Tiểu luận đề tài "Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Viettel"
Tiểu luận đề tài "Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Viettel" của Đại học Hoa Sen với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao cũng như có thể vận dụng tốt những kiến thức mình đã học vào thực tiễn cuộc sống. Mời bạn đọc đón xem!
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 10435767 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 6 KINH DOANH QUỐC TẾ 6 1.1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 6 1.1.1
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 6 1.1.2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY 11
1.1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ THEO HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG 14
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG 18 QUÂN ĐỘI VIETTEL 18 2.1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 18 2.2
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 19 2.2.1 SỨ MẠNG 19 2.2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH 20 2.2.3
QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN 20 2.2.4 GIÁ TRỊ CỐT LÕI 20 2.2.5
MỤC TIÊU CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL 21 2.3
CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN 21 2.3.1
CÁC MỐC THỜI GIAN QUAN TRỌNG 21 2.3.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH 27
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN 30 3.1
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 30 3.1.1
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 31 3.1.2
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 32 3.1.3
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 34 3.1.4
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TOÀN Page | 1 lOMoARcPSD| 10435767 CẦU 36 3.1.5
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA LÀ NỔ LỰC CHO
THẤY THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL Ở NƯỚC NGOÀI 38 3.2
ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG 40 3.2.1 PHÂN TÍCH SWOT 40
CHƯƠNG IV. KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL 42 4.1 KIẾN NGHỊ 42 KẾT LUẬN 44 .
LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp tro ng nước
rất xem trọng việc ầu tư vào thị trường nước ngoài. Thị trường trong n ước
“chật hẹp” khiến cho các doanh nghiệp khó có thể mở rộng thị trường của mìn Page | 2 lOMoARcPSD| 10435767
h. Chính vì vậy ể mở rộng quy mô, các công ty cũng như các tập oàn luôn
tìm k iếm thị trường là iều cần thiết. Không phải doanh nghiệp nào cũng sẽ th
ành công với quyết ịnh của mình.
Nhờ vào cách làm ăn mạnh bạo của mình ở thị trường quốc tế, Tập oàn
Viễn thông Quân ội Viettel ã nêu lên như một hiện tượng, tạo ra những bước
ngoặc nổi bật thành công không chỉ ở thị trường di ộng Việt Nam m à còn
cả thị trường viễn thông nước các nước khác.
Vậy chúng ta tự hỏi: Tại sao Viettel có thể thành công và ạt lợi nh uận
cao trên thị trường quốc tế? Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel ược
thực hiện như thế nào? Để trả lời các câu hỏi trên nhóm chúng tôi chọn ề tài
“Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập oàn Viettel (từ năm 1989-2012)” – Nhầ
m phân tích và ánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập oàn Viễn thôn g Quân ội Viettel.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel (năm1989-2012) 1. Lý do chọn ề tài :
Ngày nay, thị trường kinh doanh trong nước ngày một “chật hẹp” c hính
vì vậy việc tìm kiếm và ở rộng quy mô thị trường ở nước ngoài là rất c
ần thiết . Nhưng ầu tư vào thị trường nước ngoài là việc khó – không dễ thàn
h công và ạt uọc mục tiêu như doanh nghiệp mong ợi.
Hiện có rất nhiều tập oàn viễn thông, nhưng trong số ó Tập oàn viễn
thông Viettel ã trở thành một hiện tượng với cách kinh doanh mạ nh
bạo của mình, không chỉ thành công về việc kinh doanh ở nước nhà mà còn v
ươn ra thị trường viễn thông quốc tế.
Nhầm tìm hiểu cách thức cũng như chiến lược kinh doanh quốc tế ở c ác
quốc gia khác mà Viettel hướng ến, qua ó có thể trao dồi kiến th ức,
mở rộng tầm nhìn trong lĩnh vực quản trị và kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Page | 3 lOMoARcPSD| 10435767
Phân tích chiến lược Viettel hướng ến ở thị trường viến thông qu ốc tế,
chặng ường, tiềm năng phát triển của Tập oàn Viễn thông Quân ội Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel Phạm vi nghiên cứu:
● Thời gian: Năm 1989 – năm 2012
● Không gian: Thị trường Quốc tế
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu từ Internet, sách, báo, thông tin từ những trang kinh tế. Phân
tích, tổng hợp thông tin hoàn thành báo cáo. 5. Tiến ộ thực hiện: STT Thời gian Tên công việc Ghi chú 1 13/12/2021
Xác ịnh ề tài và viết ề cương nghiên cứu 2 15/12/2021
Tìm kiếm thông tin cho ề cương 3 18/01/2021
Viết ề cương nghiên cứu 4 22/02/2021
Hạn nộp báo cáo nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Định nghĩa về chiến lược kinh doanh quốc tế
“Để hiểu ược khái niệm về chiến lược kinh doanh quốc tế, ầu tiê n ta phải biết
“chiến lược” là gì? Chiến lược là những hoạt ộng mà nhà quản lí thực hiện
ể ạt ược mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn. Chiến l ược mang
lại lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp các nguồn l ực
trong một iểm cạnh tranh nhầm áp ứng ầy ủ nhu cầu người tiêu dùng và sự kỳ vọng của các cổ ông. Page | 4 lOMoARcPSD| 10435767
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan tới việc làm thế n ào môt
doanh nghiệp có thể “chạy ua” thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan ến cách lựa chọn chiến lược về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, giảm l ợi
thế cạnh tranh so với ối thủ cạnh tranh, ông thời khơi dậy và tạo ra ược các cơ hội mới.
Chiến lược kinh doanh quốc tế (International business Strate gy) là tập hợp một
cách thông nhất các mục tiêu, chính sách, kế hoạch và sự phối hợ p giữa các
ơn vị kinh doanh của doanh nghiệp nhầm ảm bảo sự phát triển chiến lư ợc
tổng thể tại thị trường quốc tế của doanh nghiệp.”
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ
1.1.1 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
“Chiến lược cạnh tranh là chiến lược sử dụng lợi thế của doanh n ghiệp
ược thực hiện theo kế hoạch trong một thời gian dài. Mỗi doanh nghiệ p
ều tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh riêng, nhờ vậy các doanh nghiệp
có thể giành ược vị trí hàng ầu nếu nó hợp lí trong việc hấp dẫn, tạo ă n
tượng cho khách hàng hơn so với dối thủ cạnh tranh. Mặc dù có rất nhiều c
hiến lược cạnh tranh khác nhau, nhưng một cách khái quát có ba cách c ơ
bản ể tạo dựng lợi thế cạnh tranh ó là: chiến lược chi phí thấp; chiế n
lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.”
1.1.1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu hàng ầu là “giảm thiểu giá thành”.
Để thành công với chiến lược này và ạt ược mục tiêu về chi phí th
ấp, doanh nghiệp chú trọng việc ầu tư công nghệ và quản lí nhầm giả
m chi phí sản xuất bàng cách cải tiến kỹ năng chế tạo linh hoạt, sử dụn
g kỹ thuật quản trị một cách có hiệu quả.
Doanh nghiệp thường không quan tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm bởi
việc này tốn chi phí khá cao, việc bỏ ra các nguồn lực ể tạo s ản
phẩm mới khiến cho chi phí sản xuất sẽ tăng. Nhưng không vì vậy mà
doanh nghiệp ể sự khác biệt hóa sản phẩm qua xa so với các doanh nghiệp
cạnh tranh, sản phẩm của những doanh nghiệp này sẽ khôn g quá
thấp so với ối thủ và ặc biệt họ có ược lợi thế từ chi phí thấp.
“Khách hàng trung bình” là nhóm khách hàng mục tiêu của chiến lư
ợc này. Nhu cầu của thị trường ảnh huỏng rất nhiều ến phương án Page | 5 lOMoARcPSD| 10435767
này vì nó sinh ra ể phát triển một tuyến sản phẩm ặc trưng. Công
ty th eo chiến lược này sẽ hấp dẫn và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng
giá cả bởi nó không thể cạnh tranh với ối thủ bằng những snar
phẩm a d ạng, ấn tượng và ộc áo. Ưu iểm
Doanh nghiệp theo uổi chiến lược chi phí thấp có sức cạnh tranh
cao với các ối thủ lớn trong ngành. Giá cả là thứ áng quan tâm và
có khả năng cạnh tranh lớn ối với công ty ối thủ.
Khă năng thương lượng với các nhà cung cấp cũng tăng lên. Doanh
nghiệp có thể áp ứng mức giá cao từ nhà cung cấp bởi thu ược lợi từ
chiến lược chi phí thấp. Các doanh nghiệp áp dụng phương phá p
chiến lược này thường có thị phần lớn. Do ó doanh nghiệp cần mu
a số lượng lớn từ nhà cung cấp. Đây có thể xem là một phần củng cố
cho việc tăng khả năng thương lượng với nhà cung cấp.
Không chỉ có quyền lực hơn với nhà cung cấp, doanh nghiệp còn có
khả năng thương lượng với khách hàng. Dù khách hàng có quyền ép
giá, doanh nghiệp cũng không thể hạ giá ến mức ối thủ kế tiếp c
ó thể thu ược lợi nhuận. Và khách hàng cũng sẽ không làm như vậy vì
nếu doanh nghiệp không ạt ược lợi nhuận bình quân, họ sẽ rút k hỏi
thị trường. Lúc này các doanh nghiệp cùng ngành còn ít-ít sự cạ nh
tranh, sẽ tăng giá sản phẩm làm khó người tiêu dùng.
Theo chiến lược chi phí thấp, sản phẩm cạnh tranh tốt so với các doanh
nghiệp có sản phẩm thay thế. Chính vì vậy khi ối thủ tung ra sản
phẩm thay thế, công ty hay doanh nghiệp sẽ phải hạ giá sản ph ẩm
ể có thể giữ chân người tiêu dùng. Quyết ịnh nhanh nhẹn và linh hoạt
của doanh nghiệp chiến lược chi phí thấp cao hơn so với các ối
thủ cạnh tranh sản phẩm thay thế.
Đây có thể xem là một dạng rào cản vô hình tránh sự thâm nhập thị
trường của các ối thủ. Vì mức giá thấp nên các doanh nghiệp khá c
rất khó chấp nhận với giá cả ược dề ra và bước vào ngành. Với lợi
thế về chi phí và giá cả doanh nghiệp sẽ ược bảo vệ an toàn,
nó cũng chính là chìa khóa ể giữ lại lượng khách hàng lớn của doanh nghiệp. Page | 6 lOMoARcPSD| 10435767 Nhược iểm
Để giảm chi phí doanh nghiệp chú trọng ầu tư vào các máy móc
công nghệ cao, vì thế gây tốn kém và thường gập rủi ro. Các doah
nghiệp mới ra ời áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện ại sẽ có lợi h
ơn so với các doanh nghiệp cũ sử dung công nghệ lạc hậu, lỗi thời.
Vì sản phẩm ơn giản, không có sự thay ổi nhiều cũng như thiết kế qua
ộc lạ nên rất hay gặp trường hợp bị “nhái” hàng hay bắt chướ c
sản phẩm. Đó là lý do khiến ối thủ cạnh tranh có thể ạo nhái một cách dễ dàng.
Doanh nghiệp sẽ thiếu chuyên tâm về thị hiếu và nhu cầu của thị
trường bởi họ chỉ tập trung vào việc làm như thế nào ể cắt giảm
c hi phí sản xuất. Đôi lúc những quyết ịnh về giảm chi phí sản xuất
gâ y ảnh hưởng ế chất lượng của sản phẩm.
1.1.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là dựa nhu cầu thị trường tạo nên các sản phẩm có tính chât ặc th
ù, nhầm cung cấp và nhận ược sự chấp thuận cũng như ánh giá cao từ
thị trường. Qua ó mà doanh nghiệp tạo nên cho mình lợi thế cạnh tran h so với ối thủ.
Mục ích của chiến lược khác biệt hóa là giành ược lợi nhuận cao từ
các sản phẩm ộc quyền của doanh nghiệp bởi việc thỏa mãn nhu cầ u của khách hàng.
Sự khác biệt ược tạo nên nhờ ba yếu tố: chất lượng, phát triển sả n
phẩm và thõa mãn nhu cầu người têu dùng. Khác với chiến lược chi phí th
ấp, doanh nghiệp theo hướng này sẽ tập trung tạo nên các sản phẩm mớ
i, mang tính ộc quyền cũng nhứ những tính chất dặc trưng của sản p
hẩm sao cho khách hàng cảm thấy ấn tượng. Sản phẩm càng ặc biệt
càn g ít sự cạnh tranh cúng như mở rộng và dễ thu hút khách hàng.
Bởi việc thõa mãn nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp có thể ưa
r a mức giá cao cho sản phẩm. Việc này giúp doanh nghiệp ạt ược
th u nhập cao và lợi nhuận trên mức trung bình vì doanh nghiệp ã
hoà n thành tốt việc cung cấp nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Bởi
chấ t lượng khác biệt này lấy ược lòng tin khách hàng và nó
xứng áng nhận ược mức giá ó. Page | 7 lOMoARcPSD| 10435767
Đối với chiến lược này việc chia thị phần thành nhiều phân khúc l à
rất cần thiết, ở mỗi thị trường nhỏ như vậy doanh nghiệp có thể phục
vụ khách hàng tốt hơn khi cho ra các sản phẩm phù hợp.
Chiến lược khác biệt hóa thường rất tốn kém chi phí. Vì thế việc k
iểm soát chi phí cũng rất quan trọng. Doanh nghiệp cần kịp thời phát
hiện khoản chi phí không thực sự tác ộng ến lợi thế khác biệt hóa và
giảm tối thiểu chi phí cần chi ể tạo sản phẩm mới. Làm như thế thì giá
thành của sản phẩm không thể vượt quá mức cho phép khách hàng chi trả. Ưu iểm
Lòng trung thành của các vị khách ối với nhãn hàng là vô cùng qu
an trọng. Nó giúp doanh nghiệp chống lại các thế lực lớn trong ngàn
h, ông thời bảo vệ cũng như bảo ảm doanh nghiệp trước các doanh nghiệp khác.
Đây là hướng i theo mục ích tăng giá sản phẩm nên việc bàn bạc
với các nhà cung cấp rất ơn giản, lợi thế thương lượng thuộc về doanh nghiệp.
Vì khách hàng sẵn sàng chi trả cho mức giá tăng thêm ể sở hữu
sản phẩm ộc quyền bởi doanh nghiệp cung cấp. Chính vì thế, lợi thế
về việc thương lượng giá cả thuộc về doanh nghiệp.
Sự khác biệt và long trung thành nhãn hàng tạo nên rào cảng cho cá
c doanh nghiệp khác thâm nhập ngành. Để có thể gia nhập vào ngành
các công ty khác cần bỏ ra một khoản tiền lớn ể chi trả cho việc
t ạo nên sự khác biệt.
Sản phẩm thay thế ít trở thành mối e dọa. Ngoại trừ việc các doanh
nghiệp cạnh tranh cũng có khả năng áp ứng nhu cầu của khách hàn
g như doanh nghiệp và phá vỡ long trung thành với nhãn hiệu. Nhược iểm
Vấn ề của chiến lược khác biệt hóa sản phấm chính là việc duy trì
sự khác biệt, ộc áo, phù hợp với thị trường tiêu dùng của sản phẩ m.
Doanh nghiệp cần thường xuyên tập trung vào việc nghiên cứu, cả i
tiến thay ổi sản phầm. Ưu thế của doanh nghiệp cũng chỉ kéo dài
ến khi chất lượng của sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh tăng lên cù
ng với sự giảm i của lòng trung thành thương hiệu của khách hàng. Page | 8 lOMoARcPSD| 10435767
Do sao chép, bắt chước sản phẩm mà người tạo sản phẩm khác biệt
không thể giữ vững mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt ược tạo ra từ
thiết kế sang tạo hoặc tính chất sản phẩm thì rất dễ ể sao ché p,
nhưng nếu sự khác biệt ược tạo ra từ uy tính, hay sự ảm bảo (ngu
ồn vô hình) thì khó mà có thể bắt chước ược, lúc này công ty sẽ ược bảo ảm hơn.
1.1.1.3 Chiến lược trọng tâm
Là sự tập trung vào một phân oạn thị trường nhất ịnh phục vụ kh
ách hàng theo tiêu ịa lí, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng s
ản phẩm của doanh nghiệp. Có thể xem chiến lược này là cách tranh sự
ối ầu trực tiếp của doanh nghiệp.
Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên c
hính là nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng ược giới
h ạn. Doanh nghiệp sẽ i theo hướng giữ mức chi phí thấp hay
phát triển sản phẩm khác biệt sau khi xác ịnh ược thị trường.
Chất lượng sản phẩm ược các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi
sự tìm hiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay ịa lí. Chính vì vậy, ph
ạm vi nhỏ tạo nên lợi thế về thời gian ể cải tiến sản phẩm một cách
nha nh chóng nhưng vẫn ảm bảo chất lượng và áp ứng ủ nhu cầu khách hàng.
Chỉ tập trung vào một phân oạn thay vì phát triển rộng rãi các d oanh
nghiệp này thường tránh ược sự ối ầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Ưu iểm
Thị trường cung cấp sản phẩm nhỏ nên doanh nghiệp có thể thỏa mã
n khách hàng bằng cách nắm bắt sự thay ổi nhu cầu ể tạo nên những
sản phẩm ộc lạ, ặc biệt mà các ối thủ khác không tạo nên ược. khả
năng này giúp doanh nghiệp có quyền lực với người mua.
Đáp ứng ầy ủ về chất lượng cũng như sự cải tến về sản phẩm khi
hiểu rõ phân khúc khách hàng cần phục vụ. Page | 9 lOMoARcPSD| 10435767 Nhược iểm
Bất lợi trước những doanh nghiệp cung cấp có sức mạnh, bởi số lư
ợng mua nhỏ lúc này quyền lực thuộc doanh nghiệp cung cấp.
Chi phí sản xuất khá cao so với mức trung bình ngành.
Các khe hở tập trung hay còn gọi là sự biến mất nhu cầu có thể bổng
nhiên mất i do sự thay ổi về công nghệ hay sự thay ổi về sở thíc
h của khách hàng doanh nghiệp hướng ến.
1.1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY
1.1.2.1 Chiến lược a quốc gia (hay còn gọi là Multidomestic Strategy)
Là chiến lược nhầm tạo ra ý nghĩa giá trị của sản phẩm bằng cách c
huyền kĩ năng và sản phẩm có giá trị và có thể thích ứng ra thị trường qu
ốc tế, nơi mà các doanh nghiệp cạnh tranh không có kỹ năng và những sản phẩm ó.
Để áp lại các sức ép từ việc thích ứng ở thị trường nước ngoài, mỗ i một chi nhánh của công ty
a quốc gia iều phải thực hiện các hoạt ộ
ng như phát triển sản phẩm ở công ty nhà và marketing, Ưu iểm
Doanh nghiệp hi vọng rằng khi công ty tạo ra sản phẩm mới khách
hàng sẽ ánh giá cao sản phẩm hơn so với ối thủ và từ ó công ty
theo uổi chiến lược a quốc gia ược ưa giá cao hơn và nắm ược thị phần lớn hơn.
Cho phép các doanh nghiệp tìm hiểu kĩ sở thích của người tiêu dù
ng ở các quốc gia khác nhau từ ó á ứng nhanh chóng và hiểu quả thay
ổi sở thích của người tiêu dùng. Nhược iểm
Chiến lược trên làm tăng chi phí sản xuất của doanh nghiệp iều
này làm cho giá thành tăng ể lấp lại những khoản chi phí ó. Page | 10 lOMoARcPSD| 10435767
Chiến lược không phù hợp với nhưng ngành dùng giá cả làm công cụ cạnh tranh.
Không phù hợp với những ngành có sức ép trong việc giảm chi phí.
Cơ hội chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm sẽ bị giảm i bởi khoảng
cách ịa lí giữa các chi nhánh.
1.1.2.2 Chiến lược quốc tế (hay còn gọi là International Strategy)
“Là chiến lược mà công ty tạo ra và áp dụng một chiến lược kinh do
anh trên toàn bộ thị trường trong và ngoài nước của mình thông qua v
iệc chuyển dịch kỹ năng và mặt hàng có giá trị cho thị trường nước
ngoài-nơi mà các doanh nghiệp ối thủ tại bản ịa thiếu kỹ năng và các mặt hàng này”
Sau khi ược nghiên cứu và phát triển, sản phẩm mới uọc công ty m
ẹ mang công nghệ và kỹ thuật sang bộ phận sản xuất và xưởng sản xuấ t ở nước ngoài.
Cách thức ưa sản phẩm ra thị trường và giới thiệu với người tiê u
dùng ở trong và ngoài nước ều như nhau. Và chỉ áp ứng một phần ít
sự khá c biệt hóa ịa phương trong việc tiếp thị hay cung cấp sản phẩm.
Các công ty con chịu sự kiểm soát chặt chẽ của ông ty mẹ. Ưu iểm
Chiến lược trên có ý nghĩa khi công ty a quốc gia có sản phẩm man
g tính ặc trưng mà các công ty cạnh tranh ở thị trường nước ngoài không có. Nếu yêu cầu
ịa phương thấp ối với công ty và việc cắt giảm chi ph
í ạt yêu cầu thì chiến lược trên có ý nghĩa ối với doanh nghiệp.
Chuyển giao toàn bộ các lợi thế của mình ra nước ngoài. Tận dụng các
lợi thế trước ó cũng như các kinh nghiệm về sản xuất, ưu thế về
sản phẩm kĩ năng ể cạnh tranh trên thị trường nước ngoài. Nhược iểm
Chiến lược cần khoản kinh phí cao. Bởi vì chi phí sản xuất sản ph Page | 11 lOMoARcPSD| 10435767 ẩm gần như cố ịnh, do việc ầu tư chi phí cho
các thiết bị sản xuất b an ầu nên rất khó
ể giảm giá thành. Nếu thị trường yêu cầu giảm gi á
mạnh công ty không thể áp ứng dễ bị ào thải.
Không phát hiện tiềm năng kinh tế ịa phương cũng như không áp
ứng ầy ủ nhu cầu ịa phương.
Công ty phải chịu chi phí hoạt ông cao. Chính vì thế chiến lược không
phù hợp với các ngành công nghiệp chi phí cao.
1.1.2.3 Chiến lược toàn cầu (hay còn gọi là Global Strategy)
Là chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận bằng v iệc
cắt giảm chi phí toàn cầu.
Doanh nghiệp tung ra các sản phẩm tổng thể giống nhau trên hầu hế
t các thị trường và sử dụng cùng một chiến lược quảng bá sản phẩm.
Doanh nghiệp theo uổi chiến lược hạ thấp chi phí, công ty sẽ tập
trung vào một vài ịa iẻm thuận lợi trong sản xuất, marketing,... c hiến
lược không hướng ến việc thỏa mãn hay áp ứng yêu cầu của khách hàng
bởi vì chi phí tạo nên khác biệt hóa sản phẩm cao. Công ty sẽ hướng ế
n việc ưa ra những sản phẩm tiêu chuẩn trên thị trường. Họ có thể thu ư
ợc lợi ích tối a từ quy mô. Lợi ích về chi phí là then chốt giúp họ công k
ích giá cả trên thị trường ngoại quốc. Ưu iểm
Giảm tối thiểu chi phí sản xuất vì sản phẩm ược ơn giản hóa và sử dụng
chung một chiến lược quảng bá sản phẩm.
Mọi quyết ịnh về sản phẩm, quảng bá thị trường giữa các nước ượ
c ầu tư ều như nhau kết hợp với việc chú trọng vào các thế mạnh, c
ác doanh nghiệp ảm bảo tạo nên lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xu
ất. Vì thế có thể yên tâm vượt mặt các doanh nghiệp khác mà vươn lên
dẫn ầu thị trường toàn cầu. Page | 12 lOMoARcPSD| 10435767
Việc cạnh tranh về giá cả ối với công ty thuận lợi hơn so với các
ối thủ khác, giúp công ty mở rộng thị phần. Đông thời công ty dựa và
o thế mạnh tiềm tàng về kinh tế của ịa phương ể củng cố lợi thế củ
a mình trên ường ua ầu tư nước ngoài. Nhược iểm
Khiến doanh nghiệp không quá ể tâm ến sự khác biệt quan trọng
trong sở thích của khách hàng ở từng thị trường khác nhau.
Chiến lược toàn cầu khiến công ty không thể thay ổi sản phẩm củ
a nó, dẫn ến việc thiếu a dạng, chiến lược không phù hợp với nhữ
ng nơi cần sự thích nghi ịa phương cao.
1.1.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (hay còn gọi là Transnational Strategy)
“Là sự kết hợp của chiến lược a quốc gia (tăng giá trị bằng cách
thích nghi và ứng phó với từng thị trường) và chiến lược toàn cầu (gia
tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu).
Chiến lược có thể ược lựa chọn khi doanh nghiệp ối mặt với áp l
ực lớn về giảm chi phí và thích ứng ièu kiện ịa phương.” Ưu iểm
Khai thác kinh tế ịa iểm, kinh tế quy mô, thay ổi và cải tiến sả n
phẩm theo ề nghị, marketing phù hợp với yêu cầu ịa phương và áp
ứng sở thích của người dân ở mức cao nhất.
Hợp tác toàn cầu, chia sẽ kĩ năng, cốt lõi, kinh nghiệm kiến thức ,
nguồn lực hữu hình từ công ty mẹ ến công ty con và từ công ty con này sang công ty con khác. Nhược iểm
Chiến lược này vô cùng phức tạp và khó thực hiện, giữa việc cân
bằng giảm chi phí và việc thích ứng sản phẩm với ịa phương. Đôi
khi việc thích ứng sản phẩm sẽ làm mất i những nổ lực cũng như
thành quả ạt ược của việc giảm chi phí. Page | 13 lOMoARcPSD| 10435767
1.1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ THEO HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG
1.1.3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhầm tăng lợi nhuận và doanh số bằng việc tập trun g
chú trọng vào những thế mạnh của doanh nghiệp ( sản phẩm hoặc thị tr ường hiện tại ).
Trong quá trình xây dựng chiến lược, công ty sử dụng 3 cách ể ti
ến hành thực hiện chiến lược phát triển tập trung: thâm nhập thị t
rường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Dựa vào những yếu tố
hiện ang tồn tại như ngành sản xuất, trình ộ sản xuất, công nghệ sả n
xuất ể thay ối yếu tố sản phẩm hay thị trường.
❖ Chiến lược thâm nhập thị trường:
“Là chiến lược làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dich vụ hiện
có trong thị trường hiện tại” nhờ nỗ lực hoạt ộng marketing. M
ột số giải pháp giúp doanh nghiệp có thể tăng thị phần: khuyến mãi
tạo sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng của ối thủ
hoặc mua lại một hoặc nhiều ối thủ cạnh tranh.
❖ Chiến lược phát triển thị trường:
Là chiến lược thâm nhập thị trường mới ể tiêu thụ các sản phẩm
hiện doanh nghiệp ang sản xuất và cung ứng cho thị trường. Khi
nhu cầu của thị trường bị giảm i doanh nghiếp cần ra sức tìm kiếm thị trường mới.
❖ Chiến lược phát triển sản phẩm:
“Là việc phát triển sản phẩm mới ở thị trường hiện tại. Các sản
phẩm mới có thể do doanh nghiệp tự sản xuất, sản xuất theo hợp
ồng hoặc mua lại từ doanh nghiệp khác.” Ưu iểm
Tập trung nguồn lực khai thác các iểm mạnh, theo hướng chuyên môn
hóa tuyệt ối tạo sự ộc áo, khác biệt sản phẩm so với ối th ủ ở thị trường hiện tại.
Có iều kiện nắm bắt theo dõi thị trường nhờ ó có thể ưa ra quyế t ịnh nhanh chóng. Page | 14 lOMoARcPSD| 10435767 Nhược iểm
Tập trung vào một ngành sẽ gây một số vấn ề trong việc tổ chức,
khó thích nghi và không thể biến ổi khi thị trường bắt ầu giảm sút.
Doanh nghiệp có thể bỏ qua cơ hội sử dụng những tính năng nổi trội
của mình ở các ngành khác.
Chưa tận dụng hết toàn diện cơ hội phát triển ặc biệt là nguồn l ực vốn và người.
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
“Là chiến lược công ty ảm nhiệm luôn khâu cung cấp nhiên liệu h oặc
khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược có cơ hội phát triển mạnh mẽ. Nhưng thị trường có thể b ị
bão hòa do tác ộng của chiến lược tăng trưởng tập trung. Điều nay gâ
y nên sự lo lắng cho các nhà iều hành của doanh nghiệp.
Khai thác ầy ủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thường d ựa
trên mức ộ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp kiểm
soát ầu ra) và hội nhập dọc ngược chiều (doanh nghiệp kiểm soá t ầu vào).” Ưu iểm
Thành công khi doanh nghiệp kiểm soát ược nguồn cung. Việc ki
ểm soát ầu váo giúp doanh nghiệp không chỉ bán ược sản phẩm mà
còn có thể ưa sản phẩm mới ra thị trường nhầm tìm kiếm khách hàng tương lai.
Kiểm sóat và quản lý chất lượng tốt hơn. Nhược iểm Tốn kém chi phí.
Gặp trở ngại khi có sự biến ổi trong kỹ thuật công nghệ, sở thích
của khách hàng không ổn ịnh. Page | 15 lOMoARcPSD| 10435767 1.1.3.3
Chiến lược a dạng hóa
Là chiến lược mà doanh nghiệp thử sức với nhũng ngành khác nhau ,
thích hợp với những doanh nghiệp không mục tiêu của lĩnh vực ang
kinh doanh, với các mặt hàng và thị trường ầu tư kinh doanh hiện tại.
Chiến lược có hai dạng:
❖ Đa dạng hóa liên kết: tham gia vào hoạt ộng mới có kết nối với
hoạt ộng hiện ang tồn tại của công ty về: sản xuất, quảng bá, k
ỹ thuật công nghệ hay quản trị vật tư. Hoạt ông mới cần nhiều iểm chung với hoạt ông cũ.
❖ Đa dạng hóa không liên kết: là tham gia vao hoạt ộng mới nhưng không liên
kết một cách rõ ràng với hoạt ông cũ của công ty hiện tại. Ưu iểm
Nắm bắt cơ hội phát triển tại thị trường mới ến các nước khác từ
chính sách ngoại giao của nhà nước.
Đa dạng hóa sản phẩm làm tăng khả năng cạnh tranh. Các ngành mới
và các ơn vị kinh doanh góp phần giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản
xuất ông thời sử dung triệt ể mạng lưới bán hàng hiện có. Nhược iểm
Đa dạng hóa góp phần tạo giá trị cho công ty nhưng nó cũng gây tăng
chi phí ở khâu quản lí, bởi có một số ơn vị kinh doanh của doanh
nghiệp. Chính vì thế ể ảm bảo sự liên kết và chất lượng cần ngu ồn
quản lí cao, iều này làm tăng chi phí. Những giá trị ược xây dựn
g nên từ a dạng hóa không theo kịp chi phí phát sinh của chiến lượ c này. Page | 16 lOMoARcPSD| 10435767
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
1.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL
Là tập oàn viễn thông và công nghệ thông tin của Việt Nam, Vittel ược ánh
giá là một trong những công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam và có tốc ộ
phát triển nhanh nhất thế giới. Với tốc ộ phát triển thuộc top 15 công ty vi ễn
thông trên toàn cầu về số lượng thuê bao. Thông số thống kê ến năm 2018,
Viettel có ến 11 thị trường trong và ngoài nước với tổng số dân ạt 240 triệu
người ( thuộc vị trí thứ nhất về thị phần ở 5 quốc gia trên tổng 10 quốc gia ang
hoạt ộng), quy mô hoạt ộng của Viettel bao gồm 3 châu lục (châu Phi, châu Mỹ và
châu Á), tứ c lớn hơn qui mô tại Việt Nam gấp 3 lần.
Tập oàn Viễn thông Quân ội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng v ới 100%
vốn Nhà Nước. “Tập oàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc phòng; chịu sự lãnh ạo
về mọi mặt của Quân ủy Trung ương; thực hiện nhiệm vụ chính trị, quân sự ,
quốc phòng ặc biệt do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao và sản xuất kinh doanh the
o quy ịnh của pháp luật. Page | 17 lOMoARcPSD| 10435767
Tập oàn Viettel là nhóm công ty gồm công ty mẹ, công ty con, các d oanh
nghiệp thành viên và công ty liên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp
vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ quân sự, qu
ốc phòng; gắn bó chặt chẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công n
ghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác.
Các doanh nghiệp tham gia Tập oàn Viettel ược tổ chức và hoạt ộng kinh
doanh ộc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu . Hợp ồng,
giao dịch và quan hệ khác giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập oàn ều
phải ược thiết lập và thực hiện ộc lập, bình ẳng theo iều kiện áp dụng ối với các
chủ thể pháp lý ộc lập.”
Slogan nổi tiếng của tập oàn: “Hãy nói then các của bạn”
1.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Viettel là tập oàn dẫn ầu trong mảng viễn thông nhưng bên cạnh ó Viettel còn
kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác:
● Sản xuất sản phẩm, dịch vụ trong viễn thông, công nghệ thông tin ,
phát thanh và truyền hình a phương tiện.
● Hoạt ộng trong lĩnh vực truyền thông và quản lý thông tin
Những hoạt ộng trong ngành thương mại iện tử như bưu chính viễ n thông, chuyển phát.
● Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, làm trung gian t rong trao ổi tiền tệ.
● Tư vấn quản lý khảo sát thiết kế dự án ầu tư
● Xây lắp, iều hành công trình, thiết bị, hạ tầng, mạng lưới viễn thông,
công nghệ thông tin, truyền hình
● Nghiên cứu, sản xuất, thiết bị kĩ thuật quân sự, các thiết bị hỗ t rợ
phục vụ quốc phòng và an ninh.
● Kinh doanh hàng lưỡng dụng (quân sự) ● Thể thao
1.2.1 SỨ MẠNG
Sáng tạo ể phục vụ con người – Caring Innovator.
Được thành lập vào năm 1989 những người sáng lập Viettel ã khởi ầu
với hai bàn tay trắng nhưng bằng ý chí và tinh thần kiên ịnh của ngư ời Page | 18 lOMoARcPSD| 10435767
lính họ ã làm ra một cuộc cách mạng về viễn thông không chỉ ở Việt Nam mà
c òn ở nhiều nước trên thế giới với slogan huyền thoại:”Viettel hã
y nói theo cách của bạn”. Tập oàn viễn thông này ang cố gắng duy trì sứ mệnh
sá ng tạo vì con người ể có thể tiếp tục phát triển trong tương lai và
góp ph ần tạo ra sự hưng thịnh cho ất nước.
‘Sứ mệnh mới của Viettel’: với ặc trưng về tinh thần kiên cường và kỉ
luật của quân ội nhưng quan trọng hơn hết là sự kịp thời, linh hoạt c
huyển ổi nhanh chóng, tạo áp lực tích cực. Đối với lĩnh vực nghiên cứu sản
xuất thiết bị, với sự quyết tâm trong việc tạo ra các thiết bị công nghệ cao
mang thương hiệu Việt Nam hoàn toàn thay vì phải chấp nhận gia công c
ho nước ngoài, ội ngũ lãnh ạo nhiệt thành và tài năng của Viettel ã vạ
ch rõ mục tiêu tạo ra những sản phẩm “Made by Vietnam” do chính những
sức l ực của người Việt Nam tạo ra thay vì những sản phẩm cộp mác
“Made in Vietna m” ược phát triển từ công nghệ có sẵn từ nước ngoài.
Kết quả sau 10 n ăm cố gắng, Viettel ã ộc quyền sản xuất gần như
toàn bộ mạng viễn thô ng lõi như hệ thống tính cước theo thời gian thực
(OCS), trạm phát sống B TS 4G, thiết bị phát sống 5G,… và ược
xếp vào top 5 nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới.
1.2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH
“Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”
Nền tảng của sự phát triển thịnh vượng và phát triển của một công ty,
doanh nghiệp chính là xã hội. Viettel luôn bám chặt tư tưởng dựa trên g
óc nhìn bổn phận và trách nhiệm xã hội này bằng cách cam kết tái ầu
tư lại ch o xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt ộng sản xuất kinh doanh
với các hoạt ộng xã hội hoạt ộng nhân ạo. Hiện nay, Viettel ang
tiên phong kiến tạo xã hội số, tập trung vào lĩnh vực phát triển hạ tầng số,
thanh toán số, nội dung số, an ninh mạng, phát triển giải pháp nhằm
xây dựng y tế thông m inh, giáo dục thông minh, giao thông thông
minh, ô thị thông minh và chí nh phủ iện tử.
1.2.3 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng
Luôn tập trung hoàn chỉnh và âù tư vào cơ sở hạ tầng
Luôn lấy khác hàng làm trọng tâm, kinh doanh theo ịnh hướng khách hàng Page | 19 lOMoARcPSD| 10435767
Phát triển nhanh, liên tục cải cách ể bền vững
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi
1.2.4 GIÁ TRỊ CỐT LÕI
“Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel ối với khách hà ng, ối
tác, các nhà ầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi. Những g
iá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt ộng của Viettel ể trở thành một d
oanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.”
❖ Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
❖ Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
❖ Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
❖ Sáng tạo là sức sống. ❖ Tư duy hệ thống.
❖ Kết hợp Đông - Tây.
❖ Truyền thống và cách làm người lính. ❖ Viettel là ngôi nhà chung.
1.2.5 MỤC TIÊU CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL
(Chinhphu.vn) – “Trong nhiệm kỳ 2020-2025, Tập oàn Công ngh iệp-
Viễn thông quân ội (Viettel) ặt mục tiêu chuyển ổi từ công ty cung cấp
dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doa
nh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo mô h
ình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số
1 về lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) trong nước.”
1.3 CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN
Chúng ta cùng tìm hiểu lịch sử Viettel 30 năm xây dựng ế chế và nh ững kì
tích của ông trùm viễn thông
1.3.1 CÁC MỐC THỜI GIAN QUAN TRỌNG
- Năm 1989: Tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân ội ược th
ành lập – Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin “Thành tựu làm ra từ ôi ta y người lính”
Ngày 01/06/1989, công ty iện tử thiết bị thông tin SIGELCO ược
thàn lập với tổng số nhân viên là 9 và số vốn nhỏ mà quân ội
cung cấp, ban ầu nhân sự của SIGELCO là bộ ội của các ơn vị binh
chủng thông tin liên lạc, vũ khí của học chính là tinh thần thép của
một người lính. Trong 5 năm ầu hoạt ộng, công ty chỉ làm thuê c Page | 20 lOMoARcPSD| 10435767
ho Tổng chục bưu iện – tiền thân VNPT, tập trung triển khai các công
trình xây lắp cột cao những cũng chính trong khoảng thời gian ó
họ rất nhanh ã tạo nên một số thành tựu áng nhớ trong lịch sử viễn
thông. Năm 1990, lần ầu SIGELCO hoàn thành tuyến số AWA của
Tổng cục bưu iện, nhầm ảm bảo chất lượng thông tin truyền i t ốt
hơn.có thể xem ó chính là dự án ược hoàn thành ầu tiên của
SIGELCO trong iều kiện cơ chế quản lý kinh tế mới, công trình ấy
ược xem như bước ngoặt giúp SIGELCO có thêm các hợp ồng xây
lấp công trình thông tin phục vụ kinh tế xã hội. Đề tài nghiên cứu
“truyền sóng viba qua ịa hình rừng núi và hải ảo Việt Nam” – một trong
những tuyến Viba quan trọng, luôn ược kể ến bởi những người
thuộc thế hệ ầu tiên, nó ược xem như một công cụ ặc biệt giúp thiết kế
của SIGELCO ược hoàn thiện, dù là những nơi khó khăn nhất tại
Việt Nam. Tuyến viba tại ảo Bạc Long Vĩ khiến nhiề u bộ phận
của công ty phải ở trên ảo 10 ngày êm nhầm tính các mức sóng.
Sau khi công trình trên ảo Bạc Long Vĩ ược hoàn thành Thủ tướng
Trần Đức Long ã ra tận nơi và thực hiện cuộc gọi về ất liền . Từ
lúc ấy người trên ảo và người ở ất liền có thể liên lạc với nhau.
- Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân ội (Viettel) và ư
ợc công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai của Việt Nam.
Thông báo 3179/ĐMDDN do phó thủ tướng Trần Đức Lương kí quyết
ịnh cho phép thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân ội. .
Vào ngày 14/07/1995, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng quyết ịnh ổi tên
Côn g ty Điện tử Thiết bị Thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông
Quân ội trực thuộc binh chủng thông tin liên lạc, tên giao dịch quố
c tế là Viettel. . Ngày 01/07/1997, Trung tâm Bưu Chính ược thành
lập và phát hành báo chí là dich vụ ầu tiên i vào hoạt ộng, cũng
tron g năm 1997, Viettel hoàn thiện nhiều dự án công trình thông tin
ch o ngành Bưu Điện phát thanh, vô tuyến truyền hình tại ịa
phương trong ó có tháp truyền hình cao nhất Việt Nam 125m tại Tuyên Quang.
- Năm 1999: Đường trục cáp quang Bắc-Nam ược hoàn thành (dung
lượng 2,5 Gbps); sử dụng thành công
sáng kiến thu-phát trên một sợi quang. Page | 21 lOMoARcPSD| 10435767
Sau tuyến viba số AWA ầu tiên, năm 1999, Viettel ã tạo ra một kì
tích mới hoàn thiện ường thông tin quân sự giữa Bắc và Nam lần ầ
u tiên tại Việt Nam, kí hiệu của tuyến cáp là 1A, ường dây trên
khôn g của trục cáp quang dài gần 2000km với 19 trạm chính và 1 số
trạm nhánh, dung lượng là 2,5 Gbps, ây có thể xem là ường
trục cáp quang ầu tiên ược thiết kế và hực hiên bởi người Việt Nam
mà không có sự can thiệp của các nước khác, trục cáp có công
nghệ hi ện ại nhất Việt Nam tại thời iểm ó do áp dụng thành
công sáng kiến “thu-phát” trên một sợi quang.
- Năm 2000: Doanh nghiệp ầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ iện thoại
sử dụng công nghệ IP (VoIP).
Chiến lược “di ộng cho mọi người” những năm cuối 19 ầu 20.
Dịch vụ di ộng tại Việt Nam là một hình thức tốn kém khá nhiều chi
phí. Để sở hữu một chiếc iện thoại di ộng có gắn sim sẽ mất khá
nhiều tiền – gần bằng giá nửa chiếc xe máy tại Việt Nam vào thời
iểm ấy, mất 200 ô Mĩ tiền thuê bao và vài chục ô ể chi trả cho
việc kết nối di ộng. Ngay cả ngoại quốc ở khách sạn 5 sao cũng nói
không vì chi phí qua ắt. Năm 2000, ầu số 178 ược cho ra mắt bởi
Viettel trên nền dịch vụ VoIP, nó ánh dấu bước chuyển của Viettel trong
ngành Viễn thông tại Việt Nam, cũng chính lúc ó phí dịch v ụ
cho những cuộc gọi trở nên rẻ hơn trước.
- Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
Tháng 7/2001: chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP ường dài tron g nước.
Tháng 12/2001: Chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP quốc tế.
- Năm 2002: Cung cấp dịch vụ Internet
Ngày 28/12/2002, dịch vụ kết nối internet của Viettel chính th ức ược ưa vào sử dụng.
- Năm 2003 : Cung cấp dịch vụ iện thoại cố ịnh ( PSTN). Cổng vệ tinh quốc tế.
Tháng 1 năm 2003, tuyến cáp quang Quân sự Bắc Nam 1B ược khởi công xây dựng. Page | 22 lOMoARcPSD| 10435767
Tháng 2 năm 2003, Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân ội
trực thuộc Binh chủng Thông tin
Tháng 3 năm 2003: Cung cấp dịch vụ iện thoại cố ịnh (PSTN) ường
dài tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, sau ó mở rộng ra các tỉnh thành khác.
Tháng 4 năm 2003, mạng lưới iện thoại di ộng bắt ầu ược lấp ặt.
Với việc xây dựng và ưa vào khai thác trạm vệ tinh mặt ất cửa ngõ viễn
thông i quốc tế, dung lượng kết nối quốc tế mạng IXP của Viettel ã ược nâng lên 45Mbps.
→ Viettel ã tổ chức ưa dịch vụ iện thoại cố ịnh vào hoạt ộng kinh
doanh và phổ cập iện thoại cố ịnh tới 64/64 tỉnh thành.
- Năm 2004 : Cung cấp dịch vụ iện thoại di ộng. Cổng cáp quang qu ốc tế.
“Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân ội
trực thuộc Bộ Quốc phòng.
Từ ngày 1-8-2004, Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam
(VNPT) - nhà cung cấp dịch vụ thông tin di ộng lớn nhất hiện nay,
ã bắt ầu áp dụng phương thức tính cước liên lạc một vùng cho dị
ch vụ này trên toàn quốc và cách tính cước theo block 30 giây thay v
ì làm tròn một phút như trước ây.
Ngày 21-9-2004 Viettel thông tuyến kỹ thuật kết nối thông tin li ên
lạc với quốc tế bằng tuyến cáp quang ất liền hướng Hà Nội - Hải
Phòng - Quảng Ninh - Móng Cái - Ðông Hưng - Bắc Kinh (Trung Quốc) và Hồng Công.
Sau khi xác ịnh dịch vụ di ộng sẽ là dịch vụ cơ bản của một nền
kinh tế phát triển năng ộng, Viettel ã chính thức tập trung mọ i
nguồn lực ể tiến hành xây dựng mạng lưới và khai trương vào ngà
y 15/10/2004 với thương hiệu 098. Đây là sự kiện ược dự báo sẽ tạo
ra một cuộc cách mạng mới trên thị trường thông tin di ộng Việt
Nam . Vào thời iểm ó, thương hiệu Viettel ã khiến hàng triệu người
p hải ổ dồn sự chú ý bởi lần ầu tiên dịch vụ viễn thông ược giảm giá, Page | 23 lOMoARcPSD| 10435767
chất lượng chăm sóc khách hàng ược nâng cao và thị trường viễn thông
bước vào quá trình cạnh tranh lành mạnh.”
Năm 2004, Viettel ược bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin của năm.
- Năm 2005 : Thành lập Tổng Cổng ty Viễn thông quân ội. Cung cấp
dịch vụ mạng riêng ảo.
Mạng Internet của Viettel ược mở rộng ra toàn quốc. Cung cấp dị ch vụ mạng riêng ảo.
Thủ tướng Phan Văn Khải ã ký quyết ịnh thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân ội. Vào úng dịp sinh nhật 1 năm khai trương mạn
g 098 (15/10/2004 – 15/10/2005) , Viettel ã hoàn thành trạm ph át
sóng thứ 1.300 và chào mừng khách hàng thứ 1 triệu.
Kết thúc năm tài chính 2005, doanh thu của Viettel ạt hơn 3.100 t
ỷ ồng, tăng 2,2 lần so với năm 2004, chiếm 8,2% thị phần về doanh
thu toàn ngành (thị phần này của Viettel năm 2004 là 4,3%; năm 20
03 là 3,5%). Bên cạnh ó, với việc phối hợp cùng ài truyền hình Vi
ệt Nam xây dựng quỹ “Tấm lòng Việt”, Viettel trở thành doanh nghiệp
viễn thông ầu tiên ẩy mạnh thực hiện tri ân xã hội thông qua cá c
chương trình ấu giá số ẹp ủng hộ người nghèo, xây dựng nhà tìn h nghĩa....
- Năm 2006 : Đầu tư sang Lào và Campuchia.
Viettel bắt ầu nghĩ ến việc i ra nước ngoài. Ban dự án Đầu tư nướ
c ngoài ược thành lập, với mục tiêu ban ầu là khai trương ược ở
hai quốc gia láng giềng là Campuchia và Lào.
Ban quản lý dự án ầu tư nước ngoài ược thành lập, chỉ có 6 người
, và nhiệm vụ là ầu tư sang Campuchia và Lào.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ
cố ịnh - di ộng - Internet
Đạt 16.300 tỷ ồng (tương ương hơn 1 tỷ USD). Lãnh ạo Viettel ã cho biết, tổng công ty
ã ạt doanh thu gấp 2,2 lần so với năm 200 6, duy trì tốc ộ Page | 24 lOMoARcPSD| 10435767
tăng trưởng doanh thu năm sau gấp ôi năm trước tr ong
3 năm liền. Nộp ngân sách nhà nước 2.186 tỷ ồng, óng góp cho
ngân sách quốc phòng 94,8 tỷ ồng. Đến nay Viettel ã trở thành mạng
di ộng lớn nhất Việt Nam với vùng phủ sóng lớn nhất, số thuê bao
ĐTDĐ lớn nhất và chất lượng dịch vụ tốt nhất.
Viettel có 16,68 triệu thuê bao di ộng mới kích hoạt, cao gấp 3 l ần
so với kế hoạcg và gấp 2 lần số thuê bao phát triển trong vòng 3 năm t
ừ 2004 - 2006 , nâng tổng số thuê bao ã kích hoạt lên trên 24 triệu
, ưa tổng số thuê bao trên hệ thống lên con số 15 triệu.
Ngày 25/07 – Công ty Viễn thông Viettel (thuộc Tổng Công ty Viễn
thông quân ội Viettel) ã ược thành lập kinh doanh a dịch vụ t rong
lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Vie
ttel, Điện thoại cố ịnh Viettel và Điện thoại di ộng Viettel. Hội tụ 3 dị
ch vụ cố ịnh – di ộng – Internet.Thành lập Công ty Công nghệ Viett
el (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel).
- Năm 2008 : Doanh thu 4 tỷ USD. Trở thành tập. oàn Viettel.
Theo ước tính, số lượng thuê bao di ộng trên cả nước vào cuối nă
m 2008 tăng gấp hai lần so với thời iểm một năm trước ó. Ði kèm với
ó là doanh thu và lợi nhuận của hầu hết các doanh nghiệp viễn th
ông ều tăng. Doanh thu của Viettel trong năm 2008 ạt khoảng 2 tỷ USD,
ây là năm thứ tư liên tiếp Viettel có doanh thu cao gấp ôi năm trước.
Tháng 12/2008, Viettel ược Informa Telecoms and Media – một
Công ty có uy tín hàng ầu thế giới về phân tích viễn thông, ánh
giá xếp hạng thứ 83 trong số 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế
giới, ứng trên cả Singapore Telecom là Cty viễn thông lớn nhấ t Asean.
Viettel cũng ã phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ viễn thông
sang Cam-pu-chia, Lào và hiện ang trở thành là nhà cung cấp dịch vụ
thông tin di ộng và hạ tầng viễn thông hàng ầu tại hai quốc gia này.
- Năm 2010 : Doanh thu 4 tỷ USD. Trở thành tập oàn Viettel. Page | 25 lOMoARcPSD| 10435767
Doanh thu ạt 91.561 tỷ ồng, là mức tăng trưởng cao nhất trong s ố
các doanh nghiệp viễn thông, vượt kế hoạch 17%.
Sau khi ầu tư vào Haiti và Mozambique. Số 1 tại Campuchia về cả
doanh thu, thuê bao và hạ tần.Thương hiệu Metfone của Viettel t ại
Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại t hị
trường mới nổi (Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Award 2010)[cần
dẫn nguồn].Năm 2010, chuyển ổi thành Tập oàn Viễn thông Quân
ội (Viettel) trực thuộc Bộ Quốc phòng.
- Năm 2011: Thuộc top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.
Thứ hạng của Viettel ã tăng 5 bậc so với quý 2/2010 và ứng ngay
trước mạng di ộng Sprint (Sprint Nextel) của Mỹ. Trong khu vực
Đông Nam Á, Viettel ã tăng một bậc, hiện ứng thứ 2 trong số 58
nhà cung cấp, chỉ sau nhà mạng Telkomsel (Telekomunikasi Selu lar) của Indonesia.
Tập oàn Viễn thông Quân ội Viettel ngày 15/2 cho biết, trong bả ng
xếp hạng về số liệu viễn thông thế giới tính ến quý 3/2010 của t
ổ chức Wireless Intelligence, Viettel ứng thứ 19 trong số 784 n hà
cung cấp dịch vụ di ộng toàn cầu về lượng thuê bao.
- Năm 2012 : Doanh thu 7 tỷ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn ầu
ngành mặc dù thị trường chiếm thứ hai trong nước.
Tập oàn Viễn thông Quân ội (Viettel) cho biết, ơn vị này ặt mụ c
tiêu doanh thu 7 tỷ USD (tương ương 140.000 tỷ ồng) trong năm 2012.
Doanh thu của Tập oàn ạt 141.400 tỷ ồng, lợi nhuận ạt 27.500 tỷ
ồng. Viettel là doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất trong ngành
công nghệ thông tin - viễn thông.
1.3.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH
1.3.2.1 Các lưc lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
1.3.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh
Thị trương viễn thông ở Việt Nam cạnh tranh vô cùng khốc liệt với gần
86 triệu dân nhưng lại có nhiều nhà khai thác, ặc biệt là nh ững
tập oàn lớn như Viettel, FPT, VNPT, Vietnammobile,…. Từ ó Viettel
có nhiều ối thủ cạnh tranh của cả 3 dịch vụ cố ịnh – di ộ ng – Page | 26 lOMoARcPSD| 10435767
Internet. Khi ầu tư và tiến quân ra thị trường nước ngoài Viett el
cũng phải cạnh tranh với những tập oàn viễn thông ở nước ngoài
như Telefonica, America Movil, Vodacom, Airtel Tigo Tanzania, Airte l và
Zantel. Nhưng với những lợi thế của mình, Viettel vẫn nắm giữ phầ n
lớn thị trường và trở thành nhà mạng tiêu biểu ở Viêt Nam. Đầu tiên
là sử dụng ường truyền cáp quang, nâng cao tốc ộ truy cập tron g
nước và ngoài nước. Cung cấp các dịch vụ ưu ãi, chăm sóc khách
hàng, tốc ộ tăng trưởng nhanh và chiến lược phát triển phù hợp ã
giúp Viettel tiếp tục phát triển, ạt ược thành tích tốt và tạo chỗ
ứng cho mình cả trong nước và ngoài nước. 1.3.2.1.2 Khách hàng
Viettel cung cấp các ịa chỉ liên hệ, thông tin, bộ phận chăm sóc khách
hàng, hotline, tổng ài 18008119 sẵn sàng hỗ trợ khách h àng 24/7
khi sử dụng dịch vụ như My Viettel, web portal hoăc bấm *098# ,
ặt biệt là Viettel ++ góp phần xây dựng hình ảnh nhà mạng và có
ược sự tin tưởng và yêu mến của khách hàng. “Theo báo cáo của
KPMG - một trong bốn công ty kiểm toán lớn nhất thế giới, Viettel là
doanh nghiệp viễn thông duy nhất nằm trong 10 thương hiệu có tr
ải nghiệm khách hàng tốt nhất. Viettel cũng là doanh nghiệp 100% v
ốn nhà nước duy nhất trong danh sách này, bên cạnh những thương hi
ệu toàn cầu kinh doanh tại Việt Nam. Nhờ ó Viettel chính thức cán mốc
26 triệu khách hàng tại 9 thị trường nước ngoài, lọt top 30 tập oàn
viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất thế giới.”
1.3.2.1.3 Nhà cung cấp
“Viettel là một nhà khai thác viễn thông truyền thống trở thành một
nhà cung cấp dịch vụ số và ưa viễn thông, công nghệ thông tin, ứ
ng dụng số len lỏi vào mọi lĩnh vực.”
Gía trị thương hiệu ứng số 1 Đông Nam Á, thứ 9 châu Á với ịnh giá 5,8 tỷ USD. Theo
ánh giá của Brand Finance, Viettel là nhà mạng có Page | 27 lOMoARcPSD| 10435767
chỉ số sức mạnh thương hiệu tăng trưởng tốt nhất toàn cầu. Để
ạt ược những thành tựu trên Viettel tập oàn ẩy nhanh các hoạ t
ộng chuyển ổi số trong nội bộ, chuyển dịch mạnh mẽ và thành cô ng
từ nhà cung cấp viễn thông sang nhà cung cấp dịch vụ số.
Hiện nay tập oàn Viettel là nhà cung cấp dịch vụ lớn với những gó
i dịch vụ ưu ãi, tiện lợi và tiên phong ở thị trường Việt Nam khi lĩ
nh vực chuyển phát, logistics và thương mại iện tử, các ơn vị th
ành viên của Viettel tiếp tục duy trì tốc ộ tăng trưởng ở mức cao.
1.3.2.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khái niệm: “Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trong ngành hoặc mới có mặt trong nghành nhưng chưa cung cấp dị
ch vụ và nó có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Việc ra nhập
của các doanh nghiệp mới sẽ làm tăng mức ộ cạnh tranh giữa các
doan h nghiệp trong cùng một ngành.”
Viettel ang chịu ảnh hưởng với những nguy cơ tiềm ẩn sau : kĩ thu
ật, vốn, các yếu tố thương mại như hệ thống phân phối, thương hiệu,
hệ thống khách hàng và các nguồn lực ặc thù như nguyên liệu ầu và
o ( bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực và s
ự bảo hộ của chính phủ .
Đối với thị trường viễn thông Việt Nam a phần thống trị bởi ba ôn
g lớn là Viettel, Moibifone và Vinaphone nhưng những ối thủ cạnh
tranh lớn thì còn có Vietnammobile hay EVN là 2 nhà khai thác mới có
số vốn ầu tư lớn và sự ầu tư từ nước ngoài. Vì thế không chỉ
Viettel mà các tập oàn ang chiếm ưu thế trong nước cũng phải cả
nh giác với các ối thủ tiềm ẩn này.
1.3.2.2 Phân tích môi trường trong nước
1.3.2.2.1 Các yếu tố về kinh tế
Với chỉ tiêu kinh tế phát triển hiện nay ang tăng trưởng GDP và dịc
h vụ có tốc ộ tăng nhanh nhất. Từ ó tình hình kinh tế hiện nay vừa
là cơ hợi, vứa là thử thách của Viettel. Các nhu cầu về viễn thông ng
ày càng tăng và trở nên phổ biến rộng rãi ã tạo iều kiện cho Viette
l phát triển mạnh nhưng bên cạnh ó cũng là sự thách thức khi liên Page | 28 lOMoARcPSD| 10435767
tục phải phát triển vượt bậc về mọi mặc nhằm áp ứng nhu cầu của khác
h hàng và cạnh tranh với các ối thủ như cải tiến công nghệ hay tha
y ổi phương thức quản lí và lãnh ạo ể phù hợp với sự phát triền v à thay ổi.
1.3.2.2.2 Các yếu tố về chính trị
Tình hình chính trị hiện nay ang tạo iều kiên cho Viettel phát triển
từ việc gia nhập và hợp tác với các quốc gia, các tổ chức như WTO,
Liên Hợp Quốc giúp Viettel ngày càng thuân lợi hợp các, mở rộng th
ị trường và hoạt ộng ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đặc biệt là ơn giản hóa
các giấy tờ, thủ tục và rào cản kinh doanh tạo iều kiện thuậ n lợi
ể tham gia vào thị trường toàn cầu.
1.3.2.2.3 Các yếu tố về luật pháp
Viettel cũng phải tuân thủ các Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư khi
hoạt ông trong nước lẫn nước ngoài. Đây cũng là yếu tố quan trọn
g ể ưa ra các quyết ịnh quan trọng trong chiến lược phát triển và giải
quyết các tình huống kinh doanh .
1.3.2.2.4 Các yếu tố về văn hóa – xã hội
Ngày nay tình hình văn hóa và xã hội ều óng vai trò vô cùng quan
trọng ể có thể thành công chiếm lĩnh thị trường, khai thác ước
lượng khách hàng lớn thì các nhà kinh doanh cũng Viettel phải nắ
m bắt ược những yếu tố về văn hóa và xã hội.
Hiểu biết về vă hóa sẽ giúp Viettel biết ước thói quen, nhu cầu và hành
vi của người tiêu dùng từ ó iều chỉnh dịch vụ và có chiến l ược
kinh doanh phù hợp. Năm bắt ước yếu tố xã hội giúp Viettel nắm b
ắt ược những xu hướng mới và ổi mói những sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng.
1.3.2.2.5 Các yếu tố về công nghệ
Để có thể không ngừng phát triển công nghệ của mình nhằm áp ứng
ược nhu cầu của người tiêu dùng và năm bắt ược xu hướng của thế giới.
Điều này chứng minh qua sự không ngừng ổi mới trong quá trình Page | 29 lOMoARcPSD| 10435767
phát triển và lịch sử hình thành của tập oàn Viettel ( từ c ố ịnh,
di ộng, ến Internet và sự xuất hiện của mạng 3G,4G,…)
1.3.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Tình hình tài chính
Theo Thời Báo Tài Chính “Viettel ạt tổng doanh thu năm 2019 hơn
251 nghìn tỷ ồng, tăng trưởng 7,5% so với 2018, chiếm 50% doanh
thu toàn ngành viễn thông; Hệ thống phân tích dữ liệu của Viettel
hiện tại thuộc hàng tốt nhất ở châu Á với 4,5/5 iểm, the o ánh
giá của hãng tư vấn hàng ầu thế giới BCG”.
Theo báo VietNam Finance “Tổng doanh thu năm 2020 của Tập oàn
Công nghiệp – Viễn thông Quân ội (Viettel) ạt hơn 264,1 nghìn tỷ
ồng, tăng trưởng 4,4% so với 2019, ạt 102,4% kế hoạc h; lợi nhuận
trước thuế ạt 39,8 nghìn tỷ, tăng 4,1%, ạt 103,9% k ế hoạch năm”.
Từ trích dẫn của 2 tờ bào trên tình hình tài chính và doanh thu củ
a tập oàn Viettel vẫn tăng liên tục và liên tục phát triển. Từ ó g
óp phần vào nền kinh tế Việt Nam và số vốn ẩu tư vào quân ội và quốc phòng.
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ
TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN
2.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
2.1.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Áp dụng trong thời gian dài. Mục tiêu hướng ến
● Nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh.
● Làm tăng trưởng thị phần, thị trường mở rộng quy mô. ●
Doanh thu và lợi nhuận tăng lên.
“ Chiến lược tăng trưởng tập trung” là chiến lược ược tập oàn Viettel
lựa chọn bao gồm: “chiến lược thâm nhập thị trường”; “ chiến lược p hát
triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm” Page | 30 lOMoARcPSD| 10435767
Tính ến thời iểm hiện tại việc ầu tư ra nước ngoài nhầm phát t riển và
khẳng ịnh vị thế của Viettel. Đối với Viettel ngành di ộng là ng ành
mang lại giá trị doanh thu và lợi nhuận lớn. Nó chính là thế mạnh mà Viet
tel dựa vào nhầm thâm nhập vào các thị trường khác, chậm phát triển, cò
n non nớt. Điều này giúp Viettel có cơ hội thành công cao hơn.
Nước i nhanh chóng và mạnh bạo của Viettel tại thị trường nước ng oài
nhờ vào kinh nghiệm và số vốn lớn. Mức ộ phủ sóng rộng rãi tại nước ng
oài giúp Viettel chiếm nhiều lợi thế so với ối thủ.
Phân tích Chiến lược tăng trưởng tập trung của Tập oàn Viễn
thông Quân ội Viettel
● Chiến lược thâm nhập thị trường
Dựa vào tiêu chí phát triển, và các phân tích ánh giá của thị trư ờng,
Tập doàn Viettel với chiến lược tăng trưởng hoạt ộng sản xuất kinh
doanh và tăng thế lực của công ty bàng các hoạt ông:
- Điện thoại trong và ngoài nước - Dịch vụ di ộng - Mạng Internet - Tài chính và bưu chính
Với tổng thị phần lên ến 40% dành cho thị trường Viễn thông nhưn g
sự cạnh tranh giữa các nhà mạng khá gây gắt với mục ích tranh giàn h
và nắm giữ thị trường. Để có thể tăng lượng sử dụng của các sản phẩm, dịc
h vụ trên thị trường Viettel luôn ưa ra những gói cước rẻ, chú trọng vào v
iệc tiwwps thị và quảng bá sản phẩm cho thị trường. Mở nhiều chi nhanh và thuê thêm nhân viên.
Nhờ vào các phương tiện truyền thông báo chí, Internet, truyền hình,
băng rôn mà quảng cáo các sản phẩm và dịch vụ.
Các gói cước giá rẻ dể thu hút khách hàng ược ra ời (chiến dịch khuyến mãi).
● Chiến lược phát triển thị trường
Với nguồn vốn dồi dáo cũng với nguồn nhân lực ầy sáng tạo, công t y
thực hiện a dạng các sản phẩm theo nhu cầu, sở thích của khách hàng v à
ặc biệt là cách nhận xét, ánh giá của khách hàng. Dựa vào các cơ hội của t Page | 31 lOMoARcPSD| 10435767
hị trường ưa ra mà phát triển vị trí nhãn hàng trong ngành, ồng t hời
chiếm lấy thị phần các sản phẩm, dịch vụ có lợi thế.
- Chiếm 42% thị trường di ộng với số lượng thuê bao ạt 22 triệu thuê bao.
- Các sản phẩm và dịch vụ công ty kinh doanh ở các mảng khác cũng
chiếm thị phần khá lớn.
- Tăng lượng khách hàng bằng cách tìm phân khúc thị trường phù hợp.
- Sau ba năm thực hiên các chiến lược trên, lượng thuê bao di ộng
của Viettel ứng ầu trong ngành.
● Chiến lước phát triển sản phẩm
Là công ty với số lượng sản phẩm a dạng, có năng lực canh tranh v ới
thị trường trong và ngoài nước. Viettel chiếm lược lòng tin và thị h iếu
của khách hàng nhờ vào chất lượng và các dịch vụ mà Viettel mang ến.
- Chất lượng luôn ạt tiêu chuẩn vì ược quản lí và kiểm soát chặ t chẽ,
ược sản xuất bằng công nghệ hiện ại, chất lượng cao.
Đánh giá chiến lược: thu về nhiều thành công cho Viettel, lấy ược
lòng tin khách hàng, thuộc top ầu thị trường Việt Nam. Hướng i
chính xác tạo nên hiệu ứng thành công mạnh mẽ, mang lại nhiều lợi
thế và duy trì vị trị vững vàng trong khủng hoảng kinh tế, luôn n ổ
lực phát triển dịch vụ, sản phẩm và phát triển mở rộng thị phần.
2.1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Áp dụng trong thời gian trung bình hoặc lâu dài.
Bao gồm: “chiến lược chi phí thấp”; “chiến lược khác biệt hóa v ề sản phẩm”
và “ chiên lược tập trung” – dùng trong một số thị trường ặc biệt.
2.1.2.1 Chiến lược về chi phí thấp
“Là chiến lược mà theo ó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mìn
h ể hướng tới một mục tiêu hàng ầu “giảm thiểu giá thành”.”
Khi Mobifone và Vinafone ang là những nhà kinh doanh lớn chiến tậ
n 97% thị phần thì Viettel chỉ ang bước những bước ầu vào thị trư
ờng Viễn thông. Nhưng sau 4 năm hoạt ộng trong lĩnh vực, Viettel ã
d ẫn ầu thị trường vượt mặt hai bức tường lớn. Nhờ vào giá thành sản p Page | 32 lOMoARcPSD| 10435767
hẩm và dịch vụ rẻ nhưng chất lượng không thua kém hai nhà mạng lớn
ang tồn tại. Đó chính là thê mạnh của Viettel ể có thể vươn lên dẫn ầu.
2.1.2.2 Định giá dựa vào cạnh tranh
Với thị phần 40%, lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam tăng trưởng một cách
mạnh mẽ. Các sản phẩm giá cước rẻ ược cho ra mắt kết hợp với chiến lược
quảng bá rộng rãi của Viettel với mục ích giành lấy t hị phần. Một
số các gói cước giá rẻ ược cho ra mắt như:
❖ Định giá trọn gói Gói cha và con Gói Sumosim
Cố ịnh Homephone ❖ Định giá lẻ Gói happy zone
❖ Chiến lược giá phân biệt
Ngày 1/10/2009, gói cước trả trước Hi School ược ra mắt với
lứa tuổi học sinh từ 14-18 tuổi và sinh viên, mức giá của gói cước vô cùng ưu ãi.
Kết quả: sở hữu hơn 200.000 km cáp quang trên cả nước, phủ
tới gần 100% xã
2.1.2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
“Là chiến lược mà theo ó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạ nh
tranh dựa trên tính ặc thù của sản phẩm cung cấp, ược thị trươ ng
thừa nhận và ánh giá cao”
Viettel chính thức ặt chân vào lĩnh vực viễn thông vào năm 2000 .
Thành công của Viettel tính ến ngày hôm nay rất nổi bật.
❖ “Khác ến cách làm”
Thay vì kiếm ối tác nước ngoài như các doanh nghiệp trong
ngành, Viettel tự mình trở thành ối tác của mình bằng cách tự ầ u tư nước ngoài.
Từ việc ầu tư, thiết kế, xây dựng, khai thác, hoạt ộng, sản xu
ất ến việc dùng công nghệ hiện ại, phát triển thị trường Viettel dều
tự mình tạo nên. Từ trong nước ra ngoài nước. Page | 33 lOMoARcPSD| 10435767
Đầu năm 2006, khi trở thành nhà mạng có tốc ộ tăng trưởng thuộc
top 1 tại Việt Nam. Dù ã ạt 2 triệu thuê bao nhưng vẫn chưa
hoàn thành mạng lưới hoạt ộng.
❖ “Nghĩ khác, làm khác”
Năm 2009, bài thi tuyển ể cung cấp các gói dịch vụ 3G. Thời iểm
ó 3G còn rất xa lạ ới với người dân, giúp người dân có thể
giải trí trực tuyến,... có giá thành cao.
Với ý nghĩ giá thành cao, khi kết quả công bố Viettel vượt qua bài
thi và cam kết sẽ phủ song toàn bộ quốc gia khiến người dân vô cùng kinh ngạc.
Cũng như 2G, 3G cũng chỉ là một dịch vụ viễn thông. Mà viễn
thông thì phải rộng và rẻ.
Với 8000 trạm khai trương, vẫn chưa ủ ộ phủ sóng, Viettel cam
kết ến năm 2010 sẽ có ến 20000 trạm phát sóng và giá thành sẽ rẻ như 2G.
Nhờ vậy Viettel có thể ến gần với người dân, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh.
2.1.2.4 Chiến lược trọng tâm
“Là chiến lược mà theo ó, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhu cầ u
của một phân oạn thị trường nhất ịnh.”
Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên c
hính là nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng ược giới
h ạn. Doanh nghiệp sẽ i theo hướng giữ mức chi phí thấp hay
phát triển sản phẩm khác biệt sau khi xác ịnh ược thị trường.
Chất lượng sản phẩm ược các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi
sự tìm hiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay ịa lí. Chính vì vậy, ph
ạm vi nhỏ tạo nên lợi thế về thời gian ể cải tiến sản phẩm một cách
nha nh chóng nhưng vẫn ảm bảo chất lượng và áp ứng ủ nhu cầu khách hàng.
Chỉ tập trung vào một phân oạn thay vì phát triển rộng rãi các d oanh
nghiệp này thường tránh ược sự ối ầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Page | 34 lOMoARcPSD| 10435767
2.1.3 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: chiến lược quảng bá, chiến lư ợc
tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hàn h và
chiến lược nguồn nhân lực. 2.1.3.1
Chiến lược ầu tư vào công nghệ thông tin
“Trong thời gian gần ây, khoa học công nghệ ã có sự phát triển biến
ổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp d
ụng tiến bộ ó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý ang là yếu tố ảnh hưởn
g lớn ến kinh doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhậ
n biết và khai thác những công nghệ phù hợp ể tạo lợi thế kinh doanh
tr ên thị trường. Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ
hội tron g kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên ánh
giá hiệu q uả công nghệ ang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự
phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng
nhiều cho hoạt ộng n ghiên cứu và phát triển (R&D), ồng thời
phải cảnh giác với công nghệ m ới có thể làm cho sản phẩm của mình
bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Chủ ộng nghiên cứu, xây dựng ược các công cụ giám sát, quản lý và
tác chiến trên không gian mạng ể bảo vệ người dùng internet, b ảo
vệ các hệ thống và chủ quyền số quốc gia. Bên cạnh ó, tập trung ầu
tư nguồn lực cho nghiên cứu công nghệ AI trong lĩnh vực xử lý tiếng n
ói, xử lý ngôn ngữ và xử lý hình ảnh ảm bảo an ninh thông tin.
Đặt mục tiêu chuyển ổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thà nh
công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực
sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới
với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về l
ĩnh vực viễn thông và CNTT trong nước.” 2.1.3.2
Thành quả ạt ược
“Các sản phẩm Viettel ược Ban tổ chức bình chọn và trao giải ề u
nằm trong các lĩnh vực chiến lược cần ưu tiên chuyển ổi số như: giá o
dục, tài chính iện tử, chính phủ iện tử, an ninh mạng. Những sản phẩm nà
y ều là ứng dụng chuyển ổi số ã phát huy ược hiệu quả trong thực tế
và tạo nên danh tiếng cho Viettel ở trong và ngoài nước. Trong tháng 8,
Viettel cũng ược công nhận là công ty có ảnh hưởng nhất tại Châu Á tại Page | 35 lOMoARcPSD| 10435767
gi ải thưởng Doanh nghiệp Xuất sắc và Bền vững Châu Á và giải
thưởng Nơi làm việc tốt nhất toàn cầu trong lĩnh vực viễn thông”
2.1.4 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU
“Chiến lược toàn cầu là một chiến lược theo uổi ể có ược các s ản
phẩm, quá trình, hoạt ộng với một mức ộ thống nhất và tiêu chuẩn hóa
cao trên toàn thế giới ồng thời phối hợp các công ty con của doanh nghiệ
p vừa hoạt ộng ộc lập vừa tương trợ lẫn nhau.
Chiến lược toàn cầu nhấn mạnh ến hoạt ộng kinh doanh trong mô i
trường tiêu chuẩn hóa và thống nhất trên thế giới với mức chi phí tương
quan thấp. Các công ty theo uổi chiến lược toàn cầu xem tất cả thị trường v
à các công ty con của mình như là những thực thể ộc lập và tương trợ
lẫn nha u trong việc giành ược sự thống nhất và liên kết nội bộ ở một mức cao.
Điều mẫu chốt ể theo uổi chiến lược toàn cầu là phải có quan iểm tích
hợp giữa xây dựng và mở rộng các lợi thế cạnh tranh nhằm gắn kết h oạt
ộng của các công ty ể tạo ra một hệ thống phân phát giá trị gia t ăng thống nhất.”
2.1.4.1 Đầu tư tại Lào
“Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghi toàn bộ các
ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel ã gặp nhiều khó
khăn trong việc ảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty v
iễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên ngườ i
Lào thích ược nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong q
uân ội, chấp hành mệnh lệnh. Tại thị trường Lào, Viettel cũng ã kh ai
tnương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương ối lớn và khoảng 1,4 t riệu thuê bao.”
2.1.4.2 Đầu tư tại Peru
“Viettel dự ịnh ầu tư khoảng 27 triệu USD ể xây dựng mạng di ộng mới
tại Peru. Cuộc ấu thầu giấy phép di ộng thứ 4 ở Peru có sự th am
gia của 4 nhà mạng, gồm Viettel, Americatel ( công ty con thuộc tậ p Page | 36 lOMoARcPSD| 10435767
oàn Entel của Chile ), Hits Telecom ( công ty của Kuwait ) vả Winne
r Systems, liên doanh của Nga.
Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức
giáo dục ở Peru trong vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của
h ai ối thủ tham gia ấu thầu giấy phép di ộng này . Các iều kiện
kh ác của giấy phép mà Viettel sẽ phải áp ứng là có tối thiểu
15.000 kết nố i trong năm ầu tiên và 338.000 kết nối trong năm thứ 3
cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài khu vực thủ ô Lima và Callao
trong vòng hai năm Peru h iện có 3 mạng di ộng hoạt ộng, gồm Claro
( thuộc sở hữu của tập oàn America Movil SAB của Mexico ), Movistar (
thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC, thành viên của tập oàn
Telefonica SA của Tây Ban Nha ) và Nextel del Peru SA , thành viên của
NII Holdings Inc. Trong ó , theo số liệu tính ến cuối năm 2009,
Movistar là nhà mạ ng lớn nhất , chiếm 63 % thị trường di ộng của
Peru với 15,6 triệu t huê bao , tiếp ến là Claro ( 33 % thị phần và
có 8,25 triệu thuê bao ) và Nex tel del Peru SA ( hơn 800.000
thuê bao và 3,3 % thị phần ). Theo website Telecompaper.com,
tỷ lệ sử dụng iện thoại di ộng ở Peru ã ạt 97 % tính ến cuối năm 2010
, tăng 17 % so với năm ngoái. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân ầu người.”
2.1.4.3 Đầu tư tại Mozambique
“Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn th
ông di ộng cho Movitel. Movitel ã ánh bại hai nhà thầu khác là Uni -
Telecom, một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capi
tal SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn thông Bồ Đào
Nha ( Portugal Telecom ). Cuộc ấu giá ưa ra các iều kiện là các c
ông ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng tại những quốc gia
mà họ ã hoạt ộng kinh doanh và phải chứng minh doanh thu ạt trên 50
triệu USD/năm. Movitel ã chi 28 triệu USD ể ấu giá giấy phép di ộng thứ
ba ở Mozambique. Cuộc ấu giá giấy phép di ộng thứ 3 ở Mozambiq
ue có tới 22 công ty tham gia Với giấy phép này , trong vòng 12 tháng ,
Movitel phải bắt ầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm tới , Movitel sẽ
ầu tư 400 triệu USD ể phát triển kinh doanh ồng thời ảm bảo phủ són
g ến 85 % dân số của Mozambique . Movitel là một liên minh giữa
Viettel và SPI , một công ty cổ phần của Mozambique . Mozambique
hiện có 20,3 triệu dân , trong ó có khoảng 7 triệu người dùng dị ch Page | 37 lOMoARcPSD| 10435767
vụ di ộng của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom . Thu nhập ầu
người của người dân Mozambique ạt 464 USD vào năm 2009 ( theo
Wikipedia ) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.”
2.1.4.4 Đầu tư tại Haiti
“Tại Haiti , hạ tầng dịch vụ iện thoại cố ịnh lạc hậu của Công t y
Teleco ( nhà mạng của Haiti ược Viettel mua cổ phần ) bị sập gần nh
ư hoàn toàn sau trận ộng ất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/201 0 .
Do vậy , Viettel và ối tác ã tiến hành thay thế mới và ầu tư bổ sung
hạ tầng ể cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông Hiện Natcom ang cung
cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế , dịch vụ iện thoại cố ịnh và Inte rnet
ADSL . Sau khi có ầu tư của Viettel , Teleco sẽ trở thành liên doanh
viễn thông mới có giấy phép và băng tần cung cấp ủ loại dịch vụ v
iễn thông gồm cố ịnh hữu tuyến , cố ịnh không dây , cáp quang biển q
uốc tế , băng rộng không dây WiMAX và di ộng . Trong ó , Viettel
chiế m 60 % cổ phần của liên doanh và 40 % cổ phần còn lại thuộc về
Teleco và các ối tác cũ của hãng viễn thông này.”
2.1.4.5 Đầu tư tại Campuchia
Viettel chính thức ầu tư tại Campuchia vào cuối năm 2006. Tron g
ngành viễn thông thì Viettel là doanh nghiệp ầu tiên ầu tư trự c tiếp
nước ngoài. Đây là thị trường ầu tư thành công nhất của Viettel. Ở
thời iểm hiện tại Thương hiệu Viettel tại Campuchia (Metfone) luôn
duy trị vị thế của mình kết hợp với mạng lưới rông lớn nhất. Sau
hơn một năm i vào hoạt ộng, Metfone ã lắp ặt phát sóng hơn 4.000 trạm
và 1 5.000 km cáp quang, cung cấp dịch vụ viễn thông ến
cho hơn 3,7 triệu t huê bao các loại trên toàn quốc, tốc ộ phát triển gấp ôi tại Viêt Nam.
2.1.5 CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA LÀ
NỔ LỰC CHO THẤY THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL Ở NƯỚC NGOÀI
Metfone tạo nên kì tích trong lịch sử viễn thông Campuchia khi c hỉ
sau 2 năm cung cấp dịch vụ ã trở thành ơn vị số 1, nắm 46% thị phần di
ộng, 60% thị phần cố ịnh băng thông rộng. Page | 38 lOMoARcPSD| 10435767
2.1.5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược
2.1.5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức
Giai oạn ầu, Viettel gặp rất nhiều khó khăn khi có 9 người Việt Nam làm tại Campuchia.
Ban ầu, Viettel chỉ có 9 người Việt Nam làm việc ở Campuchia và
ây là giai oạn rất khó khăn. 2.1.5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng
Viettel áp dụng chiến lược ã từng rất có tiếng vang tại Việt Nam “
hạ tầng i trước, kinh doanh theo sau” và “lấy nông thôn vây thành
thị”. Với số tiền ầu tư tại Campuchia là 1 triệu USD, Viettel ã chi trả hế
t 446.000 USD cho các thiết bị. Quyết ịnh ược ề ra sau khi công ty
nghiên cứu thị trường tại nước bạn với số chi là 98.000 USD. Sau ó
Viettel ã thành công trong việc thực hiện kéo ường cáp từ thủ ô
Phonm Penh của Campuchia về An Giang tại Việt Nam. Tuến cáp ược
hoàn thành từ tháng 7 ến tháng 10 năm 2006, sau ba tháng ư a
vào hoạt ộng dịch vụ VoIP mang lại ã tạo nên doanh thu cho công
ty. Số tiền thu ược là 81.000 USD là số vốn ể ầu tư cho mảng di ộng và Internet.
2.1.5.2 Kết quả thực hiện chiến lược
Vào tháng 6/2006, công ty của Viettel ược thành lập tại Campuch ia
(Viettel Cambodia). Sau 4 tháng, tyến cáp quang ầu tiên ược ho àng
thành từ văn phòng tại Sangkat Chatomuk ến trạm An Giang 18 và 19.
Sau 3 năm hoạt ông tại Campuchia (năm 2009), các dịch vụ di ộng ược
kinh doanh có tên là Metfone. Đạt tốc ộ tăng trưởng nhanh ch óng
Metfone dù chỉ kinh doanh nhờ việc phủ sóng 25 tỉnh thành. Metfo ne
tăng trưởng và nhanh chóng vương lên vị trí hàng ầu về khoảng p
hủ sóng chỉ sau 2 năm. Thật khó tin khi tại Việt Nam, công ty mất ến 4
năm mowis ạt ược mục tiêu ó – nó dường nư một hiện tượng phát triển
ến thần kỳ trong ngành viễn thông trên toàn thế giới. Met fone ã ạt
ược những con số khá cao như: “sở hữu hệ thống cáp quang bao phủ
70% số huyện, hơn 1.700 trạm phát sóng BTS phủ ến 80% số xã,
cun g cấp dịch vụ 25/25 tỉnh, thành phố” ngay những năm ầu i vào
hoạ t ộng kinh doanh. Không chỉ ở các tỉnh thành mà Metfone còn bước
ch ân ến những nơi mà không nhà mạng nào muốn ặt chân
ến. “Ở Việt Nam, Viettel mất 4 năm ể từ vị trí thứ 4 vươn lên số 1. Còn ở
Campuchia, Metfone chỉ mất 2 năm ể từ vị trí thứ 8 vươn lên số 1, v Page | 39 lOMoARcPSD| 10435767
ới 46% thị phần di ộng, 60% thị phần cố ịnh băng rộng. Vị trí ó vẫn ược duy trì cho ến nay”.
2.2 ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG 2.2.1 PHÂN TÍCH SWOT ❖ Điểm mạnh S
- Là doanh nghiệp có vị ứng ầu trong lĩnh vực truyền thông tại
Việt Nam (44% thị phần).
- Viettel lợi thế cạnh tranh, nguồn vơn lớn có sự tín nhiệm cao
của khách hàng ối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
-Đội ngũ nhân viên nhiệt thành với trình ộ cao và thái ộ năng ộng. ❖ Điểm yếu W
- Hiệu quả quản lí chưa cao do ầu tư nhiều lĩnh vực gây mất tập
trung nguồn vốn và hệ thông quản lí.
- Quy mô mạng lưới chưa áp ứng ủ yêu cầu.
- Còn hạn chế về việc cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước.
- Còn nhiều hạn chế ở khâu cung ứng dịch vụ.
- Năng suất lao ộng thấp.
- Còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực ầu tư nước ngoài. ❖ Cơ hội O
- Sự khuyến khích các doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế trong
nước tích cực ầu tư hợp tác nước ngoài của chính phủ , với
tiêu chí mở rộng phần trăm thị trường cũng như từng bước
thâm nhập thị trường các nước khác sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
- Nhu cầu về thông tin liên lạc của thị trường ngày càng nhiều.
Dù ngành truyền thông ã phát triển rất mạnh nhưng vẫn luôn
có cơ hội cho Viettel, ặc biệt tại các quốc gia chưa phát triển
và có hợp tác mật thiết với Việt Nam. ❖ Thách thức T
- Phải chịu ựng sự chèn ép, cạnh tranh gay gắt từ các doanh
nghiệp trong và ngoài nước như Mobiphone, Vinaphone. Page | 40 lOMoARcPSD| 10435767
- Khủng hoảng kinh tế gây ảnh hưởng không nhỏ ến vấn ề vốn
và sử dụng vốn của doanh nghiệp.
- Đa dạng dịch vụ và chất lượng òi hỏi ngày một cao, chính vì
vậy Viettel không ngừng cải tiến về dịch vụ, mặt khác phải
giảm giá thành ể cạnh tranh với các doanh nghiệp ối thủ khi
xâm nhập một quốc gia khác.
- Phong tục tập quán, vấn ề về văn hoá xã hội cũng như quy ịnh
pháp luật kinh doanh tại các nước sở tại. Đó là những vấn ề
vô cũng khó khăn ể Viettel có thể thích ứng và làm hài lòng khách hàng. SWOT CƠ HỘI O THÁCH THỨC T
● Nhu cầu thông tin liên ● Cạnh tranh gay gắt. lạc ngày càng cao. ● Khủng hoảng kinh tế
● Nhiều thị trường nước gây ảnh hưởng vốn ngoài tiềm năng. ● Nhu cầu a dạng dịch ● Chính phủ khuyến vụ, chất lượng ngày khích ầu tư nước càng cao. ngoài.
● Môi trường nước sở tại. ĐIỂM MẠNH S CHIẾN LƯỢC S-O CHIẾN LƯỢC S-T ● Tài chính mạnh
● Cải cách quản lí, sửa ổi cơ cấu tổ chức. ● Có tín nhiệm của
● Phát triển thị trường, ● Sử dụng lao ộng hợp lí, khách hàng.
tăng thị phần, mở rộng cần thiết. ● Đội ngủ nhân kinh doanh.
● Tập trung tài chính ầu viên trình ộ cao,
● Tăng quy mô hoạt ộng, tư dịch vụ áp chuyên nghiệp, ầu tư nước ngoài. ứng nhu cầu cho các năng ộng.
● Phát triển dịch vụ mới khách hàng lớn. dành cho gia ình. Page | 41 lOMoARcPSD| 10435767 ĐIỂM YẾU W CHIẾN LƯỢC W-O CHIẾN LƯỢC W-T ● Hiệu quả quản lí
● Trọng dụng nhân tài, ● Cắt giảm chi tiêu chưa cao.
phát triển nhân lực. ● Cải
● Tăng cường hệ thống ● Chưa có kinh tiến công nghệ. quản lí nghiệm ● Tăng cường marketing trong ấu trường kinh doanh quốc tế. ● Chưa áp ứng ủ yêu cầu quy mô mạng lưới. Page | 42 lOMoARcPSD| 10435767
CHƯƠNG IV. KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL
Theo nhiều ý kiến cho rằng việc ầu tư ra thị trường nước ngoài c
ủa Viettel là nhờ sự “ nghĩ
khác và làm khác” Mục tiêu của công ty từ 2020-2025:
● Nằm trong top 10 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới
● Tốc ộ tăng trưởng cần giữ ở mức 10%/năm trở lên, trong số ó côn g
nghệ kĩ thuật cao ạt 50% tỷ trọng bao gồm cả doanh thu và lợi nhuận. 4.1KIẾN NGHỊ
- Duy trì vị thế dẫn ầu trong thị trường viễn thông trong nước:
Thúc ẩy phát triển lưới thuê bao, phát triển hệ thông ường tr uyền, trung
tâm dữ liệu, iểm kết nối,...
- Đẩy mạnh ào tạo nhân lực:
Củng cố kiến thức, cập nhật kĩ thuật tiến bộ mới cho ội ngũ chuy ên
gia và nhân công, cử người i học và tìm hiểu ể xây dựng nòng cốt về kiế n thức cho công ty.
- Cung cấp các ứng dụng công nghệ thông tin:
- Đầu tư nhiều hơn về R&D:
Nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng -
Đa dạng các loại hình kinh doanh:
Cần có các chính sách thu hút khách hàng. Viettel ã vận dụng cũn g
như áp dụng một cách linh hoạt về việc a dạng các loại hình kinh doanh.
- Tăng cường marketing:
Truyền thông quảng bá sản phẩm dịch vụ phù hợp với iều kiện vùn g miền ịa phương.
Internet và website cần áp ứng ầy ủ thông tin người tiêu dùn g cần biết,
sử dụng các ngôn ngữ Việt Nam và tiếng Anh ể dành cho khách hàng t
rong và ngoài nước. Thiết kế bắt mắt, ấn tượng, cập nhật thông tin nh anh
chóng, lập ứng óng góp ý kiến dành cho khách hàng,...
- Tổ chức cơ cấu và cách làm việc phù hợp với thị trường quốc tế:
Lao ộng quản lí rõ ràng, không lạm quyền, sáng tạo, khuyến khích ộc lập. Lao
ông kĩ thuật trao ổi thông tin, liên kết trong và ngoài nư ớc, kinh nghiệm, tích cực học hỏi.
Nâng cao trình ộ kĩ thuật, hiểu biết nghiệp vụ. Page | 43 lOMoARcPSD| 10435767
Có những iều kiện hấp dẫn
ể thu hút các chuyên viên kĩ sư giỏi c ủa Đất nước.
- Tập trung nghiên cứu phát triển:
- Rà soát lại toàn bộ hệ thống viễn thông:
- Tạo nên sự khác biệt:
Viettel xuất thân từ quân ội, qua ó ẩy mạnh iểm này ể tạo sự ấ n
tượng, khác biệt với người tiêu dùng bởi những tính chất ặc trưng: ki ên
trì, bền bỉ, quyết oán. Thể hiện giá trị cốt lõi mà viettel mang lại qua quả
ng cáo, thông iệp ể tạo ấn tượng và niềm tin nơi khách hàng.
- Đánh vào thị trường chưa phát triển:
Quan tâm ến môi trường Viettel tham gia vào. Chú ý ến các dịch vụ có
tính cạnh tranh cao em lại lợi nhuận lớn khi ánh vào các nước ã phát triển. Page | 44 lOMoARcPSD| 10435767 KẾT LUẬN
Sau hơn 10 năm ầu tư ra nước ngoài, Viettel ã chính thức trở thà nh nhà ầu tư
kinh doanh, có thương hiệu riêng tại 10 quốc gia ( Campuchia, L ào, Myanmar,
Đông Timor, Peru, Haiti, Mozambique, Tanzania, Cameroon, Burun di) và 3
châu lục (châu Á, châu Mỹ, châu Phi). Sau bao nổ lực, năm 2019, Vietttel là
doanh nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số th uê
bao, Top 40 công ty biến thông lớn nhất thế giới về doanh thu, Top 500 thươn g
hiệu lớn nhất thế giới với giá trị 4,3 tỷ USD do Brand Finance xác ịnh.
Mặc dù thị trường châu Phi còn nhiều khó khăn nhưng những thị trườ ng ở
châu Á và châu Mỹ lại là những thị trường mới có tỷ lệ thành công cao. Hai t
hị trường truyền thống là Lào và Campuchia phục hồi và tăng trưởng mạnh,
Haiti có một khoảng thời gian chững lại cũng ã tìm ược hướng phát triển mớ i.
Ngoài ra dự án Mytel tại Myanmar rất thành công với mức tăng trưởng ạt kỷ lục.
Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập oàn Viễ n thông Quân ội
Viettel, chúng ta có thể tìm hiểu ược tình hình hoạt ộng và quyết ịnh giúp
cho Công ty ạt ược những thành công ở thị trường quốc tế cũng n hư trở thành
thương hiệu dẫn ầu trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
Sự nhanh nhẹn khi áp dụng các chiến lược phù hợp cộng với chiến lư ợc
kinh doanh toàn cầu mà Viettel ã thành công thâm nhập từng thị trườn g riêng
góp phần vào việc vượt mặt các công ty khác và sự thành công của Viettel tr ên trường quốc tế.
Do vậy, dù phát triển sau những nhà mạng khác nhưng Viettel biết n ắm bắt
cơ hội cùng với bước tiến mạnh mẽ. Vị trí và thế lực của Viettel trên các t hị
trường ngày một ược nâng cao và khẳng ịnh. Page | 45 lOMoARcPSD| 10435767
TÀI LIÊU THAM KHẢO
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-canh-tranh-competitive-strategy-la-gi-y-nghia-va-phan-loai-201909150
04921939.htm http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/07/uu-va-nhuoc-iem-cua-chien-
luoc-chi-phi.html https://vietnambiz.vn/chien-luoc-khac-biet-hoa-differentiation-strategy-la-gi- 2019082917334561.htm
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-trong-tam-hoa-focus-strategy-la-gi-uu-diem-va-han-che-20190829190 01308.htm
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-da-quoc-gia-multinational-strategy-la-gi-uu-diem-va-nhuoc-diem-2019 0918103912544.htm
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-toan-cau-global-strategy-la-gi-uu-diem-va-nhuoc-diem-201909181024 33244.htm
https://text.123doc.net/document/3754302-phan-tich-chien-luoc-quoc-te-international-strategy-thuc-ti
en-ap-dung-cua-louis-vuitton.htm
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-xuyen-quoc-gia-transnational-strategy-la-gi-uu-va-nhuoc-diem-201909
18105650558.htm https://www.quantri123.com/cac-chien-luoc-tang-truong-tap-trung-hoi-nhap-da- dang-hoa/
“Phân tích Môi trường kinh doanh của tập đoàn Viễn Thông Quân đội VIETTEL”, 123doc.
“Sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoat động marketing của Viettel”, 123doc.
“Phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh pptx”, 123doc.
“Giới thiệu về công ty viễn thông Viettel”, 123doc.
“Cạnh tranh ngang ngửa với các “ trùm viễn thông” Viettel truyền cảm hứng, cổ vũ doanh nghiệp Việt”,Đầu tư online .
“30 năm lịch sử và những lẩn tạo kỳ tích khi khởi tạo thực tại mới của Viettel”, Viettel.
“Viettel vào top 20 mạng viễn thông lớn nhất thế giới”, VnEconomy.
“VIETTEL Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)”, CAFEF. https://text.123doc.net/document/5106126-
phan-tich-swot-tai-viettel.htm
https://baohaiduong.vn/thoi-su/den-nam-2025-viettel-can-dat-muc-tieu-dung-trong-nhom-10-doanh-n
ghiep-vien-thong-lon-nhat-the-gioi-110424 http://viettel.com.vn/vi https://ictvietnam.vn/viettel- Page | 46 lOMoARcPSD| 10435767
thanh-lap-cac-cong-ty-cap-4-tai-6-quoc-gia-20200604080939643.htm
https://vietnamnet.vn/interactive/an-so-tang-truong-cua-viettel-nam-2020/index.html Page | 47