Tài liệu ôn thi Final Exam môn Quản trị mua sắm | Quản trị mua sắm | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
1. Mua sắm là gì? Mua sắm là một nhóm chức năng (a functional group) thực hiện haotj động mua hàng hóa hoặc một hoạt động chức năng (a functional activity) liên quan đến việc mua hàng hóa và dịch vụ. 2. Quản trị mua sắm là gì? Quản trị mua sắm là quá trình lập kế hoạch, và đạt được các nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức thông qua quá trình quản lý hiệu quả nguồn cung, mang tính chiến lược. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị mua sắm ( DDQ) 10 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1.4 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
QUẢN TRỊ MUA SẮM
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MUA SẮM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.
Mua sắm là gì? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2.
Quản trị mua sắm là gì? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3.
Mục tiêu của mua sắm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4.
Quy trình mua hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5.
Các hình thức mua hàng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CUNG ỨNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.
Tích hợp (integration) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.
Phát triển chiến lược: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
- B1: Xây dựng Nhóm và Điều lệ Dự án . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
- Bước 2: Thực hiện nghiên cứu thị trường về nhà cung cấp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
- Bước 3: Phát triển chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
a. Critical: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
b. Routine: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
c. Leverage: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
d. Bottleneck: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.
Các loại chiến lược quản lý cung ứng: 7clược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4.
Sự phát triển của chiến lược quản lý cung ứng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CHƯƠNG 3. CHÍNH SÁCH & THỦ TỤC MUA HÀNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
a. Ưu điểm: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
b. Bất lợi: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
c. Đặc điểm của chính sách: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
d. Chính sách mua hàng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
e. Chính sách xác định vai trò mua hàng:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 f.
Chính sách xác định hành vi của nhan viên mua hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
g. Xác định lại mối quan hệ giữa người mua và người bán: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.
Các thủ tục . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MUA SẮM
1. Mua sắm là gì?
Mua sắm là một nhóm chức năng (a functional group) thực hiện haotj động mua hàng hóa hoặc
một hoạt động chức năng (a functional activity) liên quan đến việc mua hàng hóa và dịch vụ.
2. Quản trị mua sắm là gì?
Quản trị mua sắm là quá trình lập kế hoạch, và đạt được các nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ
chức thông qua quá trình quản lý hiệu quả nguồn cung, mang tính chiến lược.
3. Mục tiêu của mua sắm - Cung ứng liên tục
+ Mua hàng được diễn ra thường xuyên và phải thoản mãn nhu cầu của khách hàng nội
bộ, thông qua việc mua nguyên liệu, linh kiện, cụm lắp ráp phụ,…
+ Để việc mua hàng không bị gián đoạn và phù hợp với nhu cầu của khách hàng nội bộ
thì người mua hàng cần thực hiện các công việc sau; mau sắm phẩm và dịch vụ với giá
phù hợp (at the right price); mua từ đúng nguồn (from the right source); mua chúng với
đặc điểm kỹ thuật phù hợp với yêu cầu của người dùng (at the right speccification); mua
với số lượng phù hợp (in the right quanlity); sắp xếp để gian hàng vào đúng thời điểm
(at the right time); yêu cầu giao hàng cho đúng khách hàng nội bộ (to right the internal)
- Quản lý quy trình mua hàng hiệu suất và hiệu quả
+ Xác định cấp độ nhân viên
+ Phát triển và tuân thủ ngân sách hành chính
+ cung cấp đào tạo chuyên nghiệp và cơ hội phát triển cao
+ Giới thiệu mua sắm cho các hệ thống thanh toán dẫn đến cải thiện chi tiêu khả năng
hiển thị, hóa đơn và thanh toán hiệu quả và sự hài lòng của người dùng
- Phát triển quản lý cơ sở cung ứng
+ Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của mua hàng là lựa chọn, phát triển và duy trì nguồn cung cấp.
+ Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp,…, phương thức thực hiện hợp đồng.
+ Quản lý cơ sở cung ứng đòi hỏi việc mua hàng phải theo đuổi mối quan hệ tốt đẹp
với các nhà cung cấp bên ngoài và phát triển các nguồn cung cấp chất lượng cao, đáng tin cậy 2
- Phát triển các mục tiêu phù hợp với nội bộ các bên liên quan chức năng:
+ Khách hàng nội bộ là với tư cách là các bên liên quan, có sự giao tiếp hai chiều giữa
khách hàng nội bộ và nhân viên mua hàng.
+ hoạt động mua hàng phải phát triển các mối quan hệ tích cực và tương tác chặt chẽ với
các nhóm chức năng khác, bao gồm tiếp thị, sản xuất, kỹ thuật, công nghệ và tài chính.
- Hỗ trợ các mục tiêu và mục đích của tổ chức:
+ Đây là mục tiêu quan trọng nhất của mua sắm. Vì mua hàng có có tác động đáng kể
đến lợi nhuận của tổ chức
+ Mua hàng như một năng lực cốt lỗi chiến lược
- Phát triển các chiến lược mua hàng tích hợp hỗ trợ các chiến lược của tổ chức
+ Mua hàng được tích hợp trong quá trình hạch định chiến lược trong nhiều ngành, tích
cực tham gia vào quá trình lập kế hoạch của công ty để cung cấp các thông tin về thị
trường như : Theo dõi các xu hướng và thị trường cung ứng, Xác định các vật liệu và
dịch vụ quan trọng cần thiết, Phát triển các phương án cung cấp và kế hoạch dự phòng
hỗ trợ các kế hoạch của công ty, hỗ trợ cơ sở cung ứng đa dạng và cạnh tranh toàn cầu. 4. Quy trình mua hàng
- Bước 1: Yêu cầu về dự báo và lập kế hoạch:
+ Chuẩn bị dự báo về những gì sẽ được mua, thông qua xác định nhu cầu và xem xét mô
hình chi tiêu của tổ chức.
+ Lên kế hoạch cho nhũng gì cần mua và chia sẻ cho nhà cung cấp
+ Tình huống bất ngơd, nhũng nhu cầu phát sinh đột ngột thường sẽ được xử lý thông
qua phương pháp mua giao ngay, nhân viên thu mua sẽ làm việc với nhà cung cấo để đạt
được các thỏa thuận mua hàng với chi phí phù hợp, thời gian ngắn và đasp ứng được nhu cầu
Cung cấo bảng dự báo nhu cầu về mua hàng cho bước sau
- Bước 2: làm rõ cầu (trưng cầu)
+ thông báo nhu cầu nguyên vật liệu thông qua một yêu cầu mua hàng, Một yêu cầu mua
hàng phải bao gồm: Mô tả vật liệu hoặc dịch vụ được yêu cần, Số lượng và ngày tháng
yêu cầu, Đơn giá ước tính, Tài khoản điều hành bị tính phí, Ngày yêu cầu (điều này bắt
đầu chu kỳ theo dõi), Yêu cầu ngày, Chữ ký ủy quyền.
+ Yêu cầu là một hình thức điện tử hoặc giấy cung cấp một số thông tin quan trọng về
nhu cầu. Yêu cầu điển hình sẽ cung cấp mô tả về sản phẩm (ví dụ: van), vật liệu và màu
sắc (đồng thau, van đỏ), số lượng cần thiết (20 van đồng đỏ), mục đích dự kiến (20 van 3
đồng đỏ được sử dụng trong một dự án bảo trì thiết bị XYZ), và ngày cần thiết để giao hàng (ba tuần)
+ Yêu cầu mua hàng lưu động/mã vạch: phương pháp này thường được sử dụng cho các
công ty nhỏ chưa tự động hóa quy trình mua hàng hoặc quản lý tồn kho. Ưu điểm là
giúp tiết kiệm thời gian sắp xếp lại các vật liệu và nguồn cung cấp thường xuyên. Yêu
cầu mua hàng lưu động bao gồm các thông tin sau: Mô tả mặt hàng, Danh sách các nhà
cung cấp được chấp thuận, Giá trả cho nhà cung cấp, Sắp xếp lại điểm Đơn đặt hàng của
khách hàng cũng có thể báo hiệu nhu cầu lấy các nguyên liệu hiện có., Bản ghi sử dụng.
+ Dự báo và đơn đặ hàng của khách hàng: Đơn đặt hàng của khách hàng có thể kích
hoạt nhu cầu về yêu cầu nguyên liệu, đặc biệt khi các thay đổi đối với các sản phẩm hiện
có yêu cầu các thành phần mới. Đơn đặt hàng của khách hàng cũng có thể báo hiệu nhu
cầu lấy các nguyên liệu hiện có. Dự báo thị trường cũng có thể báo hiệu nhu cầu về nguyên liệu.
+ Sắp xếp lại hệ thống điểm: là một cách được sử dụng rộng rãi để xác định nhu cầu
mua hàng, sử dụng thông tin liên quan đến số lượng đặt hàng và dự báo nhu cầu duy
nhất cho từng mặt hàng hoặc số bộ phận được duy trì trong hàng tồn kho. được tự động
hóa bằng cách sử dụng các tham số đặt hàng được xác định trước (chẳng hạn như số
lượng đặt hàng kinh tế, xem xét việc giữ hàng tồn kho và chi phí đặt hàng). Hệ thống
điện tử (chẳng hạn như hệ thống lập kế hoạch yêu cầu vật liệu) có thể tính toán ngay lập
tức các thông số điểm sắp xếp lại. Hầu hết các hệ thống cũng có thể tính toán sự cân
bằng chi phí giữa chi phí giữ hàng tồn kho, chi phí đặt hàng và nhu cầu dự báo. Hệ
thống điểm sắp xếp lại được sử dụng cho các mặt hàng sản xuất và phi sản xuất.
Hệ thống điểm sắp xếp lại tự động xác định hiệu quả các yêu cầu mua hàng. Loại hệ
thống này thường xuyên có thể cung cấp khả năng hiển thị các mức tồn kho hiện tại
và các yêu cầu của hàng nghìn bộ phận. Hệ thống điểm sắp xếp lại là phương pháp
phổ biến nhất để truyền các yêu cầu đặt hàng nguyên vật liệu thông thường ngày nay, đặc biệt ố
đ i với các công ty duy trì các trung tâm phân phối phụ tùng.
+ Kiểm tra kho (số lượng chu kỳ): ) liên quan đến việc kiểm tra thực tế hàng tồn kho để
xác minh rằng các bản ghi hệ thống (còn được gọi là bản ghi hiện có, hoặc ROH) khớp
với mức hàng tồn kho thực tế - còn được gọi là mức hàng tồn kho thực tế (POH)
+ Nhóm phát triển sản phẩm mới đa chức năng: Dự đoán một yêu cầu nghĩa là gì? Nếu
hoạt động mua hàng là một phần của nhóm phát triển sản phẩm mới, thì cơ hội để xem
các thiết kế sản phẩm ở các giai đoạn đầu của quy trình. Việc mua hàng có thể bắt đầu
xác định các nhà cung cấp tiềm năng cho các yêu cầu dự kiến thay vì phản ứng với một
yêu cầu kỹ thuật. Dự đoán trước các yêu cầu có thể góp phần vào thời gian chu kỳ phát
triển sản phẩm nhanh hơn và đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp tốt hơn. Tuy nhiên, nhu 4
cầu cần phải làm rõ, vì người phát sinh nhu cầu và người được ủy quyền mua hàng
không phải cùng một người.
+ Sự miêu tả: trong quá trình làm rõ nhu cầu, điều quan trọng mô tả những gì sẽ được
cung cấp. vì neéu không miêu tả thì việc mua hàng sẽ không biết mua gì. Mô tả theo
cấp thị trường hoặc tiêu chuẩn ngành có thể là lựa chọn tốt nhất cho tiêu chuẩn mô tả
các mặt hàng, nơi các yêu cầu được hiểu rõ và có sự thống nhất chung giữa các đối tác
trong chuỗi cung ứng về ý nghĩa của các điều khoản nhất định. Mô tả theo thương hiệu
được sử dụng khi một sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc sở hữu độc quyền hoặc khi nhận
thấy có lợi thế khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của một nhà cung cấp cụ thể. Ví dụ,
một người xây dựng các cộng đồng dân cư có thể yêu cầu nhân viên mua hàng mua vật
liệu cách nhiệt R21, một tiêu chuẩn công nghiệp, cho tường và mua gỗ loại hoàn thiện,
loại thị trường, cho lớp trang trí và lò sưởi.
tên thương hiệu, cấp thị trường và tiêu chuẩn ngành cung cấp cho việc mua hàng một
cách hiệu quả và chính xác để chuyển nhu cầu của người dùng đến các nhà cung cấp tiềm năng.
đặc điểm kỹ thuật (Thông số kỹ thuật có thể bao gồm các đặc điểm như vật liệu
được sử dụng, các bước sản xuất hoặc dịch vụ được yêu cầu, và thậm chí cả kích
thước vật lý của sản phẩm. Ví dụ : những tấm gạch chắn nhiệt đặc biệt được sử dụng
trên tàu con thoi của NASA. Mỗi viên gạch có hình dạng và vị trí riêng biệt trên tàu
con thoi. Hơn nữa, mỗi tấm chắn phải có khả năng bảo vệ tàu con thoi khỏi nhiệt
sinh ra khi tái xâm nhập vào bầu khí quyển của Trái đất. Khi cung cấp mô tả về
những tấm gạch này, NASA gần như chắc chắn bao gồm các thông số kỹ thuật liên
quan đến kích thước chính xác của những tấm gạch và vật liệu composite được sử
dụng để sản xuất chúng. Thông tin đó có thể được chuyển tiếp dưới dạng bản thiết kế
chi tiết và tài liệu hỗ trợ. Hơn nữa, NASA có thể chỉ định các bước sản xuất chính
xác và kiểm tra chất lượng được thực hiện trong quá trình sản xuất gạch.), mô tả
theo đặc điểm hiệu suất (tập trung sự chú ý vào kết quả mà khách hàng mong
muốn, không phải vào cấu hình chính xác của sản phẩm hoặc dịch vụ) và nguyên
mẫu hoặc mẫu thử (Các công ty thường phát triển các nguyên mẫu hoặc mẫu thử để
chia sẻ với các nhà cung cấp của họ. Nguyên mẫu có thể cung cấp thông tin quan
trọng về giao diện của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Thông tin như vậy thường khó
chuyển tải trong bản vẽ hoặc mô tả bằng văn bản).
- Bước 3: Xác định và lựa chọn nhà cung cấp
Nhu cầu được đáp ứng bởi một nhà cung cấp có mối quan hệ hợp đồng hiện tại với công ty mua. 5
Nhu cầu được đáp ứng bởi một nhà cung cấp mới hiện không đủ điều kiện để cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ cho công ty.
+ Đấu thầu hay thương lượng: Đấu thầu cạnh tranh và thương lượng là hai phương pháp
thường được sử dụng khi lựa chọn nhà cung cấp.
• Đấu thầu cạnh tranh trong ngành công nghiệp tư nhân liên quan đến yêu cầu đấu
thầu từ các nhà cung cấp mà người mua sẵn sàng hợp tác kinh doanh. Người mua
thường đánh giá hồ sơ dự thầu dựa trên giá cả. Người mua sử dụng hình thức đấu
thầu cạnh tranh khi giá cả là tiêu chí chủ đạo và mặt hàng (hoặc dịch vụ) được
yêu cầu có quy cách vật liệu đơn giản. thường được sử dụng trong ngành công
nghiệp quốc phòng và các dự án lớn
• Thương lượng: khi dầu không phải là một phương pháp thích hợp để lưa chọn
nhà cung cấp. Đàm phán mặt đối mặt là cách tiếp cận tốt nhất trong các trường
hợp sau: Khi thiếu bất kỳ tiêu chí nào đã đề cập trước đó về đấu thầu cạnh tranh.
Ví dụ: mặt hàng có thể là một mặt hàng mới hoặc phức tạp về mặt kỹ thuật chỉ
với các thông số kỹ thuật mơ hồ; Khi việc mua hàng cần có thỏa thuận về nhiều
yếu tố hiệu suất, chẳng hạn như giá cả, chất lượng, giao hàng, chia sẻ rủi ro, và
hỗ trợ sản phẩm; Khi người mua yêu cầu sự tham gia sớm của nhà cung cấp.; Khi
nhà cung cấp không xác định được rủi ro và chi phí; Khi nhà cung cấp yêu cầu
một thời gian dài để phát triển và sản xuất các mặt hàng đã mua. Điều này thường
làm cho việc ước tính chi phí mua hàng từ phía nhà cung cấp trở nên khó khăn.
+ Yêu cầu báo giá: Nếu điều kiện yêu cầu một mặt hàng với số tiền cao hơn mà không
có nhà cung cấp hiện có, thì việc mua hàng có thể nhận được báo giá hoặc giá thầu từ
các nhà cung cấp tiềm năng. Thông tin trên một báo giá bao gồm: mô tả mặt hàng, số
lượng yêu cầu, ngày cần thiết, địa điểm giao hàng và liệu người mua có xem xét các đề nghị thay thế hay không.
+ Thông số kỹ thuật bản thiết kế: nếu mặt hàng được yêu cầu phức tạp hay các quy trình
mới hoặc chưa được kiểm tra, thì việc mua hàng có thể bao gồm các thông tin bổ sung
hoặc tài liệu đính kèm để hỗ trợ nhà cung cấp (có thể bao gồm các bản thiết kế chi tiết,
mẫu hoặc bản vẽ kỹ thuật)
+ đánh giá nhà cung cấp: Việc đánh giá nhà cung cấp bắt đầu khi có nhu cầu mới và có
sự phát triển tcủa các thông số kỹ thuật, còn các nhu cầu thông thường hoặc đã có tiêu
chuẩn đối với các nhà cung cấp thì việc đánh giá và lựa chọn là không cần thiết. Những
mặt hàng mới có tính chát phức tạp đòi hỏi việ điều tra, đánh giá và lựa chọn nhà cung
cấp phải được tiến hành kỹ lưỡng và chỉ chọn những nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn.
- Bước 4: Phê duyệt hợp đồng và chuẩn bị đơn hàng: 6
+ Đơn đặt hàng: sau khi đã lựa chọn được nhà cung cấp. Đây là văn bản ràng buộc về
mặt pháp lý vì vậy cần cẩn thận khi soạn thảo hợp đồng mua bán. Đơn đặt hàng bao
gồm các thông tin: số lượng, đặc điểm kỹ thuật vật liệu, yêu cầu chất lượng, giá cả, ngày
giao hàng, phương thức giao hàng, địa chỉ giao hàng, số đơn đặt hàng và ngày đến hạn
đặt hàng, cùng với tên và địa chỉ của công ty mua hàng.
+ Hợp đồng bao (dài hạn) (blanket): Sử dụng đối với một mặt hàng hoặc một nhóm mặt
hàng được đặt hàng lặp đi lặp lại từ một nhà cung cấp
+ Hợp đồng giá cố định: 1) Định nghĩa :
Fix-Price Contract ( hợp đồng giá cố định) : là loại hợp đồng mà số tiền thanh toán không
phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên được sử dụng hoặc thời gian chi tiêu hay tổng giá cố định
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ được xác định rõ ràng 2) Nội dung : a.
Firm Fixed Price ( giá cố định vững chắc) :
+ Giá ghi trong thỏa thuận không thay đổi bất kể ( biến động chung về điều kiện kinh
tế tổng thê,cạnh tranh ngành,mức cung,giá thì trương hoặc các thay đổi môi trường khác)
+Một số cơ chế định giá : báo giá, phản hồi của nhà cung cấp đối với các yêu cầu đề
xuất, đàm phán và các phương pháp khác của tổ chức mua
+ Lợi ích : Đây là cơ chế định giá hợp đồng cơ bản, đơn giản nhất và dễ dàng nhất để
quản lý mua hàng vì không cần kiểm tra rộng rãi hoặc đầu vào bổ sung từ phía mua •
Giá thực tế > Giá hợp đồng : người bán bị tổn thất tài chính, người mua có lợi •
Giá thực tế < Giá hợp đồng : người mua bị thiệt hại , người bán hưởng lợi
Hợp đồng dựa trên chi phí thích hợp cho các tình huống trong đó là rủi ro mà một khoản
phí dự phòng lớn có thể được bao gồm khi sử dụng hợp đồng giá cố định.
Tuy nhiên, khi sử dụng hợp đồng giá cố định mà rủi ro quá lớn chúng t nên chuyển sang
dùng hợp đồng dựa trên chi phí
b. Cost-based contracts ( hợp đồng dựa trên chi phí )
+ Người cung cấp : thường mang lại rủi ro kinh tế thấp hơn vì mối đe đọa tài tài chính
từ người bán chuyển sang người mua + Người mua : • Thường ít lợi nhuận 7 •
Có thể có tổng chi phí thấp hơn thông qua quản lý cẩn thận thông qua các điều
khoản và điều kiện hợp đồng yêu cầu nhà cung cấp theo dõi và quản lý cẩn thận •
Hai bên phải thống nhất chi phí nào sẽ được đưa vào tính. • Đối tượng áp dụng:
+ Hàng hóa or dịch vụ đắt tiền
+Phức tạp và quan trọng đối với bên mua
+ Mức độ không chắc chắn cao ( chi phí lao động ,vật chất) •
Vấn đề : ít tạo ra động lực để nhà cung cấp cải thiện hoạt đông và giảm chi phí vì
họ có thể được hưởng lợi với giá cao hơn. c. Lưu ý :
Statement of work : bản phác thảo công viêc
+ Doanh nghiệp phải tiềm hiểu đầy đủ các điều kiện thị trường hiện có trước khi ký
kết hợp đồng giá cố định vững chắc
+ Hợp đồng giá cố định có thể trở nên khó khăn nếu SOW không được xác định rõ ràng
: bất đồng ,tranh chấp, kiện cáo
+ khả năng hoạch đinh của người bán : Hợp đồng giá cố định cũng có thể khó khăn
hơn đối với người bán, những người có thể không có đủ dữ liệu lịch sử để cung cấp và
ước tính chi phí chính xác.
+ Người bán / nhà thầu tiềm năng có thể 'không đấu thầu' hợp đồng nếu SOW được
xác định quá kém vì điều này đại diện cho rủi ro rất lớn.
+ Người bán có thể gian lận để hạn chế rủi ro, tăng lợi nhuận bằng việc tuyên bố công
việc yêu cầu không thuộc SOW
- Bước 5: Tiếp nhận và kiểm tra:
+ Phiếu đóng gói vật liệu: mô tả và số lượng của các mặt hàng trong một lô hàng, đề cập
đến một đơn đặt hàng cụ thể và số xuất kho vật liệu cho các mục đích theo dõi và kiểm
toán. Phiếu đóng gói là một tài liệu quan trọng khi nhận vật liệu tại cơ sở của người mua
+ Vận đơn: Người vận chuyển sử dụng vận đơn để ghi số lượng hàng hóa được giao cho
một cơ sở. Vận đơn giúp bảo vệ người vận chuyển trước những cáo buọc sai trái về việc hư hỏng hàng hóa.
+ Nhận báo cáo chênh lệch: + Just in time
- Bước 6: Quyết toán, thanh toán và đo lượng hiệu suất 8
- Bước 7: Bảo quản hồ sơ
5. Các hình thức mua hàng:
- Nguyên liệu thô: là “điểm bắt đầu” để sản xuất ra các sản phẩm, do nhà cung cấp chế
biến sơ bộ, và bất kỳ quá trình xử lý nào xảy ra làm cho nguyên liệu thô có thể bán
được, ví dụ như đồng yêu cầu tinh chế để loại bỏ các tạp chất. Nguyên liệu thô có đặc
điểm là chất lượng không đồng đều. Nguyên liệu thô bao gồm: xăng dầu, than, gỗ, kim loại như đồng kẽm, ậ đ u nành, bông,…
- Cấu thành và bán thành phẩm: bao gồm các mặt hàng được mua để hỗ trợ quá trình sản
xuất cuối cùng của tổ chức. Quản lý việc mua các thành phần bán thành phẩm là một
trách nhiệm mua hàng quan trọng vì các thành phần ảnh hưởng đến chất lượng và giá
thành sản phẩm. ví dụ Cấu thành và bán thành phẩm mà một nhà sản xuất ô tô mua bao
gồm lốp xe, cụm ghế, ổ trục bánh xe và khung ô tô.
- Thành phẩm: được mua để sử dụng nội bộ, Danh mục này cũng bao gồm các mặt hàng
đã mua không cần xử lý lớn trước khi bán lại cho khách hàng cuối cùng. Mua hàng
(hoặc kỹ thuật) phải hợp tác chặt chẽ với nhà sản xuất thành phẩm để phát triển các
thông số kỹ thuật của vật liệu.
- Nguồn cung cấp bảo trì, sửa chữa và vận hành: bao gồm bất kỳ thứ gì không liên quan
trực tiếp đến sản phẩm của tổ chức, Tuy nhiên, những vật dụng này rất cần thiết để vận
hành một doanh nghiệp. Bao gồm các bộ phận máy thay thế, vật tư văn phòng và máy
tính, và vật tư vệ sinh.
- Hạng mục hỗ trợ sản xuất: bao gồm các vật liệu cần thiết để đóng gói và vận chuyển các
sản phẩm cuối cùng, hỗ trợ trực tiếp cho tổ chức tròn các hoạt động sản xuất. ví dụ:
pallet, hộp, thùng vận chuyển chính, băng keo, túi, bao bì, phụ kiện và vật liệu đóng gói khác
- Dịch vụ: Tất cả các công ty đều dựa vào các nhà thầu bên ngoài cho các hoạt động hoặc
dịch vụ nhất định. Ngày càng có nhiều công ty đàm phán các hợp đồng dài hạn hơn với
các nhà cung cấp dịch vụ giống như cách họ làm với các danh mục mua hàng có giá trị
cao khác. Các dịch vụ thông thường khác bao gồm sửa chữa máy, dọn tuyết, nhập dữ
liệu, chuyên gia tư vấn và quản lý các dịch vụ nhà ăn
- Thiết bị vốn: Mua thiết bị vốn liên quan đến việc mua tài sản dự định sử dụng trên một
năm với giá trị lớn, diễn ra với tuần suất không thường xuyên, Ví dụ, một máy sản xuất
vẫn có thể sử dụng từ 10 đến 20 năm, Một nhà máy hoặc trạm biến áp điện mới có thể
vẫn hoạt động trong hơn 30 năm. Theo mục đích kế toán, hầu hết các thiết bị vốn đều có
thể khấu hao trong suốt thời gian sử dụng. Người mua hiếm khi có thể chuyển đổi nhà
cung cấp giữa một dự án quy mô lớn hoặc thanh lý thiết bị vốn sau khi giao hàng vì không hài lòng. 9
- Nhà cung cấp dịch vụ vận tải và hậu cần bên thứ ba: nhân viên mua hàng đánh giá và
lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ vận tải cũng giống như cách họ đánh giá và lựa chọn
nhà cung cấp nguyên liệu. lựa chọn các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các dịch vụ
vận chuyển và hậu cần có cả kho bãi, đóng gói và thậm chí cả lắp ráp.
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CUNG ỨNG
Chiến lược cấp công ty bao gồm các hành động của công ty với mục đích đạt được các mục
tiêu của công ty đồng thời đạt đ ợ
ư c lợi thế cạnh tranh . •
Nó mô tả định hướng và hướng đi của doanh nghiệp trong dài hạn và ranh giới
tổng thể làm cơ sở cho việc hình thành các chiến lược cấp trung và cấp thấp của công ty,
tức là chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng .
Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) ngụ ý một bộ phận được quản lý độc lập của một
công ty lớn , có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu riêng, việc lập kế hoạch được thực hiện tách
biệt với các hoạt động kinh doanh khác của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của bộ
phận vừa khác biệt với doanh nghiệp mẹ vừa là yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng là những kế hoạch tác nghiệp trong từng lĩnh vực chức năng để cụ
thể hoá các chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business
Unit – SBU) vào hoạt động sản xuất kinh doanh. •
Chiến lược chức năng là các chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, hậu cần và nguồn nhân lực. •
Các chiến lược này được xây dựng tập trung vào một chức năng xác định nhằm
phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận
chức năng để đạt tới mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty.
Chiến lược hàng hóa là một sự thống kế các quyết định về việc khải triển các vận hành bao
gồm sản xuất, kinh doanh hàng hóa.
1. Tích hợp (integration)
là “quá trình kết hợp hoặc tập hợp các nhóm, chức năng hoặc tổ chức khác nhau, chính thức
hoặc không chính thức, vật chất hoặc bằng công nghệ thông tin, để làm việc chung và thường
đồng thời trong một nhiệm vụ hoặc mục đích chung liên quan đến kinh doanh .
2. Phát triển chiến lược: 4 BƯỚC:
- B1: Xây dựng Nhóm và Điều lệ Dự án 10
Giai đoạn đầu tiên là xác định những người nên tham gia, các chuyên gia chủ chốt. Có
thể bao gồm nhân sự từ operations, product design, process engineering, marketing, finance, and purchasing.
Xác định phạm vi của chiến lược danh mục, xuất bản điều lệ dự án và phát triển kế
hoạch làm việc và kế hoạch truyền thông.
Bước này sẽ giúp xác định mục đích, ranh giới và mục tiêu của quá trình; xác định
các nhiệm vụ liên quan; và đưa ra kế hoạch truyền đạt kết quả cho các bên liên quan chính.
- Bước 2: Thực hiện nghiên cứu thị trường về nhà cung cấp
Hiểu đầy đủ về yêu cầu mua hàng so với các mục tiêu của đơn vị kinh doanh
Phân tích chi tiêu kỹ lưỡng của nhà cung cấp để xác định chi tiêu trước đây cho từng
hàng hóa và nhà cung cấp, cũng như tổng chi tiêu cho hàng hóa theo tỷ lệ phần trăm của tổng số
Để đưa ra quyết định sáng suốt về việc tìm nguồn cung ứng, một số phần của và người quản lý của nó.
• Thông tin về tổng khối lượng mua hàng năm.
• Phỏng vấn các bên liên quan để xác định dự báo các nhu cầu của họ
• Nghiên cứu thị trường bên ngoài xác định thông tin về các nhà cung cấp chính, năng
lực sẵn có, xu hướng công nghệ, dữ liệu và xu hướng giá cả và chi phí, yêu cầu kỹ thuật,
các vấn đề về môi trường và quy định cũng như bất kỳ dữ liệu nào khác có sẵn. Trên
thực tế, nhóm phải tự đào tạo thông qua phân tích chi tiết 33 thông tin là cần thiết
- Bước 3: Phát triển chiến lược a. Critical:
phát triển lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ và tận dụng năng lực cốt lõi của nhà cung cấp, phát
triển các nhà cung cấp cấp trong danh sách các nhà cung cấp tốt nhất, hỗ trợ chiến lược
tổng thể của công ty và cải thiện các dịch vụ giá trị gia tăng ngoài một thỏa thuận mua
hàng đơn giản. Nếu chi tiêu hàng năm cho mặt hàng cao, thì công ty cũng nên thiết lập
một nhà cung cấp ưu tiên chiến lược.
• vai trò quan trọng cho lợi nhuận
• ít nhà cung cấp chất lượng
• kinh phí chi tiêu lớn
• sản phẩm có những đặc trưng về kỹ thuật
• vấn đề về thiết kế b. Routine: 11
Các sản phẩm và dịch vụ trong danh mục này luôn sẵn có và thường có chi phí thấp.
Mục tiêu của nhóm là giảm số lượng mặt hàng trong danh mục này thông qua việc thay
thế, loại bỏ chi tiêu khối lượng nhỏ, loại bỏ các SKU trùng lặp, hợp lý hóa số lượng đơn
vị để kiểm soát chi phí và đơn giản hóa quy trình mua sắm bằng các công cụ điện tử
Tìm các nhà cung cấp có thể tự động hóa quá trình mua hàng ở mức độ lớn nhất có thể
• Nhiều sả phẩm dịch vụ thay thế, nhiều nhà cung cấp
• Gía trị nhỏ, nhiều giao dịch đơn lẻ, lặp lại
• Dùng trong hoạt động thường nhật • Nhóm hàng tạp phẩm c. Leverage:
Các mặt hàng hoặc dịch vụ này có khối lượng tiêu thụ nội bộ cao, sẵn có, quan trọng đối
với doanh nghiệp và chiếm một phần đáng kể chi tiêu
Vì tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp, nhu cầu duy trì chất lượng cao và tuân
thủ các mục tiêu của công ty là điều tối quan trọng. Vì thế các nahf cung cấp được ưu
tiên sẽ được trao quyền để giame chi phí cung cấp các mặt hàng hoặc dịch vụ theo thời
gian. Khi làm như vậy, nhà cung cấp cũng sẽ phải duy trì mức chất lượng cao và giảm
tổng chi phí cho việc kinh doanh quản lý mặt hàng này. • Chi phí cao
• Nguồn cung trên thị trường chưa lớn
• Nhiều sản phẩ dịch vụ thay thế
• Có độ nhạy về giá d. Bottleneck:
Cho các mặt hàng bị tắc nghẽn, có yêu cầu riêng hoặc các nhà cung cấp thích hợp chưa
quan trọng đối với doanh nghiệp. Các mặt hàng như vậy có xu hướng đắt tiền, do vị thế
độc quyền trên thị trường được duy trì bởi nhà cung cấp. Mục tiêu của nhóm là không để cạn kiệt và ả
đ m bảo nguồn cung liên tục.
• Sản phẩm có tính phức tạp (nhiều đặc tính kỹ thuật)
• Rất ít sản phẩm, nguồn cung
• Sản phẩm mang tính mới, công nghệ mới hay quy trình chưa được công bố
• Mua đơn lẻ nhưng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất
- Bước 4: Đàm phán hợp đồng
Sau khi chiến lược tìm nguồn cung ứng đã được xác định và các nhà cung cấp đã được
khuyến nghị, đã đến lúc thực hiện chiến lược và đàm phán hợp đồng.
- Bước 5: Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp 12
3. Các loại chiến lược quản lý cung ứng: 7clược
- Supply Base Optimization (Tối ưu hóa cơ sở cung ứng)
+ quá trình xác định số lượng và tổ hợp các nhà cung cấp thích hợp để duy trì
+ Quá trình này là liên tục vì nhu cầu của đơn vị kinh doanh luôn thay đổi.
+ Giảm chi phí liên quan đến quản lý cơ sở cung ứng.
+ Đảm bảo cung ứng liên tục Routine, laverage
- Supply Risk Management (Quản lý rủi ro cung ứng)
+ là tiến trình đảm bảo cung ứng liên tục, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hagf
+ các mặt hàng bị tác động bởi các yếu tố mùa vụ, thời tiết, có nguy cơ khó kiểm soát.
+ cần phải có phương án để đối phó Laverage, critical
- Global Sourcing (Nguồn cung ứng toàn cầu)
+ tìm kiếm nhà cung cấp nguồn lực (hàng hóa, dịch vụ) cho công ty ngoài biên giới của 1 quốc gia
+ cung cấp những cải tiến tức thì và đáng kể về chi phí và chất lượng như được xác định
thông qua quá trình nghiên cứu hàng hóa.
+ một cơ hội để tiếp xúc với sản phẩm và công nghệ chế biến, tăng số lượng các nguồn
sẵn có, đáp ứng các yêu cầu đối phó và thiết lập sự hiện diện ở thị trường nước ngoài.
Laverage, critical, Bottleneck
- Longer-Term Supplier Relationships (Mối quan hệ nhà cung cấp lâu dài hơn)
+ việc lựa chọn và liên tục tham gia với các nhà cung cấp được coi là quan trọng trong
một khoảng thời gian dài, thông qua các hợp đồng dài hạn.
+ nhận được các mặt hàng và dịch vụ quan trọng hoặc có giá trị cao hơn, điều kiện thanh toán dễ dàng hơn.
Laverage, 1 số ít dùng cho routine (với vị thế bề trên để lấy đc thời gian nhanh hơn,
chi phí thấp), critical (sd khi dài hạn)
- Early Supplier Design Involvement (Sự tham gia thiết kế sớm của nhà cung cấp)
+ là một cách tiếp cận kỹ thuật đồng thời xảy ra giữa người mua và người bán, và tìm
cách tối đa hóa lợi ích nhận được bằng cách tận dụng khả năng thiết kế của nhà cung cấp.
+ cắt giảm chi phí phát sinh do không hiểu biết giữa 2 bên
+ đặt thù về sản xuất
Bottleneck, critical
- Supplier Development (Phát triển nhà cung cấp) 13
+ Trong một số trường hợp, người mua có thể nhận thấy rằng năng lực của nhà cung cấp
không đủ cao để đáp ứng các kỳ vọng hiện tại hoặc trong tương lai, nhưng họ không
muốn loại nhà cung cấp khỏi cơ sở cung cấp, vì thế họ sẽ đưa nguồn lực để nhà cung cấp phát triển
+ mang đến lợi ích lâu dài hơn cho cả người mua và người
Bottleneck, critical
- Total Cost of Ownership ( tổng chi phí sở hữu)
+ là quá trình xác định các chi phí cân nhắc ngoài đơn giá, vận chuyển và công cụ dụng
cụ, yêu cầu đơn vị kinh doanh xác định và đo lường các thành phần chi phí khác nhau
liên quan đến một mặt hàng đã mua
+ ngăn ngừa các vấn đề liên quan đến chi phí
4. Sự phát triển của chiến lược quản lý cung ứng
- Giai đoạn 1: Bắt đầu cơ bản
- Giai đoạn 2: Phát triển vừa phải
- Giai đoạn 3: Tích hợp có giới hạn
- Giai đoạn 4: Chuỗi cung ứng được tích hợp đầy đủ
- Giai đoạn 5: Quan sát về sự phát triển của chiến lược quản lý cung ứng
CHƯƠNG 3. CHÍNH SÁCH & THỦ TỤC MUA HÀNG 1. Chính sách
Đề cập đến tập hợp các mục đích, nguyên tắc và quy tắc hành động hướng dẫn một tổ
chức. Có 2 loại : chính sách được văn bane hóa và chính sách không được văn bản hóa a. Ưu điểm:
- Công cụ giúp truyền thông những quyết định từ lãnh đạo đến nhân viên
- Cung cấp một khuôn khổ/tham chiếu để cấp dưới hành động nhất quán
b. Bất lợi:
- Khó hiểu/ khó truyền đạt:
+ Vị trí của chính sách ở giữa chiến lược và thủ tục
+Việc ghi chép những thủ tục phải được ứng dụng trong bối cảnh của công ty để hiểu
- Lầm tưởng chính sách thay thế cho công cụ quản trị
- Chính sách quá cặn kẽ gây hạn chế sự đổi mới và linh hoạt của tổ chức
c. Đặc điểm của chính sách:
- Không phải cái gì cũng được đưa vào chính sách => chỉ áp dụng cho những cái chung nhất 14
- Cô đọng, ngắn gọn
- Rõ ràng, không mơ hồ, để nhân viên ít nghi ngờ về cách giải thích ý định và
hướng đi của chính sách.
- Kịp thời và được cập nhật liên tục d.
Chính sách mua hàng:
- Xác định vai trò của việc mua hàng trong tổ chức
- Quy định các quy tắc, đặc điểm ứng xử của gười mua hàng
- Mục tiêu của doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp xã hội
- Mối quan hệ giữa người mua và người bán
- Các vấn đề hoạt động e.
Chính sách xác định vai trò mua hàng:
- Thẩm quyền: mỗi công ty sẽ giới hạn thẩm quyền của phòng ban mua sắm khác nhau - Mục tiêu:
+ Để chọn nhà cung cấp đáp ứng các yêu cầu mua hàng và hiệu suất
+ Mua vật liệu và dịch vụ tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng
+ Thúc đẩy quan hệ người mua - người bán và khuyến khích sự đóng góp của nhà cung cấp
+ Đối xử công bằng và đạo đức với tất cả các nhà cung cấp
+ Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác
+ Tiến hành các hoạt động mua hàng để họ tăng cường quan hệ cộng đồng và nhân viên
+ Để hỗ trợ tất cả các mục tiêu và chính sách của công ty
+ Duy trì đội ngũ nhân viên mua hàng có trình độ và phát triển khả năng chuyên
môn của đội ngũ nhân viên đó f.
Chính sách xác định hành vi của nhan viên mua hàng
- Chính sách đạo đức: các tổ chức sẽ có chính sách bằng văn bản mô tả cam kết
của ban quản lý đối với hành vi mua hàng có đạo đức
- Chính sách mua bán đối lưu (có qua có lại): xảy ra khi nhà cung cấp bị áp lực
buộc phải mua sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua như một điều kiện bảo đảm
hợp đồng mua bán.
- Liên hệ và thăm nhà cung cấp: Cần phải có sự hiểu biết về các chuyến thăm
trực tiếp hoặc các liên hệ trao đổi khác với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung
cấp tiềm năng. Tránh những hành vi viếng thăm không chính thống đối với các
hân viên của nhà cung cấp.
- Cựu nhân viên đại diện cho nhà cung cấp: nghiêm cấm nhân viên nghỉ việc
làm việc cho nhà cung cấp hoặc cho đối thủ cạnh tranh, vì nhân viên cũ có thể có
kiến thức về kế hoạch kinh doanh hoặc thông tin nội bộ/ bí mật có thể mang lại
lợi thế không công bằng so với các nhà cung cấp khác 15 g.
Xác định lại mối quan hệ giữa người mua và người bán:
- Quan hệ nhà cung cấp:
+ Đối xử công bằng và chính trực với nhà cung cấp
+ Hỗ trợ và phát triển những nhà cung cấp làm việc để cải thiện chất lượng, phân
phối, chi phí hoặc các tiêu chí hiệu suất khác
+ Thanh toán nhanh chóng cho nhà cung cấp
+ Khuyến khích các nhà cung cấp gửi các ý tưởng sáng tạo với chia sẻ lợi ích
+ Phát triển các kênh giao tiếp mở
+ thiết lập một kênh truyền thông, giao tiếp để liên hệ với nhau
- Lựa chọn nhà cung cấp:
+ Khả năng cạnh tranh về giá / chi phí
+ Chất lượng sản phẩm + Hiệu suất giao hàng + Điều kiện tài chính
+ Năng lực kỹ thuật sản xuất và chế tạo
+ Quản lý các nhà cung cấp của riêng mình + Khả năng quản lý
+ Khả năng làm việc với khách hàng + Tiềm năng đổi mới 2. Các thủ tục
là các hướng dẫn vận hành nêu chi tiết các nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ chức năng, và một sổ
tay thủ tục thực sự là một sổ tay hướng dẫn thực hiện. Một bộ phận mua hàng lớn có thể có
hàng trăm thủ tục trình bày chi tiết thông lệ được chấp nhận để thực hiện một hoạt động. 16
Tài liệu liên quan:
-
Câu hỏi các chương QTMS: Tóm tắt & Phân tích chủ đề chính | Quản trị mua sắm | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
21 11 -
Quản Trị Mua Sắm Tại Vinamilk | Quản trị mua sắm | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
24 12 -
Tìm hiểu về Quản trị Mua sắm tại Heineken | Quản trị mua sắm | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
22 11 -
Hợp Đồng Mua Bán Hàng Hóa 2024 - Mẫu Tham Khảo | Quản trị mua sắm | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
23 12