Tiểu luận : 7 điều quan trọng trong quản lý khủng hoảng | Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tiểu luận : 7 điều quan trọng trong quản lý khủng hoảng | Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tài liệu gồm 46 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Nhập môn Công nghệ thông tin
Trường: Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
7 điều quan trọng trong quản lý khủng hoảng
Những vấn đề liên quan đến vệ sinh an toàn thực phẩm, khiếu nại của khách hàng, tuân thủ pháp luật,
an toàn cháy nổ, ô nhiễm môi trường, tác động của thiên tai… luôn có khả năng gây ra khủng hoảng cho
doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không có sự chuẩn bị đầy đủ và biết cách xử lý kịp thời. Kinh nghiệm trong
những năm làm đối ngoại, truyền thông và quản lý khủng hoảng đã cho tôi nhiều bài học lớn. Dưới đây là 7
điều quan trọng tôi rút ra qua những lần xử lý sự cố và khủng hoảng truyền thông:
1. Chia sẻ thông tin kịp thời và đầy đủ
Chia sẻ thông tin là cơ sở quan trọng trong các hoạt động xử lý khủng hoảng. Khi bất kỳ vấn đề dù nhỏ xảy ra,
bộ phận đối ngoại và truyền thông cần được thông báo và cung cấp thông tin sớm. Tuyệt đối tránh trường hợp
“Trong nhà chưa tỏ, ngoài ngõ đã tường”. Rất nhiều trường hợp sự cố hoặc khủng hoảng xảy ra nhưng những
người có trách nhiệm trong công ty không được thông báo kịp thời, dẫn tới bị động trong việc xử lý hoặc
thông tin ra chuyển tải ra ngoài không thống nhất. Vì vậy, đừng nên để vấn đề trở nên trầm trọng mới thông báo để xử lý.
2. Xử lý khủng hoảng là “môn thể thao đồng đội”
Có rất nhiều cụm từ dùng để miêu tả nhóm xử lý khủng hoảng như nhóm phản ứng nhanh, nhóm điều phối và
xử lý khủng hoảng hay nhóm công tác quản lý khủng hoảng… Về cơ bản đây là một thuật ngữ đề cập tới một
nhóm chuyên trách gồm các cá nhân từ những bộ phận khác nhau cùng phối hợp hành động để xử lý những vụ
viêc có khả năng dẫn tới khủng hoảng. Hoạt động liên lạc, cập nhật thông tin, chia sẻ trách nhiệm và thống
nhất giữa các thành viên trong nhóm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại trong việc xử lý khủng
hoảng. Ngoài ra, kỹ năng tổng hợp, phân tích, lắng nghe, tôn trọng nhau và quyết định nhanh cũng là những
yếu tố phải có của nhóm này.
3. Chiến lược là quan trọng nhưng tập huấn thường xuyên quan trọng hơn nhiều
Xây dựng một bản chiến lược hoặc một kế hoạch quản lý khủng hoảng là bước quan trọng trong việc phòng
ngừa khủng hoảng. Nhưng văn bản này chỉ có ích nếu các thành viên trong nhóm xử lý khủng hoảng hoặc
những người thực hiện hiểu rõ nó và biết cách triển khai. Điều này chỉ có được thông qua việc tập huấn
thường xuyên. Những người có vai trò trong bản kế hoạch này cần nắm vững các kiến thức và quy trình thực
hiện để khi cần thiết có thể áp dụng được ngay.
4. Tập huấn là chưa đủ nếu không được thực hành
Khi sự cố hoặc khủng hoảng xảy ra, tất cả những người có liên quan sẽ phải đối mặt với những tình huống
không hề dễ chịu. Đó có thể là những quyết định có thể ảnh hưởng tới tính mạng con người, uy tín công ty,
hoặc ảnh hưởng đến tài chính và các mối quan hệ. Trong lúc này, mọi việc thường xảy ra rất nhanh và khó
lường tạo ra những áp lực và căng thẳng đối với những người tham gia xử lý khủng hoảng.
Do vậy, bên cạnh các khóa tập huấn, cần có những tình huống cụ thể để các thành viên trong nhóm xử lý
khủng hoảng có thể thực hành và áp dụng các kỹ năng đã được trang bị. Nhưng chỉ chú trọng tập huấn thôi thì
chưa đủ. Xây dựng kế hoạch, tập huấn thường xuyên, và thực hành là những bước quan trọng nhất trong một
quy trình khép kín giúp những người có liên quan chuẩn bị tốt cho các sự cố có thể xảy ra.
5. Đánh giá thường xuyên sau từng ngày
Khi sự cố và khủng hoảng xảy ra, cần chắc chắn rằng các thành viên trong nhóm có thời gian ngắn cùng ngồi
lại để đánh giá diễn biến và cập nhật tình hình. Hãy kiểm tra thông tin từ hiện trường, phản hồi của các bên có
liên quan, thông tin trên báo chí, phản ứng của công chúng, báo cáo phân tích dư luận trên mạng xã hội…
Cứ sau mỗi ngày làm việc, các thành viên nên có một cuộc họp để đánh giá nhanh tình hình thông qua việc trả
lời những câu hỏi sau: Diễn biến tình hình hôm nay ra sao? Có vấn đề gì mới phát sinh không? Hành động
chúng ta đã làm là gì? Phản ứng của các bên như thế nào? Chúng ta có bỏ lỡ điều gì không? Có điều gì chúng
ta cần phải bổ xung, làm thêm hay không nên làm tiếp không?
6. Không nên xử lý khủng hoảng theo kiểu “sách vở”
Có rất nhiều lý thuyết, sách vở hướng dẫn cách xử lý khủng hoảng truyền thông. Tuy nhiên những lý thuyết
này thường chỉ cung cấp những kiến thức cơ bản và hướng giải quyết chung. Thực tế, mỗi một sự cố hay
khủng hoảng có những đặc điểm hoặc tính chất riêng mà đôi khi việc áp dụng các lý thuyết một cách máy
móc hoặc những bài học từ sách vở là không phù hợp. Vì vậy, xử lý khủng hoảng cần cần được thực hiện dựa
trên diễn tiến thực tế và cơ sở phân tích những thông tin thu thập được. Nếu cần thiết, hãy mời những chuyên
gia có kinh nghiệm cùng tham gia vào việc xử lý.
7. Luôn luôn giữ một cái đầu lạnh
Xử lý khủng hoảng cần một cái đầu lạnh. Những quyết định và hành động nóng vội có thể làm sự việc trở nên
tồi tệ hơn. Sự bình tĩnh sẽ giúp những người tham gia xử lý khủng hoảng có khoảng thời gian suy nghĩ thấu
đáo, đánh giá tình hình một cách chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn nhất. Hãy tập hít sâu và thở
ra thật chậm. Điều này có thể giúp bạn giữ được bình tĩnh và tập trung giải quyết vấn đề.
Khủng hoảng là một điều không mong muốn xảy ra nhưng qua mỗi một cuộc khủng hoảng, bạn sẽ học hỏi
được nhiều điều và có kinh nghiệm xử lý tốt hơn. Hãy nên nhớ rằng: “Người phi công giỏi là người có thể bay
trong điều kiện khí hậu khắc nhiệt.”
4 điều không nên làm trong việc quản lý danh tiếng và xử lý khủng hoảng
1. Không tạo cơ hội cho kẻ khiêu khích:
Nếu những phàn nàn hoặc khiếu nại của khách hàng là đúng thì bạn nên phối hợp với các phòng ban có liên
quan để có thể xử lý ngay. Tuy nhiên có những người dựng chuyện có chủ ý với mục đích: bôi nhọ danh
tiếng, tống tiền, hoặc đơn giản là “xin đểu”. Có một số trường hợp người phàn nàn đúng là khách hàng nhưng
họ cố tình “ăn vạ”, trong một số trường hợp khác sự việc được tạo ra bởi đổi thủ cạnh tranh, hoặc một số cá
nhân/tổ chức muốn dùng scandal để dựa hơi lấy tiếng. Thậm chí có trường hợp tệ hơn là các tờ báo lá, tờ báo
vô danh, hoặc phóng viên biến chất muốn kiếm tiền. Trong những trường hợp cảm thấy nghi ngờ, tuyệt đối
không đón tiếp hoặc tỏ thái độ quá quan tâm vì việc này sẽ “khuyến khích” những kẻ khiêu khích tiếp tục làm
tới do họ biết bạn đang chú ý đến họ. Bạn nên nhớ: “Đừng vật nhau với một con lợn vì khi đó bạn sẽ bị bẩn
còn con lợn thì rất thích thú!”
2. Không nói xấu đối thủ cạnh tranh:
Không bao giờ! Điều này là cơ hội tốt cho những kẻ khiêu khích và là tiền đề của những tranh luận không cần
thiết ảnh hưởng tới danh tiếng của công ty. Hãy tập trung vào thông điệp bạn muốn chuyển tải, hãy nói về
điểm mạnh, thành công của công ty bạn, những điều bạn đã làm được cho khách hàng, cho nhân viên, hoặc
cho cộng đồng. Việc nói xấu về đối thủ, dù đúng hay sai, sẽ làm người nghe không có thiện cảm với bạn. Hãy
nhớ rằng khi ném bùn vào người khác thì bạn cũng sẽ bị dính bẩn!
3. Không bình luận xấu về khách hàng:
Tuyệt đối không bao giờ! Nếu nói xấu đối thủ cạnh tranh là điều tệ hại thì bình luận xấu về khách hàng thậm
chí còn tệ hại hơn. Kể cả trong trường hợp bạn không nêu tên hoặc đề cập cụ thể tới một khách hàng thì việc
làm của bạn cũng sẽ không được công chúng đồng tình. Trái lại, điều đó sẽ để lại ấn tượng xấu cho những
người khác. Tại Việt Nam, quyền của người tiêu dùng/khách hàng ngày càng được coi trọng hơn và các
phương tiện truyền thông thường đứng về phía khách hàng (dù chưa biết đúng hay sai).
4. Không né tránh trả lời:
Đặc biệt trong tình huống có thể xảy ra khủng hoảng. Việc né tránh trả lời sẽ làm người đặt câu hỏi hoặc các
cơ quan truyền thông nghi tăng thêm hoài nghi về những thông tin liên quan đến bạn hoặc công ty. Một phóng
viên của một tờ báo lớn có lần nói với tôi: “Anh có thể từ chối trả lời tuy nhiên những thông tin chúng tôi có
vẫn sẽ được đăng tải trên số báo ngày mai. Trong bài viết chúng tôi sẽ nói rõ là chúng tôi liên hệ nhưng anh từ
chối trả lời.” Sẽ là điều không hay nếu bạn xuất hiện với tư cách đại diện công ty trên báo trong bối cảnh như
vậy. Người đọc có cảm giác bạn đang trốn tránh, hoặc có vấn đề cần che dấu, hoặc vô trách nhiệm.
Trong trường hợp bạn không muốn cung cấp thông tin, bạn có thể trả lời ngắn gọn. Ví dụ: “Cảm ơn anh đã
liên hệ. Ngay sau khi nhân được thông tin từ phía các cơ quan truyền thông chúng tôi đã tiến hành xác minh
và đang làm việc với các bên có liên quan. Chúng tôi sẽ phản hồi các anh ngay khi có thông tin chính thức về vấn đề này”.
Trong trường hợp bạn thấy vụ việc xảy ra với nguyên nhân là do bạn hoặc công ty bạn, bạn có thể dưa ra
những câu trả lời mang tính cầu thị. Ví dụ: “Cảm ơn anh/chị đã thông tin về những vấn đề xảy ra tại công ty
chúng tôi. Ngay sau khi nhận được những thông tin này, chúng tôi đã làm việc với các bộ phận có liên quan
để rà xoát và chấn chỉnh các thiếu sót. Xin cảm ơn sự hỗ trợ của anh/chị và hy vọng rằng những vụ việc tương
tự sẽ không xảy ra trong tương lai.”
Quản lý danh tiếng và xử lý khủng hoảng đòi hỏi bạn phải bĩnh tĩnh, phân tích vấn đề một cách thận trọng.
Đặc biệt là không được hấp tấp, nóng vội và xử lý công việc theo cảm tính.
Khủng hoảng truyền thông xảy ra, các ‘đại gia’ làm gì?
ủng hoảng truyền thông xảy ra thường không báo trước. Nó có thể bắt đầu bằng từ những tin đồn, đánh giá
tiêu cực, phàn nàn của khách hàng hoặc cáo buộc vô căn cứ. Nếu không có cách xử lý kịp thời hoặc đưa ra
giải pháp xử lý không hợp lý, thương hiệu của một sản phẩm hay doanh nghiệp có thể nhanh chóng bị ảnh
hưởng và trong trường hợp xấu hơn là rơi vào thảm họa. Chúng ta cùng nhìn lại những cuộc khủng hoảng của
một số thương hiệu lớn và cách họ giải quyết những khủng hoảng đó. 1. Nestlé:
Khủng hoảng: Tẩy chay thực đơn
Thời gian: Những năm 1970
Vào năm 1974, một quỹ từ thiện chống nghèo đói đã xuất bản cuốn sách quảng cáo buộc tội Nestlé vì khiến
những bà mẹ tại các nước đang phát triển bị phụ thuộc vào thực đơn dành cho trẻ em. Tổ chức này thậm chí
còn cho rằng những đứa trẻ đang bị chết dần chết mòn bởi loại sữa sơ sinh mang phong cách phương Tây này.
Năm 1981, tờ New York Times đăng bài tiết lộ rằng rất nhiều gia đình đang pha loãng công thức sữa bột có
chứa chất gây hại này, khiến cho trẻ em không thể hấp thu những chất dinh dưỡng cần thiết.
Cùng lúc đó, những nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sữa mẹ là tốt hơn tất cả đối với sức khoẻ của trẻ. Tất cả
những phát hiện trên quả là một thảm hoạ đối với Nestlé, công ty đối mặt với những làn sóng tẩy chay trên toàn thế giới.
Phản ứng từ công ty:
Nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống khổng lồ này đã phản ứng lại với khủng hoảng trên bằng cách cho ra mắt
những hướng dẫn chỉ cho các bà mẹ cách và thời điểm thích hợp để tạo thực đơn cho trẻ. Nestlé cũng thay đổi
hoàn toàn những nguyên liệu bán hàng của mình để đối mặt với những phàn nàn rằng các quảng cáo của công
ty này như cố nhét những sản phẩm này vào tay các bà mẹ. Ngày nay, cuộc tranh luận về thực đơn dành cho
trẻ sơ sinh vẫn còn là một đề tài nóng hổi. Tuy nhiên, theo như nghiên cứu của công ty tư vấn UBIC, thị
trường của Nestlé vẫn đang phát triển mạnh, đặc biệt trong khu vực châu Á.
2. Johnson & Johnson
Khủng hoảng: Nỗi kinh hoàng Extra-Strength Tylenol Thời gian: năm 1982
Nếu nói về những dấu ấn kinh hoàng trong lịch sử khủng hoảng của các tập đoàn thì sản phẩm Tylenol xứng
đáng đứng đầu danh sách. Tại Chicago, 7 người đã chết vì tiêu thụ viên nang mềm Extra-Strength Tylenol được pha thêm xyanua.
Phản ứng từ công ty:
Ngay lập tức, công ty đã triệu hồi hơn 30 triệu lọ thuốc. Hầu hết những chuyên gia y dược đều kết luận rằng
nhà sản xuất đã không thể phục hồi từ cuộc khủng hoảng này. Tuy nhiên, Johnson & Johnson đã chú trọng
đặc biệt tới việc chăm sóc khách hàng của những nhãn hiệu hàng đầu từ công ty. Năm 2013, Tylenol là trở
thành thuốc giảm đau bán chạy nhất trong nước. 3. Nike:
Khủng hoảng: Đình công do công xưởng bóc lột công nhân tàn tệ
Thời gian: Những năm 1990
Sự phản đối điều kiện lao động trong Nike đã leo thang trong năm 1992, sau khi Harper’s xuất bản một bài
báo nhấn mạnh rằng công ty này đang trả cho những người lao động Indonesia ít hơn mức lương tối thiểu.
Những người biểu tình đã xuất hiện tại Olympics Barcelona năm đó để nói lên tiếng nói chống lại Nike.
Phản ứng từ công ty:
Ban đầu Nike phủ định những cáo buộc bóc lột trên. Mãi đến năm 1998 công ty mới đối mặt với vấn đề này.
CEO sau đó của Nike, ông Phil Knight đã phát biểu: “Sản phẩm Nike đã trở nên đồng nghĩa với mức lương
mạt hạng, ép buộc làm quá giờ quy định và lộng hành độc đoán”. Ông Knight cũng thông báo rằng ông sẽ
nâng mức lương tối thiểu trong Nike trên toàn cầu. Ngày nay, Nike tiếp tục công khai trước công chúng về
điều kiện làm việc tại nhà máy của công ty và thường xuyên có những báo cáo về những nỗ lực để cải thiện
đời sống của công nhân. 4. AIG
Khủng hoảng: Bê bối tiền thưởng Thời gian: năm 2009
Vào năm 2008, tập đoàn bảo hiểm quốc tế AIG đã thông báo khoản lỗ 61 tỉ USD: thua lỗ theo quý lớn nhất
trong lịch sử của tập đoàn này. Công ty bảo hiểm gặp rắc rối này sau đó đã trở thành mục tiêu hứng chịu nhiều
chỉ trích xung quanh vai trò của công ty trong cuộc khủng hoảng tài chính sau đó. Sau khoản thua lỗ thảm hoạ
đó, công ty đã xin được khoản bão lãnh trị giá 170 tỉ USD từ chính phủ.
Phản ứng từ công ty:
Sau tất cả những bước đi lầm lạc ấy, những nhà lãnh đạo AIG vẫm còn tự thưởng cho mình 165 triệu USD
trong kỳ thưởng năm 2009. Một nhân viên công ty đã bào chữa cho quyết định trên khi nói với tờ New York
Times rằng AIG cần phải thưởng cho nhân viên của mình để có thể “giữ chân những người tài giỏi nhất,
những tài năng sáng chói nhất.” AIG vẫn là tâm điểm của báo giới – cho những điều tồi tệ nhất – khi mà công
ty giải quyết các vấn đề thoả thuận về lỗi liên quan đến chứng khoán có thế chấp mà đã phát sinh từ trước cuộc khủng hoảng. 5. Wal-Mart
Khủng hoảng: cháy tại nhà máy ở Bangladesh Thời gian: năm 2012
Một nhà máy may mặc tại Bangladesh đã bốc cháy dữ dội vào năm 2012, khiến hơn 1.000 người thiệt mạng
khi nó bị sụp đổ – mà hầu hết đều là công nhân. Sự kiện khủng khiếp trên đã trở thành một biểu tượng cho
thảm hoạ gây ra từ điều kiện làm việc khắc nghiệt trong các nhà máy của công ty trên toàn thế giới. Khi nói
đến thảm hoạ này, người ta luôn ngầm ám chỉ Wal-Mart khi phát hiện ra chuỗi nhà hàng bán lẻ lớn nhất thế
giới bán đồ may mặc được cung cấp từ những nhà máy trên, cùng với một vài đối tác khác như Gap, H&M và Zara.
Phản ứng từ công ty:
Wal-Mart đã từ chối ký một thoả thuận liên kết và hợp tác an toàn được tham gia bởi rất nhiều nhà bán lẻ
châu Âu khác. Thay vào đó, công ty lại phản ứng bằng việc thông báo kế hoạch an toàn của riêng mình cho
những nhà máy may mặc tại Bangladesh, vì thế công ty đã bị chỉ trích mạnh mẽ vì những tiêu chuẩn và tính
bắt buộc thi hành mờ ám.
6. Abercrombie & Fitch
Khủng hoảng: CEO Mike Jeffries nhiều lời Thời gian: năm 2013
Vào năm 2013, Business Insider đã nổi sóng vì những lời bình luận gay gắt từ CEO Mike Jeffries của
Abercrombie & Fitch trong một buổi phỏng vấn năm 2006. Ông Jeffries nói rằng ông chỉ muốn bán sản phẩm
quần áo của mình cho những người “có phong cách và ưa nhìn”. Những lời bình luận này đã lan truyền nhanh
chóng, Jefferies đã phải xin lỗi vì những định kiến dành cho khách hàng có size quá khổ của mình. Cuộc
khủng hoảng này có lẽ không nên đến đúng khoảng thời gian tồi tệ cho các nhà bán lẻ. Vào tháng 2, công ty
dã công bố đợt suy giảm doanh thu theo quý lần thứ tám.
Phản ứng từ công ty:
Những nhà quản lý của Abercrombie dường như vẫn rất tự tin rằng Jefferies có thể hồi phục từ những lùm
xùm do phát ngôn trong quá khứ và đưa công ty ra khỏi vết lún hiện tại. Cũng vào tháng 12 cùng năm,
Abercrombie đã gia hạn thêm hợp đồng với Jefferies trong ít nhất một năm nữa. 7. Target
Khủng hoảng: Lỗ hổng dữ liệu Thời gian: năm 2013
Target là nhà bán lẻ giảm giá lớn thứ 2 nước Mỹ. Gần đây, công ty đã phải trải qua một cú sốc lớn về
mặt danh tiếng khi một lỗ hổng dữ liệu năm 2013 đã làm tiết lộ thông tin cá nhân của hơn 100 triệu khách
hàng. Vào tháng 12, công ty đã thông báo rằng thông tin thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ của khoảng 40 triệu khách
hàng đang bị nguy hiểm bởi dấu hiệu đột nhập dự liệu đã xuất hiện vào khoảng những dịp Cuối tuần Ngày thứ 6 đen tối.
Phản ứng từ công ty:
Khi Target bắt đầu điều tra về vụ xâm nhập thì những quan chức nhận ra những danh tính, địa chỉ và email
của khoảng 70 triệu khách hàng nữa có lẽ cũng đã bị ăn cắp trong vụ hổng dự liệu ấy. Mặc dù Target đã có
chiến lược tức thời, cởi mở và rõ ràng nhất có thể về vấn đề xảy ra thì doanh thu của hãng bán lẻ vẫn không
tránh khỏi sụt giảm. Số giao dịch trong mùa mua sắm đó đã giảm 3% – 4% so với cuối tuần trước dịp Giáng
sinh năm ngoái. Một vài nhà phân tích đã dự tính được vụ đột nhập dữ liệu đã khiến công ty thiệt hại khoảng
1 tỉ USD tiền bồi thường cùng nhiều chi phí khác.
Xử lý thông tin tiêu cực trên báo chí như thế nào?
Thông tin tiêu cực có thể xuất phát từ những vấn đề đã tồn tại từ lâu hoặc có thể bất chợt nảy sinh khiến bạn
hoặc công ty đứng trước những lời chỉ trích của công chúng. Cách bạn xử lý những thông tin này thế nào sẽ
tạo ra sự khác biệt lớn: Hoặc thông tin xấu có thể được kiểm soát, hoặc nó sẽ bị thổi bùng thành một vấn đề
nghiêm trọng hơn. Dưới đây là 8 hướng dẫn có thể giúp bạn trong quá trình xử lý thông tin tiêu cực:
1. Hãy trả lời và đừng che giấu
Trong nhiều trường hợp, việc không phản ứng hoặc phản ứng chậm chạp với thông tin xấu sẽ tạo nên một
khoảng trống về thông tin. Đối với công chúng và báo chí, điều đó có thể được xem như một lời xác nhận đối
những thông tin xấu này. Điều bạn cần làm trong trường hợp này là có những phản ứng thích hợp càng sớm
càng tốt. Như vậy bạn sẽ có nhiều cơ hội để kiểm soát được tình hình. Tuy nhiên, việc phản ứng nhanh chóng
đối với các thông tin xấu thường là một quyết định khó, nhất là trong những tình huống phức tạp mà các dữ
kiện và thông tin không rõ ràng. Bạn cần bác bỏ thông tin sai lệch và cam kết cung cấp thông tin cập nhật
trong thời gian sớm nhất.
2. Thận trọng trước tin đồn vô căn cứ
Trong trường hợp tin xấu là tin đồn vô căn cứ, bạn cũng nên cân nhắc việc trả lời vì những phát ngôn chính
thức đối với các tin đồn kiểu này có nguy cơ thu hút sự quan tâm của công chúng. Vô hình chung, những trả
lời của bạn có thể khiến tin đồn được trở thành tâm điểm của truyền thông và được “chính thức hóa”.
3. Hãy để những người ủng hộ bạn lên tiếng
Nếu bạn có những khách hàng tin tưởng và có ảnh hưởng, hãy nhờ đến sự giúp đỡ của họ. Bản chất của danh
tiếng là những điều người khác cảm nhận hoặc nói về bạn. Vì vậy bên thứ ba, ngay cả những người không
tuyệt đối khách quan, cũngchính là những đồng minh của bạn.
4. Không phản ứng thái quá
Khi bạn nhận được tin xấu, điều tự nhiên là bạn sẽ cảm thấy khó chịu và đôi khi sử dụng cả những ngôn từ
mạnh để phản đối, nhất là khi những thông tin được đăng tải mang tính cá nhân. Ví dụ: khi có người nói công
ty bạn làm chủ buôn lậu, có thể bạn sẽ phản ứng bằng cách đăng thông tin trên website công ty mình nói rằng
điều đó là “vu khống” và “dối trá.” Có lẽ đây không phải là cách xử lý hay vì nó có thể làm cho các khách
hàng quan tâm nhiều hơn và tò mò đặt câu hỏi. Nếu bạn không thể trả lời một cách khách quan (điều này
thường khó làm vì đó là công ty của bạn) thì bạn có thể tìm kiếm những lời khuyên và sự hỗ trợ từ bên ngoài.
5. Yêu cầu thời gian
Hầu hết các cơ quan truyền thông sẽ cho bạn cơ hội để tìm kiếm thông tin làm rõ vẫn đề họ quan tâm. Khi bạn
thấy câu chuyện có những chi tiết chưa rõ ràng, hãy bình tĩnh yêu cầu có thêm thời gian để thu thập thêm
thông tin trả lời. Bạn không nên có thái độ đe dọa hoặc thách đố vì cách làm đó sẽ không giải quyết được vấn đề.
6. Sử dụng các sự kiện và con số khách quan
Một câu trả lời thuyết phục thường phải có các con số, dữ kiện hoặc trích dẫn cụ thể. Nếu có thể, bạn hãy
dùng những thông tin hoặc các trích dẫn bên thứ ba. Những đánh giá về công ty, ý kiến chuyên môn hoặc
thông tin từ bên thứ ba có thể hữu ích trong việc làm rõ trường hợp của bạn.
7. Nếu bạn có lỗi, hãy xin lỗi
Nếu công ty của bạn đã làm sai, hãy thừa nhận điều đó và đưa ra một lời xin lỗi chân thành. Không nên trả lời
chung chung hoặc lảng tránh tránh trách nhiệm bằng những phát ngôn như: “Chúng tôi xin lỗi nếu có ai bị xúc
phạm.” Hãy chịu trách nhiệm và thực hiện các bước cần thiết để sửa chữa sai sót.
8. Tìm kiếm các cơ hội
Những thông tin xấu hoặc chỉ trích công khai chưa hẳn đã là điều tồi tệ. Bạn hãy nghĩ xem liệu đây có thể là
một cơ hội để khắc phục một vấn đề hoặc cải thiện tình hình theo chiều hướng tốt đẹp hơn. Nếu thấy phù hợp,
bạn hãy cảm ơn những lời phê bình và tận dụng điều đó để mời họ tham gia giúp đỡ công ty.
Xử lý khủng hoảng truyền thông: 11 sai lầm của DN và người làm PR
Trong 6 tháng qua, chúng ta đã chứng kiến nhiều sự cố và khủng hoảng truyền thông xảy với doanh nghiệp
và người của công chúng.
Từ vụ trà xanh C2 nhiễm chì của URC đến vụ tin tặc tấn công hệ thống của Vietnam Airlines. Từ tranh cãi
xung quanh ký sự về cuộc chiến tại Syria của VTV24 đến việc nhiều DN tố chồng ca sỹ Thu Minh “quỵt” nợ.
Gần nhất là vụ 500 triệu đồng “bốc hơi” khỏi tài khoản của khách hàng Vietcombank. Bản chất và cách xử lý
của những vụ việc này về cơ bản là không giống nhau. Từ khía cạnh truyền thông trong khủng hoảng, tôi nhận
thấy một vài DN và ngay cả những người làm truyền thông đều mắc một số lỗi cơ bản. Dưới đây là 11 sai lầm
phổ biến nhất tôi quan sát được:
1. Đổ lỗi cho khách hàng
Vietcombank giải thích nguyên nhân của việc mất tiền trong tài khoản xảy ra bởi khách hàng bị đánh cắp
thông tin do trước đó truy cập vào đường link giả mạo. Đây là lỗi thường thấy của nhiều DN. Khi có vấn đề
xảy ra, DN thường đã quả bóng trách nhiệm về phía khách hàng. Thực tế là ngay cả khi khách hàng có lỗi,
DN cũng cần phải giữ bình tĩnh và có những phát ngôn khéo léo tránh trở thành tâm điểm tranh cãi của dư luận.
2. Giải quyết khiếu nại trên mạng xã hội
Sau khi DN của chồng bị tố cáo trên Facebook, ca sĩ Thu Minh cũng có đáp trả trên trang cá nhân. Nếu khách
hàng sử dụng mạng xã hội để khiếu nại, DN không nhất thiết phải xử lý khiếu nại trên mạng xã hội. Giải
quyết vấn đề trực tiếp với chính những người có liên quan bao giờ cũng là biện pháp hiệu quả nhất.Và cũng
không nên coi thường và thách đố khách hàng. Câu nói “Fight social media fire with social media
water” không phù hợp trong trường hợp này.
3. Có mặt khắp nơi để giải thích
Khi khủng hoảng xảy ra, nhiều DN cố gắng xuất hiện ở tất cả các kênh truyền thông để giải thích. Điều này là phản tác dụng.
Trong những lúc như vậy, những điều người khác nói về DN luôn có tính thuyết phục và được tin cậy hơn là những điều do DN nói.
4. Tương tác tự do trên mạng xã hội
Hiện nay nhiều DN xây dựng những bộ quy tắc hoặc quy định sử dụng mạng xã hội cho nhân viên của mình.
Tuy nhiên vẫn còn những DN chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc này.
Hậu quả là khi xảy ra sự cố, nhiều nhân viên DN có những phát ngôn và hành động không phù hợp trên mạng
xã hội, tạo ra ấn tượng xấu của công chúng đối với DN.
5. So sánh và chỉ trích
Trong khủng hoảng, điều cần tránh là so sánh DN mình với những DN khác. Thậm chí ngay cả khi những DN
khác có ứng xử tệ hơn thì cũng đừng bao giờ làm như vậy.
Hãy chỉ nói những điều DN mình có thể làm được.
6. Nhiều người tham gia xử lý khủng hoảng
Xử lý khủng hoảng chỉ cần một nhóm nhỏ có khả năng ra quyết định nhanh. Quá nhiều người tham gia sẽ
khiến việc xử lý khủng hoảng kém linh hoạt và không hiệu quả.
7. Nhiều người phát ngôn
DN cần xây dựng quy chế phát ngôn đồng thời phải ủy quyền phát ngôn cho một vài người nhất định trong
DN. hiều người phát ngôn sẽ dẫn đến hậu quả truyền thông bị rối, thông điệp tới các nhóm đối tượng không thống nhất.
8. Minh bạch thông tin
Đây là một cụm từ có thể gây nhầm lẫn cho những người làm truyền thông thiếu kinh nghiệm. Minh bạch
không có nghĩa là có gì nói đó hoặc phải nói toàn bộ mọi chuyện. Trong khủng hoảng, điều cần thiết là phải
ưu tiên giải quyết những vấn đề quan trọng nhất.
9. Công bố thông tin quá sớm
Sức ép từ người tiêu dùng hoặc các cơ quan truyền thông vô tình khiến cho DN cảm thấy phải có trách nhiệm
công bố thông tin sớm, thậm chí trước khi có đầy đủ chi tiết.
Trong mọi khủng hoảng, dữ kiện luôn được cập nhật và thay đổi. Công bố thông tin không nhất quán sẽ khiến
công chúng mất lòng tin. Tốt nhất, DN nên có những thông điệp chung đối với sự việc và tránh đi quá sâu vào chi tiết.
10. Tổ chức họp báo
Hiện nay, trừ một số trường hợp cá biệt, hầu hết DN có khả năng thông tin trực tiếp tới các nhóm đối tượng
quan trọng nhất của DN trong đó có cả các cơ quan báo chí. Lời khuyên của tôi là không nên tổ chức họp báo
khi DN không chắc chắn về khả năng kiểm soát thông tin hoặc các vấn đề có thể nảy sinh trong buổi họp này.
11. Giải quyết nhanh bằng tiền
Đây là cách nhiều chuyên gia PR tư vấn và vẫn được một số DN áp dụng. Mục đích là muốn xử lý nhanh gọn
sự cố và tránh những phiền phức khác phát sinh. Tuy nhiên, cách này không những không giải quyết được vấn
đề mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Ví dụ như tạo điều kiện cho những đối tượng xấu lợi dụng gây sức ép, vi
phạm các nguyên tắc đạo đức và quy định của pháp luật. Có câu “Không có gì là hoàn hảo”. Khi DN gặp sự
cố hoặc rơi vào khủng hoảng, mọi việc thường diễn ra rất nhanh. Do đó, hạn chế tối đa những sai sót kể trên
có thể giúp DN xử lý khủng hoảng truyền thông hiệu quả hơn.
Xử lý khủng hoảng thương hiệu của doanh nghiệp tại Việt Nam
Trong năm 2015 và năm 2016, tần suất xuất hiện khủng hoảng thương hiệu của các doanh nghiệp Việt
Nam xuất hiện khá nhiều.
Bài viết sẽ tập trung phân tích một số cách xử lý khủng hoảng mà thương hiệu Việt Nam đã áp dụng trong
thời gian gần đây; từ đó rút ra một số lỗi truyền thông mà doanh nghiệp đã và đang vướng phải.
Về khủng hoảng thương hiệu
Theo nghiên cứu của TS. Nguyễn Thượng Thái (2009) thì niềm tin của người tiêu dùng đối với các nhãn hiệu
sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của họ. Một nhãn hiệu đã chiếm được niềm tin của khách
hàng sẽ dễ được họ lựa chọn ở các lần mua sau. Vì vậy, khi khủng hoảng thương hiệu xảy ra, không chỉ giá trị
thương hiệu bị giảm sút mà nó còn kéo theo sự giảm sút về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Khủng hoảng thương hiệu được xác định khi một/chuỗi tiêu cực tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên các
doanh nghiệp (Financial Times, 2015). Những tác động này sẽ ảnh hưởng rất xấu tới uy tín và gây thiệt hại
nặng nề đến chiến lược phát triển hình ảnh thương hiệu trong tương lai của các doanh nghiệp (Aaker, 2010).
Khủng hoảng xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng đa số những khủng hoảng thương hiệu trên diện rộng
đến từ lỗi sản phẩm - Product failure, cộng với các tác động từ những kênh chính thống và phi chính thống,
như: báo chí, mạng xã hội, chính là những yếu tố khiến cho khủng hoảng bùng nổ và lan rộng trong thời gian
ngắn (Peter and Olson, 2010). Thêm vào đó, đại đa số người tiêu dùng chỉ tiếp nhận thông tin “những câu
chuyện khủng hoảng” như bề mặt của tảng băng, mà không thấu hiểu ngọn nguồn của vấn đề, khiến câu
chuyện khủng hoảng trở thành một câu chuyện không có hồi kết với những biến số phức tạp... nằm ở phần chìm của tảng băng.
Cách tiếp cận và xử lý khủng hoảng thương hiệu của các doanh nghiệp
Cách xử lý khủng hoảng thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam
Trong năm 2015 và năm 2016, tần suất xuất hiện khủng hoảng thương hiệu của các doanh nghiệp
Việt Nam xuất hiện khá nhiều. Bài viết sẽ tập trung phân tích một số cách xử lý khủng hoảng mà thương hiệu
Việt Nam đã áp dụng trong thời gian gần đây; từ đó rút ra một số lỗi truyền thông mà doanh nghiệp đã và đang vướng phải
Cách xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp nước ngoài
Trong khi đó, khi nhắc đến một ví dụ xử lý khủng hoảng một cách khôn ngoan từ doanh nghiệp quốc tế, Hãng
hàng không Germanwings (Đức) là một điển hình tiêu biểu trong việc ứng phó mang tính chiến lược. Trong
năm 2015, Germanwings đã đương đầu với một trong những cuộc đại khủng hoảng khi phi công hãng này lái
máy bay đâm thẳng vào dãy Alps khiến 150 hành khách cùng phi hành đoàn tử vong. Sự việc diễn ra khi các
vụ tai nạn máy bay liên tiếp xảy ra từ Malaysian Airline khiến niềm tin khách hàng tụt giảm một cách nghiêm
trọng. Có tới 18.600 chuyến bay của hãng bị huỷ, ước tính thiệt hại lên đến 222 triệu Euro chỉ sau 15 ngày.
Germanwings đã có một chiến lược truyền thông và xử lý khủng hoảng được cho là “xử lý bi kịch một cách rất nhân văn”.
Doanh nghiệp đã đưa ra 04 hành động ngay sau cuộc khủng hoảng xảy ra chỉ 60 phút, đó là: (i) Tập trung liên
tục thông báo tình hình tai nạn trên mạng xã hội Facebook/Twitter, họp báo nhận trách nhiệm xin lỗi thân
nhân và đền bù ngay lập tức 50.000 Euro cho mỗi nạn nhân; (ii) Thể hiện sự tôn trọng các nạn nhân bằng cách
thay đổi màu logo và website sang trắng đen từ công ty mẹ đến các công ty thành viên; (iii) Tận dụng nguồn
lực - phi công và tiếp viên trong việc truyền tải thông điệp của hãng hàng không; (iv) Có chiến lược phục hồi
hình ảnh và tái cơ cấu doanh nghiệp ngay sau khủng hoảng (Roll, 2015).
Có thể nói, khác với phương pháp “giữ im lặng” hoặc “né tránh”, Germanwings đã có những bước xử lý
khủng hoảng nhanh chóng thể hiện được sự liên kết không những từ nội tại doanh nghiệp, mà còn đến từ các
công ty mẹ và các thành viên. Hơn nữa, các hoạt động được triển khai rộng và tập trung trên mạng xã hội -
nơi được cho là bùng nổ thông tin khó kiểm soát. Sau một năm, doanh nghiệp này đã và đang có sự phục hồi
đáng kể khi hãng đã và đang tái cơ cấu, mở rộng thị trường và có những con số khả quan từ hoạt động kinh doanh.
Một ví dụ khác, năm 2011, chuỗi nhượng quyền thức ăn nhanh KFC của Mỹ tại Malaysia phải đối mặt với
nguy cơ khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng. 2 đoạn phim ghi lại hình ảnh nhân viên của họ làm bẩn thực
phẩm trước khi bán cho khách hàng đã lan truyền trên internet. Tuy nhiên, cách xử lý bài bản của KFC
Malaysia đã không để ảnh hưởng nhiều đến uy tín của mình.
Đầu tiên, họ tạo ra một khu vực riêng trên Facebook chính thức của KFC Malaysia mang tên KFC Responds
(KFC trả lời). Ở đây, khách hàng của KFC Malaysia được tiếp cận với một danh sách những câu hỏi và trả lời
thường gặp liên quan đến vụ việc trên. Thêm vào đó là một đoạn phim xin lỗi khách hàng của ông
Mohammed Alwi, Giám đốc điều hành chuỗi nhà hàng KFC Malaysia. Đoạn phim này cũng được đưa lên
YouTube, nơi bắt nguồn của 2 đoạn phim gây khủng khoảng.
Giám đốc điều hành Mohammed Alwi cũng tiến hành các bước tiếp theo, đảm bảo rằng, những vụ việc tương
tự sẽ không lặp lại trong tương lai. Họ lắp đặt camera trong nhà bếp, giám sát nhân viên khi chuẩn bị và chế
biến thực phẩm. Đồng thời tổ chức các khóa học về vệ sinh an toàn thực phẩm dành cho nhân viên. Nội dung
khóa học được thuyết minh bằng cả tiếng Anh và tiếng Malaysia. KFC Malaysia còn thực hiện biện pháp khác
nhằm xoa dịu những khách hàng chưa nguôi cơn giận dữ như, chủ động mời khách hàng có nhiều lời bình
luận tiêu cực nhất trên Facebook đưa ra giải pháp cho KFC Malaysia. Bằng cách này, KFC đã làm giảm bớt
những lời bình luận thiếu thiện chí, tăng các ý kiến mang tính xây dựng. Vài ngày sau đó, lượng bình luận gay
gắt từ khách hàng trên Facebook của KFC Malaysia đã giảm đáng kể.
KFC đã chọn mạng xã hội làm phương tiện truyền thông. Chính vì 2 đoạn phim gây tranh cãi xuất phát từ
YouTube nên việc KFC trả lời bằng đoạn phim xin lỗi là hợp lý. Ngoài ra, việc thực hiện đoạn phim xin lỗi
bằng 2 ngôn ngữ cũng cho thấy KFC đã lường trước được khả năng gây thêm căng thẳng trong trường hợp có
những khách hàng người nước ngoài liên quan.
Việc tập trung mọi thông tin trao đổi trên Facebook cũng giúp KFC Malaysia kiểm soát được tình hình, tránh
“tiền hậu bất nhất” trong những thông điệp đưa ra. Chuyển hướng để các bình luận của khách hàng mang tính
xây dựng nhiều hơn và làm dịu luồng dư luận tiêu cực đã giúp KFC Malaysia vượt qua thử thách truyền thông.
Những vấn đề rút ra
Như vậy, từ một số giải pháp đã được doanh nghiệp Việt Nam áp dụng và so sánh với cách xử lý của doanh
nghiệp nước ngoài, có thể nói rằng, việc xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp Việt Nam kém hiệu quả, thụ
động trong chiến lược ứng phó khủng hoảng. Nguyên nhân là do:
Thứ nhất, doanh nghiệp chưa có sự chuẩn bị kỹ càng về mặt thông tin liên quan đến nguyên nhân khủng
hoảng và hành vi tiêu dùng của khách hàng.
Thứ hai, giải pháp “im lặng” hoặc “né tránh” thường được chọn để áp dụng đối với khủng hoảng. Tuy nhiên,
chiến lược “im lặng” được cho là không còn hiệu quả đặc biệt đối với ngành sản xuất hàng hoá và dịch vụ.
Đối với trường hợp doanh nghiệp đang gặp phải khủng hoảng truyền thông trên mạng xã hội, sự im lặng thể
hiện việc mất kiểm soát của doanh nghiệp trong việc tìm ra chiến lược ứng phó.
Thứ ba, giải pháp xử lý khủng hoảng thương hiệu chưa có sự liên kết và chiến lược dài hạn. Từ cách giải
quyết của doanh nghiệp Việt Nam, có thể nói, phương pháp xử lý thường được đưa ra thiếu chiến lược. Điển
hình như: Vietcombank - chỉ đưa ra duy nhất một thông cáo báo chí một chiều; URC - im lặng thu hồi sản
phẩm và nộp phạt cho Chính phủ; Tân Hiệp Phát - dội bom quảng cáo. Có thể nói, đa số các biện pháp thường
được đưa ra một chiều, chưa có nhiều tương tác với khách hàng và tái tạo mối quan hệ cũng như hình ảnh của
doanh nghiệp trong và sau khủng hoảng.
Một số đề xuất
Dựa vào những kinh nghiệm xử lý khủng hoảng thương hiệu thành công của các doanh nghiệp nước ngoài, có
thể rút ra một số bài học để ứng phó với khủng hoảng thương hiệu như sau:
- Việc xử lý khủng hoảng thương hiệu cần được chuẩn bị và lập chiến lược như chiến lược kinh doanh.
- Khi có khủng hoảng thương hiệu xảy ra, cần ngay lập tức nhận trách nhiệm, xin lỗi và tiến hành bồi thường
thỏa đáng, đồng thời, đảm bảo rằng, những vụ việc tương tự sẽ không lặp lại trong tương lai.
- Chọn mạng xã hội làm phương tiện truyền thông xử lý khủng hoảng.
- Lắng nghe và liên tục rà soát đánh giá tình hình để chuẩn bị tốt nhất cho việc xử lý khủng hoảng. Trong
khủng hoảng, nếu doanh nghiệp xử lý tốt tình huống thì không những không mất uy tín mà ngược lại còn
được đối tác cũng như người tiêu dùng ủng hộ tích cực hơn bởi cách ứng xử chuyên nghiệp và đầy trách nhiệm.
Ngoài ra, theo chúng tôi, doanh nghiệp cần thiết lập một nhóm rà soát rủi ro khủng hoảng và sẽ lập chiến lược
xử lý khủng hoảng nếu có rủi ro xảy ra. Nhóm này có thể bao gồm: brander (người thấu hiểu chiến lược xây
dựng thương hiệu), marketer/PR (người thấu hiểu thị trường và khách hàng), thiết kế/kỹ sư (người thấu hiểu
sản phẩm), business analytic - phân tích thị trường (phân tích số liệu đưa ra những dự đoán về thay đổi của
môi trường cho doanh nghiệp) và giám đốc quản lý trực tiếp doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
- Brander - người quản lý thương hiệu là những người có sự thấu hiểu về hình ảnh cũng như giá trị thương
hiệu, mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Thực tế là, mỗi giải pháp ứng phó có thể dẫn tới những hiệu quả và
hậu quả khác nhau tới hình ảnh thương hiệu trong tương lai. Vì vậy, nhóm rà soát cần tham khảo ý kiến từ
chuyên gia thương hiệu trong suốt quá trình xây dựng, quản lý thương hiệu và ứng phó khủng hoảng.
- Marketer/PR có trọng trách nghiên cứu thị trường và lấy lại niềm tin từ người tiêu dùng. Vì vậy, trong doanh
nghiệp, marketer sẽ là nhóm nhân viên có sự thấu hiểu về tâm lý và phản ứng của khách hàng trước và sau khi
sự cố xảy ra. Vì vậy, chiến lược phản ứng có thể chọn đúng kênh và phương pháp tiếp cận khán giả nhanh nhất.
- Thiết kế/kỹ sư là nhóm có thấu hiểu về bản chất sản phẩm và lỗi sản phẩm nếu có.
Đặc biệt đối với ngành sản suất và cung ứng dịch vụ, lỗi sản phẩm được cho là nguyên nhân chính trong các
cuộc khủng hoảng thương hiệu diễn ra gần đây. Việc tìm ra vấn đề trong lỗi sản phẩm sẽ giúp nhóm rà soát
nắm được nguyên nhân và tiết kiệm thời gian rà soát. Thêm nữa, đặc thù công việc của nhà thiết kế là đặt bản
thân vào suy nghĩ và trải nghiệm của người dùng, vì vậy ý kiến của nhóm này mang tính sáng tạo hơn trong
việc chuyển tải thông điệp đến người dùng. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, nhóm phân tích (business
analytic) có trách nhiệm rà soát sự thay đổi của ngành và thị trường, từ đó đưa ra những nhận định có cơ sở
thực tiễn và khoa học về sự thay đổi cần thiết cho thương hiệu. Khi khủng hoảng xảy ra, nhóm phân tích sẽ
cung cấp những thông tin cần thiết về cơ hội thích nghi với sự thay đổi của thị trường đối với từng trường hợp cụ thể.
- Cuối cùng, nhân tố quan trọng nhất trong nhóm rà soát đó là giám đốc điều hành, người sẽ đưa ra quyết định
lý trí dựa trên những thông tin tập hợp. Nhóm rà soát cần được tạo điều kiện liên tục làm việc như một ban
liên ngành để không ngừng hoạt động tại doanh nghiệp. Khi có khủng hoảng xảy ra, nhóm rà soát có thể lập
tức tập hợp và đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thị trường, người tiêu dùng, truyền thông và nội tại thương
hiệu. Từ đó, chiến lược truyền thông và tái xây dựng hình ảnh sẽ có tính liên kết, hạn chế vấn đề rời rạc trong
chuỗi hành động của doanh nghiệp trước khủng hoảng thương hiệu./.
Tổng quan về khủng hoảng truyền thông Tân Hiệp Phát
Đây là công trình nghiên cứu về xử lý khủng hoảng truyền thông dựa trên trường hợp điển hình của thương
hiệu Tân Hiệp Phát. Nghiên cứu do Ths Nguyễn Cao Cường, Phó Giám đốc Trung tâm Báo chí truyền thông,
Đại học Khoa học Xã hội & Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội; Trưởng Ban biên tập chuyên san Văn hoá &
Doanh nhân thực hiện. I. ĐIỂM XUẤT PHÁT CỦA TRUYỀN THÔNG
I.1 Tân Hiệp Phát có nguy cơ trở thành Cựu Hiệp Phát (vanhoavadoanhnhan.com)
[bài báo đầu tiên phân tích về Tân Hiệp Phát, có gần 300 ngàn lượt đọc trong vòng 2 ngày sau khi đăng lên.
Và nó đã tạo thành một làn sóng truyền thông]
“Gài bẫy” một khách hàngcủa mình, thay vì thương lượng tốt để vụ việc có thể trôi qua trong yên bình,cho
thấy Tân Hiệp Phát đang áp dụng một phương pháp tiếp cận rất sai lầm. Việcrút đơn kiện và thoả thuận một
cái giá cho sự im lặng của khách hàng vớ đượcruồi, cộng thêm với việc thực hiện ngay những chương trình
PR sáng tạo, thì mớicó thể cứu vãn anh chàng Tân Hiệp Phát khỏi nguy cơ trở thành Cựu Hiệp Phát.
Nhiều người đang gọi cách làm của Tân Hiệp Phát trong việc ứng xử với kháchhàng tên Võ Văn Minh là “gài bẫy”.
Việc “gài bẫy” một kháchhàng của mình, thay vì thương lượng tốt để vụ việc có thể trôi qua trong yênbình,
cho thấy Tập đoàn này đang áp dụng một phương pháp tiếp cận rất sai lầm.
Họ không chấp nhận việcthoả hiệp với người phát hiện lỗi trong sản phẩm của họ. Và, họ sẵn sàng đưaanh ta
vào tù, nếu những thoả hiệp mà họ đưa ra không được đáp ứng.
Trong quá khứ, người tavẫn còn nhớ, vào tháng 6/2012, Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về trật tự- xã
hội (C45B)Bộ Công an đã bắt quả tang Trần Quốc Tuấn (ngụ tại Bình Thạnh) đang nhận 50triệu đồng của
Công ty TNHH Tân Hiệp Phát (trụ sở tại Bình Dương) liên quan đếnvụ việc chai trà xanh có con gián bên trong.
Theo báo cáo của cơ quanđiều tra, Tuấn đã phát hiện một chai trà xanh có gián bên trong nên gọi điệnthoại
đến nơi sản xuất ra chai nước là Công ty Tân Hiệp Phát để phản ánh và ngỏ ý “đổi” chai nước này nếu phía
công ty chi ra 50 triệu đồng.
Hai bên ký vào bản camkết “mua sự im lặng” của Tuấn và phía công ty Tân Hiệp Phát thu hồi lại chainước.
Tuy vậy phía công ty TânHiệp Phát vẫn trình báo cơ quan Công an việc bị tống tiền. Ngày 5/6, khi haibên
đang trao đổi tiền và vật chứng tại quán cà phê ở Bình Thạnh thì bị cáctrinh sát bắt giữ.
Đến bây giờ, Tân HiệpPhát tiếp tục bổn cũ soạn lại. Có điều, nếu so với thời kỳ năm 2012thì bây giờ đã là
năm 2015, thời kỳ mà mạng xã hội và cuộc sống trên mạng đãkhông còn ảo nữa.
Tân Hiệp Phát có thể đãkhông đánh giá đúng mức sức mạnh lan tỏa của những thông tin xấu, đặc biệtnhững
thông tin xấu xuất phát từ những thương hiệu lớn.
Điều đáng chú ý khi quansát cách mà giới truyền thông vào cuộc thì sẽ thấy, hầu hết các thông tin nàykhông
được xuất hiện trên những cơ quan báo chí lớn. Chỉ một vài trang tin hoặccác báo điện tử nhỏ vào cuộc,
nhưng câu chuyện mà các phóng viên mang về hầunhư cũng khá ít ỏi so với nhu cầu tìm kiếm của người đọc.
Tân Hiệp Phát cho đếnthời điểm này vẫn chưa công bố bất kỳ thông tin chính thức nào của mình vớicông
chúng và báo giới. Công an Tiền Giang cũng như vậy.
Trong rất nhiều chiếnlược xử lý khủng hoảng, có một chiến thuật thường được sử dụng, đó là chiến thuật im
lặng là vàng. Chiến thuật này chỉ thực sự đạt hiệu quả khisức lan tỏa của những tin đồn ở trong phạm vi nhỏ,
và, ở trongnhững lĩnh vực tương đối nhạy cảm, khó tiếp cận thông tin.
Còn ở đây là một thôngtin béo bở cho các đối thủ của Tân Hiệp Phát, nhất là khi mùa tiêu dùng cuối năm đã
cận kề. Sẽ không ai biết được có bao nhiêu cơ quan truyền thông đang bắt tay với đối thủ của họ và lên những
kịch bản chi tiết cho câuchuyện dài kỳ này.
Từ góc độ quản trị truyền thông, động thái đưa khách hàng vào vòng lao lý là hoàn toàn không nên.Nó không
tạo ra một nội dung hấp dẫn và thân thiện nào cho khách hàng và công chúng khi nhớ đên thương hiệu của
Tân Hiệp Phát. Đặc biệt là khi truyền thôngmạng xã hội đã cung cấp quá nhiều dữ kiện xấu trong lịch sử của hãng này.
Ngược lại, nó chỉ chothấy rằng, Tân Hiệp Phát thực sự có ý muốn gửi một thông điệp đến khách hàng,rằng:
khi phát hiện sản phẩm của chúng tôi có lỗi, thì: một là quý vị hãy giữ im lặng và chấp nhận sản phẩm lỗi đó,
nếu không muốn rắc rối với cơ quan thi hành pháp luật; hai là, hãy đi báo cáo điều đó với cơ quan chức năng.
Khi nhận được thông điệp này, giả dụ là bạn thì bạn sẽ làm gì ? Chắc chắn, bạn sẽ lựa chọn uống một đồ uống
khác không phải của hãng này.
Việc rút đơn kiện và thoả thuận một cái giá cho sự im lặng của khách hàng vớ được ruồi, cộng thêm với
việc thực hiện ngay những chương trình PR sáng tạo, thì mới có thể cứu vãn chàng Tân Hiệp Phát khỏi
nguy cơ trở thành Cựu Hiệp Phát.
I.2 Những pha ghi bàn của truyền thông xã hội (vanhoavadoanhnhan.com)
[Phân tích lịch sử của vụ việc và cho thấy vai trò lan toả của mạng xã hội facebook, đặc biệt là cơ chế hoạt
động của truyền thông xã hội]
Câu chuyện của Tân Hiệp Phát, vốn dĩ chỉ là câu chuyện của một khách hàng và doanh nghiệp. Bây giờ đã trở
thành một câu chuyện xã hội.
Từ bài viết đầu tiên trên Báo điện tử Pháp luật Việt Nam ngày 30/1/2014. Sau đó, bài báo được đăng tải lên
Diễn đàn Nhà báo trẻ, một diễn đàn hơn 10 ngàn thành viên.
Đọc được nội dung bài báo, cũng trong ngày 30/1 Luật sư Nguyễn Tấn Thi, một thành viên của Diễn đàn đã
chia sẻ những suy nghĩ trên trang facebook của mình, đồng thời đăng các bình luận trên diễn đàn.
Đây là đốm lửa đầu tiên cho đám cháy truyền thông đang lan rộng của Tân Hiệp Phát. Trong vòng ngày 30/1
và ngày 1/2 những bình luận còn khá thưa thớt, do các nguồn tin kiểm chứng chưa có nhiều. Những phán
đoán bắt đầu xuất hiện trên các trang báo nhỏ và các diễn đàn trên facebook. Các báo bắt đầu cho phóng viên
của mình tìm hiểu câu chuyện này, tuy nhiên mức độ hấp dẫn của câu chuyện này với báo chí chưa cao. Vẫn
là những thảo luận và tìm kiếm thông tin trên mạng xã hội của cộng đồng.
Ngày 1/2, Luật sư Nguyễn Tấn Thi, người theo dõi từ đầu vụ việc, cho đăng tải trên facebook của mình một
dòng trạng thái dài phân tích những chi tiết của bài báo hôm trước, trong đó LS Thi cho rằng, anh Võ Văn
Minh có quyền thương lượng với Tân Hiệp Phát để lấy 500 triệu đồng.
Ngay sau đó 1 ngày, một báo điện tử nhỏ đăng tải phân tích này, như là một nguồn tin hiếm hoi. Và ngay lập
tức nó đã được các diễn đàn, trang tin tổng hợp chia sẻ với tốc độ chóng mặt. Trong khi chờ đợi những tin tức
tiếp theo của vụ việc này, các báo điện tử đã kịp thời phỏng vấn nhiều đối tượng liên quan, hoặc có hiểu biết
trong lĩnh vực này. Những thông tin đã trở nên dày dặn hơn.
Từ ngày 3/2, các báo bắt đầu loan đi những thông tin từ trong lịch sử của thương hiệu này. Hàng loạt bài báo
từ những năm trước đó được tìm thấy trên mạng, và rồi, lúc này trên các diễn đàn, các trang mạng xã hội,
những thông điệp đó được phát tán còn nhanh hơn cả virus.
Tân Hiệp Phát cho đến lúc này vẫn chưa có bất kỳ một phản ứng nào.
Trong ba ngày 3,4,5/2 báo chí hầu như không có thêm bất kỳ thông tin gì từ phía cơ quan điều tra và Tân Hiệp
Phát. Mọi phóng viên và những công dân mạng đều trông chờ vào Luật sư Nguyễn Tấn Thi, người vừa phát đi
thông tin: đã được gia đình Võ Văn Minh đồng ý chấp thuận trở thành người bào chữa cho Minh. Trước đó
hai ngày, vào ngày 3, Văn phòng Luật sư Hoa Sen, đã gửi công văn cử LS Thi tham gia bào chữa cho Minh
tới Công an Tiền Giang. Nhưng những thông tin từ Luật sư cũng đều là những thông tin không còn mới nữa.
Công chúng đang chờ đợi những thông tin mới hơn. Tâm lý chờ đợi trở thành cao trào vào ngày 5/2.
Đúng thời điểm này, một quả bom đã xuất hiện trên trang soha.vn, bài phỏng vấn vị Giám đốc đối ngoại của
Tân Hiệp Phát đã khiến cho truyền thông xã hội dựng ngược.
“Tôi chỉ muốn các bạn hiểu rằng, chúng tôi là doanh nghiê ̣p nước giải khát hàng đầu Viê ̣t Nam với hê ̣ thống
và quy trình sản xuất khép kín hoàn toàn, tiêu chuẩn quốc tế. Thế thì ruồi ở đâu ra mà ruồi?”. Câu trích dẫn
“ruồi ở đâu ra mà ruồi !” đã trở thành thảm họa cho Tân Hiệp Phát.
Hàng loạt thông điệp của cư dân mạng xã hội đã được thiết kế và phát tán rộng rãi từ ”cảm hứng” của câu nói
này. Thậm chí người ta còn sáng tác bài hát về con ruồi để chế diễu.
Từ lúc này, truyền thông không còn quan tâm đến sự việc đúng hay sai nữa. Họ đã có những chi tiết hay ho để
bám vào và lan tỏa những suy nghĩ riêng của mỗi người về câu chuyện này. Chính vì vậy, ngay cả khi Cơ
quan điều tra công bố Kết quả giám định chai nước, ngay cả khi công bố quyết định khởi tố vụ án…thì những
phản ứng của dư luận cũng đã bị đẩy đi quá xa. Dư luận đã buộc báo chí phải thỏa mãn cơn khát thể hiện cảm xúc của đám đông.
Dư luận cần những phân tích bất lợi cho Tân Hiệp Phát để thỏa mãn những uẩn ức tập thể.
Và lúc này thì câu chuyện này đã thực sự bùng nổ. Nhưng ngoài phát ngôn của vị Giám đốc đối ngoại ở trên,
Tân Hiệp Phát cho đến lúc này vẫn không có một thông tin chính thức nào. Cuộc chơi vẫn chỉ là sân khấu của truyền thông.
Ngày 10/2, Tân Hiệp Phát mới phát đi một thông cáo đầu tiên về vụ việc, tức là sau khi truyền thông xã hội và
báo chí lan truyền câu chuyện này đến ngày thứ 10 thì Tân Hiệp Phát mới đối thoại với truyền thông. Không
thể tưởng tượng được thái độ của cộng đồng bùng nổ đến thế nào, ngay cả một vài tờ báo đăng nguyên văn
thông cáo báo chí này, cũng bị cộng đồng coi là đã “ăn tiền” của Tân Hiệp Phát.
Bất kỳ một tiếng nói ủng hộ Tân Hiệp Phát đưa ra lúc này đều có thể trở thành những ngòi nổ cho các cuộc
tranh luận tiếp theo. Người ta thậm chí còn giễu cợt cả những thông tin về việc Bộ Y tế yêu cầu Sở Y tế Bình
Dương vào cuộc để thanh tra quy trình sản xuất của Tân Hiệp Phát.
Ngày 14/2, một văn bản kết luận của Thanh tra Sở Y tế được phát ra, và tất nhiên, nó lại trở thành một ngòi nổ
khác. Bây giờ người ta đặt ra câu hỏi: Tại sao một kết luận thanh tra lại được đưa ra sớm như thế, chỉ đúng 1
ngày khi tiến hành thanh tra !
Và xem ra, câu chuyện về Tân Hiệp Phát sẽ còn kéo dài mãi cho đến khi cả hai bên ra tòa, và thậm chí còn
kéo dài lâu hơn nữa. Chưa biết bao giờ sẽ kết thúc…
II. NGUYÊN NHÂN KHỦNG HOẢNG
II.1 Tại sao Tân Hiệp Phát ? (vanhoavadoanhnhan.com)
[Bài phân tích các nguyên nhân dẫn đến câu chuyện Tân Hiệp Phát bị đẩy đến cao trào, trong đó nêu rõ
trách nhiệm của Giám đốc đối ngoại, phân tích bám vào các sự kiện với 2 giai đoạn bùng nổ của nó, đồng
thời chỉ ra 4 sai lầm trong xử lý khủng hoảng]
Đã có rất nhiều chuyên gia truyền thông phân tích nguyên nhân của đợt sóng vùi dập cái tên Tân Hiệp Phát.
Chung quy lại, chúng ta nhìn thấy một vài nguyên nhân chính, tương đương từng giai đoạn phát triển của
khủng hoảng truyền thông này. Giai đoạn 1:
Đây là giai đoạn đầu tiên, ngay từ 30/1, khi mới chỉ có vỏn vẹn một bài báo trên tờ Pháp luật Việt Nam online
và một số diễn đàn xã hội thảo luận về việc Công an Tiền Giang tạm giữ Võ Văn Minh.
Ở đây phải thấy rằng, trường hợp đối đầu này có những tình tiết điển hình để trở thành một thảo luận sôi nổi
và có thể khiến truyền thông quan tâm.
Thứ nhất, giá trị của “đòi hỏi” từ phía anh Võ Văn Minh là khá lớn 1 tỷ đồng, rồi xuống 500 triệu đồng. Đây
là mức đòi hỏi cao nhất từ trước tới nay của một người tiêu dùng đối với các Công ty. Chi tiết này khá hấp
dẫn báo chí và truyền thông xã hội.
Thứ hai, gần như ngay lập tức, anh Minh nhận được sự giúp đỡ của một nhà chuyên môn về Luật, đó là Luật
sư Nguyễn Tấn Thi. Bài phân tích của Luật sư Thi ngay trong những ngày đầu tiên về tính hợp pháp trong
việc “thương lượng” của anh Minh đã khiến cho báo chí có thêm một nguồn tin tốt để tham khảo. Vì vậy, báo
chí đã không ngần ngại đưa những phân tích này lên trang nhất.
Một khi báo chí chạy tin này, thì truyền thông xã hội đã có được chất liệu để lan tỏa. Trước hết là mạng xã hội facebook!
Thứ ba, những chi tiết ở trên được cộng hưởng thêm khi mà những dòng trạng thái của các facebooker đua
nhau bình luận rằng: Tân Hiệp Phát đã “gài bẫy”, đã “chơi ép” khách hàng tội nghiệp của mình. Lúc này, tâm
lý đám đông muốn bảo vệ cho một người “yếu thế” lên ngôi. Đây là đặc trưng của hiện tượng tâm lý xã hội.
Mỗi khi có những thông tin về “người yếu thế” bị “chèn ép”, thì dư luận thông thường sẽ đứng về phía yếu thế.
Thứ tư, không loại trừ có nhóm kích động, hoặc nhóm lợi dụng thông tin xấu của một đơn vị này để tranh thủ
công kích, nhằm hạ uy tín của thương hiệu, nhất là đối thủ cạnh tranh.
Thứ năm, đáng lưu ý là trong giai đoạn 1 này, Tân Hiệp Phát đã không phát ra bất cứ thông điệp nào để bảo vệ hình ảnh của mình Giai đoạn 2: Từ ngày 5/2 đến 15/2.
Đây là giai đoạn phát triển của khủng hoảng. Hàng trăm bài báo, hàng ngàn cuộc thảo luận trên diễn đàn xã
hội về Tân Hiệp Phát được bung ra.
Ngay khi giai đoạn đầu tiên, đáng lý Tân Hiệp Phát đã phải xử lý sự cố truyền thông để giải quyết dứt điểm
câu chuyện này, và kiểm soát để câu chuyện không lan rộng, hoặc chí ít, nội dung thảo luận cũng phải có lợi
cho họ. Nhưng không, Tân Hiệp Phát đã thúc thủ ở giai đoạn này.
Đến giai đoạn hai, họ đã vấp phải một sai lầm tệ hại xuất phát từ chính Giám đốc đối ngoại, khi ông này phát
biểu như một người chưa từng được đào tạo về quản trị truyền thông.
“Tôi muốn nói với cộng đồng mạng rằng, trên mạng ai cũng có thể tạo ra được tin đồn, mình cần phải có một
cái đầu tỉnh táo để phân tích. Để hiểu rằng ở một doanh nghiê ̣p tầm cỡ thương hiê ̣u quốc gia như THP thì cái
gì có thể xảy ra, cái gì không bao giờ xảy ra được”.
Có thể ông Giám đốc đối ngoại đã đúng, nhưng cái cách mà ông ta chọn để đối diện với truyền thông mạng xã
hội thì hoàn toàn sai lầm. Ông này đã chọn một giải pháp là lên báo để chỉ trích lại “dư luận xã hội”.
Dư luận xã hội là một hiện tượng xã hội, nó có những đặc trưng riêng. Dư luận xã hội không có một hình thù
cụ thể, cũng không phải là một thiết chế cụ thể nào để bạn có thể công kích. Hãy hình dung, nó như là bầu
không khí của làng Vũ Đại, khi anh Chí Phèo ném tiếng chửi vào bầu không khí đó, không ai nghĩ là Chí chửi
mình, và cũng chẳng ai chết vì tiếng chửi đó. Nhưng, dư luận xã hội lại rất nhớ, nhớ rất dai rằng, anh đã công
kích tôi. Dư luận xã hội chỉ chờ đến lúc anh lỡ miệng thì nó sẽ bùng phát cùng với tất cả những uẩn ức cá
nhân, uân ức tập thể mà anh đã tạo ra từ trước thông qua những lời chửi vào bầu không khí.
Dưới đây là đoạn trích nguyên văn phần trả lời phỏng vấn tờ soha.vn của ông Giám đốc đối ngoại Tân Hiệp
Phát. Những chất liệu như thế này luôn là thứ mà truyền thông xã hội cần:
PV: Ông nghĩ sao về viê ̣c một số ý kiến cho rằng, lẽ ra THP thay vì nên có một cách xử lý khủng hoảng
truyền thông mềm mại hơn thì lại tỏ ra như là giận dỗi, chỉ trích, đôi co để chứng tỏ cho dư luận thấy sức mạnh của mình?
Ông Phạm Lê Tấn Phong: Chúng tôi chỉ muốn giải trình, cái gì mọi người chưa hiểu thì chúng tôi giải trình
cho hiểu. Giống như khi ai đó bi ̣ đánh thì phải có quyền kêu la chứ?
Chúng tôi cũng chưa bao giờ nghĩ mình đang đối đầu với dư luận và người tiêu dùng.
Khi dư luận ác ý thì họ có thể nói đủ thứ mà không cần cơ sở nào, rất nhiều tin tức lan truyền trên mạng là
không chính xác, nhưng chúng tôi cũng không muốn kỳ kèo với nhau về từng sự viê ̣c cụ thể nữa.
Tôi cũng không thể hiểu được vì sao một số báo lại đưa ra những vấn đề đã xảy ra trong quá khứ, từ những
năm 2009, 2012 làm gì.
Những viê ̣c xảy ra thì đã xảy ra rồi, tại sao lại bới móc lên để làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiê ̣n
tại của chúng tôi, như thế là có ý gì?
Trong đoạn trích trên, ông Giám đốc đối ngoại Tân Hiệp Phát đã đôi co với “dư luận”. Ông ấy đã không được
dạy rằng, khi xử lý khủng hoảng truyền thông thì đừng đôi co với ”kẻ thù vô hình”. Bạn tranh cãi hoặc chỉ
trích một đối tượng mà chính bản thân bạn không biết đó là ai thì điều đó quả thật là vô nghĩa.
Sai lầm thứ hai. Ngày 10/2, Tân Hiệp Phát mới chính thức tương tác với truyền thông khi tung ra bản Thông
cáo báo chí trên trang web của mình. Và sai lầm lại chính xuất phát từ cách thức diễn ngôn mà bản thông cáo này mang đến.
Thậm chí có những tờ báo mang cả bản thông cáo này ra để phân tích các lỗi của Tân Hiệp Phát. Thay vì chân
thành nhận lấy những rắc rối về mình, thì Tân Hiệp Phát, qua bản thông cáo, lại đẩy những rắc rối đó về phía
công chúng. Có tờ đã bình luận:”Các chuyên gia truyền thông cho hay, lý thuyết xử lý khủng hoảng truyền
thông có ba nguyên tắc bất di bất di ̣ch gồm: Xử lý ngay; cởi mở, cầu thi ̣; tránh chỉ trích truyền thông và dư luận.
Tuy nhiên, trong vụ “con ruồi trong chai nước” vừa qua, Tân Hiệp Phát (THP) đã không thực hiện đúng
những nguyên tắc này”.(soha.vn)
Một bản thông cáo báo chí đã không hoàn thành nhiệm vụ. Người ta không đọc nội dung của nó nữa. Người ta
chỉ bình luận, mổ xẻ và làm thịt nó.
Sai lầm thứ ba. Điều này một lần nữa lại xuất phát từ vị Giám đốc đối ngoại. May mắn thay cho Tân Hiệp
Phát khi thuê được một Giám đốc giỏi gây xì căng đan như vậy.
Chính vị Giám đốc này khi trả lời phỏng vấn báo chí (ôi trời ơi, lại trả lời phỏng vấn) đã tìm cách né tránh và
cuối cùng thì ông ấy đổ tội cho “các thế lực thù địch”.
Quý vị có biết rằng, “các thế lực thù địch” được áp dụng trong văn cảnh khủng hoảng của Tân Hiệp Phát nó
đáng yêu như thế nào không ? Đây thực sự là điều mà báo chí và truyền thông xã hội cần trong lúc này. Một
nội dung rất dễ lan tỏa. Đây là một nội dung hoàn toàn mang tính sáng tạo. Hàng triệu người đã cảm ơn ông
Giám đốc đối ngoại, khi ông đã ban cho họ một nội dung rất đáng để cười. Tất nhiên, chúng ta đều biết, hậu
quả của nó là gì rồi.
Hàng ngàn nội dung ăn theo thông điệp “các thế lực thù địch” được lan tỏa trên mạng xâ hội, và thậm chí
người ta còn xếp con ruồi vào từ điển các thế lực thù địch.
Sai lầm thứ tư. Ngày 14/2, trong khi mọi người đang hớn hở với Lễ Tình nhân, thì Tân Hiệp Phát lại phát đi
bản kết luận thanh tra của Sở Y tế Bình Dương. Việc phát đi bản kết luận không có gì là sai. Nhưng thời điểm
phát đi thì lại chưa đúng. Họ đã phát hành quá sớm, chính xác là sớm hơn 1 ngày. Đáng lý văn bản này nên
được xuất hiện vào ngày Chủ nhật(tất nhiên người ta có thể giải thích là ngày đó thì công chức được nghỉ
Tết). Nhưng dư luận thì đâu có suy nghĩ. Dư luận chỉ lan truyền mà thôi. Không suy nghĩ!
Và họ đã lan truyền một thông tin bất lợi nữa cho tân Hiệp Phát: Thanh tra cũng đã bị “mua”!?