-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Thay đổi và phát triển doanh nghiệp - Quản trị kinh doanh| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới
Môn: Business Administration (EBBA12)
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP TS. Hà Ngọc Thắng 16 thg 5, 2023 Email: hangocthang@yahoo.com
Bộ môn: Quản trị kinh doanh tổng hợp Khoa: Quản trị kinh doanh Nội dung nghiên cứu:
1. Chương 1: Khái lược về thay đổi và phát triển doanh nghiệp
2. Chương 2: Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp
3. Chương 3: Thay đổi quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp
4. Chương 4: Tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
5. Chương 5: Lãnh đạo sự thay đổi & phát triển doanh nghiệp
6. Chương 6: Các xu hướng thay đổi & phát triển doanh nghiệp
7. Chương 7: Thay đổi & phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa
Giáo trình: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Thay đổi và phát triển doanh nghiệp (NXB Phụ nữ)
Điểm thành phần: 5 tuần -
Điểm chuyên (10%): điểm cộng đặt câu hỏi, nhận xét cho các nhóm -
Bài tập nhóm (20%): Thuyết trình, không cần gửi bài trước cho thầy, quan trọng trình bày trên lớp, phải
có mặt trong buổi thuyết trình -
Bài tập cá nhân (20%): tuần 4, có thể làm bù khi có lý do nghỉ (sẽ khó hơn), hình thức: cả trắc nghiệm và tự luận - Bài cuối học phần + Đúng, sai, giải thích ● Khẳng định đúng, sai ●
Giải thích (Sai: chỉ cần một điểm sai/ Đúng: giải thích đầy đủ hơn)
+ Trắc nghiệm (có thể nhiều hơn một đáp án)
+ Câu hỏi tự luận (so sánh, giải thích tại sao, lấy ví dụ minh họa*)
⇒ Được sử dụng tài liệu 1 CHƯƠNG 1:
KHÁI LƯỢC VỀ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN DN
1. Khái lược về thay đổi
1.1. Khái niệm và bản chất -
Khái niệm: Thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó không lặp lại trạng thái trước đó. -
Bản chất của thay đổi:
+ Không giống như trước đó: ●
Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng ●
Thay đổi phương thức kinh doanh
+ Đối lập với ổn định. + Là phạm trù vĩnh viễn
1.2. Sự cần thiết của thay đổi
1.2.1. Sự cần thiết của thay đổi -
Xu hướng toàn cầu hóa mang tính tất yếu khách quan:
+ Các nước nghèo như VN có muốn hội nhập? → Có muốn hội nhập
VD: Năm 2008, VN gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO)
→ Nếu không hội nhập sẽ bị đánh thuế
+ Nước phát triển có muốn nước nghèo hội nhập?
→ Các nước giàu, phát triển đều mong muốn cho các nước nghèo hội nhập để hàng hóa tự do
di chuyển trong các quốc gia (hàng hóa di chuyển tự do ⇒ làm cho cường độ cạnh tranh hàng hóa
tăng, môi trường bất ổn)
⇒ Các quốc gia tận dụng lợi thế cạnh tranh -
Đặc điểm của hội nhập:
+ Hàng hóa tự do di chuyển ⇒ Số lượng đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh tăng lên
+ Hàng rào thuế quan bị dỡ bỏ -
Cạnh tranh khốc liệt hơn:
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng
+ Các đối thủ mạnh hơn: công nghệ, tài chính, trình độ,…
+ Cường độ cạnh tranh mạnh hơn
→ Muốn cạnh tranh sẽ thay đổi sản phẩm - Giải quyết: + Đối đầu? + Hợp tác? ⇒ Kết luận (Slide) ●
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong một môi trường cụ thể - môi trường kinh doanh. Môi
trường kinh doanh là tổng thể các nhân tố bên trong và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau
và tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến HĐKD của doanh nghiệp. ●
Quá trình toàn cầu hóa, khu vực hóa nền kinh tế thế giới đã hình thành nhiều khu vực kinh tế: ○
Khối thị trường chung châu Âu (EEC) ○
Hiệp hội các quốc gia đông nam Á (ASEAN) WTO, AFTA, TPP, … ●
Xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa, các hàng rào thuế quan bị dỡ bỏ, hàng hóa tự do di chuyển
giữa các quốc gia. Xu hướng này làm môi trường kinh doanh thay đổi, áp lực cạnh tranh tăng 2
cao. Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh
với các doanh nghiệp ở nước khác. ●
Do đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải thay đổi để thích ứng với sự biến động của môi trường
1.2.2. Sự thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh - Môi trường vĩ mô:
+ Chính trị/ pháp luật: Những thay đổi của pháp luật buộc DN cần phải thích nghi, thay
đổi cho phù hợp với pháp luật
Vd: Lương cơ bản tăng → tỷ lệ đóng của DN tăng
+ Kinh tế: KT phát triển thì thu nhập, doanh thu tăng, KT suy thoái thì DN không bán được hàng
+ Công nghệ: ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh của DN rất lớn, doanh nghiệp tiếp thu
công nghệ, cập nhật thường xuyên thì doanh nghiệp sẽ phát triển + Nhân khẩu học
VD: xe máy vespa thiết kế phù hợp với người châu Âu, khi vào Việt Nam cần thay đổi
để phù hợp với người Việt (vì đặc điểm người Việt nhỏ hơn người châu Âu)
+ Văn hóa xã hội: khi kinh doanh cần thay đổi phù hợp với văn hóa XH, phong tục tập
quán của mỗi vùng miền.
VD: MCDonald's kinh doanh hamburger (có thịt bò), khi vào thị trường Ấn Độ thay đổi
cho phù hợp với tôn giáo, văn hóa của họ (họ không ăn thịt bò) - Môi trường vi mô: + Khách hàng + Nhà cung cấp
+ Đối thủ cạnh tranh: Khi doanh nghiệp độc quyền thì quyết định về giá tùy thuộc vào
doanh nghiệp, còn khi có sự cạnh tranh, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp cần có sự thay đổi để có thể cạnh tranh với các đối thủ; phải biết kích cầu → để
cạnh tranh với các đối thủ
VD: Trước đây giá cước điện thoại cao nhưng nhờ có Viettel mà giá cước đã giảm
xuống vì có sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác (DN khác thay đổi phù hợp với giá thị trường) + Hàng hóa thay thế:
VD: gọi điện truyền thống bị thay thế bởi những ứng dụng gọi điện miễn phí và có
nhiều tính năng hơn (Zalo,...)
+ Đối thủ tiềm ẩn: là một trong những đối thủ khó nắm bắt, khó nhìn thấy → Nguy hiểm
VD: Apple tung ra iphone → chao đảo các đối thủ khác (Nokia)
→ Trong doanh nghiệp: DN bị tác động bởi nhiều yếu tố, như NLĐ trong DN được đào tạo theo
chuyên môn hóa → thu xếp công việc theo chuyên môn hóa, còn NLĐ được đào tạo đa năng → sắp
xếp được vào nhiều vị trí khác ⇒ doanh nghiệp cần thay đổi để thích nghi ⇒ Kết luận: (Slide) ●
Môi trường kinh doanh càng mở rộng bao nhiêu thì sẽ càng có nhiều thành viên kinh tế tham
gia bấy nhiêu. Toàn cầu hóa nền kinh tế đã rút ngắn khoảng cách về không gian, các doanh
nghiệp ở các quốc gia khác nhau vẫn có thể cạnh tranh trực tiếp với nhau (sản phẩm đầu ra và
nguồn lực đầu vào). Các đối thủ ở nhiều nước/khu vực khác nhau với trình độ nhận thức và
phản ứng trước thị trường hết sức khác nhau lại cùng cạnh tranh với nhau. Điều này làm cho 3
tính bất ổn của môi trường kinh doanh ngày càng cao. Tính bất ổn cao dẫn đến phá vỡ các tính
quy luật phổ biến trước đây về HĐKD và quản trị kinh doanh. ●
Do đó, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nỗ lực thay đổi cho phù hợp với
sự biến động rất rõ ràng và ngày càng mạnh mẽ của môi trường kinh doanh.
1.2.3. Sự thay đổi để phát triển là nhu cầu nội sinh -
Mọi sự vật, hiện tượng,… đều có nhu cầu phát triển → vận động là nhu cầu nội sinh -
Thế giới chia làm 2 nhóm:
+ Sinh vật (động, thực vật): ● Có nhu cầu phát triển ●
Có thể tự thay đổi & phát triển
+ Sự vật vô tri, vô giác ● Có nhu cầu hoàn thiện ●
Cần có sự tác động của con người 1.3. Phân loại thay đổi
1.3.1. Căn cứ phân loại theo nội dung -
Thay đổi hoạt động kinh doanh
+ Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng;
+ Thay đổi phương thức tạo ra sản phẩm;
+ Thay đổi khách hàng mục tiêu (đối tượng cung cấp sản phẩm); … -
Thay đổi hoạt động quản trị kinh doanh
+ Thay đổi nền tảng, cơ sở quản trị;
+ Thay đổi đối tượng quản trị;
+ Thay đổi nội dung quản trị;
+ Thay đổi phương thức thực hiện các hoạt động quản trị;
1.3.2. Căn cứ phân loại theo tính chủ động hay bị động - Thay đổi chủ động:
+ Là những thay đổi do con người nhận thức và chủ động thực hiện.
+ Đem lại hiệu quả và sự phát triển liên tục cho doanh nghiệp.
+ Đây là đối tượng nghiên cứu của môn học. - Thay đổi bị động:
+ Là những thay đổi buộc phải thực hiện khi không thể tiếp tục duy trì “cái cũ” được nữa
do những tác động từ môi trường.
+ Hiệu quả của phương pháp thay đổi này rất kém
→ Thay đổi chủ động tốt hơn vì đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp
1.3.3. Căn cứ phân loại theo tính chất tiến bộ -
Thay đổi làm cho hiện trạng tốt lên: +
Là thay đổi dẫn đến tình trạng mới tiến bộ hơn tình trạng hiện có.
+ Sự thay đổi này đem lại hiệu quả to lớn và đem lại sự phát triển liên tục của DN.
+ Đây là mục đích thực sự của thay đổi -
Thay đổi làm cho tình trạng xấu đi:
+ Loại thay đổi này dẫn đến cái mới “xấu hơn” tình trạng hiện có.
+ Cách thay đổi này dẫn đến tính hiệu quả kém.
→ Tốt, xấu chỉ mang lại tính tương đối 4 - Thay đổi bộ phận: + Từng phòng/ban: ● Phòng kinh doanh ● Phòng marketing ● … + Từng lĩnh vực: ● Lương ● Công nghệ ● … - Thay đổi toàn bộ
1.4. Các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay đổi
1.4.1. Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi - Cạnh tranh - Mục tiêu cao hơn -
Công nghệ thiết bị mới -
Người lao động có kỹ năng, kiến thức mới
(1) Cạnh tranh tạo áp lực thay đổi -
Cơ chế thị trường: các DN cạnh tranh bình đẳng -
Cạnh tranh thông qua các phương tiện: + Giá + Chất lượng sản phẩm + Dịch vụ,… -
Buộc các doanh nghiệp phải tìm ra cách làm mới sản phẩm của mình: + Mẫu mã
+ Chất lượng dịch vụ,… -
Doanh nghiệp chậm đổi mới: + Đi sau DN khác
+ Không bán được hàng,…
→ Có cạnh tranh là có sự thay đổi (2) Mục tiêu cao hơn - Mở rộng thị trường -
Nâng cao chất lượng sản phẩm - Giảm giá thành - Dẫn đầu thị trường - …
→ Để đạt được những mục tiêu cao hơn DN phải thay đổi:
+ Hệ thống kênh phân phối + Công nghệ + …
⇒ Mục tiêu cần khả thi thì sẽ thúc đẩy sự thay đổi, còn mục tiêu bất khả thi thì sẽ cản trở sự thay đổi
(3) Công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới -
Công nghệ là 1 trong 3 yếu tố tạo ra sự tăng trưởng: Q = f(K, L, T) 5 -
Để đạt được những mục tiêu mới thường: + Đổi mới công nghệ
+ Trang bị máy móc thiết bị mới → Cần kỹ năng mới
⇒ Công nghệ thiết bị mới là một trong 3 yếu tố là vốn và LĐ, và là yếu tố kích thích sự tăng trưởng
(4) Người lao động có kỹ năng, kiến thức mới -
Khi có kiến thức mới, người lao động sẽ:
+ Làm việc với quy trình đơn giản hơn
+ Năng suất lao động cao hơn
+ Nhận ra cách làm cũ chưa tốt
→ Mâu thuẫn với dây chuyền và quy trình hiện tại → Phải thay đổi
(5) Ước muốn ảnh hưởng và có thu nhập cao hơn (ngoài 4 yếu tố trên)
1.4.2. Các áp lực cản trở sự thay đổi -
Tự mãn: hài lòng với những gì đang có → cản trở sự thay đổi (dễ bị thay thế) -
Phải học kỹ năng mới: cản trở NLĐ khi mà học hỏi nhưng không đáp ứng được -
Quen với môi trường hiện tại -
Mất đi ảnh hưởng & thu nhập -
Chuẩn mực về sản lượng: NLĐ không chấp nhận tăng sản lượng khi mà họ đã đáp ứng/ vượt
mức sản lượng đã đặt trước đó → giảm sự cản trở bằng cách tổ chức các cuộc tham quan các
doanh nghiệp khác trong cùng ngành
2. Khái lược về phát triển 2.1. Khái niệm -
Tổng quan: Phát triển là quá trình “ lớn lên” của sự vật hiện tượng
→ Đây là phạm trù hẹp hơn sự thay đổi
+ Sự lớn lên về lượng: ●
Thường dễ đánh giá hơn ●
Chỉ cần so sánh “độ lớn” của đối tượng bằng các thước đo thích hợp giữa hiện
tại và quá khứ là có thể nhận diện được. + Sự lớn lên về chất: ● Khó đánh giá; ● Muốn đánh giá phải có: ○
Quan điểm đúng về chất lượng; ○
Các thước đo phải phản ánh chính xác mặt chất lượng của đối tượng
→ Để đánh giá sự phát triển cần so sánh mặt không gian và thời gian của các doanh nghiệp với nhau - Khái niệm:
+ Theo French: Phát triển tổ chức là một nỗ lực dài hạn để hoàn thiện năng lực giải quyết
vấn đề của một tổ chức và năng lực của nó trong việc thích ứng với những thay đổi
trong môi trường bên ngoài của tổ chức với sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn về khoa học
hành vi ở bên trong và bên ngoài tổ chức.
+ Theo Beckhard: Phát triển tổ chức là một nỗ lực được hoạch định với phạm vi rộng lớn
trong tổ chức và được quản trị từ cấp cao nhằm nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ 6
chức thông qua các can thiệp được hoạch định trong các quá trình của tổ chức trên cơ
sở sử dụng các kiến thức của khoa học hành vi
+ Theo Brucke: Phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi được hoạch định trong văn
hóa của một tổ chức thông qua việc sử dụng lý thuyết, nghiên cứu và công nghệ của khoa học hành vi
+ Theo Beer: Phát triển tổ chức là một nỗ lực của quá trình rộng lớn thu thập dữ liệu,
chuẩn đoán, hoạch định hành động, can thiệp và lượng giá được để làm tăng sự phù hợp
giữa cấu trúc, quá trình, chiến lược, con người và văn hóa tổ chức; phát triển những giải
pháp mới và sáng tạo của tổ chức; phát triển năng lực tự đổi mới tổ chức. Phát triển tổ
chức xảy ra thông qua sự tham gia của các thành viên tổ chức với các chủ thể thay đổi
trên cơ sở sử dụng lý thuyết, nghiên cứu và công nghệ của khoa học hành vi
→ Phát triển TC là việc áp dụng một cách rộng lớn kiến thức của khoa học hành vi vào việc
củng cố, hoàn thiện và phát triển các chiến lược, cấu trúc và các quá trình nhằm tăng hiệu quả của TC 2.2. Bản chất -
Phát triển tổ chức được đề cập đến ở góc độ tạo ra sự thay đổi về chất. -
Tạo ra năng lực của tổ chức lớn mạnh hơn trước. -
Làm cho tổ chức thích nghi hơn với môi trường.
→ DN muốn tồn tại và phát triển thì cần phải thích nghi
2.3. Phát triển bền vững
2.3.1. Khái niệm và bản chất - Khái niệm:
+ Phát triển bền vững là sự phát triển đảm bảo tính cân bằng cần thiết trong cả ngắn hạn và dài hạn.
+ Sự phát triển ngắn hạn phải là điều kiện tiền đề để tiếp tục phát triển trong tương lai. - Góc độ đánh giá + Kinh tế: ●
Đem lại lợi ích trong cả ngắn hạn và dài hạn ●
Chỉ đem những lợi ích trong dài hạn ●
Đem lại lợi ích trong ngắn hạn nhưng không làm tổn hại trong dài hạn
+ Môi trường: việc phát triển kinh tế phải đồng thời giảm thiểu ô nhiễm môi trường
+ Xã hội: lĩnh vực, ngành nghề này phát triển sẽ kéo theo các lĩnh vực, ngành nghề khác
phát triển theo, không lĩnh vực nào bị loại bỏ
→ DN nhìn dưới góc độ kinh tế nhiều hơn; chính phủ, nhà nước thì nhìn nhận dưới góc độ môi trường,
xã hội. Tuy nhiên ngày nay, nhiều doanh nghiệp quan tâm đến các góc độ khác (trách nhiệm xã hội)
2.3.2. Lợi ích của phát triển bền vững -
Lợi ích của phát triển bền vững đối với DN + Nâng cao uy tín
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh
+ Thu hút các nguồn lực: nhân lực, vốn,…
+ Giảm chi phí -> nâng cao hiệu quả
+ Thuận lợi trong quá trình hội nhập -
Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải thay đổi để có thể tồn tại và phát triển trong cả ngắn hạn và
dài hạn. Đồng thời các thay đổi đó phải tác động tích cực hoặc giảm thiểu các tác động xấu đến môi trường sinh thái. 7
3. Các hình thức thay đổi và phát triển
3.1. Thay đổi và phát triển về lượng
Các khía cạnh trong thay đổi và phát triển về lượng - Con đường tự lớn - Mở rộng hoạt động - Sáp nhập - Chia tách - Con đường liên kết
3.1.1. Thay đổi và phát triển bằng con đường tự lớn lên - Khái niệm:
+ Phát triển bằng con đường tự lớn lên là hình thức phát triển mà doanh nghiệp tự tích tụ
để “lớn lên” bằng các hình thức thích hợp.
+ Trước hết là tự lớn lên về quy mô: một DN đang từ quy mô nhỏ, sau một thời gian hoạt
động mở rộng dần quy mô hoạt động của mình làm cho quy mô ngày càng lớn lên. - Hình thức:
+ Theo phạm vi thị trường: ●
Doanh nghiệp vẫn kinh doanh ở thị trường truyền thống nhưng tăng khả năng
đáp ứng nhu cầu của thị trường. ●
Doanh nghiệp mở rộng sang thị trường mới
+ Theo cách thức mở rộng quy mô: ● Đầu tư mới ● Đầu tư mở rộng ●
Tận dụng quy mô đã có (sử dụng Hq hơn)
3.1.2. Thay đổi và phát triển bằng cách mở rộng hoạt động - Khái niệm:
+ Là hình thức phát triển mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động của mình để “lớn lên”.
+ Thực chất là việc doanh nghiệp tìm mọi biện pháp, hình thức cần thiết để mở rộng hoạt
động kinh doanh của mình. Trong môi trường cạnh tranh, mở rộng hoạt động kinh
doanh là điều kiện tiền đề để doanh nghiệp phát triển. - Hình thức:
+ Phát triển bằng cách mở rộng thị trường là cách doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt
động bằng cách thâm nhập các thị trường mới.
+ Mở rộng theo hướng đa dạng hóa sản phẩm là cách doanh nghiệp chuyển từ sản xuất
đơn ngành sang đa ngành, chuyển từ sản xuất và cung cấp cho thị trường ít loại sản
phẩm đến sản xuất và cung cấp cho thị trường nhiều loại sản phẩm.
3.1.3. Thay đổi và phát triển bằng cách sáp nhập -
Khái niệm: Là hình thức phát triển mà doanh nghiệp “lớn lên” bằng cách sáp nhập với một/một số doanh nghiệp khác. -
Ưu điểm của phương pháp này là vừa tăng sức mạnh của doanh nghiệp (nhiều vốn, nhiều
nguồn lực), vừa giảm đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải mọi sự sáp nhập đều thành
công. Sự thành công phụ thuộc vào:
+ Có tư duy thay đổi không?
+ Sự sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với môi trường mới ở mức độ - Hình thức: 8
+ Sáp nhập bằng mệnh lệnh hành chính ● Cưỡng ép, bị động ● Không hiệu quả + Sáp nhập tự nguyện ● Chủ động ●
Tạo ra cơ hội để phát triển
3.1.4. Chia tách để phát triển - Khái niệm:
+ Phát triển bằng cách chia tách là hình thức phát triển mà các doanh nghiệp “lớn lên”
bằng cách chia nhỏ bản thân nó thành các doanh nghiệp nhỏ hơn.
+ Khi một doanh nghiệp quá lớn so với khả năng tổ chức, khả năng quản trị hoặc do nhu
cầu phát triển của thị trường một doanh nghiệp có thể nghĩ đến giải pháp chia tách để
phát triển. Thông qua chia tách mỗi doanh nghiệp được quyền chủ động hơn trong việc
phát huy các tiềm năng để phát triển. - Hình thức:
+ Chia tách bằng mệnh lệnh hành chính ● Bị động ● Hiệu quả thấp + Chia tách tự nguyện ● Chủ động ●
Đem lại khả năng phát triển mới cho các DN
3.1.5. Thay đổi và phát triển bằng con đường liên kết - Khái niệm:
+ Là hình thức phát triển mà doanh nghiệp “lớn lên” nhờ liên kết với các doanh nghiệp
khác trong chuỗi cung cấp sản phẩm cho khách hàng (chuỗi giá trị).
+ Theo nguyên lý chuyên môn hóa, quá trình tạo ra và cung cấp sản phẩm cho khách hàng
được chia cắt thành nhiều công đoạn khác nhau, mỗi doanh nghiệp chỉ thực hiện một
công đoạn/chi tiết/bộ phận nhất định trong quá trình đó. Chính sự chia cắt này làm phát
sinh nhu cầu liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sự thống nhất trong quá trình phục vụ khách hàng. - Hình thức:
+ Liên kết nhóm doanh nghiệp: các doanh nghiệp cùng nhau ký kết và thực hiện các thỏa
thuận nhất định trong KD một/một nhóm mặt hàng nào đó để đem lại lợi ích lớn hơn
+ Liên kết chuỗi – liên kết dọc: là hình thức liên kết xuất phát từ yêu cầu kỹ thuật sản
xuất, gắn kết các doanh nghiệp trong chuỗi.
+ Liên kết ngang: là hình thức liên kết giữa các doanh nghiệp cùng ngành nghề.
3.1. Thay đổi và phát triển về chất
Các khía cạnh trong thay đổi và phát triển về chất - Cải tiến - Đổi mới - Tái lập
3.1.1. Cải tiến, hoàn thiện - Khái niệm: 9
+ Là hình thức đổi mới từ từ các hoạt động hiện có để các quá trình hoạt động của doanh
nghiệp thích ứng dần với môi trường.
+ Thực chất hình thức này là trên cơ sở chấp nhận cơ bản các quá trình đã và đang diễn
ra. Thay đổi chỉ đề cập đến những khía cạnh nhỏ của quá trình đó. - Hình thức:
+ Thay đổi cơ cấu: định hình lại các bộ phận để đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn
+ Thay đổi quy trình: Thay đổi cách thức thực hiện công việc
+ Cắt giảm chi phí: tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết
+ Thay đổi văn hóa: tập trung vào khía cạnh “con người” - Ưu điểm:
+ Không làm xáo trộn cái đã có
+ Không tạo ra các cú sốc, các phản ứng chống lại lớn -
Hạn chế: Không đem lại những thay đổi lớn
3.2.2. Tái lập doanh nghiệp - Khái niệm:
+ Tái lập là sự làm lại từ đầu cách thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp
+ Tái lập DN là quá trình tư duy lại một cách căn bản, thiết kế lại tận gốc quá trình KD
cũng như các HĐQT để đạt được sự cải thiện vượt bậc về số lượng, chất lượng phục vụ
khách hàng và hiệu quả hoạt động của DN
+ Tái lập doanh nghiệp là sự nhận thức lại toàn bộ các vấn đề cơ sở để thiết kế lại những
cái đã có, tạo ra bộ mặt mới cho DN. (Xóa bỏ cái cũ và thay đổi hoàn toàn mới)
+ TLDN dựa trên cơ sở cho rằng về cơ bản, các quá trình của DN đã không còn phù hợp
với môi trường và cần phải thay đổi một cách “căn bản” -
Bản chất của tái lập doanh nghiệp + Đặt ra các câu hỏi: ● Tự động hóa? ● Cơ cấu lại tổ chức? ● Cắt giảm quy mô? ● Giảm bớt cấp trung gian?
+ Bắt đầu lại với “một tờ giấy trắng” – sự bắt đầu hoàn toàn mới
+ Bác bỏ những nhận thức đương thời và những giả thuyết đã được chấp nhận trg quá khứ
+ Thay quy trình đang tồn tại = quy trình hoàn toàn mới - Đặc điểm:
+ Làm xáo trộn toàn bộ các hoạt động + Tạo ra các cú sốc
+ Nếu thành công sẽ đem lại cho doanh nghiệp: ●
Sự thích ứng thực sự với môi trường ● Sức phát triển mới ● Sức sống mới -
Sự cần thiết của Tái lập DN (Lý do của Tái lập DN)
+ Các hạn chế của phương thức quản trị truyền thống → Quản trị truyền thống có những
ưu điểm, nhược điểm khác nhau
+ Những giả thuyết/căn cứ trước đây không còn phù hợp → Có những thứ không đúng
nhưng có những thứ đúng nhưng không phù hợp
+ Những “sửa chữa” chỉ làm DN đi chệch hướng 10
+ Khắc phục từng khâu của quá trình không giải quyết được vấn đề
4. Quá trình thay đổi và phát triển -
Nhận thức và cam kết: phụ thuộc vào sự nhạy cảm của nhà quản trị -
Phát triển tầm nhìn: trong lãnh đạo thay đổi tầm nhìn rất quan trọng; ít người có thể chấp nhận
sự thay đổi, đa số không chấp nhận sự thay đổi và có số ít người trung lập → lãnh đạo cần cho
người lao động thấy được sự phát triển tầm nhìn -
Xác lập quyền lãnh đạo: cần có lãnh đạo để trao quyền chính thức và phi chính thức cho người tin tưởng sự thay đổi -
Thu thập và phân tích thông tin - Chẩn đoán -
Phản hồi thông tin chẩn đoán - Thiết kế các can thiệp
4.1. Nhận thức và cam kết -
Tại sao doanh nghiệp phải thay đổi?
+ Cách thức quản trị lạc hậu + Lợi nhuận giảm
+ Sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của thị trường + … -
Dấu hiệu cần thay đổi rõ rệt:
+ DN lâm vào tình trạng khủng hoảng: lỗ vốn, doanh thu giảm, nguy cơ phá sản,…
+ Hiệu quả kinh doanh: giảm, không ổn định
+ Khách hàng không hài lòng: giá, chất lượng. Chất lượng dịch vụ,…
+ Nhân viên k hài lòng: phương pháp quản trị, lương, thưởng, có phản ứng tiêu cực,… -
Dấu hiệu “kém” rõ ràng:
+ DN kinh doanh kém hơn các DN ở những nước phát triển.
+ Các nhà quản trị thường cho rằng đây là điều đương nhiên - Dấu hiệu mờ nhạt:
+ Kết quả kinh doanh tốt: doanh thu lợi nhuận tăng, không có dấu hiệu giảm sút
+ Các mối quan hệ bên trong vẫn bình thường,… -
Tình trạng kinh doanh của DN đang rất tốt -
Điều kiện để có thể thực hiện thay đổi thành công:
+ Lực lượng thúc đẩy > lực lượng cản trở
+ Thay đổi k thể diễn ra nếu trong DN không ai cảm thấy cần phải thay đổi khẩn cấp.
+ Không thể đạt được mục tiêu thay đổi khi < 75% NQT nhận thấy cần phải thay đổi
+ Có sự cam kết và ủng hộ từ NQT cấp cao & quản trị phòng ban (John Kotter) 4.2. Phát triển tầm nhìn
Đặc điểm của tầm nhìn hiệu quả: -
Mô tả tương lai đầy triển vọng -
Có sức thuyết phục (tốt hơn tình trạng hiện tại) - Mang tính thực tế - Tập trung - Linh hoạt - Dễ truyền đạt 11
4.3. Xác lập quyền lãnh đạo
Đặc điểm của nhà lãnh đạo thay đổi thành công: -
Có niềm tin kiên định rằng thay đổi là chìa khóa dẫn đến thành công -
Có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn đáng tin cậy & hấp dẫn -
Có những kỹ năng về con người & kiến thức tổ chức để thực hiện mục tiêu của mình -
Có quyền lực và uy tín trước tập thể
4.4. Thu thập và phân tích thông tin 4.5. Chẩn đoán -
Chẩn đoán là một quá trình thu thập thông tin thích hợp, phân tích chúng và rút ra các kết luận
cho hoạch định hành động và can thiệp -
Để thay đổi và phát triển một cách chủ động và đúng hướng thì việc chẩn đoán trước khi can
thiệp là rất cần thiết. - Nội dung chẩn đoán:
+ Các bộ phận cấu thành có phù hợp với môi trường không?
+ Sắp xếp bố trí mô hình quản trị doanh nghiệp
+ Các bộ phận cấu thành có nhất quán với nhau, có phù hợp & hỗ trợ lẫn nhau trong nội bộ tổ chức?
+ Các tiêu chí quan trọng mà tổ chức doanh nghiệp đạt được
4.6. Phản hồi thông tin chẩn đoán -
Sau khi chẩn đoán, thông tin sẽ được phản hồi cho các bộ phận, cá nhân có trách nhiệm lựa chọn để can thiệp
4.7. Thiết kế các can thiệp -
Can thiệp là tập hợp các hành động được kế hoạch hóa theo một chương trình nhất định và đưa
vào thực hiện nhằm giúp nâng cao hiệu quả của một tổ chức -
Muốn nâng cao hiệu quả của tổ chức cần có những can thiệp nhằm phá vỡ tình trạng hiện tại có mục đích -
Các đối tượng can thiệp: + Chiến lược
+ Quản trị nguồn nhân lực + Công nghệ 12 CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. Khái niệm và bản chất của quản trị sự thay đổi 1.1. Khái niệm -
Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và
điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường
kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động. 1.2. Bản chất -
Bản chất của quản trị sự thay đổi là nhận thức trước thay đổi của mtrg để chủ động thay đổi - Hình thức thay đổi: + Thay đổi tổ chức + Thay đổi các HĐKD
+ Thay đổi hoạt động QTKD 1.3. Mục tiêu - Bình diện chung:
+ Thay đổi một cách chủ động để điều chỉnh HĐ của doanh nghiệp
+ Hiểu biết môi trường để tận dụng cơ hội, tránh thách thức
+ Chủ động phát triển trong môi trường biến động -
Trong phạm vi doanh nghiệp:
+ Điều chỉnh mô hình kinh doanh
+ Điều chỉnh phương pháp quản trị
+ Tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp
2. Sự cần thiết của quản trị sự thay đổi -
Tiến bộ KHCN, những thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng,… đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi
mới HĐKD và cung cách quản trị. -
Môi trường kinh doanh càng rộng, tính bất ổn càng cao đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi để
thích ứng nếu không sẽ bị loại ra khỏi môi trường kinh doanh.
VD: Hội nhập kinh tế quốc tế thì nên kinh tế trong nước bởi nền kinh tế nước ngoài (Mỹ,..) -
Quản trị sự thay đổi giúp DN thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết. -
Các tổ chức thành công đã quản trị sự thay đổi hiệu quả, nếu chống lại sự thay đổi sẽ đi vào
con đường dẫn tới sụp đổ. 1 thg 6, 2023
3. Quy trình thực hiện các thay đổi chủ động
3.1. Chu trình tiến hành thay đổi 13
Phát triển và nghiên cứu sự thay đổi: Khi các biến bên ngoài thay đổi → Lập kế hoạch → tổ
chức thực hiện sự thay đổi -
Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi: + Xác định hiện trạng,
+ Các lực lượng ngăn cản thay đổi: tự mãn,tâm lý ngại thay đổi,…
+ Các lực lượng thúc đẩy thay đổi: CN mới, cạnh tranh, lợi nhuận giảm,… -
Hoạch định thay đổi (lập kế hoạch)
+ Xác định trạng thái mới, + Xác định giải pháp. -
Tổ chức thực hiện sự thay đổi: Tạo ra trạng thái mới
3.2. Các nguyên tắc thay đổi hiệu quả
Các nguyên tắc là những điều có thể hoặc không thể làm - Phá vỡ quy tắc cũ:
+ Con người sống & hành động theo thói quen ● Thói quen → quy tắc ●
Có cảm giác tiết kiệm thời gian, trí lực, sức lực, đỡ phải học tập,… ●
Thói quen đó có tốt không? Phù hợp với bối cảnh mới không?
+ Thay đổi >< giữ nguyên
+ Nếu thay đổi dựa trên quy tắc cũ: ● Không cải tiến? ●
Kết quả thay đổi rất thấp
→ Phải biết phá vỡ các nguyên tắc cũ -
Học hỏi kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác:
+ Các doanh nghiệp không khác nhau nhiều
+ Có mô hình chung cho các doanh nghiệp có hoàn cảnh tương tự nhau
+ Chú ý các điều kiện khi áp dụng? 3 thg 6, 2023 -
Không ép buộc nhân viên phục tùng kế hoạch thay đổi:
+ Con người thường lo ngại những điều chưa biết → chống lại sự thay đổi
+ Khi bị ép buộc sẽ tìm cách chống đối, phá hoại những nỗ lực đã đề ra
+ Tìm cách thu phục họ: nêu ra viễn cảnh mới,… → để họ ủng hộ -
Tìm kiếm người tiên phong:
+ Tài năng, đức độ, dũng cảm, … → làm gương cho người khác + Dám làm đến cùng + Tự nguyện 14 -
Nắm lấy những cơ hội thành công ngay từ ban đầu: + Tạo được lòng tin + Tâm lý hứng khởi
+ Đặc biệt với những người chống đối -
Tiếp cận được thông tin cần thiết: cần cung cấp đúng người, đúng đối tượng
+ Mỗi bộ phận/cá nhân chủ động xử lý, thay đổi nhận thức & tham gia vào QT thay đổi
+ Muốn thay đổi thành công các nhà quản trị phải hiểu rất rõ: ●
Đối tượng cung cấp thông tin ● Nội dung thông tin ●
Thời điểm cung cấp thông tin
3.3. Lựa chọn phương pháp tiếp cận thay đổi -
Thuyết E: Phương pháp tiếp cận về kinh tế
+ Tăng tối đa & nhanh chóng giá trị cho các cổ đông ● Lưu lượng tiền mặt ● Giá cổ phiếu + Thông qua việc: ● Cắt giảm nhân lực ● Bán tài sản thừa ●
Sắp xếp lại các bộ phận doanh nghiệp Á
+ Áp dụng thuyết E để thay đổi từ trên xuống
+ Ưu điểm: cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận
+ Hạn chế: chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian ngắn, k có khả năng tồn tại lâu dài
⇒ Giải quyết trước mắt, Đạt mục tiêu kinh tế trước mắt -
Thuyết O: Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức
+ Cải thiện môi trường văn hóa + Nâng cao năng lực riêng ●
Mọi nhân viên có cơ hội học tập ● Nâng cao khả năng ●
Thể hiện khả năng tối đa
+ Ưu: tạo ra đội ngũ nhân viên có khả năng thích ứng cao, thông minh
+ Hạn chế: mất nhiều thời gian (để có tác dụng thì rất lâu)
→ Giải quyết được tận gốc vấn đề, phát triển lâu dài
⇒ Nên kết hợp cả 2 thuyết
4. Nội dung quản trị sự thay đổi
4.1. Nghiên cứu & định hình nhu cầu thay đổi
4.1.1 Nhận diện nhu cầu thay đổi -
Dấu hiệu cần thay đổi rõ rệt:
+ Doanh nghiệp lâm vào tình trạng khủng hoảng: lỗ vốn, doanh thu giảm, nguy cơ phá sản,…
+ Hiệu quả kinh doanh: giảm, không ổn định
+ Khách hàng không hài lòng: giá, chất lượng. Chất lượng dịch vụ,…
+ Nhân viên không hài lòng: phương pháp quản trị, lương, thưởng, có phản ứng tiêu cực,… 15 -
Dấu hiệu “kém” rõ ràng: Doanh nghiệp kinh doanh kém hơn các doanh nghiệp ở những nước
phát triển. Các nhà quản trị thường cho rằng đây là điều đương nhiên -
Dấu hiệu mờ nhạt: Kết quả kinh doanh tốt: doanh thu lợi nhuận tăng, không có dấu hiệu giảm
sút, các mối quan hệ bên trong vẫn bình thường,… -
Tình trạng kinh doanh của DN đang rất tốt
4.1.2 Các nhân tố ảnh đến thay đổi -
Người lao động có kỹ năng, kiến thức mới -
Công nghệ, thiết bị mới - Mục tiêu cao hơn - Cạnh tranh - Tự mãn - Phải học kỹ năng mới -
Quen với môi trường hiện tại -
Mất đi ảnh hưởng & thu nhập -
Chuẩn mực về sản lượng
4.1.3. Phân tích hiện trạng - Mục đích
+ Phát hiện nhu cầu thay đổi.
+ So sánh tương quan giữa lực lượng thúc đẩy & cản trở → Xác định: ● Thời điểm ● Phương pháp cần thiết - Nhiệm vụ
+ Phát hiện & khẳng định nhu cầu thay đổi.
+ Xác định các yếu tố thúc đẩy
+ Xác định các yếu tố cản trở
+ So sánh yếu tố thúc đẩy & cản trở
→ Trả lời các câu hỏi: ●
Đối tượng nào cần thay đổi? ● Thời điểm thay đổi?
+ Hình thành các giải pháp vượt qua cản trở & khuyến khích lực lượng thúc đẩy 6 thg 6, 2023 - Yêu cầu: + Khách quan + Khoa học + Toàn diện -
Thời điểm và nơi tiến hành thay đổi: Phân tích hiện trạng được tiến hành ở:
+ Thời điểm xuất hiện các hiện tượng không bình thường
+ Nơi chịu tác động của thay đổi
4.2. Xây dựng và lựa chọn kế hoạch thay đổi
4.2.1. Xây dựng kế hoạch thay đổi
(1) Căn cứ xây dựng KH thay đổi -
Hiện trạng đối tượng cần thay đổi và nhu cầu thay đổi
+ Thông tin từ kết quả phân tích hiện trạng đối tượng thay đổi 16
+ Thông tin nhận biết qua phân tích về nhu cầu thay đổi -
Thông tin về các thay đổi của môi trường
+ Thông tin môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp
+ Thông tin môi trường về đối tượng thay đổi & triển vọng thay đổi - Kết quả phân tích:
+ Các lực lượng thúc đẩy sự thay đổi
+ Các lực lượng cản trở sự thay đổi
(2) Nội dung kế hoạch thay đổi -
Xác định mục tiêu thay đổi:
+ Thay đổi cần đạt được những gì?
+ Đo lường quá trình thực hiện như thế nào?
+ Các tiêu chuẩn thực hiện
+ Thời hạn để đạt được mục tiêu
+ Những vấn đề quan trọng liên quan đến mục tiêu
+ Những khó khăn có thể gặp phải -
Xác định đối tượng thay đổi:
+ Nếu thay đổi toàn doanh nghiệp: ●
Thay đổi từng bộ phận → mở rộng ra toàn doanh nghiệp? ●
Thực hiện thay đổi luôn với phạm vị lớn?
+ Nếu thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở bộ phận nào? ● Bộ phận gặp khó khăn? ●
Bộ phận đang hoạt động tốt?
+ Nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn: ●
Thay đổi căn bản hay chỉ cải tiến? ●
Mức độ thay đổi của mỗi bộ phận? ●
Bộ phận thay đổi có đáp ứng được hay không? -
Xác lập người điều hành:
+ Cách tiếp cận từ bên trong ● Hình thức: ○
Từ cao → thấp: NQT cấp cao nhất sẽ thiết lập mô hình của sự thay đổi ○
Từ thấp → cao: Thay đổi như thế nào được đề xuất từ cấp dưới ● Đặc điểm: ○
Ưu điểm: am hiểu văn hóa, giá trị của DN, trách nhiệm ○
Hạn chế: thiếu khách quan, bè phái, thiên vị
+ Cách tiếp cận từ bên ngoài ●
Hình thức: thuê chuyên gia từ bên ngoài lập mô hình, kế hoạch & điều hành sự thay đổi ● Đặc điểm: ○
Ưu điểm: khách quan, tận dụng được ý kiến chuyên gia, ý tưởng mới lạ ○ Hạn chế: ■
Không hiểu đầy đủ về tổ chức → không hiểu được nguyên nhân sâu xa của vấn đề. ■
Khó chiếm được lòng tin của người trong cuộc
⇒ Nên kết hợp ưu điểm của cả 2 cách tiếp cận -
Xác định thời điểm tiến hành thay đổi: 17
+ Thay đổi khi xảy ra khủng hoảng?
+ Thay đổi khi kinh doanh kém hiệu quả?
+ Thay đổi khi đang hoạt động tốt? -
Xác định tính công khai của sự thay đổi:
+ Thông báo sự thay đổi với ai? + Thời điểm thông báo? + Cách thức thông báo?
(Báo cáo tốt là báo cáo tổng hợp từng các bộ phận) -
Tiến độ thực hiện sự thay đổi:
+ Để xác định tiến độ thực hiện sự thay đổi cần trả lời các câu hỏi sau: ●
Cần bao nhiêu thời gian lập kế hoạch cho sự thay đổi? ●
Sự thay đổi diễn biến nhanh hay chậm thì tốt? ●
Cần bao nhiêu thời gian để tiếp thu cái mới & sửa chữa sai sót (nếu có)? ●
Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện (nhu cầu khách hàng; cạnh tranh;…) hiện có?
+ Xác định các giải pháp cần thiết: ●
Các giải pháp khuyến khích các lực lượng thúc đẩy ●
Các giải pháp vượt qua các cản trở ●
Giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi thành công
(3) Yêu cầu đối với một kế hoạch thay đổi - Đơn giản -
Được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp có ảnh hưởng - Có tính khả thi -
Xác định được vai trò và trách nhiệm - Đảm bảo tính linh hoạt
4.2.2. Đánh giá và lựa chọn kế hoạch thay đổi - Sự cần thiết:
+ Kế hoạch thay đổi được xây dựng dựa trên các thông tin không chắc chắn và thường xuyên thay đổi
+ Hướng đến kế hoạch đáp ứng yêu cầu
+ Hướng đến thực hiện các mục tiêu đề ra phù hợp với điều kiện -
Các nội dung cần xem xét đánh giá
+ Thông tin liên quan đến căn cứ xây dựng kế hoạch
+ Điều kiện/ nguồn lực thực hiện
+ Độ tương thích giữa các thông tin với mục tiêu, nguồn lực,... -
Các kết luận lựa chọn có thể:
+ Thông tin về căn cứ có sự thay đổi lớn
+ Mục tiêu thay đổi của doanh nghiệp đã thay đổi
+ Mục tiêu không phù hợp với các nguồn lực
+ Tính hiệu quả kh thực hiện,…
4.3. Tổ chức thay đổi theo kế hoạch
4.3.1. Triển khai kế hoạch thay đổi -
Truyền đạt thông tin về kế hoạch thay đổi -
Chi tiết hóa các kế hoạch hành động 18 - Phân công trách nhiệm -
Khuyến khích sự thay đổi - Thay đổi văn hóa
4.3.2. Các giải pháp đảm bảo thay đổi thành công
(1) Áp dụng mô hình vào tổ chức (tham khảo) -
Mô hình Lewin: Các giai đoạn thay đổi có kế hoạch + Làm tan rã + Thay đổi + Làm đông lại
→ Đây là mô hình nghiên cứu vật lý và có thể áp dụng cho giai đoạn thay đổi -
Mô hình 7S: Gồm 7 nhân tố, chia làm 2 nhóm là cứng và mềm -
Mô hình Kotter: Gồm 8 bước
(2) Một số phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi -
Thông cảm và ủng hộ: cần cho thấy được ưu điểm của thay đổi -
Giáo dục và thông tin: Chỉ ra những ưu điểm và hạn chế khi cung cấp thông tin cho họ -
Sử dụng quyền lực: Khi mà sử dụng các biện pháp khuyến khích, mềm mỏng không được thì
dùng quyền lực để ép buộc -
Lôi cuốn sự tham gia và nhiệt tình của mỗi cá nhân -
Sử dụng ảnh hưởng của nhóm đồng sự
(3) Giải pháp động viên, thúc đẩy động cơ hành động
(4) Giải pháp phát triển nhân viên
4.4. Kiểm soát trong quá trình quản trị sự thay đổi 4.4.1. Sự cần thiết -
Đối tượng & môi trường đều thay đổi: Môi trường, đối tượng thường xuyên thay đổi → kiểm
soát và xem xét mục tiêu có còn phù hợp với thời điểm hiện tại không? -
Kế hoạch thay đổi được xây dựng kỹ lưỡng song khó tránh khỏi những bất cập -
Cơ hội & thách thức luôn xuất hiện và thay thế nhau nhanh chóng,… 4.4.2. Nội dung kiểm soát -
Giám sát tiến trình thay đổi:
+ Xác định những sai lệch bằng cách kiểm tra, kiểm soát → điều chỉnh + Ngăn ngừa sai lệch -
Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi:
+ Cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi
+ Tạo hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng
+ Tạo lập khả năng & kỹ xảo mới
+ Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi -
Xem xét lại các giả định - Đánh giá và phân tích - Duy trì sự thay đổi 19 CHƯƠNG 3:
THAY ĐỔI QUÁ TRÌNH KINH DOANH
1. Kinh doanh và quá trình kinh doanh 1.1. Kinh doanh 1.1.1. Khái niệm -
Kinh doanh là hoạt động tạo ra SP/DV cung cấp cho thị trường để kiếm lời - Luật:
+ “KD là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu
tư, từ sx đến tiêu thụ sp hoặc cung ứng DV trên thị trường nhằm mục đích sinh lời” (Luật DN 2020).
+ “HĐTM là HĐ nhằm mục đích sinh lợi, bao gồm mua bán HH, cung ứng DV, đầu tư,
xúc tiến TM và các HĐ nhằm mục đích sinh lợi khác” (khoản 1, điều 3, Luật Thương mại). 1.1.2. Mục đích -
Mục đích chung: kiếm lời - Mục đích cụ thể:
+ Tạo ra sản phẩm/ dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường
+ Hoàn thành các mắt xích của quá trình tái SX mở rộng
+ Đào tạo một đội ngũ lao động có chuyên môn, có tay nghề, có ý thức tổ chức kỷ luật,…
+ Tạo giá trị gia tăng, đóng góp ngân sách, tạo việc làm, …
+ Định hướng tiêu dùng, tạo ra văn minh tiêu dùng 1.1.3. Đặc điểm -
Trao đổi hàng hóa/dịch vụ -
Mục tiêu chính là lợi nhuận - Sử dụng nhiều kỹ năng - Rủi ro, không chắc chắn -
Sự kết nối (người SX & tiêu dùng; người bán & mua) -
Vừa là khoa học vừa là nghệ thuật 1.2. Quá trình kinh doanh 1.2.1. Khái niệm -
Quá trình là tập hợp các hoạt động tác động vào yếu tố đầu vào để tạo thành các yếu tố đầu ra,
và được xác định rõ các công việc cụ thể, thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc, xác định địa
điểm, các yếu tố đầu vào, đầu ra -
Quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động được thiết kế để sản xuất ra
sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường. Các hoạt động này là sự kết nối giữa con
người, công nghệ, nguyên liệu, các phương pháp và môi trường để tạo ra sản phẩm và dịch vụ.
Khác với các quá trình đơn thuần, quá trình kinh doanh là phải gắn với việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng 1.2.2. Phân loại - Quá trình cốt lõi - Quá trình hỗ trợ 20 - Quá trình quản trị
1.2.3. Các giai đoạn của quá trình kinh doanh - Doanh nghiệp sản xuất + Giai đoạn cung cấp + Giai đoạn sản xuất + Giai đoạn bán hàng -
Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ: + Giai đoạn cung cấp + Giai đoạn sản xuất + Giai đoạn bán hàng -
Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại: + Giai đoạn mua hàng + Giai đoạn bán hàng -
Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh tiền tệ: + Huy động vốn + Cho vay
1.2.4. Quá trình kinh doanh, chu kỳ kinh doanh và quy trình
➢ Quá trình kinh doanh và chu kỳ kinh doanh -
QTKD của doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật, xã hội của từng loại hình doanh nghiệp. - Quá trình này bao gồm:
+ Nghiên cứu nhu cầu thị trường
+ Chuẩn bị các yếu tố đầu vào
+ Tổ chức kết hợp các yếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa dịch vụ
+ Tổ chức quá trình tiêu thụ hàng hóa -
Chu kỳ KD là khoảng thời gian từ khi DN tiến hành nghiên cứu thị trường, đến tiêu thụ sản
phẩm thu tiền về lại cho DN -
Chu kỳ kinh doanh bao gồm các loại thời gian chủ yếu sau:
+ Thời gian nghiên cứu nhu cầu thị trường & quyết định sản xuất
+ Thời gian chuẩn bị các yếu tố đầu vào cho sản xuất hoặc mua bán các hàng hóa dịch vụ
+ Thời gian tổ chức sản xuất hoặc bao gói, chế biến
+ Thời gian tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm & thu tiền về cho DN -
Chu kỳ KD phụ thuộc vào quá trình kinh doanh, trong đó:
+ Thời gian sản xuất sản phẩm/dịch vụ là dài nhất
+ Thời gian công nghệ (chế tạo, chế biến) có vị trí quyết định trong toàn bộ thời gian sản xuất -
Muốn rút ngắn chu kỳ KD cần đẩy nhanh quá trình kinh doanh -
Rút ngắn chu kỳ KD → tăng hiệu quả KD
➢ Quá trình kinh doanh và quy trình -
Theo ISO, quá trình nói chung là tập hợp các hoạt động có tương tác nhằm biến đổi đầu vào
thành đầu ra. Nói đến quá trình là nói đến hoạt động -
Còn quy trình là một phương pháp cụ thể để thực hiện 1 quá trình hay 1 công việc - Phân biệt : 21
+ Một quy trình có thể sử dụng để kiểm soát nhiều quá trình và ngược lại, 1 quá trình có
thể được kiểm soát bằng nhiều quy trình.
+ Quá trình là đối tượng của quản lý
+ Quy trình là công cụ của quản lý
2. Tái tạo quá trình kinh doanh
2.1. Khái niệm tái tạo quá trình kinh doanh -
Đổi mới quá trình nhằm kết nối cấu trúc hiện tại với sự định hướng để đạt được kết quả vượt
bậc. Đổi mới quá trình là việc thực hiện các công việc theo cách thức mới. -
Đổi mới quá trình là việc tạo ra sáng kiến riêng biệt và sử dụng công nghệ và các công cụ cho
việc tái cơ cấu doanh nghiệp và sự biến đổi của quá trình kinh doanh. -
Sự đổi mới thường tạo ra những ý tưởng và giải pháp mới. Đổi mới và thiết kế quá trình kinh
doanh là mục tiêu của tái cơ cấu quá trình kinh doanh. -
Tái tạo quá trình kinh doanh là sự đánh giá lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc rễ quy
trình hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt
yếu, có tính nhất thời như: chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng. -
Tái tạo quá trình là việc thực hiện các công việc theo cách thức mới một cách triệt để -
Nội dung của tái tạo quá trình kinh doanh thường bắt đầu bằng một số phân tích cơ bản về cấu
trúc tổ chức doanh nghiệp, các cơ chế kiểm soát, việc đánh giá văn hóa công ty và làm rõ các
vấn đề liên quan đến chiến lược, quá trình kinh doanh, công nghệ và con người.
2.2. Vì sao cần tái tạo quá trình kinh doanh -
Nghiên cứu tình huống của IBM Credit -
Tại sao cần tái tạo quá trình kinh doanh?
+ Quản trị truyền thống ● Ưu điểm ● Hạn chế
+ Đổi mới, hoàn thiện từng phần không giải quyết tận gốc vấn đề
+ Các tiến bộ của KH-CN trong lĩnh vực sản xuất
+ Sự phát triển của khoa học quản trị
2.3. Sự cần thiết và mục tiêu của tư duy lại quá trình kinh doanh -
Sự cần thiết phải tư duy lại quá trình kinh doanh + Lý do ●
Hạn chế của quản trị truyền thống ●
Đổi mới, hoàn thiện từng phần không giải quyết tận gốc vấn đề ●
Các tiến bộ của KH-CN trong lĩnh vực sản xuất ●
Sự phát triển của khoa học quản trị + Tái tạo như thế nào?
+ Tái tạo bằng phương pháp nào? - Mục tiêu:
+ Hiểu biết về quá trình hiện tại
+ Thu thập các thông tin liên quan đến quá trình hiện tại và các yêu cầu thay đổi/tái tạo quá trình kinh doanh
+ Tạo các căn cứ xác định mục tiêu và các nội dung tái tạo quá trình kinh doanh 22
2.4. Tiến hành tư duy lại quá trình kinh doanh -
Nghiên cứu quá trình hiện tại -
Tư duy về mô hình kinh doanh mới -
Tư duy về mục tiêu phát triển -
Các phản ứng dây chuyền có thể phát sinh -
Công nghệ có vai trò gì trong các thay đổi sắp tới
2.5. Các nguyên tắc khi tái tạo quá trình kinh doanh -
Đáp ứng cầu của người tiêu dùng tốt hơn với:
+ Chất lượng phục vụ tốt hơn, + Tính linh hoạt cao hơn, + Giá rẻ hơn
2.6. Thực hiện tái tạo quá trình kinh doanh -
Từ nhiều công việc gộp lại thành một việc; -
Đảm bảo, tính đa dạng của các quá trình; -
Đảm bảo, tính tự nhiên của các quá trình; -
Công việc được thực hiện tại nơi thích hợp nhất; -
Trao quyền chủ động cho người đảm nhận công việc 23
3. Quản trị theo quá trình 3.1. Thực chất -
Chuyển từ phương thức quản trị truyền thống (dựa trên cơ sở chuyên môn hóa) sang quản trị
dựa trên tính thống nhất của quá trình. -
Thay đổi chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận/cá nhân - Nội dung:
+ Thành lập đội công tác quá trình
+ Trao quyền chủ động cho nơi & người đảm nhận công việc
+ Thay đổi trong công tác đào tạo, thù lao, quan hệ lao động
3.2. Thành lập đội công tác quá trình 3.2.1. Khái niệm -
Mỗi đội là 1 người/1 nhóm những người lao động cùng làm việc để thực hiện toàn bộ 1 quá trình đã hình thành -
Quản trị truyền thống: Quá trình này được thực hiện tại các phòng ban chức năng - mỗi phần
của quá trình được thực hiện ở 1 bộ phận/phòng ban khác nhau. -
Quản trị theo quá trình: Mỗi quá trình sẽ do 1 đội/nhóm thực hiện – đội/nhóm công tác quá trình
3.2.2. Phân loại & điều kiện -
Các loại đội/nhóm công tác quá trình:
+ Đội công tác quá trình ổn định
+ Đội công tác quá trình đột xuất - Điều kiện
+ Đào tạo và sử dụng nhân viên giỏi 1 nghề, biết nhiều nghề (đa năng)
+ Có thể chuyển dịch ranh giới giữa các công việc
3.3. Trao quyền chủ động cho nơi và người đảm nhận công việc
3.3.1. Trong quản trị truyền thống -
Giả định người thực hiện nhiệm vụ không đủ khả năng tự QĐ:
+ Phải báo cáo, chờ cấp trên QĐ các vấn đề phát sinh
+ Do đó, việc xử lý công việc thường chậm trễ -
Giả định trên luôn đúng? -
Để giảm thời gian giải quyết nhiệm vụ, nhân viên được ủy quyền tự QĐ các công việc thuộc
phạm vi họ phụ trách để:
+ Giảm thời gian xin “chỉ thị” của cấp trên
+ Xác định trách nhiệm rõ ràng đối với việc hoàn thành nhiệm vụ -
Các đội công tác quá trình phải: Có quyền hạn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao
→ Phải ủy quyền cho các đội công tác quá trình - Từng nhân viên:
+ Phải có quyền chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ
+ Được khuyến khích, giao dịch, suy nghĩ, phân tích & tự QĐ đối với công việc của mình
+ Phải hoàn thành công việc đúng tiến độ & chất lượng 24 3.3.2. Ủy quyền -
Ủy quyền là giao việc cho người dưới quyền dựa trên cơ sở một số kỹ thuật XĐ sao cho công
việc đó được hoàn thành theo đúng ý muốn của người giao - Sự cần thiết:
+ Vì NQT đạt mục tiêu thông qua người khác
+ NQT có nhiều công việc → không thể giải quyết hết các việc cần làm →ủy quyền cho cấp dưới thực hiện
+ Là tất yếu để tăng HQ của hoạt động - Khó khăn khi ủy quyền:
+ Không tin tưởng vào năng lực của cấp dưới
+ Sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử
+ Sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới
+ Không muốn cho người dưới quyền biết nhiều công việc của mình
+ Muốn duy trì ảnh hưởng độc quyền của mình trong tổ chức
+ Muốn tự làm để giải quyết công việc nhanh chóng hơn + Sợ bị thay thế -
Các yêu cầu khi ủy quyền:
+ Xác định rõ KQ và thời hạn phải đạt
+ Giao quyền hành tương xứng với trách nhiệm
+ Người được uỷ quyền phải: ●
Am hiểu công việc được uỷ quyền ● Ưng thuận
+ Người uỷ quyền phải theo dõi, kiểm tra việc thực hiện -
Điều kiện để ủy quyền:
+ Mọi người trong DN phải biết triết lý KD của DN
+ Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng
+ Tiêu chuẩn đánh giá phải thống nhất
+ Tạo bầu không khí thuận lợi cho ủy quyền -
Các nguyên tắc ủy quyền:
+ Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra
+ Nguyên tắc về trách nhiệm kép
+ Nguyên tắc về quyền hạn - Tiến trình ủy quyền: 25 -
Vai trò của nhà quản trị đã thay đổi
+ Từ người giao nhiệm vụ & kiểm soát cấp dưới thành người ủy quyền & đóng vai trò
huấn luyện viên, hướng dẫn, chỉ bảo
+ Gần với khách hàng và nhân viên hơn
+ Có trách nhiệm đối với toàn bộ quá trình ●
Đảm bảo các quá trình được thiết kế sao cho nhân viên có thể làm được các việc theo yêu cầu ●
Khuyến khích nhân viên bởi hệ thống quản trị doanh nghiệp -
Điều kiện ủy quyền hiệu quả:
+ Thay đổi tư duy quản trị: ●
Tin tưởng cấp dưới, giảm kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh công việc do cấp dưới đảm nhiệm ●
Giao việc, ủy quyền & huấn luyện, hướng dẫn cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
+ Thay đổi cách thức đào tạo nhân viên: ●
Từ chuyên môn hóa (biết 1 việc) ●
Sang đào tạo theo quá trình hoàn thành nhiệm vụ (biết nhiều việc)
3.3. Các thay đổi trong công tác đào tạo, thù lao, quan hệ lao động -
Trong công tác đào tạo: Kết hợp đào tạo chuyên sâu 1 nghề & kiến thức rộng để nhân viên:
+ Không chỉ biết & làm giỏi một nghề
+ Phải làm được một số nghề khác nhau có liên quan
→ Không nhấn mạnh đào tạo tay nghề mà tập trung vào trình độ học vấn & kỹ năng - Trong quan hệ lao động:
+ Từ mỗi người mong muốn được an toàn, bảo vệ chính mình
+ Sang mong muốn làm việc trên tinh thần hợp tác sáng tạo, làm việc hết sức mình vì khách hàng
+ Vì giờ đây kết quả lao động và thù lao phụ thuộc vào nỗ lực chung của cả đội/nhóm công tác quá trình -
Thay đổi trong thù lao lao động
+ Trả lương, thưởng theo kết quả công việc chung sau đó phân bổ cho từng người trong tổ/nhóm
+ Có thể đo lường chính xác kết quả công việc của cả nhóm, qua đó cho từng người.
+ Áp dụng tiền lương khoán hoặc lương sản phẩm tập thể - Đề bạt
+ Dựa trên khối lượng công việc hoàn thành?
+ Dựa trên tiêu chí khác?
+ Các tiêu chí cần thiết đối với nhà quản trị: ● Khả năng truyền thông ●
Khả năng thương lượng, thỏa hiệp ●
Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu ●
Phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa văn hóa -
Người lao động đặt lòng tin vào
+ Khách hàng chứ không phải “ông chủ” trả lương
+ Mọi công việc trong doanh nghiệp đều thiết yếu và quan trọng
+ Mỗi người đều thuộc về đồng đội: cùng nhau chia sẻ công việc và thành quả lao động.
+ Có mặt tại nơi làm việc chưa phải là hoàn thành công việc 26
+ Không thoái thác mà chấp nhận, xử lý tốt công việc
+ Không ngừng học tập là điều kiện sinh tồn -
Thay đổi cơ cấu tổ chức
+ Trong quản trị truyền thống: ●
Luôn coi mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng là đương nhiên/ là lựa chọn
thường xuyên và duy nhất đúng ●
Chú trọng phân chia công việc quản lý theo các chức năng để CMH công việc
theo các chức năng đó → gây ra: ○
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh (nhiều tầng, cấp, bộ phận) ○
Thêm nhiều mối quan hệ cần phối hợp ○
Phức tạp trong công tác quản lý ○
Chia cắt quá trình một cách chủ quan
+ Trong quản trị dựa trên tính thống nhất của quá trình: ●
Quản trị toàn bộ quá trình trở thành nhiệm vụ của chính các đội công tác quá trình đó ●
Về việc “phối hợp” hoạt động: ○
Chủ yếu được thực hiện tại nội bộ từng quá trình ○
Không tập trung khối lượng công việc lớn cần giải quyết và chỉ đạo vào
cấp quản trị doanh nghiệp. ⇒ Do đó, cho phép:
> Loại bỏ kiểu tổ chức theo chiều dọc truyền thống
> Hình thành cơ cấu tổ chức theo chiều ngang -
Người lao động làm việc trong các quá trình :
+ Tự đảm nhận việc kiểm soát công việc của mình
+ Có thể liên hệ với bất cứ cán bộ quản trị cấp trên nào mà họ cần -
Các cán bộ quản trị làm việc với tư cách huấn luyện viên, hướng dẫn, chỉ bảo…
+ Với tư cách giám sát cấp dưới như trong kiểu cơ cấu tổ chức truyền thống, 1 cán bộ
quản trị chỉ phụ trách được ít người
+ Với tư cách huấn luyện viên như trong phương thức quản trị theo quá trình thì 1 cán bộ
quản lý có thể phụ trách nhiều người (có thể tới 30 người theo kinh nghiệm ở các nước phát triển) Đề thi
1. Đúng/ sai. Gth (4 câu - 4đ) → Kết luận là đc điểm
2. Trắc nghiệm (có thể nhiều hơn 1 đáp án): 6 câu - 3 điểm
3. Tự luận: hỏi phần giải thích nên cần hiểu (lấy ví dụ minh họa, lấy ví dụ thực tế về doanh nghiệp) → chương 6, 7 không vào → Tập trung vào 1,3,4 27 CHƯƠNG 4:
TÁI CẤU TRÚC CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm và sự cần thiết của tái cấu trúc cơ cấu tổ chức DN
1.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức -
Cơ cấu tổ chức DN là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. -
Cơ cấu tổ chức DN là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được trao quyền và trách nhiệm cụ thể và được bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm
thực hiện các nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất. -
Phân loại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm:
+ Tổ chức phi chính thức + Tổ chức chính thức: ●
Quản trị truyền thống chia tổ chức của DN gồm: ○ Hệ thống quản trị ○
Hệ thống sản xuất/tạo ra giá trị ●
Quản trị theo quá trình: khó phân biệt -
Cơ cấu tổ chức xác định:
+ Các bộ phận được giao nhiệm vụ gì?
+ Các bộ phận được chuyên môn hóa ở trình độ nào?
+ Sắp xếp theo mô hình nào?
+ Tỷ trọng giữa các bộ phận cấu thành?
+ Mối quan hệ giữa chúng - Cấu trúc tổ chức:
+ Đặc điểm của môi trường + Công nghệ, thiết bị
+ Trình độ đội ngũ lao động + Nhiệm vụ KD
+ Hình thức pháp lý của DN
+ Điều chỉnh chung và cá biệt 28
1.2. Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức -
Theo cách hiểu đơn giản nhất, tái cơ cấu tổ chức chính là việc xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ
chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. -
Theo cách hiểu rộng hơn, tái cơ cấu tổ chức là sự thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu bộ máy quản lý
của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Cách tiếp cận này đứng trên giác độ định chếvàthiết chế. -
Quan điểm trong điều kiện hiện nay là tái cơ cấu tổ chức cần phải gắn với việc thay đổi quá
trình kinh doanh hướng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
1.3. Bản chất của tái cấu trúc cơ cấu tổ chức -
Thay đổi cơ cấu tổ chức: + Thiết kế lại
+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức -
Điều chỉnh phương thức: + Thực hiện công việc + Phối hợp công việc -
Thiết kế lại cơ cấu tổ chức dựa trên cơ sở thay đổi quá trình KD
1.4. Cơ sở tái cấu trúc cơ cấu tổ chức -
Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. -
Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của DN. -
Đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong DN. -
Đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại vànguồn nhân lực của DN. - Đặc điểm cạnh tranh. -
Quan điểm hội nhập vàtoàn cầu hóa
1.5. Sự cần thiết phải tái cấu trúc cơ cấu tổ chức DN -
Lý do phải thay đổi DN nói chung:
+ Xu hướng toàn cầu & hợp tác quốc tế
+ Sự thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh -
Yêu cầu xây dựng cơ cấu tổ chức:
+ Năng động với sự thay đổi
+ Hoạt động hiệu lực & hiệu quả
+ Phù hợp với quá trình kinh doanh mới -
Các thay đổi của công nghệ -
Thay đổi phương thức quản trị 29
2. Thiết kế cơ cấu tổ chức
2.1. Các loại hình cơ cấu tổ chức -
Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến -
Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng -
Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn 30 -
Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng -
Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận -
Cơ cấu tổ chức theo nhóm 31 -
Cơ cấu tổ chức kiểu hình sao -
Cơ cấu tổ chức kiểu mạng lưới
2.2. Tiến hành tái cấu trúc cơ cấu tổ chức
2.2.1. Cải tiến hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp -
Xem xét các căn cứ cải tiến bộ máy
+ Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh.
+ Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của DN + … -
Nghiên cứu tính phù hợp của các kiểu cơ cấu tổ chức
+ Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
+ Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng + … -
Lựa chọn kiểu cơ cấu phù hợp để tái cấu trúc
2.2.2. Đối với cơ cấu sản xuất/tạo ra giá trị -
Nguyên tắc xây dựng các bộ phận sản xuất + Nguyên tắc công nghệ
+ Nguyên tắc đối tượng 32 + Nguyên tắc hỗn hợp -
Phương pháp tổ chức sản xuất
+ Sản xuất khối lượng lớn + Sản xuất hàng loạt + Sản xuất đơn chiếc - Đặc thù của dịch vụ
2.2.3. Các bước tái cấu trúc cơ cấu tổ chức -
Bước 1: Mô tả nhiệm vụ -
Bước 2: Phân tích nhiệm vụ -
Bước 3: Tổng hợp nhiệm vụ -
Bước 4: Xác định quy mô -
Bước 5: Xác định quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
3. Định biên và giảm biên trong tái cấu trúc tổ chức 3.1. Định biên bộ máy -
Định biên trong đội công tác quá trình: Căn cứ chủ yếu: + Khối lượng công việc + Số lượng công việc
+ Số lượng vị trí việc làm
+ Yêu cầu công việc/bản mô tả công việc
+ Yêu cầu về trình độ, kỹ năng đối với từng vị trí
+ Định mức lao động/1 người/1 đơn vị thời gian -
Định biên trong đội công tác quá trình
+ Xác định số lượng lao động: SL = ∑(ai + bi x ci) Trong đó: ● ai: vị trí cần 1 người ●
bi: vị trí cần nhiều người ●
ci: số người cần cho 1 vị trí
+ Lựa chọn nhân sự cho các vị trí ●
Nguyên tắc chung: đúng người, đúng việc ●
Công việc tổng hợp → cần người có trình độ cao, giỏi 1 nghề & biết nhiều nghề - Định biên các phòng ban + Căn cứ: ● Tiêu chuẩn định biên ● Vị trí việc làm + Kiêm nhiệm công việc ●
Nguyên tắc chung: đúng người, đúng việc ●
Công việc tổng hợp → cần người có trình độ cao, giỏi 1 nghề & biết nhiều nghề 3.2. Giảm biên bộ máy -
Thường xuyên xảy ra đối với các quá trình đột xuất và : kết thúc công việc, đội giải thể và nhân
viên được cơ cấu và tổ công tác khác -
Khi hoàn thiện quy trình, bộ phận hành chính, phục vụ…nhu cầu lao động giảm → Căn cứ vị
trí công việc và yêu cầu để cắt giảm -
Cắt giảm các bộ phận trong cơ cấu tổ chức → giảm biên toàn bộ các bộ phận 33 CHƯƠNG 5:
LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN
1. Tổng quan về lãnh đạo 1.1. Khái niệm -
Lãnh đạo là việc định hướng, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ
thống trong các điều kiện môi trường nhất định. -
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ
làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
1.2. Đặc điểm của lãnh đạo -
Lãnh đạo bao gồm 5 yếu tố: + Người lãnh đạo + Người bị lãnh đạo
+ Mục đích của hệ thống,
+ Các nguồn lực (ngoài con người)
+ Môi trường (hoàn cảnh) -
Lãnh đạo là một quá trình -
Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng -
Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền
1.3. Các yếu tố cấu thành -
Khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy:
+ Ở những thời điểm khác nhau
+ Ở những hoàn cảnh khác nhau -
Khả năng khích lệ, lôi cuốn -
Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ
1.4. Phân biệt quản trị và lãnh đạo 1.5. Kỹ năng lãnh đạo -
Là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về phương thức điều khiển con người trong quá
trình vận hành hệ thống để thực hiện các mục đích và mục tiêu quản trị đề ra. 34 - Phân loại
+ Theo phương thức làm việc với con người: ●
Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp ● Kỹ năng uỷ quyền ●
Kỹ năng xây dựng hệ thống
+ Theo phương thức suy nghĩ và hành động: ● Kỹ năng tư duy ● Kỹ năng tổ chức ● Kỹ năng nghiệp vụ
1.6. Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo -
Tạo động lực làm việc - Lãnh đạo nhóm làm việc - Truyền thông - Giải quyết xung đột - Tư vấn nội bộ
2. Nhà quản trị lãnh đạo sự thay đổi 2.1. Vai trò -
Cổ vũ, kích thích sự thay đổi -
Giải quyết các vấn đề này sinh khi thực hiện sự thay đổi -
Người hỗ trợ trong suốt quá trình thay đổi -
Liên kết, phối hợp các nguồn lực cho thay đổi -
Duy trì sự “ổn định” trong thay đổi
2.2. Đặc điểm của nhà lãnh đạo thay đổi thành công -
Có niềm tin kiên định rằng thay đổi là chìa khóa dẫn đến thành công -
Có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn đáng tin cậy & hấp dẫn -
Có những kỹ năng về con người & kiến thức tổ chức để thực hiện mục tiêu của mình -
Có quyền lực và uy tín trước tập thể
3. Lãnh đạo sự thay đổi và phát triển
3.1. Nguyên nhân các nỗ lực thay đổi thất bại -
Không thiết lập một cảm giác đủ lớn về sự khẩn cấp -
Không tạo được liên minh lãnh đạo đủ quyền lực -
Thiếu vắng một tầm nhìn -
Truyền đạt tầm nhìn không đầy đủ -
Không vượt qua trở ngại -
Không hoạch định có hệ thống và tạo ra các thành quả -
Tuyên bố thành công quá sớm -
Không nêu những thay đổi vào văn hóa công ty
3.2. Các hoạt động lãnh đạo thay đổi -
Thiết lập cảnh báo về tính cấp thiết của thay đổi
+ Xác định mối đe dọa tiềm ẩn và phát triển kịch bản cho thấy điều gì có thể xảy ra trong tương lai.
+ Kiểm tra những cơ hội nên, có thể hoặc cần được khai thác. 35
+ Bắt đầu thảo luận một cách trung thực và đưa ra lý do thuyết phục để mọi người bàn bạc, suy nghĩ.
+ Yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng, các bên liên quan bên ngoài và những người trong ngành
để củng cố lập luận của bạn. -
Hình thành liên minh lãnh đạo đủ quyền lực
+ Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức cũng như các bên liên quan chủ chốt.
+ Yêu cầu sự cam kết một cách có cảm xúc từ những người chủ chốt này.
+ Làm việc với đội nhóm liên minh của bạn.
+ Kiểm tra những khu vực yếu trong nhóm và đảm bảo có sự kết hợp chặt chẽ giữa những
người từ các phòng ban khác nhau và cấp khác nhau trong công ty. - Kiến tạo tầm nhìn + Tầm nhìn là gì? ●
Là một hình ảnh về tương lai ●
Những điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai
+ Những yếu tố chủ yếu của tầm nhìn: ●
Phác họa những khát vọng ●
Cung cấp một cái nhìn toàn cảnh ●
Cụ thể & riêng biệt đối với mỗi tổ chức ●
Thách thức và cao hơn so với khả năng hiện tại của tổ chức ●
Giành được những cảm xúc của mọi người và dẫn dắt họ trong một định hướng chung + Yêu cầu: ● Dựa trên những cơ hội ● Tham vọng ● Phản ánh sự độc đáo ● Làm tăng sự thỏa mãn ●
Định các tiêu chuẩn cao cho chất lượng và việc thực hiện ● Làm rõ định hướng ●
Đưa ra các tiêu chí rõ ràng ●
Gắn kết mọi người với tổ chức + Tầm nhìn hiệu quả ●
Mô tả tương lai đầy triển vọng ●
Có sức thuyết phục (tốt hơn tình trạng hiện tại) ● Mang tính thực tế ● Tập trung ● Linh hoạt ● Dễ truyền đạt
+ Xác định giá trị trọng tâm của sự thay đổi.
+ Phát triển một tóm tắt ngắn (một hoặc hai câu) thể hiện những điều bạn “nhìn thấy” như
là tương lai của tổ chức.
+ Tạo ra chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.
+ Hãy đảm bảo liên minh thay đổi có thể mô tả tầm nhìn trong năm phút hoặc ít hơn.
+ Thực hành “Bài phát biểu tầm nhìn” thường xuyên. - Truyền đạt tầm nhìn
+ Nói về tầm nhìn thay đổi thường xuyên.
+ Giải quyết mối quan tâm và lo lắng của mọi người một cách công khai và trung thực. 36
+ Áp dụng tầm nhìn cho tất cả khía cạnh của hoạt động – từ đào tạo đến ĐG hiệu suất.
+ Đưa tất cả mọi thứ trở lại với tầm nhìn. Dẫn dắt bằng ví dụ -
Tạo động lực thay đổi + Công cụ tài chính ● Lương ● Thưởng ● Phúc lợi,… + Công cụ phi tài chính ●
Điều kiện & môi trường làm việc ● Cơ hội thăng tiến,… -
Nguyên nhân chống lại/kháng cự sự thay đổi + Thiếu tầm nhìn + Thiếu sự tin tưởng + Thiếu động lực + Thiếu các nguồn lực
+ Thiếu sự hỗ trợ của các nhà quản trị
+ Không thống nhất giữa lời nói & hành động,… -
Chiến lược với kháng cự thay đổi + Truyền đạt ● Ưu tiên cao nhất; ●
Chiến lược đầu tiên để thay đổi ●
Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi ●
Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn ●
Khó khăn: Tốn kém thời gian và tiền bạc + Đào tạo ●
Cung cấp kiến thức và kỹ năng mới ●
Bao gồm cả việc huấn luyện kèm cặp và học qua công việc ●
Giúp phá vỡ những lề thói thông thường ●
Chấp nhận những vai trò mới ●
Khó khăn: Tốn kém thời gian và tiền bạc + Thu hút sự tham gia ●
Tăng cường làm chủ quá trình thay đổi ● Giúp giữ thể diện ●
Giảm e ngại về những điều chưa biết ●
Khó khăn: Tốn thời gian, có khả năng gây xung đột + Đàm phán ●
Gây ảnh hưởng thông qua trao đổi ●
Khi người ủng hộ quá trình thay đổi cảm thấy mất cái gì đó + Ép buộc ●
Khi tất cả các biện pháp khác không hiệu quả ●
Tác động một cách quyết đoán ●
Sa thải người không ủng hộ 37