CƠ SỞ CỦA RA QUYẾT ĐỊNH Nhóm 1: 1. Phan Su Hy 2. Đào Gia Hân 3. Võ Đông My
4. Lương Phước Hiếu 5. Đào Quang Tuấn 6. Nguyễn Tấn Lộc
1) Quá trình đưa ra quyết định
Có 8 bước để đưa ra quyết định: + Xác định vấn đề
+ Xác định tiêu chí quyết định
+ Xác định mức độ quan trọng của tiêu chí
+ Phát triển các lựa chọn
+ Phân tích các lựa chọn
+ Lựa chọn một phương án + Áp dung vào thực tế
+ Đánh giá hiệu quả quyết định
2) 3 cách tiếp cận khi đưa ra quyết định
• Ra quyết định là bản chất của quản lý + Lên kế hoạch :
 mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?
 những chiến lược nào sẽ đạt mục tiêu một cách tốt nhất?
 mục tiêu ngắn hạn của tổ chức nên là gì?
 mục tiêu cá nhân khó khăn như thế nào? + : Tổ chức
 có bao nhiêu nhân viên để có thể báo cáo trực tiếp với tôi?
 có bao nhiêu sự tập trung cần có trong tổ chức?
 công việc nên được tổ chức như thế nào?
 khi nào tổ chức nên thực hiện một cấu trúc khác? + Chỉ dẫn :
 làm cách nào để xử lý nhân viên có vẻ không có động lực làm việc?
 phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong một tình huống nhất định là gì?
 thay đổi cụ thể sẽ ảnh hưởng như thế nào đến năng suất của công nhân?
 khi nào là thời điểm thích hợp để kích thích xung đột? + : Kiểm soát
 hoạt động nào trong tổ chức cần được kiểm soát?
 làm thế nào để những hoạt động đó được kiểm soát?
 khi nào độ lệch hiệu suất đáng kể?
 tổ chức nên có loại hệ thống thông tin quản lý nào?
=> Các nhà quản lý muốn trở thành người ra quyết định tốt và thể hiện hành vi ra
quyết định tốt, vì vậy họ tỏ ra có năng lực, thông minh trước sếp, nhân viên và đồng nghiệp. 1. MÔ HÌNH HỢP LÍ
“ không phải là một cách tiếp cận thực tế”
• Cách tiếp cận này giả định: những người ra quyết định phải hành động hợp lý. Sử dụng
việc ra quyết định hợp lý; nghĩa là đưa ra các lựa chọn hợp lý và nhất quán để tối đa hóa giá trị.
• Một người ra quyết định hợp lý NÊN LÀ => CÓ THỂ NÀO
Hoàn toàn khách quan và logic => Chúng ta có bao giờ có thể hoàn toàn khách quan và hợp lý không?
Vấn đề rõ ràng và không mơ hồ => Vấn đề có thể hoàn toàn rõ ràng và k mơ hồ không? ….
2. TÍNH HỢP LÍ CÓ GIỚI HẠN
“ một cách tiếp cận thực tế hơn”
• Tính hợp lý có giới hạn: người quản lý ra những quyết định hợp lý nhưng nằm trong khả năng của họ
• Hầu hết các quyết định mà các nhà quản tri đưa ra không phù hợp với giả định về tính hợp lý hoàn hảo
• Không ai có thể phân tích tất cả thông tin trên moi phương án thay thế nên …
• Hài lòng - nghĩa là chấp nhận giải pháp "đủ tốt", thay vì dành thời gian và các nguồn lực
khác để cố gắng tối đa hóa
- Tính hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn là công trình của Herbert A.Simon, người đã
đoạt giải Nobel kinh tế nhờ công trình nghiên cứu về việc ra quyết định. Mối lo ngại chính
của ông là cách mọi người sử dụng logic và tâm lý học để đưa ra lựa chọn và đề xuất rằng
các cá nhân bị hạn chế về khả năng của họ để “nắm hiện tại, đón đầu tương lai”. Điều này
ảnh hưởng đến tính hợp lý, khiến họ khó "đạt được những quyết định tốt nhất có thể,
nhưng họ đã có những lựa chọn “ đủ tốt" hoặc “thoả mãn”.
- Những đóng góp quan trọng của Simon cho lĩnh vực quản lý, tư duy đến từ niềm tin của
ông, nghĩa là nghiên cứu quá trình đi lại phức tạp của các cơ quan hành chính.
- Công việc của ông trong tính hợp lý có giới hạn giúp chúng ta hiểu được có quản lí có
thể cư xử hợp lý và vẫn đưa ra quyết định thỏa đáng, ngay cả khi khả năng xử lý thông tin của họ bị giới hạn.
- Hầu hết các quyết định quản lý không phù hợp với các giả định về tính hợp lý hoàn hảo,
nhưng vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi văn hóa của tổ chức, chính trị nội bộ, cân nhắc quyền
lực và một hiện tượng được gọi là: Leo thang cam kết
LEO THANG CAM KẾT: một cam kết gia tăng đối với một quyết định trước đó mặc dù
có bằng chứng cho thấy nó có thể đã sai.
Vì sao mọi người đặc biệt là những nhà quản lý leo thang cam kết với một quyết định tồi?
Vì họ ghét phải công nhận rằng quyết định ban đầu có thể có thiếu sót. Vì họ không muốn tìm sự thay thế mới.
3. TRỰC GIÁC VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÍ
- Ví dụ, ông Diego Dalla Valle, chủ tịch của Tods luxury shoe empire, khi quyết định về
một kiểu giày mới, ông sẽ không sử dụng các công cụ ra quyết định phổ biến như những
nhóm tập trung hoặc thăm dò ý kiến.
Mà ông sẽ mang đôi giày trong một vài ngày, nếu như không thích chúng, ông sẽ ra quyết định; KHÔNG!
Cách tiếp cận quyết định trực quan của anh ấy đã giúp Tod’s thành một công ty đa quốc gia thành công .
Ra quyết định trực quan:
- Đưa ra quyết định trên cơ sở cảm xúc kinh nghiệm và phán đoán tích lũy.
- Được miêu tả là “lý luận vô thức”.
- 5 khía cạnh khác nhau của trực giác.
=> Gần một nửa số nhà quản lý dựa vào trực giác thường xuyên hơn là các phân tích
chính thức để đưa ra quyết định về công ty TRỰC GIÁC LÀ GÌ?
Gợi ý cho việc sử dụng ra quyết định trực quan:
- Sử dụng nó để bổ sung, không thay thế, các phương pháp ra quyết định khác
- Tìm cách hành động nhanh chóng với thông tin hạn chế vì kinh nghiệm trước đây
với một vấn đề tương tự
- Chú ý đến những cảm giác và cảm xúc mãnh liệt trải qua khi đưa ra quyết định
RA QUYẾT ĐỊNH TỐT HƠN VỚI CÔNG NGHỆ
Công nghệ thông tin đang cung cấp cho các nhà quản lý với vô số hỗ trợ ra quyết định.
Hai công cụ ra quyết định bao gồm: hệ thống chuyên nghiep và mạng lưới thần kinh
HỆ THỐNG CHUYÊN NGHIỆP:
• Mã hóa kinh nghiệm chuyên gia có liên quan bằng cách sử dụng các chương trình phần mềm
• Hành động như một chuyên gia trong việc phân tích và giải quyết các vấn đề phi cấu trúc
• Hướng dẫn người dùng giải quyết các vấn đề bằng cách đặt các câu hỏi tuần tự về tình
huống và rút ra kết luận dựa trên các câu trả lời đã cho
• Đưa ra quyết định dễ dàng hơn cho bạn thông qua việc đưa ra các quy tắc chương trình
được mô phỏng theo quy trình lập luận thực tế của các chuyên gia.
• Cho phép nhân viên và quản lý cấp thấp hơn đưa ra quyết định chất lượng cao, thường
chỉ được đưa ra bởi quản lý cấp cao hơn.
MẠNG LƯỚI THẦN KINH
• Sử dụng phần mềm máy tính để bắt chước cấu trúc của các tế bào não và các kết nối giữa chúng
• Có thể phân biệt các hoa văn và xu hướng quá tinh tế hoặc phức tạp đối với con người
• Có thể nhận thức được mối tương quan giữa hàng trăm biến số, không giống như khả
năng bộ não hạn chế của con người chúng ta, vốn chỉ có thể dễ dàng đồng hóa không quá
hai hoặc ba biến số cùng một lúc
• Có thể thực hiện đồng thời bất kỳ thao tác nào, nhận dạng các hoạ tiết, liên kết, khái quát
hóa về các vấn đề chưa từng gặp trước đây và học hỏi thông qua kinh nghiệm
• Ví dụ: các ngân hàng sử dụng hệ thống mạng thần kinh để phát hiện các hoạt động gian
lận thẻ tín dụng chỉ trong vài giờ chứ không phải vài ngày
3) Các dạng quyết định và thách thức
- Có 2 dạng quyết định:
+ Được lập trình: là những quyết định có tính lặp đi lặp lại, thường được xử lý theo
một quy trình thông thường và được xác định trước.
Vd: quyết định sắp xếp lại hàng tồn kho của một doanh nghiệp. Quyết định
được lập trình sẵn như một chương trình máy tính (computer program) đã được
thiết kế, xây dựng và vận hành theo một kịch bản có sẵn.
 Thủ tục: là một loạt các bước tuần tự có liên quan với nhau mà
người quản lý có thể sử dụng khi giải quyết một vấn đề có cấu trúc
tốt. Khó khăn thực sự duy nhất là xác định vấn đề. Một khi vấn đề
đã rõ ràng, thì thủ tục cũng vậy.
Vd: Chẳng hạn, người quản lý mua hàng nhận được yêu cầu từ các dịch vụ máy tính về các thỏa thuận
cấp phép để cài đặt 250 bản sao của Phần mềm chống vi-rút. Người quản lý mua hàng biết rằng có một
quy trình nhất định để xử lý quyết định này.
- Yêu cầu đã được điền đầy đủ và phê duyệt chưa? Nếu không, anh ta có thể gửi lại yêu cầu với một ghi
chú giải thích những gì còn thiếu. Nếu yêu cầu hoàn tất, chi phí gần đúng được ước tính. Nếu tổng số
vượt quá 8.500 đô la, thì phải có được ba giá thầu. Nếu tổng số tiền là $8.500 trở xuống, thì chỉ cần xác
định một nhà cung cấp và đặt hàng
 Quy tắc: Là một tuyên bố rõ ràng cho người quản lý biết họ phải
làm gì hoặc không được làm gì. Các quy tắc thường được sử dụng
bởi các nhà quản lý khi đối mặt với một vấn đề có cấu trúc vì
chúng đơn giản để tuân theo và đảm bảo tính nhất quán.
Vd: Trong ví dụ trước, quy tắc ngưỡng $8.500 đơn giản hóa quyết định của người quản lý mua
hàng về thời điểm sử dụng nhiều giá thầu
 Chính sách: Nó cung cấp các hướng dẫn để suy nghĩ của nhà quản
lý theo một hướng cụ thể. Một chính sách thiết lập các tham số cho
người ra quyết định. Các chính sách thường để người ra quyết định
giải thích. Trong những trường hợp như vậy, các tiêu chuẩn đạo
đức có thể phát huy tác dụng.
Vd: Tuyên bố rằng "chúng tôi thúc đẩy từ bên trong, bất cứ khi nào có thể" là một ví dụ về chính sách.
+ Không được lập trình: là quyết định mới lạ, không có cấu trúc, xảy ra bất ngờ và
tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động của các tổ chức.
Vd: các quyết định đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm tại một
thị trường mới của một doanh nghiệp kinh doanh. - Thách thức:
+ Sự chắc chắn: tình huống lý tưởng để đưa ra quyết định là tình huống chắc chắn,
đó là tình huống mà người quản lý có thể đưa ra quyết định chính xác vì kết quả của mọi
phương án đều được biết trước.
+ Sự không chắc chắn: Trong những điều kiện này, việc lựa chọn phương án thay
thế bị ảnh hưởng bởi lượng thông tin hạn chế sẵn có và bởi định hướng tâm lý của người ra quyết định. + Rủi ro:
* Phổ biến hơn là tình huống rủi ro, những điều kiện mà người ra quyết định
có thể ước tính khả năng xảy ra của một số kết quả.
*Trước rủi ro, các nhà quản lý có dữ liệu từ kinh nghiệm cá nhân hoặc thông
tin thứ cấp cho phép họ ấn định xác suất cho các phương án khác nhau. 4) Quyết định tr ong nhóm
- Quyết định của nhóm được đưa ra dựa trên cuộc họp giữa CO (Commanding Officer),
thường là người quản lý, với các thành viên trong nhóm. Tùy thuộc vào quan điểm của CO
và các thành viên, một quyết định có thể được đưa ra. - Có 2 mặt: + Ưu:  Có nhiều ý kiến.
 Thông tin được đầy đủ, chính đáng hơn.
 Sự đa dạng về kinh nghiệm và quan điểm trong quá trình ra quyết định.
 Gia tăng sự chấp thuận để mọi người thực hiện 1 giải pháp cụ thể và bị ảnh hưởng bởi
nó tham gia vào quyết định. +Nhược:
 Áp lực phải tuân thủ  Tốn thời gian
 Tạo ra sự mơ hồ giữa các thành viên.
 Nhân viên bất mãn, thiếu quyết tâm.
 Sự thống trị của thiểu số có thể ảnh hưởng quá mức quyết định cuối cùng. - Cải thiện:
+ Khuyến khích sự gắn kết
+ Khuyến khích thảo luận cởi mở.
+ Có một nhà lãnh đạo không thiên vị luôn tìm kiếm ý kiến đóng góp từ tất cả các thành viên.
- Nâng cao hiệu quả nhóm:
+ Động não: nhóm trưởng nêu vấn đề và mọi người thi nhau đưa ra đáp án.
+ Kỹ thuật nhóm: các thành viên hiện diện nhưng hoạt động độc lập.
+ Họp online: mọi người tham gia được liên kết với nhau bằng máy tính.
5) Các vấn đề hiện nay
- Thế giới kinh doanh ngày nay xoay quanh việc đưa ra các quyết định, thường là những
quyết định rủi ro, với thông tin không đầy đủ và chịu áp lực thời gian cao.
- Chúng ta sẽ xem xét ba điều quan trọng các vấn đề: văn hóa quốc gia, tư duy sáng tạo và
thiết kế, và dữ liệu lớn mà các nhà quản lý phải đối mặt trong thế giới chuyển động nhanh và toàn cầu ngày nay.
+ Văn hóa quốc gia: Cách thức các quyết định được đưa ra:
 theo nhóm, bởi các thành viên trong nhóm, hay cá nhân người quản lý
 mức độ rủi ro mà người ra quyết định sẵn sàng chấp nhận
=> quyết định phản ánh môi trường văn hóa của một quốc gia. + Tư duy sáng tạo:
 Sự sáng tạo: khả năng đưa ra những ý tưởng mới lạ và hữu ích -> cho phép quyết định
đánh giá và hiểu vấn đề đầy đủ hơn, “nhìn thấy” những vấn đề mà người khác không
thể nhìn thấy, giúp xác định tất cả các phương án khả thi.
 Kỹ năng tư duy sáng tạo: các đặc điểm tính cách gắn liền với sự sáng tạo, khả năng sử
dụng phép loại suy, nhìn nhiều cách.
 Động lực: thứ biến tiềm năng sáng tạo thành những ý tưởng sáng tạo thực sự -> xác
định mức độ chuyên môn và kỹ năng sáng tạo.
+ Tư duy thiết kế: mở ra quan điểm và đạt được hiểu biết sâu sắc bằng cách sử dụng
quan sát và điều tra kỹ năng, và không chỉ dựa vào lý trí phân tích.
+ Dữ liệu lớn: Một lượng lớn thông tin có thể định lượng được phân tích bằng cách
xử lý dữ liệu rất phức tạp.