Ôn tập thi giữa kỳ Môn Kinh tế vĩ mô | Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

lOMoAR cPSD| 61128572 Chương I:
1.Tổ chức. Các hoạt động của tổ chức.
 Tổ chức: tập hợp 2 hoặc nhiều người hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất
định để đạt được MỤC ĐÍCH chung.
 Các hoạt động của tổ chức:
+ Nghiên cứu môi trường + Có được vốn
+ Có được các đầu vào khác + Sản xuất
+ Phân phối sản phẩm, dịch vụ + Phân phối lợi ích
=> Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng.
 Hợp các nhóm hoạt động có mqh gần gũi, các lĩnh vực hoạt động cơ bản như: + Lĩnh vực Marketing + Lĩnh vực tài chính + Lĩnh vực sản xuất + Lĩnh vực nhân sự
+ Lĩnh vực nghiên cứ và phát triển +
Lĩnh vực đảm bảo chất lượng.
2.Chức năng của quản trị phân theo quá trình quản trị và phân theo hoạt động của tổ chức. Theo quá trình quản trị + Lập kế hoạch + Tổ chức + Lãnh đạo + Kiểm tra lOMoAR cPSD| 61128572
=> đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị, không phân biệt cấp bậc,
ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội (dù ở Mỹ, Việt Nam, ...).
Dĩ nhiên phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất. Ở mỗi XH, lĩnh vực, tổ
chức, cấp bậc khác nhau vẫn có sự khác nhau về mức độ quan trọng sự quan tâm cũng
như phương thức thực hiện các chức năng chung này.
 Theo hoạt động của tổ chức: phân chia theo lĩnh vực khác nhau mang tính độc lập tương đối.
+ Quản trị lĩnh vực Marketing
+ Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển + Quản trị sản xuất + Quản trị tài chính
+ Quản trị nguồn nhân lực
+ Quản trị chất lượng
+ Quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại,...
=> thường là cơ sở xây dựng cơ cấu tổ chức. Và như vậy lĩnh vực quản trị được hiểu như
các hoạt động quản trị được sắp xếp trong những bộ phận nào đó của cơ cấu tổ chức và
được thực hiện bởi các nhà quản trị chức năng.
3.Quản trị tổ chức và những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức.
 Quản trị tổ chức: là quá trình lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức nhằm
đạt được mục đích của tổ chức với kết
quảvà hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động.
+ Phương diện cơ bản của quản trị tổ chức. lOMoAR cPSD| 61128572
 Thường được xem trên 2 phương diện cơ bản: tổ chức - kỹ thuật và kinh tế - xã hội.
+ PD tổ chức - kỹ thuật, trả lời cho câu hỏi:
Thứ nhất, làm quản trị là làm gì?
Người đứng đầu một công ty, vụ viện hay 1 bộ phận bên trong tổ chức đều phải thực hiện
quá trình quản trị gồm:
• Lập kế hoạch: thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành động thích hợp để đạt mục tiêu.
• Tổ chức: xây dựng những hình thái cơ bản nhất định để đạt mục tiêu và đảm bảo
nguồn nhân lực theo cơ cấu.
• Lãnh đạo: quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc 1 cách tốt nhất vì lợi ích của tổ chức.
• Kiểm tra: quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện theo kế hoạch.
Thứ hai, đối tượng chủ yếu của QT là gì?
• Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của QT là mối quan hệ con người bên trong và bên
ngoài tổ chức. Chủ thể QT tác động lên con người, thông qua đó tác động nên các
yếu tố vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ, thông tin để tạo
ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, bản chất QTTC là quản trị
con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi tới mục tiêu.
• Đối tượng là mối quan hệ giữa con người, QTTC chính là dạng quản trị phức tạp nhất.
Thứ ba, quản trị được tiến hành chủ yếu khi nào?
• Quản trị được thực hiện liên tục theo thời gian. Trong mqh với thời gian, quản trị
là tập trung những cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ lOMoAR cPSD| 61128572
và hiện tại. QT là những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức.
Mục đích của quản trị tổ chức là gì?
• Nhà quản trị cần thực hiện được mục đích của tổ chức( mục đích của nhóm, cá nhân
cũng được thực hiện) với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại tổ chức, mục đích hợp
lý được tuyên bố công khau của QT đều là tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức và các thành viên của nó.
• Để tạo được giá trị gia tăng: cần xđ được mục tiêu đúng đắn (làm đúng việc) và
thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao (làm việc đúng) • Tính hiệu lực • Tính hiệu quả.
=> Nghiên cứu phương diện tổ chức - kỹ thuật của QT cho thấy có nhiều điểm tương đồng
trong hđ QT ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. Chính điều này cho phép chúng
ta coi QTTC là lĩnh vực mang tính khoa học cao và có thể học tập để trở thành nhà quản trị.
+ PD kinh tế - xã hội của QT.
• Trả lời câu hỏi: tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền
lãnh đạo và điều hành tổ chức? Ai là đối tượng khách hàng và khách thể quản trị?
Giá trị gia tăng hoạt động quản trị thuộc về ai?
• Các tổ chức được những thế nhân, pháp nhân, lực lượng khác nhau tạo ra nhằm
thực hiện những mục đích khác nhau. Ai nắm quyền sở hữu người đó nắm quyền
lãnh đạo tổ chức và họ sẽ quyết định những người nắm quyền điều hành tổ chức.
Đối với đối tượng quản trị là những người và những nguồn lực được thu hút vào
hoạt động của tổ chức. Giá trị gia tăng tạo ra được phân phối như thế nào còn phụ
thuộc vào mục đích của tổ chức.
• Những yếu tố trên, quản trị của tổ chức khác với quản trị của trường học. QT 1
doanh nghiệp công nghiệp khác với doanh nghiệp du lịch,... nói một cách khác , lOMoAR cPSD| 61128572
phương diện KT-XH thể hiện đặc trung của QT trong từng tổ chức. Nó chứng tỏ
QTTC vừa mang tính phổ biến vừa mang tính đặc thù. QT là 1 nghệ thuật.
4.Các cấp nhà quản trị tổ chức.
Nhà quản trị là những người trực tiếp tham gia vào việc chỉ huy trong bộ máy điều hành
của tổ chức, doanh nghiệp. Họ có nhiệm vụ thực hiện các chức năng của quản trị trong
phạm vi đã được phân công, giao nhiệm vụ để điều khiển công việc của người khác và là
người chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đã được giao công việc.
Bên cạnh đó nhà quản trị còn là những người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
về con người, tài chính, cơ sở vật chất và các nguồn thông tin có trong tổ chức nhằm đảm
bảo mang tới hiệu quả giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu.
Các cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức
Đối với các nhà quản trị sẽ có những cấp bậc khác nhau. Nó phụ thuộc vào phạm vi trách
nhiệm, lĩnh vực phụ trách,… Dưới đây là 3 cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp cao là những người hoạt động ở bậc cao nhất trong 1 tổ chức. Đồng thời
là người chịu trách nhiệm về các kết quả cuối cùng của một tổ chức.
Nhiệm vụ:đưa ra những chiến lược và tổ chức việc thực hiện các chiến lược đó để duy trì
và phát triển doanh nghiệp trong dài hạn
Nhà quản trị cấp cao có thể là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị,
các ủy viên ban hội đồng quản trị, tổng, phó tổng giám đốc hay các giám đốc, phó giám đốc của tổ chức… lOMoAR cPSD| 61128572
Nhà quản trị cấp trung gian
Hoạt động ở các bộ phận tham mưu, bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian
của bộ máy quản trị doanh nghiệp
Nhiệm vụ: đưa ra các chiến thuật và thực hiện các kế hoạch, chính sách đề ra của tổ chức,
doanh nghiệp. Đồng thời phối hợp với các hoạt động, công việc để có thể hoàn thành được
mục tiêu chung. Hỗ trợ rà soát, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên ở cấp dưới.
Chức danh của nhà quản trị cấp trung gian thường là các trường phòng, phó phòng, chánh
quản đốc, phó quản đốc,…
Nhà quản trị cấp cơ sở - chuyên môn
Đây chính là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng của một hệ thống cấp bậc nhà
quản trị trong cùng một tổ chức, doanh nghiệp.
Nhiệm vụ đưa ra các quyết định có liên quan tới tác nghiệp nhằm thúc đẩy, hướng dẫn và
điều khiển công nhân viên cấp dưới của mình trong việc sản xuất kinh doanh, thực hiện
và hoàn thành tốt các mục tiêu chung đề ra.
Các nhà quản trị cấp cơ sở thường là tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng bán hàng, trưởng ca, đốc công,…
5.Kỹ năng đối với cán bộ quản trị và tầm quan trọng của từng kỹ năng tương ứng với
các cấp quản trị.
Kỹ năng quản trị là: những khả năng, kinh
nghiệm, kỹ xảo và mức độ thành thạo trong việc lOMoAR cPSD| 61128572
thực hiện công việc trong các lĩnh vực, chức năng quản trị doanh nghiệp, trong các điều
kiện và hoàn cảnh nhất định.
6.Phong cách làm việc của các cán bộ quản trị trong tổ chức.
 Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của một nhà lãnh đạo. 1 lãnh đạo giỏi cần
có phong cách lãnh đạo hợp lý để vừa đáp ứng được các nhu cầu khác của nhân viên
và phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong hoạt động đội nhóm hay sản xuất kinh doanh.
 Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh:
 Nhà quản trị nắm mọi quyền lực và ra quyết định. Thường giao việc và chỉ cách thực
hiện mà không cần nghe góp ý
 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
• Nhà quản lý biết phân chia quyền lực, tiếp nhận ý kiến từ cấp dưới nhưng họ là người quyết định
• Mang lại hiệu quả cao nhất, phát huy hiệu quả trong các trường hợp sau: người
quản lý là người hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm ý kiến và thông tin từ cấp dưới để
xử lý vấn đề đó; đội nhóm tương đối ổn định về nề nếp nhân sự, thành viên nắm rõ
công việc nhiệm vụ và cách làm.
 Phong cách lãnh đạo tự do:
• QL chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kế hoạch chung ít tham gia trực tiếp chỉ đạo
công việc, cho phép nhân viên đưa ra và chịu trách nhiệm về quyết định của mình trước cấp trên lOMoAR cPSD| 61128572
• Cho phép cấp dưới có quyền tự chủ cao để hoàn thành công việc và NQL có nhiều
thời gian để nâng cao năng suất làm việc của mình.
• Các điều kiện để đạt HQ: nhân viên có năng lực làm việc độc lập, chuyên môn tốt
và đảm bảo được hiệu quả công việc; nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm
soát tiến độ công việc,... Chương 2
1.Yêu cầu của một quyết định quản trị.
 Yêu cầu về tính hợp pháp:
• Trong 1 nhà nước pháp quyền mọi hành vi của tổ chức phải tuân theo pháp luật 
Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền củ tổ chức hoặc cá nhân.
• Không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
• Ban hành đúng thủ tục, thể thức.
 Yêu cầu về tính khoa học:
• Muốn có hiệu quả các quyết định phải có tính khoa học tức là có tính thực tiễn
khách quan và phù hợp với lý luận
• QĐQT phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức
• Phù hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học.
• Đưa ra trên cơ sở vận dụng phương pháp khoa học.
• Phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế và
lực cũng như môi trường tổ chức.
 Yêu cầu về tính hệ thống:
• Các QĐ ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất theo cùng một
hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định. lOMoAR cPSD| 61128572
• Ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược và phủ
định với nhau. QĐ nào hết hiệu lực hoặc không phù hợp thì huỷ bỏ
 Yêu cầu về tính tối ưu: QĐQT là một phương án hành động được lựa chọn và giải
quyết một vấn đề này sinh trong quá trình hđ của tổ chức. Tính tối ưu đòi hỏi
phương án được lựa chọn phải là phương án tối ưu tức là thoả mãn cao nhất các
mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của
thành viên và các cấp tổ chức.
 Yêu cầu về tính linh hoạt: đòi hỏi các QĐQT phải phản ánh được mọi nhân tố mới
trong lựa chọn QĐ, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà QĐ ra đời và thực
hiện. Đồng thời đòi hỏi việc sử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập
khuôn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa, phương án QĐ đáp ứng được
với sự biến đổi của môi trường.
 Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và người thực hiện: QĐ được ban hành ngày nào,
hiệu lực khi nào cần rõ ràng. Đối tượng và phạm vi điều chỉnh cần được làm rõ.
2.Phương pháp ra quyết định: cá nhân, tập thể, ưu và nhược điểm.  Cá nhân:
• Dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân
• Khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình
đề ra quyết định quản trị
• Thường được sử dụng trong điều kiện vấn đề cần quyết định không quá phức tạp,
việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng
và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản lOMoAR cPSD| 61128572
• Mô hình ra quyết định đơn giản: thủ tục, quy tắc, chính sách  Tập thể:
• Phù hợp những quyết định quan trọng
• Ra quyết định tập thể không có nghĩa là chủ thể ra quyết định là tập thể, trách nhiệm
về quyết định thụôc về tập thể.
• Người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà
còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định
• Các hình thức biểu hiện: Hội đồng tư vấn; nhóm nghiên cứu; nhóm chuyên gia; tập
thể hoặc một số cá nhân, một số bộ phận tổ chức.  Các kỹ thuật sử dụng: Động
não; nhóm danh nghĩa; Delphi  Ưu điểm: • Nhược điểm:
4.Phương pháp nhóm danh nghĩa và động não.
 Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa là một trong những phương pháp ra
quyết định nhóm tốt nhất có thể áp dụng vì chúng hạn chế đến mức tối đa những
hạn chế của các nhóm tương tác trực diện, đó là thường gây áp lực để buộc các
thành viên nhóm phải tuân thủ quan điểm chung.
 Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa là phương pháp ra quyết định nhóm, trong
đó hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định. lOMoAR cPSD| 61128572
Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc họp nhưng họ hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau.
 Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp nhau một
cách chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như là
trong nhóm tương tác truyền thống.
 Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa là phương pháp thực sự cho các nhà quản
lí những giải pháp cụ thể.
 Các bước thực hiện
 Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm những bước sau đây:
 Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm, nhưng trước khi có bất
kì sự bàn luận nào mỗi thành viên đều phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình
về vấn đề cần giải quyết.
 Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó sẽ được ghi chép lại. Việc
thảo luận chỉ được bắt đầu khi không ai còn ý kiến nào khác.
 Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng đượcnêu ra.
 Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách
độc lập. Quyết định cuối cùng là phương án được xếp hạng cao nhất.
 Phương pháp động não  Khái niệm:
Động não (công não) là một kỹ thuật nhằm huy động những tư tưởng mới mẻ, độc
đáo về một chủ đề của các thành viên trong thảo luận. Các thành viên được cổ vũ
tham gia một cách tích cực, không hạn chế các ý tưởng (nhằm tạo ra "cơn lốc” các
ý tưởng). Kỹ thuật động não do Alex Osborn (Mỹ) phát triển, dựa trên một kỹ thuật
truyền thống từ Ấn độ. lOMoAR cPSD| 61128572
 Quy tắc của động não
Không đánh giá và phê phán trong quá trình thu thập ý tưởng của các thành viên;
Liên hệ với những ý tưởng đã được trình bày;
Khuyến khích số lượng các ý tưởng;
Cho phép sự tưởng tượng và liên tưởng.  Các bước tiến hành
1. Người điều phối dẫn nhập vào chủ đề và xác định rõ một vấn đề;
2. Các thành viên đưa ra những ý kiến của mình: trong khi thu thập ý kiến, không đánhgiá,
nhận xét. Mục đích là huy động nhiều ý kiến tiếp nối nhau;
3. Kết thúc việc đưa ra ý kiến; 4. Đánh giá:
Lựa chọn sơ bộ các suy nghĩ, chẳng hạn theo khả năng ứng dụng
- Có thể ứng dụng trực tiếp;
- Có thể ứng dụng nhưng cần nghiên cứu thêm;- Không có khả năng
ứng dụng. Đánh giá những ý kiến đó lựa chọn Rút ra kết luận hành động.  Ứng dụng
Dùng trong giai đoạn nhập đề vào một chủ đề;
Tìm các phương án giải quyết vấn đề;
Thu thập các khả năng lựa chọn và ý nghĩ khác nhau.  Ưu điểm Dễ thực hiện; Không tốn kém;
Sử dụng được hiệu ứng cộng hưởng, huy động tối đa trí tuệ của tập thể;
Huy động được nhiều ý kiến;
Tạo cơ hội cho tất cả thành viên tham gia. lOMoAR cPSD| 61128572  Nhược điểm
Có thể đi lạc đề, tản mạn;
Có thể mất thời gian nhiều trong việc chọn các ý kiến thích hợp;
Có thể có một số HS "quá tích cực", số khác thụ động. Kỹ thuật động não được áp dụng
phổ biến và nguời ta xây dựng nhiều kỹ thuật khác dựa trên kỹ thuật này, có thể coi là các
dạng khác nhau của kỹ thuật động não. Chương 3
Khái niệm môi trường quản trị. Nêu môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. *Khái niệm:
Môi trường quản trị- cũng có thể hiểu là môi trường quản lý-là tổng thể các yếu tố tác
động lên hoặc chịu sự tác động của hệ thống mà nhà quản trị chịu trách nhiệm quản lý.
*Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức:
Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với
một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm:
-Nhóm cạnh tranh trực diện -Nhóm các nhà cung ứng -Nhóm các khách hàng
-Nhóm nhg ng môi giới trung gian
-Nhóm đối thủ tiềm ẩn -Nhóm các giới chức địa phương và công chúng *Môi trường
nôi bộ: Nhóm này bao gồm:
-Các yếu tố thuộc về tài chính
-Các yéu tố thuộc về nhân sự
-Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chết
-Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức Chương 4
Khái niệm lập kế hoạch? Lập kế hoạch
Là tổng thể các hoạt động: điều tra, khảo sát, dự đoán/dự báo, đánh giá và huy động các
nguồn lực để xây dựng chương trình hành động tương lai cho tổ chức lOMoAR cPSD| 61128572 Kế hoạch
Là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung,
phương thức và các nguồn lực được chương trình hóa Vai trò của lập kế hoạch đối với tổ chức:
• Phân bổ và sử dụng có hiệu quả các yếu tố nguồn lực, giảm hoạt động dư thừa, lãng phí
• Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các yếu tố bất định trong tương lai
• Giúp tổ chức thích nghi được với sự thay đổi của môi trường
• Gắn kết các thành viên với nhau
• Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại
• Thuận lợi cho việc kiểm tra
Phân biệt lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch tác nghiệp: Chiến lược Tác nghiệp Cấp quyết định Cấp cao
Cấp trung gian và cấp cơ sở
- Chỉ ra các mục tiêu tổng - Là các chi tiết cụ thể hóa của chiến thể; lược; Nội dung
- Chỉ ra đường lối tổng quát - Phục vụ cho hoạt động của các bộ để hướng tới mục
tiêu phận trong tổ chức. Thời gian Dài, > 2 năm < 1 năm Phạm vi tác động
Lớn, liên quan tới cả tổ chức
Hạn hẹp trong một mảng hoạt động nhất định Mức độ cụ thể
- Cô đọng, tổng thể, định tính - Cụ thể, chi tiết, định lượng
Thành phần của lập kế hoạch:
1.Mục tiêu và thứ tự ưu tiên: Mục tiêu: lOMoAR cPSD| 61128572
-Khái niệm: Là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. -Phân loại mục tiêu:
+Căn cứ vào thời gian: Mục tiêu dài hạn, thường là trên 5 năm; mục tiêu trung hạn, từ 1
năm đến 5 năm; mục tiêu ngắn hạn, dưới 1 năm
+Căn cứ vào tính chất của mục tiêu: Mục tiêu tăng trưởng( phát triển), mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm
+Căn cứ vào các yếu tố lượng hóa: Mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính
+Căn cứ theo cấp độ quản lý: mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các bộ phận
chức năng, các thành viên trong tổ chức.
+Căn cứ theo bản chất: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội,...
-Yêu cầu của mực tiêu:
+Cụ thể, rõ ràng, không được mơ hồ (Specific);
+ Đo lường được về mặt định tính, định lượng (Measurable);
+ Có thể đạt được với nguồn lực của doanh nghiệp (Achievable);
+ Thực tế để giải quyết nhu cầu của doanh nghiệp (Realistic);
+ Thực hiện trong khoảng thời gian xác định (Timebound) 2.Các biện pháp
Các biện pháp là những phương tiện hay hoạt động cụ thể được dự kiến để đạt được những
mục tiêu, Ví dụ như mục tiêu là nâng cao năng suất từ 5 lên 6 đơn vị sản phẩm trên một
giờ công thì cần phải vạch ra các biện pháp thực hiện cụ thể về cải tiến công nghệ, huấn
luyện nhân viên, thay đối phương pháp quản trị, cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi chế
độ khen thưởng... đồng thời phải tính toán làm sao để các biện pháp này có hiệu quả cao
nhất. Các biện pháp được coi là yếu tổ quyết định sự thành công hay thất bại trong việc
thực hiện các mục tiêu. 3 .Các nguồn lực
Các nguồn lực luôn có giới hạn trong khi mong muốn của tổ chức lại có nhiều nên các
nguon lực phải được phân bổ sao cho việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất. Cụ lOMoAR cPSD| 61128572
thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực cho từng kê hoạch quan trọng. Việc này có
thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như tập trung các nguồn lực vào một
số ít mục tiêu. Tuy nhiên cần lưu ý rằng các nguồn lực là những hạn chế đối với các biện pháp. 4.Thực hiện kế hoạch
Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phương tiện để
thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thể thực hiện được các mục tiểu
nếu kế hoạch không được thực hiện hay không thể thực hiện được. Trong một số trường
hơn nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bước cần thiết nhằm huy động các nguồn
lực cho những biện pháp dự kiến để đạt được những mục tiêu. Các cấp chiến lược:
*Chiến lược cấp tổ chức:
- Do những nhà quản trị cấp cao xây dựng
- Các câu hỏi thường găp:̣
+ Tổ chức hoạt đông trong lĩnh vực nào?̣ +
Mục tiêu của những lĩnh vực đó?
+ Phân bổ các nguồn lực ra sao?
*Chiến lược cấp ngành:
- Chỉ liên quan đến những mối quan tâm hoạt đông trong phạm vi mộ t ngànḥ
- Câu hỏi thường găp:̣
+ Lĩnh vực hoạt đông như thế nào?̣
+ Đưa ra sản phẩm, dịch vụ gì?
+ Cần hướng vào phục ai?
+ Phân bổ nguồn lực cho ngành ra sao?
*Chiến lược cấp chức năng:
- Thường găp: chiến lược nhân sự, tài chính, chiến lược marketing...được đặ t ra trong ̣
khuôn khổ môt lĩnh vực hoạt độ ng của tổ chức ̣ - Là sự chi tiết hóa của chiến lược cấp
ngành - Vai trò để hỗ trợ cho chiến lược cấp tổ chức *Các kế hoạch tác nghiệp: lOMoAR cPSD| 61128572
Các mô hình phân tích của chiến lược cấp tổ chức: Năm lực lượng, mô hình ma trận BCG.
*Mô hình năm lực lượng: - Đưa ra vào năm 1979
- cần phân tích đánh giá ảnh hưởng của 5 nhóm áp lực đến kết quả hoạt động của tổchức
để tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức (đoạn thị trường mục tiêu).
- mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một số tổ chức với những người đang hoạt
độngcủa các tổ chức khác
*Cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng nganh:
-Mối đe dọa từ các đối thủ mới
+Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, đặc biệt là khi xuất
hiện các đối thủ "nặng ký" mới.
+Nguy cơ có nhiều hay ít đối thủ cạnh tranh mới tuỳ thuộc vào:
-Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh
-Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu
-Các rào cản sự chuyển dịch (như vốn, nguồn cung cấp nhiên liệu, quyền sở hữu công
nghệ, phí tổn đảm bảo du nhập cơ sở hoặc sản phẩm). - Những thách thức, từ những sản
phẩm, dịch vụ thay thế
• Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở ngành khác
có sản phẩm có thể thay thế và tạo ra các áp lực cho các sản phẩm của ngành
• Càng nhiều sản phẩm dịch vụ thay thế, xu hướng giá và lợi nhuận sẽ càng giảm do khả
năng khách hàng sẽ chuyển qua mua sản phẩm thay thế của các đối thủ tăng lên
-Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp
+Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
+Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
+Khi người mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp lOMoAR cPSD| 61128572
+Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của tổ chức
+Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của tổ chức
+Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
+Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
-Khả năng thương lượng của khách hàng
•Khi số lượng người mua là nhỏ
•Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán
•Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
•Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
•Khi người mua có đầy đủ thông tin *Mô hình ma trân BCG
Xây dựng chiến lược bằng việc xem xét cơ hôi của thị trường và vị thế của tổ chức.
• Ngành "ngôi sao: Sức mạnh của công ty lớn, vị thế cao; tốc độ tăng trưởng của thị
trường cao, vì vậy có nhiều cơ hội, do đó phải tập trung đầu tư mạnh để phát triển
bằng tất cả các nguồn lực.
• Ngành "nghi vấn": Cơ hội nhiều nhưng thị phần nhỏ, sức mạnh của tổ chức không
nhiều, vì vậy phải cân nhắc liệu có nên đầu tư để phát triển năng lực cạnh tranh.
• Nếu có khả năng thay đổi thì có thể tăng sức mạnh
• Ngành "con bò sữa": Là ngành mà tổ chức có thị phần tương đối lớn nhưng lại là
ngành có tốc độ tăng trưởng chậm. Chiến lược cho ngành này là tổ chức tìm cách
thu tiền mặt càng nhiều càng tốt.
• Ngành "bỏ đi“: là ngành mà tổ chức có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ.
Đối với ngành này thì cần phải cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần
dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
Các mô hình phân tích của chiến lược cấp ngành: Mô hình ma trận SWOT, chuỗi giá trị
và các chiến lược cấp ngành Mô hình ma trận SWOT: lOMoAR cPSD| 61128572 Phương pháp SWOT:
 Đánh giá về các điểm mạnh và các điểm yếu:Việc đánh giá này chỉ mang tính tương
đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.
 Phân tích về các cơ hội, đe doạ : Còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố
đó đến từ môi trường bên ngoài, bao gồm các nhân tố:
• Sự biến động của nền kinh tế.
• Sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước.
Cán cân cạnh tranh thay đổi ... Ma trân SWOT: Cơ hội Đe doạ Điểm
Sẽ đưa ra chiến lược nhằm kết hợp việc phát Sẽ đưa ra chiến lược nhằm mạnh
huy các điểm mạnh và tận dụng cơ hội của tổ kết hợp việc phát huy điểm - chức
mạnh và đẩy lùi các nguy - cơ có thể diễn ra -
Điểm yếu Đưa ra chiến lược nhằm kết hợp việc hạn
Đưa ra chiến lược nhằm kết -
chế điểm yếu và tận dụng cơ hội.
hợp việc đẩy lùi nguy cơ và -
hạn chế điểm yếu của tổ - chức.
Mô hình chuỗi giá trị để phân tích nội lực:
 Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của tổ chức làm tăng giá trị cho khách hàng
 Thực hiện tốt các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
chung, khách hàng đánh giá cao về giá trị của tổ chức, từ đó nâng cao vị thế của tổ chức.
 Các hoạt động hỗ trợ:
 Xây dựng cơ sở hạ tầng
 Quản trị nguồn nhân lực lOMoAR cPSD| 61128572
 Phát triển công nghệ
 Cung ứng sản phẩm, dịch vụ
 Các hoạt động chính  Hậu cần hướng vào  Sản xuất  Hậu cần hướng ra  Marketing và bán hàng
 Dịch vụ sau bán hàng
 Các hoạt động hỗ trợ: Là các hoạt động tạo nền tảng cho các hoạt động chính, có tác
động gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm các
hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, cung ứng sản phẩm,
dịch vụ và cấu trúc hạ tầng của tổ chức.
 Cơ sở hạ tầng của tổ chức
 Quản trị nguồn nhân lực
 Phát triển công nghệ: Công nghệ cao sẽ tạo ra cho tổ chức những lợi thế cạnh tranh
do lợi thế về chất lượng sản phẩm cũng như năng suất, mẫu mã...
 Cung ứng sản phẩm và dịch vụ: là khả năng thu mua các loại nguyên vật liệu, năng
lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác…
 Các hoạt động chính: Bao gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản
phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.
Các hoạt động hậu cần hướng vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý
các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng
 Các hoạt động hậu cần hướng ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các
hoạt động phân phối và xử lý đơn đặt hàng.
 Marketing và bán hàng:hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối.