải xác ịnh, sử dụng
các tín hiệu, hình tượng có thể tác ộng ến giá trị tổ chức, phải ảm bảo các biểu trưng
của doanh nghiệp như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, khẩu hiệu, ấn phẩm… phù hợp,
thống nhất trong việc thể hiện các giá trị của tổ chức.
Lời nói và hành ộng của người quản lý có thể ảnh hưởng ến sự phát triển văn
hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra hoặc không chủ ý. Việc quản lOMoARcPSD| 36782889
lý hình tượng của người quản lý chủ yếu liên quan ến biểu tượng, lễ tiết, hình ảnh, lời
nói, hành vi, nên qua việc quan sát họ, nhân viên dưới quyền sẽ nhìn nhận ược các
giá trị, niềm tin, mục ích. Trong thực tế, lãnh ạo doanh nghiệp thường sử dụng lễ
nghi, nghi thức tượng trưng ể gửi thông iệp về giá trị ạo ức, văn hoá chủ ạo ến người khác.
Để quản lý hiệu quả giá trị của tổ chức, người quản lý cần nắm vững kỹ năng
tổ chức lễ nghi và xây dựng hình tượng; soạn thảo, phát ộng phong trào, cách thức
diễn thuyết. Thông qua biểu tượng, giai thoại, nghi thức sẽ cung cấp thông tin về
những iều tổ chức cần tôn trọng, giúp nhận ra cách thức ể hoà hợp với môi trường.
Thực chất việc quản lý hình tượng là quản lý các biểu trưng và tên hiệu, vai trò của
người quản lý giống nhà truyền giáo hơn là chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
Lựa chọn phong cách lãnh ạo của người quản lý không chỉ là chọn cách thể
hiện tư tưởng, quan iểm hay cách thức tạo ảnh hưởng ến người khác, ó là phương
pháp iều hành gồm nhiều hệ thống giá trị, nhu cầu về quyền lực và lợi ích.
4.4. THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRIỂN KHAI ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Hệ thống hoạt ộng nhằm biến các giá trị, triết lý ạo ức và phương pháp hành
ộng ược những người quản lý cấp cao trong tổ chức chuyển thành nhận thức chung,
phổ biến, thống nhất cho tất cả thành viên.
4.4.1. Hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức
Chuẩn mực hành vi ạo ức là những quy ịnh tiêu chuẩn về hành vi ạo ức ược
xây dựng thành tài liệu chính thức và sử dụng nhằm giúp tổ chức ánh giá hành vi của
thành viên. Chuẩn mực hành vi ạo ức của một tổ chức ược diễn ạt bằng ngôn từ, chỉ
dẫn, chỉ tiêu, mục tiêu, chỉ báo dấu hiệu ơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng ối với tất cả
thành viên về những nội dung: giá trị, nguyên tắc, phương pháp hành ộng, những iều
úng - sai, nên - không nên làm. Đây là ịnh nghĩa cụ thể về giá trị, niềm tin, lối sống, lOMoARcPSD| 36782889
khuôn mẫu hay quy tắc hành ộng chủ ạo mà các thành viên tổ chức cần tôn trọng và thực hiện.
Trong các tổ chức ịnh hướng ạo ức thì chuẩn mực ạo ức là nhân tố quan trọng
trong các phương pháp và công cụ quản lý, nó tập hợp thành hệ thống tuyên bố chính
thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực ạo ức mong muốn mọi thành viên của tổ
chức nhận thức và thể hiện qua hành vi của họ.
Hệ thống chuẩn mực này của một tổ chức thường ược thể hiện dưới nhiều hình
thức khác nhau, như: nội quy, quy ịnh, hướng dẫn, nghị quyết, khẩu hiệu… hoặc sổ
tay hướng dẫn về hành vi ạo ức, cẩm nang ạo ức. Việc lựa chọn hình thức thể hiện
cần có sự sáng tạo và tham gia của các thành viên nhằm tăng hiệu lực thực tiễn.
Việc xây dựng hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức của một tổ chức cần áp ứng những yêu cầu sau: -
Phản ánh quan iểm, triết lý, phương châm hoạt ộng, mục tiêu, sứ mệnh của một tổ chức. -
Nhấn mạnh sự nhận thức ầy ủ, ồng thuận, cam kết và tự nguyện của các
thành viên ối với những giá trị ược nêu. -
Nêu cao vai trò tích cực của các thành viên khi họ thực hiện các quy ịnh. -
Mối liên hệ chặt chẽ giữa các quy tắc hành vi với mục tiêu, sứ mệnh. -
Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và hành ộng, về bản chất chính là
chuẩn mực ể lựa chọn, thiết kế phương pháp hành ộng.
Hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức ược thiết kế là tập hợp thống nhất các chuẩn
mực ạo ức cơ bản của một tổ chức. Để có thể trở thành chuẩn mực hành ộng thì cần
ược chuyển hóa thành tiêu chuẩn giao ước về ạo ức của các thành viên, bộ phận với tổ chức.
4.4.2. Hệ thống tiêu chuẩn giao ước về ạo ức
Các tiêu chuẩn giao ước (cam kết) về ạo ức là cách thể hiện chuẩn mực ạo ức
trong từng nhiệm vụ, công việc, vị trí công tác của tổ chức, ồng thời ó cũng là sự cam
kết của các tổ chức trong việc thực hiện chuẩn mực ạo ức. Các cam kết về ạo ức
thường ược thể hiện thông qua tuyên bố về hành vi hay mục tiêu, kết quả cần ạt ược lOMoARcPSD| 36782889
về ạo ức của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc chuyên môn và các mối quan
hệ hữu quan. Chúng có thể là bản ăng ký giao ước thi ua, quy ịnh về tác phong - lối
sống - tư tưởng trong kế hoạch hành ộng.
Xét về hình thức, hệ thống tiêu chuẩn giao ước về ạo ức là những tiêu chuẩn
giao ước cá nhân ược tập hợp nhằm bảo ảm sự thống nhất trong hành vi ạo ức ể thể
hiện nhất quán các giá trị và triết lý chung của văn hoá doanh nghiệp. Hệ thống tiêu
chuẩn giao ước tập trung vào việc duy trì, phát huy các giá trị, triết lý ạo ức của tổ chức.
Xét về ý nghĩa, hệ thống tiêu chuẩn giao ước về ạo ức là kết quả triển khai cụ
thể hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức cho từng thành viên. Từ ó, chúng ược coi là
mục tiêu cần ạt ược cho từng người và vị trí trong quá trình hoạt ộng, phối hợp hành
ộng nhằm thể hiện nhất quán hệ thống giá trị, triết lý chung trong văn hóa doanh
nghiệp của tổ chức. Việc tập hợp các tiêu chuẩn cam kết cho công việc của tổ chức
sẽ hình thành hệ thống tiêu chuẩn giao ước (cam kết) về ạo ức của một tổ chức.
Thực tế việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giao ước gặp nhiều khó khăn do
tính chất công việc của các thành viên khác nhau về vị trí, nhận thức, thói quen hành
ộng. Mỗi cá nhân có mong muốn, ước mơ, mục tiêu riêng của mình nên ể có ược
những chuẩn mực hành vi úng ắn cần xác ịnh mục tiêu úng ắn và phản ánh ược mong
muốn, hoài bão, ước mơ, giá trị chủ ạo của tổ chức, cá nhân thành viên.
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn về ạo ức có thể sử dụng công cụ “khung logic”
và nhân tố “ ầu vào” là các chuẩn mực ạo ức của văn hóa doanh nghiệp. Những chuẩn
mực này ược thể hiện bằng chỉ tiêu, chỉ báo, dấu hiệu phù hợp trên các khía cạnh,
phương diện khác nhau của hoạt ộng tác nghiệp. Đây chính là căn cứ ể các bộ phận,
ơn vị chuyên môn và cá nhân xây dựng tiêu chuẩn hành ộng về ạo ức cho mình. Công
tác triển khai thường ược tiến hành thông qua việc phân cấp theo thứ tự: cấp ơn vị,
bộ phận chức năng, chuyên môn và các cá nhân. Với cách này có thể ảm bảo tính
logic, liên kết và thống nhất của hệ thống tiêu chuẩn ạo ức ược thiết lập.
Để việc xây dựng tiêu chuẩn hành vi phù hợp với thói quen của từng người và
tạo ộng lực cho việc thực hiện, cách tốt nhất là ể chính các thành viên, cá nhân tự xây lOMoARcPSD| 36782889
dựng cho mình trên cơ sở chuẩn mực chung và các tiêu chuẩn cho từng ơn vị, bộ phận
chuyên môn ã ược xác ịnh, gọi là tiêu chuẩn “giao ước” hay “cam kết”.
4.4.3. Chương trình ạo ức trong văn hóa doanh nghiệp
Để các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực ạo ức có hiệu lực, tạo iều kiện triển
khai giao ước, cần xây dựng chương trình ạo ức toàn diện có tính khả thi, gồm các
hoạt ộng, kế hoạch hay chương trình hành ộng nhằm phổ biến, giáo dục các thành
viên, các ối tượng hữu quan về hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức ồng thời hỗ trợ,
thúc ẩy, giám sát việc triển khai chương trình. Trong hệ thống chuẩn mực về ạo ức
thì hệ thống chuẩn mực chung của tổ chức óng vai trò ịnh hướng, còn hệ thống tiêu
chuẩn giao ước về ạo ức giữ vai trò tác nghiệp, quyết ịnh chủ yếu kết quả thực hiện.
Chính vì vậy, các chương trình ạo ức tập trung chủ yếu vào hệ thống chuẩn mực giao
ước, gồm hai nhóm: -
Xây dựng các chương trình giao ước ạo ức; -
Tổ chức thực hiện, iều hành, giám sát việc thực hiện các chương trình giao ước ạo ức.
4.4.3.1. Xây dựng chương trình giao ước ạo ức
Là lập phương án, kế hoạch nhằm phổ biến, quán triệt, triển khai, cam kết thực
hiện hệ thống chuẩn mực ạo ức và chuẩn mực giao ước ạo ức. Về nguyên tắc, mục
tiêu xây dựng chương trình ạo ức là tập trung giải quyết các vấn ề ạo ức và mối quan
hệ trong kinh doanh, xây dựng chương trình giao ước ạo ức.
Xây dựng chương trình giao ước ạo ức là lập ra quy trình cơ bản có tính nguyên
lý và một số nguyên tắc mang tính ặc thù liên quan ến lĩnh vực ạo ức, có thể sử dụng
“khung logic” hoặc công cụ lập kế hoạch truyền thống nhằm ạt mục tiêu. Các chương
trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giá trị giao ước cần ược thiết kế cẩn thận, có ý
nghĩa ối với tổ chức, cá nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức có thể có chương trình giao ước
ạo ức khác nhau nhưng họ ều có chung mong muốn là phải mang tính hiệu lực. Một
số yêu cầu ối với chương trình giao ước ạo ức:
Phải mang tính chuẩn mực và hướng dẫn, có khả năng phát hiện,
ngăn chặn hành vi vi phạm về ạo ức. lOMoARcPSD| 36782889
Trách nhiệm ối với chương trình giao ước ạo ức phải do lãnh ạo cấp cao ảm nhận.
Không giao nhiều quyền lựa chọn cho những vị trí có nguy cơ mắc sai lầm.
Tổ chức quán triệt về chuẩn mực và hướng dẫn thông qua các hoạt
ộng tập huấn, bồi dưỡng về ạo ức.
Thiết lập hệ thống giám sát, thanh tra báo cáo những hành vi vi phạm.
Nhất quán, kiên trì trong thi hành chuẩn mực, tiêu chuẩn và biện pháp xử lý.
Thường xuyên ổi mới, hoàn thiện các chương trình giao ước ạo ức.
Để chương trình này có hiệu lực trong thực tế, vai trò của người quản lý là nhân
tố quan trọng, có ý nghĩa quyết ịnh ảm bảo tính hiệu lực.
4.4.3.2. Tổ chức thực hiện, iều hành và giám sát việc thực hiện chương trình giao ước ạo ức
Về cơ bản, quá trình triển khai thực hiện bao gồm các việc: chuẩn bị, biên soạn
tài liệu hướng dẫn thực hiện; phổ biến, quán triệt chuẩn mực ạo ức; phân công trách
nhiệm giám sát chính thức và thông báo trong toàn doanh nghiệp.
Nội dung chủ yếu của việc triển khai các chương trình ạo ức:
Phổ biến về chuẩn mực ạo ức ến tất cả mọi người trong ơn vị, chi nhánh, ại diện, ối tác.
Hỗ trợ nhân viên trong việc quán triệt và vận dụng nội dung các chuẩn mực.
Chỉ ịnh vị trí quản lý chịu trách nhiệm thi hành.
Thông báo trong toàn tổ chức về nghĩa vụ phải nghiên cứu, quán triệt
các chuẩn mực và mục ích của việc ban hành chuẩn mực ạo ức. lOMoARcPSD| 36782889
Ban hành quy chế xử lý vi phạm.
Sử dụng khẩu hiệu thể hiện phương châm ạo ức chủ ạo của tổ chức trong
các văn bản hay hoạt ộng liên quan ến ạo ức.
Một số nhân tố quyết ịnh việc phổ biến, quán triệt các chuẩn mực ạo ức:
Hỗ trợ nhân viên xác minh khía cạnh, vấn ề ạo ức trong hoạt ộng hàng ngày.
Giúp nhân viên hiểu, nhận diện rõ, chính xác các hoàn cảnh nảy sinh vấn ề ạo ức.
Giúp nhân viên nhận thức ược hành vi hàng ngày của họ sẽ ảnh hưởng
ến hình ảnh ạo ức của tổ chức.
Định hướng việc tìm người quản lý phù hợp ể giải quyết những tình
huống nan giải về ạo ức.
Hạn chế tư tưởng luôn tìm cách biện hộ cho hành vi phi ạo ức.
Khi triển khai các hoạt ộng trên, tài liệu hướng dẫn cần ược biên soạn kỹ lưỡng,
chi tiết, ầy ủ ể tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện. Đồng thời biểu trưng văn hóa
doanh nghiệp cũng cần ược thiết kế thích hợp ể phổ biến vì nó có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng trong việc xây dựng hình ảnh, biểu tượng, ý nghĩa, giá trị cho các biểu trưng
văn hóa doanh nghiệp về sau.
Vai trò, trách nhiệm của người quản lý cao cấp trong các chương trình ạo ức
và triển khai hệ thống chuẩn mực ạo ức rất lớn, cụ thể:
Người khởi xướng: với tư cách này, người quản lý luôn phải i ầu và luôn
ý thức rằng họ chính là tấm gương mẫu mực cho người khác noi theo trong việc thực
hiện các chương trình ạo ức.
Người ịnh hướng: vai trò ịnh hướng gắn liền với vai trò khởi xướng, tuy
nhiên vai trò ịnh hướng òi hỏi người quản lý phải làm rõ thông tin chính xác những
iều cần thực hiện khi gửi tới người khác. lOMoARcPSD| 36782889
Người bắt nhịp: vai trò bắt nhịp ặt người quản lý ở vị trí trung tâm phối
hợp, nội dung của chương trình ạo ức và hoạt ộng phải ồng bộ, hài hòa, mâu thuẫn phải ược triệt tiêu.
Người mở ường: vai trò này nhắc nhở người quản lý rằng thực thi các
chương trình ạo ức là công việc của tất cả thành viên trong tổ chức và thành công của
nó phụ thuộc vào tinh thần tự giác, sự nỗ lực của họ.
Người giám hộ: vai trò người giám hộ ối với các chương trình ạo ức
nhấn mạnh chức năng kiểm tra, giám sát ối với việc thực thi các chương trình này trong tổ chức.
4.4.4. Hệ thống thanh tra ạo ức 4.4.4.1. Mục ích
Để thành công, phát huy tác dụng ồng thời ạt mục tiêu của tổ chức thì hoạt ộng
và nội dung của chương trình ạo ức phải thường xuyên ược thực hiện cùng mọi hoạt
ộng hàng ngày của tổ chức. Kết quả của chương trình ạo ức mới phản ánh trực tiếp
nội dung, hoạt ộng của các chương trình ạo ức hiện hành. Vì vậy, mục ích của việc
thanh kiểm tra chương trình ạo ức nhằm phát hiện những dấu hiệu bất ổn, ánh giá tính
phù hợp của chương trình trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược, quan iểm, thái ộ
của ối tượng hữu quan, nhất là những người trực tiếp thực hiện, ảm bảo triển khai
thành công các chương trình ạo ức ể qua ó lập kế hoạch iều chỉnh thích hợp.
4.4.4.2. Phương pháp, nội dung
Xác minh tính phù hợp của các chương trình ạo ức và giao ước ạo ức
Về nguyên tắc, tính bất cập của các chương trình ạo ức luôn ược thể hiện qua
một số dấu hiệu, hiện tượng cụ thể. Vì vậy, vấn ề thanh tra cần bắt ầu từ việc xác
minh, phát hiện các hiện tượng trái với chuẩn mực ạo ức ã giao ước phải ược ặt lên
hàng ầu trong tổ chức. Mâu thuẫn ạo ức có thể nảy sinh do tính toán cá nhân của
thành viên hoặc sự bất cập của hệ thống chuẩn mực ạo ức. Có hai trường hợp: lOMoARcPSD| 36782889 -
Thứ nhất: doanh nghiệp, tổ chức cần thiết lập hệ thống cảnh báo hữu
hiệu ể kịp thời phát hiện những dấu hiệu vi phạm hoặc có hại ối với việc duy trì chuẩn
mực trong hệ thống ạo ức của tổ chức. -
Thứ hai: việc thanh tra hệ thống ạo ức cần ược tiến hành kịp thời.
Mặc dù biểu hiện cá nhân là vấn ề riêng tư nhưng ối với tổ chức thì ó là dấu
hiệu về tình trạng kém hiệu lực của chương trình ạo ức và biện pháp quản lý nhân
lực, thể hiện qua sự không ồng thuận và thiếu tự giác của thành viên.
Xác minh ặc trưng về văn hóa và tổ chức
Văn hóa và tổ chức là những tiền ề cần thiết ể người quản lý giám sát, hỗ trợ
nhân viên thực hiện thành công chương trình giao ước ạo ức và chương trình ạo ức.
Việc thanh tra nhằm xác minh ặc trưng về văn hóa và tổ chức cần ược tiến hành như sau:
Xác minh ặc trưng về văn hóa doanh nghiệp.
Xác minh ặc trưng về tổ chức liên quan ến việc triển khai hiệu lực các
chương trình ạo ức và giao ước ạo ức ối với mọi vị trí, cá nhân trong tổ chức.
Thanh tra không chỉ ể ánh giá việc thực hiện các chương trình ạo ức mà còn
chú trọng ánh giá nhận thức, thái ộ của thành viên thực hiện, vai trò, trách nhiệm của
người quản lý trong việc thực hiện chương trình giao ước ạo ức và chương trình ạo
ức. Mỗi tổ chức có triết lý, ặc trưng về văn hóa doanh nghiệp khác nhau nên phương
pháp ánh giá, công cụ, nội dung thanh tra cần ược lựa chọn, hiệu chỉnh cho phù hợp
với thực trạng doanh nghiệp nhằm thu nhận ược thông tin chính xác cho phép ánh giá
úng về năng lực văn hóa doanh nghiệp ể việc hỗ trợ thực thi các chương trình ạo ức ạt hiệu quả.
Qua việc xác minh hệ thống tổ chức, mối quan hệ giữa chương trình ạo ức và
văn hóa doanh nghiệp với các chương trình, công cụ quản lý khác cũng cần ược chú
trọng nhằm ảm bảo sự hài hòa, ồng bộ trong giải pháp quản lý. Văn hóa doanh nghiệp
chỉ là một bộ phận công cụ và phương pháp quản lý, nhân tố căn bản hơn cần ược xác
minh là hệ thống tổ chức, ây là phương tiện ể triển khai biện pháp quản lý, trong ó có
các chương trình ạo ức. Sự tương thích của hệ thống tổ chức là yếu tố có ý nghĩa rất lOMoARcPSD| 36782889
quan trọng. Việc xác minh về hệ thống tổ chức nhằm chỉ rõ các ặc trưng như cơ cấu,
nhân lực, quyền hạn, trách nhiệm, cơ chế… liên quan ến việc thực thi có kết quả các
chương trình ạo ức và giao ước ạo ức.
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP
1. Hãy trình bày khái niệm, bản chất thay ổi của văn hoá doanh nghiệp?
2. Anh (chị) hãy cho biết các nhân tố tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp?
3. Hãy trình bày nội dung, iểm mạnh, yếu của quan iểm thiết kế, lựa chọn mô hình tổ chức?
4. Hãy trình bày nội dung, iểm mạnh, yếu của quan iểm tổ chức ịnh hướng môi trường?
5. Hãy trình bày nội dung, iểm mạnh, yếu của quan iểm tổ chức ịnh hướng con người?
6. Hãy trình bày các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức?
7. Hãy trình bày năng lực lãnh ạo và quyền lực của người quản lý?
8. Thế nào là phong cách lãnh ạo?
9. Hãy trình bày hệ thống chuẩn mực hành vi ạo ức?
10. Hãy trình bày hệ thống tiêu chuẩn giao ước về ạo ức?
11. Hãy trình bày nội dung chương trình ạo ức trong văn hóa doanh nghiệp? lOMoARcPSD| 36782889