Phân tích quá trình quản trị sự thay đổi và quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee tại tập đoàn SamSung | Tiểu luận Quản trị học

HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN
KHOA CHÍNH TRỊ HỌC ------------------------
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA LEE KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAMSUNG
Sinh viên : Phương Ngọc Linh Mã SV : 1955270087 Lớp
: Quản lý kinh tế 39A2 Hà Nội, 2021 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................0
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI.......................1
1.1. Khái niệm quản trị sự thay đổi......................................................................1
1.2. Bản chất của quản trị sự thay đổi..................................................................2
1.3. Nội dung của quản trị sự thay đổi tổ chức.....................................................2
1.4. Nguyên tắc của sự thay đổi quản trị tổ chức.................................................3
1.5. Quá trình thực hiện sự thay đổi.....................................................................3
1.6. Những phản ứng với sự thay đổi...................................................................4
CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA LEE KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN
SAMSUNG................................................................................................................5
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Samsung......................................................................5
2.2. Giới thiệu về chủ tịch Lee Kun Hee................................................................6
2.3. Chiến lược quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee tại Tập đoàn SamSung......7
CHƯƠNG III: THÀNH CÔNG TRONG SỰ THAY ĐỔI QUẢN TRỊ CỦA LEE
KUN HEE VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở VIỆT
NAM........................................................................................................................15
3.1. Thành công trong sự thay đổi quản trị của Lee Kun Hee..............................15
3.2. Bài học kinh nghiệm cho quản trị sự thay đổi ở Việt Nam hiện nay.............18
KẾT LUẬN..............................................................................................................19
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................20 LỜI MỞ ĐẦU
Thế kỷ 21 là thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin và viễn
thông, môi trường hoạt động thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh mỗi ngày một gia tăng
buộc các nhà quản trị phải hướng đến sự thay đổi. Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong
muốn sản phẩm, dịch vụ của mình cung cấp ra thị trường được chấp nhận và có khả năng
cạnh tranh cao với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Điều mong muốn này hoàn
toàn có khả năng thực hiện khi tổ chức đó tìm được hướng đi đúng đắn cho mình. Và thay
đổi thành công hay thất bại phụ thuộc phần lớn vào nhà quản trị - người đứng đầu, lãnh
đạo doanh nghiệp. Trong bất kỳ sự thay đổi nào cũng ẩn chứa những cơ hội, một nhà quản
trị có tầm nhìn chiến lược, có hiểu biết sâu sắc về bản chất và tầm quan trọng của sự thay
đổ sẽ biết chớp lấy thời cơ, nhờ đó hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp “lột xác” và thu
được những thành quả kỳ diệu.
Hầu như tất cả chúng ta đều biết câu chuyện về thành công của Steve Jobs và Apple,
hay Akio Morita và Sony, nhưng thành công của Lee Kun Hee và Samsung với nhiều
người vẫn còn là những bài học để đời. Lee Kun Hee đã là người đặt nền móng để xây
dựng nên một Samsung linh hoạt, một Samsung - niềm tự hào của người Hàn Quốc nói
riêng và Châu Á nói chung. Có thể nói ngoài việc là một bậc thầy trong lĩnh vực kinh
doanh với tầm nhìn sáng suốt cùng với những phẩm chất quản trị xuất sắc, ông còn là một
nhà quản trị sự thay đổi xuất chúng.
Bài tiểu luận với đề tài “Phân tích quá trình quản trị sự thay đổi và quản trị sự
thay đổi của Lee Kun Hee tại tập đoàn SamSung” được thực hiện với mong muốn tìm
hiểu rõ hơn về quá trình quản trị sự thay đổi trong tổ chức và từ công cuộc đổi mới của
Lee Kun Hee tại Samsung để làm rõ hơn về quản trị sự thay đổi của Lee Kun.
Bố cục của bài tiểu luận gồm có ba chương chính:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Chương II: Quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee tại tập đoàn Samsung
Chương III: Thành công trong sự thay đổi quản trị của Lee Kun Hee và bài học kinh
nghiệm cho công tác quản trị ở Việt Nam. 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1.1. Khái niệm quản trị sự thay đổi
Thay đổi được hiểu đơn giản là làm cho sự vật khác đi, thay đổi bao gồm cả sự biến
đổi về số lượng, chất lượng, hành vi, thói quen, hành động. Sự thay đổi là quá trình thay
đổi liên tục theo thời gian, lớn mạnh về không gian, phức tạp về nội dung. Đối với tổ
chức, thay đổi suy cho cùng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng
sản phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển, từ đó làm gia tăng lợi ích chung của tổ chức.
Quản trị sự thay đổi (Changes Management): là sự định hướng xây dựng chia sẻ tầm
nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thay đổ xác định chiến lược để
thay đổi bao gồm: Định hướng tổ chức bằng chiến l tầm nhìn và những bến bờ cụ thể; dẫn
dắt tổ chức vượt qua những khó k thách thức; trao cho cấp dưới quyền hạn, nhiệm vụ rõ
ràng những đầu việ tính mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
Đánh giá mọi quá trình và quản trị sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nhi tích cực.
1.2. Bản chất của quản trị sự thay đổi
Bản chất của sự thay đổi là làm cho nó tốt hơn, mới hơn hoạt động của một tổ chức,
con người. thay đổi chính là làm phá vỡ những thông lệ ngày thường đang kìm hãm sự
phát triển, thay vào đó là cái mới với sự thúc đẩy hơn.
Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:
- Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu
hướng chung của xã hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như
có sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng…
Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới.
- Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển
được, như biến động về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu
hóa, hội nhập…làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng phải
thay đổi theo cho phù hợp.
- Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng mạnh mẽ và
thần tốc. Vì vậy, các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về công nghệ vì đó là
công cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức. 2
1.3. Nội dung của quản trị sự thay đổi tổ chức
- Thay đổi cơ cấu: Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến sự thay đổi bố trí, sắp xếp lại các bộ
phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc hoặc hệ thứ bậc
quản trị. Những thay đổi đó được thực hiện thông qua: Thiết kế lại tổ chức; Thực hiện
phân quyền; Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn
- Thay đổi con người: Có hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ đều có gắng tang
khả năng hoạt động của tổ chức nhờ sự thay đổi hoàn cảnh công việc tổ chức. trái lại,
cách tiếp cận con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung
vào kỹ năng, thái độ, nhận thức, và kỳ vọng của họ.
- Thay đổi công nghệ: Thay đổi bao gồm sự hoàn thiện đổi mới về trang thiết bị, quy
trình hoạt động kỹ thuật nghiên cứu, hoặc các phương pháp sản xuất.
1.4. Nguyên tắc của sự thay đổi quản trị tổ chức
Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay đổi phải
tuân thủ nguyên tắc: Xây dựng được lòng tin ở mọi người; phải thay đổi bản thân trước
khi yêu cầu người khác thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi người, thì họ mới có
thể thực hiện được quá trình thay đổi.
1.5. Quá trình thực hiện sự thay đổi
Theo mô hình của Kurt Lewin,một chuyên gia tâm lý xã hội, quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn1:
- Làm tan bang: Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động
lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều
kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi. Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động
lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai.
- Thực hiện thay đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra.
Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự
thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều
chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch.
1 Rodney C. Vandeveer, Michael L. Menefee, Human behavior in organizations, 2nd edition, Prentice Hall, p.287 3
- Đóng băng trở lại: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt
động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều
kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn
toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.
1.6. Những phản ứng với sự thay đổi
a. Nguyên nhân phản ứng:
- Giữ thể diện: Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong
hiện tại. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay
đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực.
- Lo sợ điều chưa biết: Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên
trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo
sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao
hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn...
- Phá vỡ thói quen cũ: Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích sự
an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm
đến công việc chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an
toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách
thức mới. Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi
cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong
việc thay đổi bản thân.
- Hệ thống không phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên băn
khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc
không đảm bảo nhu cầu lao động cũng nhưkhông động viên nhân viên làm việc.
b. Biểu hiện phản đối:
- Giai đoạn chống đối chủ động: Sự phản đối này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay
đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức 4
cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với
những điều họ bị yêu cầu phải làm. Vì vậy, họ phản đối với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới.
- Giai đoạn chống đối thụ động: Sự
phản đối trong giai đoạn này đã yếu đi, nhân
viên không còn phản đối mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái
cũ, không quan tâm đến cái mới.
- Giai đoạn dửng dưng thụ động: Đây là giai đoạn thể hiện những phản ứng tích cực
đầu tiên trong quá trình đi đến kết thúc sự phản đối. Sau một thời gian thực thi sự thay
đổi, nhận thức của nhân viên về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi. Họ băn khoăn, nghi
ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ chấp nhận loại bỏ cái cũ, tiến
đến việc thử cái mới.
- Giai đoạn tham gia thụ động: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem lại,
nhân viên đã chấp nhận và dần thích nghi với cái mới. Đây cũng là giai đoạn ghi nhận sự
thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng.
- Giai đoạn tham gia tích cực: Qua thực tế, hiệu quả của cái mới đã được chứng
minh, do vậy, những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được thay thế.
Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của chương trình thay đổi mà thôi.
CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA LEE KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAMSUNG
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Samsung
Khi mới được gây dựng vào năm 1938 dưới bàn tay của ông Lee Byung Chun – bố
đẻ của ông Lee Kun Hee, Samsung chỉ gồm 40 công nhân, chuyên buôn bán trái cây và cá 5
khô. Thập niên 1960-1970, Samsung tham gia công nghiệp xây dựng, trở thành một trong
những nhà thầu chủ lực cho các công trình nhà nước. Tiếp đó, Samsung nhảy vào công
nghiệp đóng tàu, hóa dầu, cơ khí nặng…
Sau khi Lee Byung Chul mất vào năm ,
1987 Samsung tách ra thành 4 tập đoàn nhỏ hơn, bao gồm: Samsung, ,
Shinsegae CJ và Hansol. Từ thập niên , 90 Samsung mở rộng
hoạt động trên quy mô toàn cầu, tập trung đầu tư nghiên cứu, phát triển chiến lược nhiều
nhất vào lĩnh vực công nghệ cao và điện tử tiêu dùng, cụ thể là các mảng điện thoại di động TV ,
, chip điện tử và chất bán dẫn. Kết quả, nhiều lĩnh vực trên dần trở thành mũi
nhọn quan trọng bậc nhất, có sự đóng góp ngày càng lớn và chiếm một tỷ lệ cao, đến mức
gần như không thể thay thế vào tổng doanh thu chung của cả tập đoàn.
Samsung có tầm ảnh hưởng lớn trong phát triển kinh tế, chính trị, truyền thông và
văn hóa ở Hàn Quốc và là động lực thúc đẩy chính đằng sau “kì tích sông Hàn”2. Đóng
góp 1/5 tổng kim ngạch xuất khẩu của Hàn Quốc. Doanh thu chiếm 17% tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) của Hàn Quốc.
Hiện nay, SamSung Electronics có 9 nhà máy sản xuất điện thoại được đặt tại nhiều
quốc gia, trong đó có Việt Nam. Ở Việt Nam hiện có 2 nhà máy đặt tại Bắc Ninh là SEV
(tên đầy đủ là Công ty TNHH SamSung Electronics Việt Nam) và nhà máy tại Thái
Nguyên là SEVT (tên đầy đủ là Công ty TNHH SamSung Electronics Thái Nguyên).
2.2. Giới thiệu về chủ tịch Lee Kun Hee
Năm 1987, Lee Kun Hee (1942-2020) lên nắm quyền điều hành sau khi bố mất. Ông
từng tốt nghiệp kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản) và sau là học lấy bằng MBA tại
Đại học George Washington (Mỹ). Lee Kun Hee được biết đến như là một người có tinh
thần đổi mới sáng tạo và ý chí lao động, thái độ làm việc quyết liệt, phong cách quản lý
độc đáo và phần nào độc đoán.
Năm 2008, sau gần 20 năm lãnh đạo Samsung, Lee Kun Hee bị khởi tố và buộc phải
từ chức Chủ tịch tập đoàn, lĩnh án 3 năm tù treo với tội danh trốn thuế và giao dịch trái
phiếu bất hợp pháp. Song với uy tín của mình, cuối năm 2009, Chính phủ của Tổng thống 2 Th i kỳ ờ công nghi p hóa ệ
thầần tôốc tại Hàn Quôốc, diễễn ra trong giai đo n gi ạ a c ữ a
ủ thễố kỷ 20 đễốn đầầu thễố kỷ 21. 6
Lee Myung Bak đã ân xá đặc biệt, đưa ông tham gia Ủy ban Olympic quốc tế, giúp Hàn
Quốc vận động và giành quyền đăng cai Thế vận hội mùa Đông 2018. Sau 2 năm ẩn dật,
tháng 3/2010, Lee Kun Hee đã quyết định trở lại điều hành Samsung trong bối cảnh nền
kinh tế toàn cầu bị phủ bóng đen bởi cuộc khủng hoảng tài chính và Samsung đang đối
mặt với cạnh tranh khốc liệt và những nguy cơ. Sự trở lại này của Lee được giới chuyên
gia kỳ vọng sẽ tạo động lực tăng trưởng mới, giúp Samsung khôi phục lại vị thế của một
tập đoàn hàng đầu thế giới.
2.3. Chiến lược quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee tại Tập đoàn SamSung
2.3.1. Thay đổi nhận thức và tư duy
Ngay từ những năm 1970, Lee Kun Hee đã lựa chọn và ấp ủ dự án bán dẫn sẽ là dự
án hạt giống và là nguồn động lực phát triển mới của Samsung. Không những vậy, ngay
từ khi đó Lee Kun Hee còn nhìn thấu được những yếu tố thuận lợi và thích hợp cho Hàn
Quốc khi bắt tay vào phát triển bán dẫn. Theo Lee Kun Hee, truyền thống dùng đũa khiến
cho người Hàn Quốc có được đôi bàn tay khéo léo, đồng thời, phương thức sinh hoạt tháo
bỏ giày đi chân trần khi vào nhà đã hình thành trong mỗi người Hàn Quốc tập quán sinh
hoạt thanh tịnh và sạch sẽ. Và điều này hoàn toàn phù hợp với những công việc đòi hỏi sự
tỉ mỉ, khéo léo và môi trường sản xuất tuyệt đối sạch sẽ, không cho phép xuất hiện dù chỉ
một hạt bụi nhỏ trong các công đoạn sản xuất bán dẫn. Qua đây, phần nào có thể thấy
được sự tỉ mỉ và tầm nhìn chiến lược của Lee Kun Hee. Lee Kun Hee đã thuyết phục
được cha mình – chủ tịch Lee Byung Chul – cho phép Samsung chính thức tiến hành dự
án mang tầm vóc lịch sử bán dẫn. Chưa đầy một năm sau tuyên bố chính thức gia nhập thị
trường bán dẫn, Samsung Electronics đã trình làng một sản phẩm gây chấn động đối với
các nhà sản xuất bán dẫn toàn cầu.
Theo Lee Kun Hee, dù là con người hay tổ chức, nếu muốn tạo sư thay đổi thì trước
hết phải thay đổi cách suy nghĩ. Ông từng nói: “Nguyên nhân khiến tôi tuyên bố chiến
lược kinh doanh mới và tổ chức buổi tọa là vì tôi cần phải giải quyết gấp những vẩn đề cơ
bản trong cơ cấu của tập đoàn và một vấn đề cơ bản khác – đó là thay đổi”. 7
Ông thường xuyên đi về những nơi như London, Osaka, Fukuoka, Tokyo để tổ chức
các buổi tọa đàm với thành viên ban giám đốc của tập đoàn. Từ sau khi tuyên bố chiến
lược kinh doanh mới ở Frankfurt, đến tháng 8 cùng năm (1993), ông đã chi khoảng 100
triệu đôla cho việc nghe giảng trong 68 ngày ở Nhật. Trong khi lợi nhuận của Sam Sung
năm đó chỉ là 300 triệu đôla. Như vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và
nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe
giảng và giảng cho mọi người nhưng nội dung chính trong các bài giảng của ông vẫn luôn
hướng đến mục tiêu: Tập đoàn Sam Sung có thể thay đổi và vươn lên vị trí hàng đầu thế
giới, có thể cạnh tranh với các tập đoàn nổi tiếng như Sony, Toyota, GE, BMW.
Phát triển bản thân là cách để thay đổi suy nghĩ: Lee Kun Hee cho rằng nếu mỗi
thành viên của Sam Sung tập trung phát triển bản thân thì tập đoàn cũng sẽ thay đổi theo
và có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Ông quyết định lập tức thay đổi giờ
làm việc của công ty: 180 nghìn công nhân viên Samsung từ hôm ấy bắt đầu áp dụng giờ
làm việc mới: hàng ngày đi làm việc từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiều nhằm tránh hiện tượng
đến cơ quan muộn do ách tắc giao thông trong giờ cao điểm. Chế độ đi làm sớm hơn
trước đã khiến cho quan niệm thời gian của mọi người bị đảo lộn, họ phải sắp xếp lại cuộc
sống cho thích nghi, nhưng năng suất lên cao hẳn.
Quyết định thứ hai được Lee Kun Hee đưa ra là sử dụng đồng hồ cát trong các cuộc
họp thường kỳ, khi cát ở bình trên lọt hết qua chỗ thắt cổ chai xuống bình dưới thì cuộc
họp phải xong, phải giải tán ngay để mọi người về làm việc. Quy định này nghe ra chẳng
có gì mới lạ, nhưng thực ra rất hiệu quả, không còn hiện tượng “giờ cao su” như trước,
họp lê thê hàng tiếng đồng hồ không xong, chỉ mất thời giờ làm việc của mọi người. Theo
yêu cầu của Lee Kun Hee, Sam Sung đã trả chi phí cho ban lãnh đạo của tập đoàn về việc
phát triển bản thân, về bí quyết thành công như: khóa học dành cho nhà lãnh đạo thế kỷ
21, khóa học dành cho giám đốc điều hành thế kỷ 21...
Lee Kun Hee thức tỉnh cả bộ máy trì trệ ấy bằng những đề xuất, yêu cầu đột phá và
buộc tất cả các nhân viên phải thay đổi. Triết lý kinh doanh mới của ông “Hãy thay đổi tất 8
cả trừ vợ và con cái bạn!” đã đổi mới cụ thể đến các nơi diễn ra hội đàm và diễn thuyết,
nhằm tái kiến thiết một Samsung với những tư duy và ý thức hoàn toàn mới.
2.3.2. Chủ động thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới:
“Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong
trong công nghệ digital”. Khi nhắc đến những lựa chọn vĩ đại của Lee Kun Hee giúp
Samsung làm nên kỳ tích, không thể bỏ qua điều này. Nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ
điện toán (analogue) sang công nghệ kỹ thuật số (digital) sẽ mang đến cơ hội mới nhằm
đuổi kịp các đối thủ từ những năm 90, đây là thời kỳ các sản phẩm điện tử của Sony,
Toshiba, Sharp, NEC, Hitachi làm mưa làm gió trên toàn thế giới.
Cơ hội đến tay, chủ tịch Lee của Samsung đã chủ động tấn công trước không chút do
dự và nghiễm nhiên vượt qua các công ty tên tuổi của Nhật Bản để giành chiến thắng.
Nếu nhìn nhận lại bối cảnh tăng trưởng của Samsung Electronics dễ dàng nhận thấy
Samsung đã bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của thời đại trong thời điểm chuyển giao
từ công nghệ analogue sang công nghệ digital, không những vậy còn chuyển giao vô cùng
thành công. Samsung Electronics đã chính thức lột xác từ một doanh nghiệp hạng 2 trong
công nghệ analogue thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực digital theo chiến lược
của Lee Kun Hee. Nhờ phương pháp kinh doanh chiến lược của Lee Kun Hee, người có
thể nhìn thấu được biến đổi khôn lường của thời đại sớm hơn ai hết, Samsung Electronics
đã rẽ sang một hướng hoàn toàn mới là công nghệ digital TV trong khi Sony của Nhật
Bản vẫn đang chìm đắm trong công nghệ analogue TV. Và thực sự là Lee Kun Hee đã đi
một nước cờ quyết định, từ đây cục diện thắng thua đã được phân định rõ rệt. Kết quả là
đến năm 2006, Samsung đã tước ngôi vị thương hiệu tivi số 1 thế giới từ tay Sony – vốn
là niềm kiêu hãnh của người Nhật.
Vào năm 2002, công ty đã đầu tư mạnh vào bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và
iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ
cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple. Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp
công ty Hàn Quốc này kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Samsung thường làm
quen trong lĩnh vực công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Điều 9
này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó
trở thành khách hàng quan trọng của các hãng sản xuất thiết bị. Đây là một chiến lược vô
cùng khôn ngoan. Dù là mua lại công nghệ, nhưng Samsung đã biết cách giảm bớt rủi ro
trong đổi mới và trở thành "người theo đuổi nhanh chóng", người tiên phong thông qua
quy mô sản xuất khổng lồ.
Thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật số, cuối năm 2004, Samsung đã có thể tự
ghi tên mình vào lịch sử kinh tế Hàn Quốc khi trở thành doanh nghiệp đầu tiên trong nước
có lợi nhuận vượt qua con số 10 tỷ USD. Bên cạnh đó Lee Kun Hee cũng đặc biệt chú
trọng đến hệ thống quản lý có thể thay đổi được toàn bộ quy trình nghiên cứu và phát
triển sản phẩm trước đây, bắt đầu từ kế hoạch sản phẩm cho đến mẫu mã, thiết kế, dựng
mẫu, sản xuất sản phẩm mẫu và cuối cùng là dây chuyền sản xuất.
Kết quả Samsung đã xây dựng được một mạng lưới đáp ứng hoàn hảo mọi nhu cầu
công việc trong nội bộ công ty mang tên gọi My SINGLE (viết tắt của cụm “Samsung
INtergrated GLobal information systEm) nhằm chuẩn bị chu đáo cho thời đại kỹ thuật số
và quyết định nhanh chóng cả về khía cạnh phát triển lẫn khía cạnh công việc thông
thường. Thông qua việc tạo lập hệ thống này, mọi nhân viên Samsung cho dù có rời văn
phòng vẫn có thể theo dõi công việc trực tiếp - realtime tại bất kỳ nơi nào trên thế giới.
Nhờ vậy, Samsung đã tăng tốc độ xử lý công việc lên hàng chục thậm chí là hàng trăm lần
so với các công ty còn đang áp dụng công nghệ analogue. Phương thức hoạt động này
mang lại cho Samsung khả năng cạnh tranh vô song.
2.3.3. Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt khâu thiết kế:
Vào cuối những năm 90, Samsung triển khai chiến dịch chuyển từ “cơ chế tập trung
sản xuất” sang “cơ chế chi phối thị trường”, có nghĩa Samsung phải tập trung mạnh hơn
vào tiếp thị và nghiên cứu tâm lý thị trường. Từ đó, chiến lược được Samsung đề ra là tự 10
mình sản xuất hầu hết các sản phẩm với sự cải tiến về công nghệ nhanh chóng nhằm đón đầu thị trường. -
Thiết kế sản phẩm:
Từng bôn ba nhiều nơi, Lee nhận thấy điều đầu tiên khiến khách hàng để ý sản
phẩm luôn là thiết kế bắt mắt. Ngay khi phác thảo xong nền tảng cho “triết lý thiết kế”,
Lee thuê một nhà tư vấn Nhật để nghiên cứu bài học thành công từ các công ty Nhật. Nhà
tư vấn đã nhấn mạnh đến ý tưởng rằng sản phẩm Samsung nhất thiết phải tạo ra phong
cách Hàn Quốc. Từ đó, Samsung thực hiện chiến dịch tìm kiếm những địa điểm và vật thể
tượng trưng cho linh hồn dân tộc. Lee cũng tung ra khẩu hiệu “Cân bằng lý trí và tình
cảm” để bày tỏ triết lý thiết kế của Samsung. Có nghĩa là phải đáp ứng nhu cầu cảm xúc
của khách hàng với giải pháp kỹ thuật của công ty.
Trong lời phát biểu chúc mừng năm mới năm 1996, Lee Kun Hee đã đưa ra mục
tiêu tập trung nhân lực toàn tập đoàn trong cuộc cách mạng cải tiến những mẫu thiết kế
chứa đựng linh hồn và triết lý kinh doanh của Samsung, đồng thời chọn năm 1996 là
“Năm cách mạng về mẫu thiết kế” và năm khai sinh tôn chỉ kinh doanh đề cao mẫu mã
của Samsung. Lee Kun-hee nhấn mạnh đến ý nghĩa rộng nhất của khái niệm thiết kế, tức
không chỉ ngồi trong phòng lab vẽ kiểu hợp thời trang mà phải đi ra ngoài nghiên cứu.
Các nhà thiết kế Samsung được cử đi khắp nơi, quan sát không chỉ phong cách thiết kế
nghệ thuật Phục hưng của kinh đô ánh sáng Paris mà cả họa tiết hoa văn tại Kim tự tháp
Ai Cập. Mọi việc đang ở giai đoạn khởi sự thì cơn khủng hoảng tài chính châu Á 1997
bùng nổ. Dù thế, giấc mơ chinh phục thế giới của Lee Kun-hee vẫn không tàn. Và đến đầu
thập niên 2000, uy tín Lee Kun-hee trong làng quản trị doanh nghiệp thế giới đã không
còn gì để tranh cãi. Ông đã khơi dậy tinh thần dân tộc Hàn Quốc, không chỉ “người Hàn
dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về sản phẩm Hàn”.
- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm:
Với nỗ lực để tự phát minh, công ty đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu phát
triển lớn nhất châu Á tại Thành phố. Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của 11
Samsung đã có đến hơn 50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau,
chiếm hơn 1/4 tổng số nhân viên của Samsung trên toàn thế giới. Đội ngũ R&D hùng hậu
này có mặt tại hơn 42 trung tâm nghiên cứu ở 8 quốc gia trên toàn thế giới như Hàn Quốc,
Mỹ, Anh, Nga, Israel, Ấn Độ, Nhật, Trung Quốc và được Samsung dành cho ngân sách
trung bình 10% trong tổng doanh thu hàng năm của ãng. Chính nhờ vào sự đầu tư mạnh
mẽ này, đội ngũ R&D Samsung những năm gần đây đã liên tục cho ra đời những sản
phẩm công nghệ đột phá, đặc biệt là TV, ngành hàng chủ lực của hãng, tạo ra những xu
hướng giải trí hoàn toàn mới mẻ và khác biệt trên chiếc TV tại gia.
Tháng 7 năm 2010, mẫu TV LED C9000 có độ mỏng 7,89 mm được chính thức có
mặt trên thị trường. Vào tháng 1 năm 2011, 2 mẫu TV LED D7000, D8000 được
Samsung ra mắt với đường viền TV siêu mỏng chưa đến 5 mm. Đây là những độ mỏng
thách thức mọi giới hạn về công nghệ và thiết kế mà đội ngũ R&D Samsung đã nghiên
cứu và phát triển thành công, điều chưa từng có hãng điện tử nào có thể làm được. Những
thành công trong việc phát minh và cải tiến vượt bậc về công nghệ của đội ngũ R&D đã
giúp TV Samsung gặt hái được nhiều giải thưởng lớn trong những năm gần đây. Đặc biệt
là trong 3 năm liên tục, từ 2009 đến 2011, TV Samsung đều đoạt giải thưởng công nghệ
danh giá nhất trong năm “Sản phẩm có công nghệ sáng tạo tốt nhất” do CES (Hiệp hội
Người tiêu dùng Mỹ) bầu chọn và 2 giải thưởng EISA (do Hiệp hội Nghe nhìn châu Âu
bình chọn) vào năm 2010, 2011 với các mẫu TV đỉnh cao của Hãng.
2.3.4. Cải cách về chất lượng:
Sau nhiều lần tự mình sang Los Angeles tìm hiểu tình hình tiêu thụ sản phẩm đồ
điện ở Mỹ, TGĐ Lee phát hiện thấy đồ điện mác Samsung tuy giá rẻ hơn hàng Nhật cùng
loại, nhưng người Mỹ vẫn thích mua sản phẩm của Nhật; nguyên nhân là do sản phẩm
Samsung hay hỏng hóc, công tác phục vụ sau bán hàng kém. Từ đó, ông càng kiên quyết
đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh nghiệp”. Ông kêu gọi:
“Người Samsung phải mạnh dạn vứt bỏ quan niệm truyền thống trước nay trọng sản
lượng, nhẹ chất lượng; nếu không, Samsung sẽ không thể tồn tại được trong thế kỷ XXI.
Hàng không đạt tiêu chuẩn là một thứ khối u nguy hiểm, là kẻ địch của chúng ta, là căn 12
nguyên của mọi thất bại trong kinh doanh. Samsung phải chuyển hướng phương thức sản
xuất, phải làm ra các sản phẩm có giá trị cao, làm ra nhiều mặt hàng với số lượng mỗi xê
ri không nhiều, phải làm hàng xịn". Để quán triệt tư duy “Chất lượng trên hết” cho 180
nghìn nhân viên của mình, ông Lee đích thân gặp 1800 cán bộ cấp cao trong công ty,
truyền đạt, giải thích và bàn bạc để họ thấu triệt quan điểm đó, yêu cầu họ làm ra các băng
ghi âm và ghi hình có thời lượng 750 và 300 giờ, thường xuyên phát cho công nhân nghe và xem hàng ngày.
Vào 1995, Lee tặng một số bạn hữu điện thoại di động Samsung sản xuất tại Gumi
nhân dịp Tết 1995 nhưng điện thoại không dùng được. Ngay sau đó là một sự kiện có một
không hai đã xảy ra tại Nhà máy Gumi. Theo lệnh của Lee Kun Hee, khoảng 2.000 công
nhân đã phải tập trung trong sân nhà máy. Trước mặt các công nhân Gumi là điện thoại di
động, máy fax và nhiều thiết bị điện tử trị giá tổng cộng gần 50 triệu USD. Mọi người đều
đeo trên tay tấm băng đỏ có dòng chữ "Chất lượng là số một" và được lệnh phải dùng búa
đập hoặc đốt cháy toàn bộ đống hàng. Nhiều công nhân đã gạt nước mắt khi phải tự tay
hủy bỏ sản phẩm lao động của chính họ. Chủ tịch Lee cùng ban giám đốc đứng cạnh họ,
gần tấm băng-rôn ghi “Chất lượng là kiêu hãnh của tôi”.
Trong sự kiện này, một lượng sản phẩm trị giá tương đương 50 tỷ won đã bị đập vỡ
và thiêu hủy. Sự kiện dựa trên tinh thần của Tuyên bố kinh doanh mới này đã thổi một làn
gió đổi mới và cải cách tới toàn thể nhân viên Samsung. Đồng thời, không chỉ dừng lại ở
khía cạnh lý thuyết, nó còn có ý nghĩa thêm một lần nữa khắc sâu trong tâm trí mỗi nhân
viên Samsung về những điều diễn ra ngay trước mắt họ ngày hôm đó. Đặc biệt, đây còn là
cơ hội để mọi nhân viên Samsung cảm nhận được một cách chân thực và thấm thía ý chí
kiên cường của Lee Kun Hee về quản trị chất lượng. Với những tác động sâu sắc này,
Samsung cuối cùng cũng đã tìm ra bước ngoặc để chuyển đổi toàn diện phương thức kinh
doanh từ tập trung vào số lượng trong suốt một thời gian dài sang tập trung hoàn toàn cho chất lượng sản phẩm.
2.3.5. Thay đổi trong quản trị nhân sự: 13
Sau các thành công nổi trội, Lee không hề thoả mãn, ngược lại, trong lòng ông luôn
cánh cánh nỗi lo công ty mình có khả năng tụt hậu, phá sản vì không kham nổi cuộc cạnh
tranh khốc liệt với hàng nghìn hàng vạn các đại gia, tiểu gia trên toàn cầu. Ông luôn nghĩ
người Samsung từ ý thức cho tới bản lĩnh đều vẫn còn dừng lại ở thời đại cạnh tranh số
lượng cách đây hàng chục năm, vẫn thiếu quan niệm toàn cầu hoá, quốc tế hoá cần thiết
cho thời đại cạnh tranh chất lượng hiện nay; bởi vậy một nhiệm vụ cấp bách của Samsung
giờ đây là phải sớm lo việc đào tạo và tuyển dụng các cán bộ quản lý tầm quốc tế và nhà
kinh doanh cỡ toàn cầu, để có thể hợp tác tốt với các công ty nước ngoài. Con người bao
giờ cũng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người.
Với tư duy này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ
có ông mới dám nghĩ và dám làm. Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của
SamSung lại gồm 4 giám đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công
nghiệp nặng Samsung, công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung
và trưởng phòng thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập đoàn Samsung. Mời những chuyên
gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đang làm việc trong và ngoài nước về hợp tác. Ông
Kun Hee rất đề cao sự cạnh tranh công bằng đối với động lực phấn đấu của mỗi nhân
viên. Cách quản lý của ông là sa thải 5 – 10% nhân sự không thay đổi trong hiệu quả công
việc, giáng chức 25 – 30% nhân viên và chỉ 5 – 10% nhân viên xuất sắc mới được tiếp tục
bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo cấp cao. Chính cách quản lý này đã tạo nên sự thay đổi
chóng mặt ở vị trí lãnh đạo cấp cao của Samsung, tuy nhiên nó cũng thúc đẩy nhân sự làm
việc hiệu quả mỗi ngày.
Trong việc đào tạo nhân tài, Lee đề xuất kết hợp giáo dục phổ cập với giáo dục
trọng điểm. Mỗi nhân viên mới tuyển dụng đều phải tập trung học 1 tháng liền về tư duy
truyền thống của Samsung, các quy định về lễ nghi, cử chỉ ứng xử giao tiếp, ý thức tập
thể. Học viên phải tự tiến hành điều tra quan sát thao tác tại hiện trường công ty, tìm thầy
học nghề. Cuối khoá huấn luyện, các học viên phải dự sát hạch, ai đạt yêu cầu mới bổ
nhiệm. Cán bộ phụ trách các bộ phận đều được đào tạo bồi dưỡng trọng điểm với các cấp
bậc khác nhau, chú trọng nâng cao trình độ quản lý, lãnh đạo. Ngoài ra còn có chế độ bồi 14
dưỡng chuyên gia khu vực, hàng năm chọn một số cán bộ có thâm niên công tác 5 năm
trở lên đưa ra nước ngoài làm điều tra khảo sát, nhằm để họ thông thuộc tình hình và
phong tục tập quán của nước ngoài, chuẩn bị cho sự phát triển sau này của Samsung.
Ngoài việc chú trọng đầu tư, nâng cao vào máy móc, thiết bị, sản phẩm công nghệ;
cách quản lý nhân sự cũng đặc biệt rất được ông quan tâm. Ông đề cao vai trò và tuyệt đối
tin tưởng vào nhóm nhân viên kì cựu, những người có kiến thức quản lý và kinh nghiệm
làm việc lâu năm. Ông Lee Kun Hee cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao luôn gặp gỡ, trao đổi
ý kiến và quan tâm đến cách quản lý nhân sự của nhóm nhân viên này. Đồng thời nhấn
mạnh, sự thay đổi trong công ty dựa trên cơ sở nền tảng của các chuyên gia và nhà quản
lý hiện tại. Để đào tạo bồi dưỡng tốt nhân viên của mình và giữ họ làm việc lâu dài cho
công ty, Lee còn chu đáo chú ý đến vợ con họ. Ông đưa ra quy định: người Samsung nào
có con được vào đại học thì công ty sẽ đài thọ mọi chi phí học tập; khi tốt nghiệp sẽ được
Samsung bố trí công việc.
CHƯƠNG III: THÀNH CÔNG TRONG SỰ THAY ĐỔI QUẢN TRỊ
CỦA LEE KUN HEE VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ Ở VIỆT NAM
3.1. Thành công trong sự thay đổi quản trị của Lee Kun Hee
Thực tế đã chứng minh, trong những năm dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee, tập
đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực 15
công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật số với tổng
doanh thu năm 2003 là 36.4 tỷ đô la Mỹ, lợi tức thuần là 5 tỷ đôla Mỹ, tổng số nhân viên
lên tới xấp xỉ 88.000 người tại 89 văn phòng ở 46 nước trên thế giới. Samsung được biết
đến là nhà sản xuất chip vi tính lớn nhất thế giới, và nhà sản xuất điện thoại di động lớn
thứ hai thế giới. Năm 2012, Samsung Electronics được Interbrand đưa vào danh sách 10
thương hiệu giá trị nhất thế giới.
Trong 27 năm lãnh đạo, ông Lee cũng giúp giá trị Samsung tăng mạnh. Tính đến
thời điểm ông lâm bệnh năm 2014, giá trị vốn hóa của Samsung là 282,4 tỷ USD, tăng
hơn 350 lần so với con số 797 triệu USD của năm 1987. Tổng doanh thu của tập đoàn
trong năm 2014 là 294,7 tỷ USD, giá trị xuất khẩu tăng từ 6,3 tỷ USD lên 156,7 tỷ USD sau 27 năm.
Tập đoàn Samsung Electronics công bố các số liệu tài chính quý 2 và 6 tháng năm
2019. Theo đó, doanh thu quý 2 của cả tập đoàn Samsung là 49 tỷ USD, giảm 4% so với
cùng kỳ nhưng lợi nhuận sau thuế là 4,52 tỷ USD, giảm tới 53%. Sau 6 tháng, Samsung
đã thu 94,7 tỷ USD và lãi 8,92 tỷ USD, giảm lần lượt 8,8% và 55%. Theo quan sát, lợi
nhuận Samsung giảm mạnh chủ yếu do doanh thu giảm nhưng giá vốn sản xuất và các
loại chi phí cùng tăng cao. Các chuyên gia cho biết, Samsung gặp nhiều khó khăn do giá
chip nhớ sụt giảm, đồng thời chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc leo thang.
Tại Việt Nam, cảnh doanh thu và lợi nhuận cùng giảm cũng diễn ra. Trong quý
2/2019, tổng doanh thu của 4 công ty Samsung tại Việt Nam đạt khoảng 362 nghìn tỷ
đồng, và là quý giảm thứ 3 liên tiếp. Đối với lợi nhuận, Samsung lãi khoảng 16,6 nghìn tỷ
đồng, thấp hơn rất nhiều so với các quý trước, và chỉ cao hơn so với quý 4/2018. 16
Về giá trị thương hiệu thì dù cho môi trường kinh doanh đầy thách thức do COVID-
19 gây ra cho các công ty toàn cầu trong năm 2020, giá trị thương hiệu của Samsung vẫn
tăng 2%, từ 61,1 tỷ USD trong năm 2019 lên 62,3 tỷ USD trong năm nay. Samsung đã
vươn lên vị trí thứ 5 toàn cầu trong 3 năm sau khi đạt vị trí thứ 6 trong danh sách các
thương hiệu tốt nhất toàn cầu năm 2017. Công ty đã ghi nhận mức tăng trưởng giá trị
thương hiệu bền vững kể từ khi bắt đầu ở vị trí thứ 43 vào năm 2000 khi Interbrand bắt
đầu công bố danh sách các Thương hiệu Tốt nhất Toàn cầu. Và kể từ khi lọt top 10 với vị
trí thứ 9 vào năm 2012, Samsung đã tiếp tục đà tăng trưởng ổn định để đạt vị trí thứ 6 vào
năm 2017 và vị trí thứ 5 vào năm 2020.
Bảng 1: Sự tăng trưởng về giá trị thương hiệu của công ty điện tử Samsung Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Giá trị thươn 39.2 B
39.6 B 45.5 B 45.3 B 51.8 B 56.2B 59.9 B 61.1B 62.3B g hiệu (40%↑ (20%↑ (15%↑ ( - ) (14%↑ (9%↑ (6.5%↑ (2%↑) (2%↑ (USD) ) ) ) ) ) ) ) Thứ 9 8 7 7 7 6 6 6 5 hạng
Samsung cũng đóng góp một phần không nhỏ cho quốc gia và thế giới. Đối với một
công ty, cộng đồng địa phương là thị trường tiêu dùng và cung cấp lực lượng lao động có
tay nghề cao. Cộng đồng địa phương là yếu tố quan trọng trong quản lý và tăng trưởng
của doanh nghiệp. Vì vậy, Samsung đã lập Ban Quan hệ cộng đồng để hỗ trợ một cách có
hệ thống các hoạt động công dân của công ty thông qua 8 đội tình nguyện trong khu vực 17
(Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu, Đông Nam Á, Tây Nam Á, Trung Quốc, SNG, Trung Đông, Châu Phi).
Bên cạnh đó là 8 dịch vụ tình nguyện trong nước để khuyến khích nhân viên và thúc
đẩy văn hóa đóng góp trong tổ chức, từ đó thể hiện hình ảnh tốt đẹp đối với cộng đồng xã
hội. Hiện, Samsung vẫn đang tiếp tục thực hiện các dự án công cộng với các tổ chức phi
lợi nhuận như các tổ chức phi chính phủ, UNESCO hay UNICEF. Đồng thời, Samsung đã
và đang tiếp tục hỗ trợ các dự án cộng đồng rộng rãi hơn, như việc hỗ trợ cải thiện giáo
dục ở các nước kém phát triển thông qua quan hệ đối tác với Ủy ban Quốc gia Hàn Quốc
của Quỹ Giáo dục Samsung.
3.2. Bài học kinh nghiệm cho quản trị sự thay đổi ở Việt Nam hiện nay
3.2.1. Tập trung nghiên cứu thị trường:
Thời kỳ bất ổn về kinh tế hiện nay lại là một cơ hội tuyệt vời để doanh nghiệp thực
hiện tìm hiểu, nghiên cứu từng yếu tố của thị trường, của nền kinh tế. Bằng cách tìm hiểu
thêm về nhu cầu tiêu dùng, các khoản đầu tư nhỏ vào công nghệ đang nổi lên từ các học
viện, hoặc việc thử nghiệm những ý tưởng mới trong thị trường thử nghiệm vừa phải, các
công ty có thể xây dựng khối kiến thức, sự am hiểu của họ về các lựa chọn tăng trưởng và
vị trí của mình để có những bước đi táo bạo và mạo hiểm hơn khi nền kinh tế được phục hồi.
3.2.2. Kiểm soát dòng tiền chặt chẽ, cắt giảm chi phí tối đa:
Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, lạm phát tuy đã được kiềm chế
nhưng vẫn ở mức cao thì việc cắt giảm chi phí là giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp.
Samsung cũng đã thực hiện biện pháp này trong thời kỳ khủng hoảng tài chính châu Á
những năm 1996-1997. Lúc đó, Samsung bị các nhà đầu tư nước ngoài rút tới 11 tỉ USD.
Nguy cơ phá sản đến gần khi không thể vay vốn ngân hàng, cũng không thể huy động vốn
trên thị trường chứng khoán vì cổ phiếu phát hành không có người mua. Trước tình hình
đó, Samsung đã mạnh dạn cắt bỏ tới 50% chi phí và 30% nhân sự.
3.2.3. Mở rộng lĩnh vực dịch vụ, kết hợp đa dạng hoá sản phẩm: 18