Tiểu luận môn Quản trị học cơ bản đề tài "Văn hóa doanh nghiệp - yếu tố quyết định sự thành công và liên hệ thực tiễn Công ty Tân Hiệp Phát"
Tiểu luận môn Quản trị học cơ bản đề tài "Văn hóa doanh nghiệp - yếu tố quyết định sự thành công và liên hệ thực tiễn Công ty Tân Hiệp Phát" của Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao cũng như có thể vận dụng tốt những kiến thức mình đã học vào thực tiễn cuộc sống. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị học căn bản
Trường: Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Trường:
Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 37054152 lOMoARcPSD| 37054152 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn ề tài .......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 1
3. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ............................ 2
1.1. Khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp: ................................................ 2
1.1.1 Khái niệm: .............................................................................................................. 2
1.1.2. Phân loại: .............................................................................................................. 2
1.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: ............................................................................ 4
1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: ........................................................................ 6
1.2. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ......................................................................... 9
1.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng ến văn hoá doanh nghiệp ............................................... 9
1.2.2. Các bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp ......................................................... 11
1.2.3. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp dến hoạt ộng quản trị ........................... 13
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY .. 14
TÂN HIỆP PHÁT ........................................................................................................ 14
2.1. Sơ lƣợc về công ty Tân Hiệp Phát ...................................................................... 14
2.2. Phƣơng án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Tân Hiệp Phát .................... 15
2.3. Các bƣớc thực hiện .............................................................................................. 16
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH ..... 16
NGHIỆP TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT VÀ KIẾN NGHỊ ............................. 16
3.1. Bài học rút ra từ khủng hoảng của Tân Hiệp Phát : Tân Hiệp Phát và “con
....................................................................................................................................... 16
ruồi nửa tỷ ồng” ........................................................................................................... 16 lOMoARcPSD| 37054152
3.2. Đề xuất giải pháp kiến nghị ................................................................................. 18
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 21
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 21 lOMoARcPSD| 37054152 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn ề tài
Chúng ta ang sống trong một thế giới mới, thế giới toàn cầu hóa với những thay ổi
lớn, a dạng và phức tạp, có ảnh hưởng ến bất cứ quốc gia nào và bất cứ doanh nghiệp
nào. Trong xu thế xã hội ang phát triển như hiện nay, nền kinh tế không chỉ có riêng
Việt Nam có nhiều biến chuyển mà còn chịu ảnh hưởng sự thay ổi của nền kinh tế thế
giới. Các doanh nghiệp là bộ phận trực tiếp phải chạy ua cùng với sự thay ổi
ó. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ối với các doanh nghiệp,
việc hoạch ịnh chiến lược là vô cùng quan trọng ể có thể phát triển kinh doanh, tăng
doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và vị thế trên thị trường. Các doanh nghiệp Việt
Nam trên con ường hội nhập vẫn ang tìm hướng i úng ắn cho mình và khẳng ịnh thương
hiệu trước sự cạnh tranh quyết liệt của các công ty a quốc gia. Nhiều doanh nghiệp ã
thất bại, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp ã thành công trong việc hoạch ịnh chiến
lược kinh doanh của mình, trong ó Tân Hiệp Phát. Nhờ chiến lược kinh doanh úng ắn
và sự ầu tư úng mức vào hoạt ộng Marketing, các sản phẩm của Tân Hiệp Phát ã tạo nên
một cơn sốt thật sự ối với người tiêu dùng. Nếu hỏi bất kỳ một người dân nào tại Thành
phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận xem họ ã từng uống, biết ến, từng biết các thức
uống của Tân Hiệp Phát chưa thì chắc chắn câu trả lời hầu như là "Có". Vậy iều gì ã tạo
nên thành công trong chiến lược kinh doanh của sản phẩm công ty Tân Hiệp Phát?
Những bài học gì có thể rút ra ể những thương hiệu Việt Nam khác có thể học hỏi và có
ược những thành công tương tự? Với mong muốn những thương hiệu Việt sẽ có nhiều
thành công hơn nữa, chúng tôi ã thực hiện tiểu luận phân tích “Yếu tố quyết ịnh cho sự
thành công của công ty Tân Hiệp Phát”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu làm rõ các nội dung về yếu tố quyết ịnh sự thành công của Tân
Hiệp Phát, từ ó vận dụng vào việc xây dựng môi trường doanh nghiệp và quản trị trong doanh nghiệp.
Phân tích các ặc iểm trong văn hóa mà doang nghiệp Tân Hiệp Phát muốn hướng ến
ở thị trường quốc tế. Khi nước ta ã bước sang nền kinh tế mở cửa thì sự cạnh tranh diễn
ra một một cách hết sức khốc liệt. Do ó mà mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược, văn lOMoARcPSD| 37054152
hóa trong kinh doanh của mình một cách phù hợp và tối ưu nhất, từ ó có thể thu ược
nhiều lợi nhuận từ thị trường ó, hạn chế ược các rủi ro áng kể và tổn thất cho doanh nghiệp.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu thứ cấp cho thấy một cái nhìn khách
quan hơn về vấn ề nghiên cứu cùng mối tương quan của nó trong các vấn ề liên quan
khác. Các nguồn thu thập thông tin thứ cấp thông qua tìm kiếm từ Internet, bài báo liên
quan ến Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ Tân Hiệp Phát. Các sách
giáo trình và công trình nghiên cứu khoa học, luận văn cao học, tạp chí, kiến thức về văn
hóa doanh nghiệp, các vấn ề của quản trị học.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích và tổng hợp thực hiện phối hợp
nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận
ể tìm hiểu sâu sắc về nội dung văn hóa doanh nghiệp. Tổng hợp là liên kết từng mặt,
từng bộ phận thông tin ã ược phân tích tạo ra một hệ thống từ lý thuyết tới thực tế một
cách ầy ủ và sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp.
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
1.1.1 Khái niệm:
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị văn hoá ược gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, từ ó trở thành quy tắc, tập quán quen
thuộc ăn sâu vào hoạt ộng của doanh nghiệp ồng thời chi phối tình cảm, cách suy nghĩ
và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo uổi và thực hiện các mục ích.
1.1.2. Phân loại:
Hiện nay các loại hình văn hóa doanh nghiệp ược phân loại dựa trên mô hình Khung
giá trị cạnh tranh. Theo ó hai chuyên gia là Kim Cameron và Robert Quinn tại Đại học
Michigan ã xác ịnh có bốn kiểu văn hóa tổ chức riêng biệt.
Mỗi tổ chức ều sẽ có sự kết hợp riêng của bốn loại hình văn hóa này ể tạo nên một
nền văn hóa ộc nhất cho doanh nghiệp. Tổ chức càng lớn thì khả năng có nhiều hơn một lOMoARcPSD| 37054152
nền văn hóa trong tổ chức càng lớn. Điều này có thể có lợi cho tổ chức, nhưng cũng có
thể là bất lợi hoặc thách thức khi doanh nghiệp cố gắng xây dựng một nền văn hóa gắn
kết ối với những công ty hoặc chi nhánh ược phân tán trên toàn cầu.
Bốn văn hóa tổ chức mà Cameron và Quinn ã xác ịnh là:
Văn hóa Adhocracy
Adhocracy là một nền văn hóa linh hoạt, thích ứng. Do ó, các tổ chức có nền văn hóa
này thường sẽ có linh hoạt và không bị kìm hãm bởi các thủ tục và chính sách quan liêu
mà thường tập trung vào sự ổi mới và cải tiến liên tục.
Hầu hết các công ty mới thành lập và công ty công nghệ như Apple, Google và
Facebook ều ược thúc ẩy bởi nền văn hóa sáng tạo vì nó luôn cung cấp cho họ sự ổi mới
trong phong cách làm việc. Điều này là cực kỳ quan trọng ối với sự thành công của các
công ty trên ặc biệt là trong một thị trường luôn thay ổi và cạnh tranh cao.
Tuy nhiên, khi các công ty startup dần trở thành những gã khổng lồ công nghệ thì
dường như lúc này nền văn hóa sáng tạo ã không còn phù hợp với toàn bộ tổ chức. Thay
vào ó sẽ có một vài bộ phận hoặc ơn vị kinh doanh cần nhiều ến các quy trình, thủ tục
nghiêm ngặt. Ví dụ, trong các lĩnh vực ạo ức và tuân thủ. Do ó, văn hóa sáng tạo lúc này
sẽ ược chuyển xuống các ơn vị cụ thể ể ảm bảo tổ chức luôn ổi mới và ủ sức cạnh tranh trên thị trường. Văn hóa gia ình
“Clan” là từ chỉ một nhóm các thành viên có mối quan hệ mật thiết và gắn bó với
nhau cùng hướng ến việc ạt ược một lợi ích chung cho tất cả. Văn hóa gia ình thường
phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ hoặc do gia ình sở hữu, không mang tính chất phân
cấp. Nhân viên sẽ luôn ược ánh giá cao bất kể họ thuộc cấp ộ nào. Các công ty như
Tom’s of Maine, Redmond (Real Salt) và Chobani là những ví dụ iển hình về văn hóa gia ình.
Văn hóa này nhằm mục ích nêu cao tinh thần hợp tác theo nhóm bằng cách ảm bảo
tất cả nhân viên ều cảm thấy bình ẳng. Nhân viên luôn cảm thấy thoải mái khi cung cấp
phản hồi trung thực và cởi mở ến người quản lý của họ. Ngoài tinh thần ồng ội, văn hóa
gia ình còn chú trọng nhiều ến quy trình cố vấn và học việc. Bởi vì thông qua những quy
trình này, các năng lực và giá trị sẽ ược truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Văn hóa
gia ình cũng giúp nâng cao sự hài lòng ở khách hàng. Tuy nhiên, mặt trái của loại hình lOMoARcPSD| 37054152
văn hóa này là nó rất khó ể duy trì khi tổ chức ngày càng phát triển. Và iều này có thể
khiến cho quá trình phát triển của doanh nghiệp trở nên chậm chạp và thiếu linh hoạt. Văn hóa thứ bậc
Văn hóa thứ bậc là một loại hình văn hóa doanh nghiệp khá phổ biến hiện nay. Nó
ược xác ịnh dựa trên cấu trúc, các nguyên tắc, quy trình làm việc cụ thể và các cấp thẩm
quyền. Nhân viên trong nền văn hóa này biết chính xác những gì họ cần làm ược thể
hiện qua chuỗi mệnh lệnh của các cấp lãnh ạo. Đồng thời, họ cũng biết ược ai phải là
người chịu trách nhiệm trước họ, họ cần báo cáo với ai và các quy tắc là gì. Điều quan
trọng nhất của nền văn hóa thứ bậc ó là bạn cần phải ảm bảo cho mọi thứ luôn ược vận
hành một cách trơn tru và nhất quán .
Các nhiệm vụ ược xác ịnh rõ ràng và các hoạt ộng có xu hướng ược sắp xếp hợp lý.
Các tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm y tế và các công ty dầu khí là những ví dụ iển
hình cho văn hóa thứ bậc. Loại hình văn hóa công ty này cho phép họ quản lý rủi ro tốt
hơn, ổn ịnh và hoạt ộng hiệu quả. Tuy nhiên, nó cũng có thể là vấn ề cản trở họ ổi mới,
nhanh nhẹn và phản ứng nhanh với những thay ổi ột ngột trong thị trường và ngành của
họ. Họ có thể thiếu sự linh hoạt cần thiết trong thị trường ngày nay và tương lai.
Văn hóa thị trƣờng
Văn hóa thị trường là tất cả những gì có liên quan ến tỷ suất lợi nhuận và tính cạnh
tranh trước các ối thủ trên thị trường. Nó cũng ược ịnh hướng ể ảm bảo khách hàng luôn
cảm thấy hài lòng về công ty. Ví dụ về các công ty ược thúc ẩy bởi văn hóa thị trường
là Tesla, Amazon và General Electric.
Đổi mới là yếu tố quan trọng ối với sự thành công của một doanh nghiệp, do ó, doanh
nghiệp cần phải liên tục sáng tạo bằng cách ưa sản phẩm mới hoặc cải tiến mới ra thị
trường trước các ối thủ cạnh tranh của họ. Mặc dù loại hình văn hóa này có thể ảm bảo
sự trường tồn của doanh nghiệp, nhân viên thường kiệt sức vì kỳ vọng cao và nhu cầu
sản xuất không ngừng. Một nền văn hóa thị trường thường ít quan tâm ến trải nghiệm
của nhân viên hoặc sự hài lòng của nhân viên.
1.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:
Về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, chúng ược thể hiện ở nhiều cấp ộ khác nhau, từ
những ặc iểm ngay trước mặt, dễ nhận thấy như: logo, ồng phục, slogan….cho ến những
dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành ược: thói quen, lOMoAR cPSD| 37054152
tập quán, cung cách làm việc,...Trong ó, văn hóa nội bộ sẽ chia ra làm bốn cấu trúc chủ yếu.
Bốn cấu trúc chủ yếu bao gồm:
Nhóm yếu tố giá trị:
Yếu tố ầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái
niệm về một thước o các hành xử, nó ề cập và ịnh vị những gì doanh nghiệp cần phải
làm, hay những gì doanh nghiệp cho là cần và úng. Mỗi một doanh nghiệp ều có hai
phần giá trị nhất ịnh, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới.
Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử, hay là tất cả những giá trị ã
tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của doanh nghiệp. Đó là một niềm tin
mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi ó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình.
Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh ạo ưa ra và cần
nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời ại kinh tế thị trường và toàn cầu hóa
như hiện nay kéo theo những thay ổi chóng mặt và không thể dự oán ược. Việc thích
ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi doanh
nghiệp khi muốn phát triển. Và tất yếu, văn hóa doanh nghiệp cũng cần thay ổi và cải
tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay.
Nhóm yếu tố chuẩn mực:
Chuẩn mực ược hiểu là những quy ịnh bất thành văn nhưng lại ược mọi người tin
nhiệm và làm theo. Những iều ược coi là chuẩn mực là những iều úng, hướng ến một
giá trị tốt ẹp và mọi người luôn hành ộng theo những iều ược coi ó. Các lễ nghi khi làm
việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếp ứng xử ối với
khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng ược xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này.
Cũng giống như ạo ức vậy, không ai có thể ịnh hình tội hay xử lý pháp luật ối với
những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên, những vi phạm ó có thể trở thành tiếng xấu, khiến
bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ doanh nghiệp.
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
Không khí ở ây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi trường làm
việc của doanh nghiệp. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những ặc lOMoARcPSD| 37054152
iểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, thì ây là yếu tố ược
nhân viên lưu tâm nhất, ó cũng chính là “chìa khóa” giúp doanh nghiệp níu chân ược
những nhân viên của mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy củ sẽ khiến nhân
viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn thế nữa, nó cũng giúp nhân viên và
ban lãnh ạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn và lạnh lùng.
Phong cách quản lý lại ược thể hiện ở thái ộ và sự uy tín của người nắm trong tay
“quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con
người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng ngắc, thoải mái, dễ dãi, mềm dẻo…
Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái ộ làm việc khác nhau từ phía cấp
dưới. Một người ộc oán chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại,
một người thờ ơ, dễ dãi sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là
người vừa mềm dẻo, linh ộng nhưng nghiêm túc và có nguyên tắc của mình.
Yếu tố hữu hình
Yếu tố cuối cùng của cấu trúc văn hóa doanh nghiệp là những iều hữu hình, có thể
nhìn ra ược. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn
phòng,...và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy i làm, hệ thống thủ tục, chương trình,...
1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
Văn hoá doanh nghiệp nếu hiểu một cách “lý thuyết" thì ây là một thuật ngữ chung ể
chỉ các giá trị và thực tiễn ược chia sẻ từ ội ngũ nhân viên trong công ty. Văn hóa sẽ
hình thành và phát triển song song với quá trình ổi mới, hoàn thiện của mỗi doanh nghiệp
mà không ơn thuần chỉ là cách giao tiếp giữa mọi người trong công ty. Đó sẽ là bao gồm
cả những giá trị cốt lõi, quy tắc, phong cách quản lý, chính sách kinh doanh, chế ộ, phúc
lợi… dành cho mỗi thành viên thuộc tổ chức ó.
Vai trò của văn hoá doanh nghiệp phát huy rõ rệt nhất khi nó giúp tổ chức thích ứng
với những thay ổi từ môi trường bên ngoài.
Minh chứng cho thấy tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp thực sự cần ược quan
tâm và cải thiện mỗi ngày là ví dụ về những cái tên từng rất nổi tiếng trên thế giới như:
Kodak, IBM, General, Digital Electronics… ã ánh mất vị thế của mình trong thời gian
ngắn vì thiếu thống nhất trong văn hoá ội ngũ. Còn các công ty, tập oàn như LG, Toyota, lOMoAR cPSD| 37054152
Nissan, Matsushita, … thì lại thành công vang dội trong và ngoài nước, mạnh mẽ vượt
qua hàng ngàn ối thủ lớn mạnh nhờ thấu hiểu vai trò văn hoá doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc tăng sự gắn kết giữa các thành viên.
Nhân viên trong cùng một tổ chức có thể hiểu và chia sẻ với nhau những vấn ề về công
việc, cuộc sống, từ ó tạo nên sự oàn kết tập thể. Ngoài ra, vai trò của văn hóa doanh
nghiệp còn ược thể hiện rõ rệt hơn qua cách mà tổ chức xây dựng môi trường làm việc
ngày một lý tưởng, lành mạnh hơn.
Ngày nay, hầu hết các tổ chức ều nỗ lực ể thu hút nhân tài và giữ chân nhân sự giỏi.
Một trong những yếu tố quyết ịnh sự gắn bó lâu dài của nhân sự giỏi là văn hóa doanh
nghiệp thoải mái, vững mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng ến quá trình vận hành tổ chức
1. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng
Văn hóa doanh nghiệp trong quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tác ộng
rất lớn ến mong muốn, nhu cầu của các ứng viên. Thương hiệu của một tổ chức thể hiện
rõ sứ mệnh, giá trị và văn hoá của tổ chức ó. Về cơ bản, ó là những yếu tố thể hiện “tính
cách” nổi bật của công ty với khách hàng hay người lao ộng. Trong một số trường hợp,
thương hiệu nổi tiếng và ặc biệt của nhà tuyển dụng sẽ là gợi ý giúp ứng viên trả lời câu
hỏi “tại sao nhiều người thích ược làm việc tại doanh nghiệp ó?”.
Nhiều công ty chú trọng vào việc xây dựng thương hiệu ngay từ những ngày ầu với
chiến lược cụ thể nhằm áp ứng nhu cầu tuyển dụng dài hạn và chọn lọc nhân tài gắn bó
với tổ chức trong quá trình phát triển. Để xây dựng chiến lược thương hiệu tuyển dụng
ạt chất lượng, doanh nghiệp cần nghiên cứu, ánh giá mức ộ nhận biết tổ chức của mình
với thị trường và người lao ộng. Theo ó, doanh nghiệp sẽ xác ịnh ược iểm mạnh, iểm
yếu ể lựa chọn phương tiện truyền thông phù hợp nêu bật những khía cạnh tích cực nhằm
củng cố vị thế của tổ chức trong lòng ứng viên.
Nhiều doanh nghiệp chủ yếu thường chỉ chú trọng vào những khía cạnh kinh doanh
và phớt lờ việc tạo dựng văn hóa riêng cho tổ chức. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp
không chỉ góp phần quan trọng trong việc thông báo cho ứng viên biết công ty ang tuyển
dụng mà còn bao gồm cả yếu tố xây dựng mối quan hệ với ứng viên. Đây ược coi là cơ
hội ể tổ chức cập nhật thông tin, hoạt ộng của doanh nghiệp nhằm ghi dấu ấn về hình lOMoAR cPSD| 37054152
ảnh, thương hiệu của mình và khiến ứng viên chủ ộng ứng tuyển hoặc giới thiệu nhân
tài là người thân, bạn bè cho công ty.
Ngày nay, người lao ộng có xu hướng sử dụng phương tiện truyền thông, mạng xã
hội ể chia sẻ cảm xúc, bày tỏ quan iểm, suy nghĩ về những nơi họ ã hợp tác hay trực tiếp
làm việc. Các hội nhóm trên Facebook, Twitter hay diễn àn của các website… ều xuất
hiện chủ ề về nơi làm việc tích cực, chế ộ tốt, môi trường làm việc lành mạnh, cạnh tranh và ngược lại.
Do ó, các doanh nghiệp có văn hoá không ổn ịnh, quy ịnh khắt khe và phúc lợi không
tốt sẽ rất dễ trở thành “tổ chức en tối” ối với các ứng viên. Và tất nhiên, ối với những
công ty có môi trường làm việc tốt, văn hoá doanh nghiệp vững mạnh thì sẽ thu hút
nhiều nhân tài cùng ứng viên tiềm năng. Không chỉ vậy, theo nghiên cứu của các chuyên
gia quản trị nhân lực khẳng ịnh, những tổ chức tập trung phát triển văn hoá doanh nghiệp
mạnh mẽ sẽ thúc ẩy ược hiệu suất làm việc của nhân viên tốt hơn so với các công ty không làm ược iều ó.
Theo khảo sát của Glassdoor - nền tảng tuyển dụng lớn nhất thế giới cho biết: “Có
ến 77% nhân viên sẽ xem xét nền văn hóa của tổ chức ược triển khai như thế nào trước
khi nộp ơn ứng tuyển. Bên cạnh ó, 56% người lao ộng cho rằng văn hóa doanh nghiệp
quan trọng hơn mức lương hàng tháng.”.
2. Văn hóa doanh nghiệp tác ộng trực tiếp ến năng suất của ội ngũ
Theo nghiên cứu của các nhà kinh tế học thuộc Đại học Warwick chia sẻ, những nhân
viên hạnh phúc với môi trường làm việc của họ có năng suất làm việc cao hơn ến 12%,
trong khi những thành viên cảm thấy không hài lòng với công việc hay tổ chức thì năng suất thấp hơn 10%.
Thúc ẩy sự kết nối giữa nội bộ nhân viên là chìa khóa cho mọi tổ chức ể thúc ẩy năng
suất, tăng doanh thu và duy trì tính cạnh tranh. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là
khích lệ, tăng cường tiềm lực, quy tụ ược sức sáng tạo của ội ngũ, tạo ra nhiều lợi nhuận
cho tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc lành mạnh, nhân
viên sẽ luôn ược khuyến khích ưa ra ý kiến, phát huy khả năng sáng tạo… ể nâng cao
chất lượng hợp tác, làm việc nhóm nhằm nâng cao hiệu quả của bản thân. Điều ó cho
thấy vai trò của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp ến chất lượng của nguồn nhân lực. lOMoARcPSD| 37054152
Nhiều chuyên gia kinh tế nhận ịnh, thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 khiến các
doanh nghiệp phải nghiêm túc suy nghĩ về vấn ề phát triển văn hóa doanh nghiệp bền
vững trước năng lực cạnh tranh của ội ngũ.
3. Văn hóa doanh nghiệp ối với sự phát triển chuyên nghiệp của mỗi thành viên
Tổ chức chú trọng vào việc củng cố và xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững thì
sẽ phát triển ược tối a năng lực của nhân sự trong các lĩnh vực cụ thể và mở ra cho họ
cơ hội thăng tiến nghề nghiệp ở tương lai. Nhiều công ty trên thế giới lựa chọn a dạng
hóa năng lực của thành viên bằng các chương trình ào tạo chuyên biệt như: training củng
cố kỹ năng, nâng cao kiến thức chuyên môn…
Nghiên cứu trong Báo cáo về thế hệ Nhân sự tiếp theo của 15Five chỉ ra rằng, có ến
75% các nhân viên tiềm năng ã bày tỏ nguyện vọng của mình về việc ược ào tạo thêm
kỹ năng về quản lý và lãnh ạo. Điều này cho thấy mong muốn ược học hỏi ở ội ngũ nhân sự là rất lớn.
Những công ty có chiến lược dài hạn cho việc phát triển năng lực của thành viên trong
ội ngũ sẽ song song phát triển tốt văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ hơn so với các tổ chức
thiếu chú trọng yếu tố này. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong vấn ề hoàn thiện kỹ
năng nhân viên một cách chuyên nghiệp.
1.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
1.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng ến văn hoá doanh nghiệp
a) Người lãnh ạo
Đây chính là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng ến văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
Lãnh ạo chính là những người hiểu rõ nhất VHDN bởi họ là người xây dựng và phát
triển nó. VHDN cũng phản ánh cá tính và triết lý riêng của bản thân nhà lãnh ạo. Qua
quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh ạo
sẽ ược phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
b) Những thành viên trong tổ chức
Ngoài lãnh ạo thì các thành viên trong tổ chức cũng có ảnh hưởng trực tiếp ến văn
hóa doanh nghiệp Việt Nam. Các nhân viên cư xử và tương tác với nhau sẽ làm thay ổi
không khí làm việc của cả một văn phòng. Do ó, các công ty cần tổ chức các hoạt ộng lOMoAR cPSD| 37054152
ngoại khóa, sự kiện xã hội bên ngoài cho nhân viên ể ưa tập thể vào một vòng tròn phát
triển tinh thần oàn kết.
c) Chiến lược tuyển dụng
Khi công ty có một nền văn hóa tích cực sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển
dụng bởi công ty có thể hoạt ộng mạnh mẽ chính là bởi có nền tảng về nhân sự vững
chắc. Một nền văn hóa tích cực từ doanh nghiệp sẽ thu hút ứng viên tham gia tuyển
dụng. Vì vậy, nhà tuyển dụng cần xem xét những gì diễn ra trong buổi PV ể xem ứng
viên ó có phù hợp với công ty hay không. Nhờ quy trình tuyển dụng khắt khe, kỹ lưỡng,
doanh nghiệp mới tìm ược những ứng viên phù hợp.
Nhân viên trung thành cũng là một trong các yếu tố văn hóa ảnh hưởng ến doanh
nghiệp. Khi mà nhân viên cảm thấy nơi làm việc áp ứng ược nhu cầu, năng lực và ảm
bảo cho cuộc sống của họ, giúp họ cảm thấy thoải mái, vui vẻ, ược phát triển, sáng tạo
sẽ khiến họ gắn bó lâu dài với công ty.
d) Môi trường làm việc
Môi trường xung quanh sẽ gây tác ộng không nhỏ ến hiệu suất làm việc. Khi làm việc
trong một môi trường ồn ào, không thể tập trung, chắc chắn năng suất làm việc của người
lao ộng sẽ suy giảm áng kể. Trong khi các thiết kế văn phòng mở dần trở nên phổ biến,
nhưng trên thực tế, chúng luôn bộc lộ những khuyết iểm. Do ó, việc xem xét, lựa chọn
thiết kế mô hình bàn làm việc phù hợp là thực sự cần thiết.
e) Văn hoá dân tộc
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc.
Trong ó, mọi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp ều chịu tác ộng của các giá trị văn
hóa dân tộc. Vậy nên văn hóa dân tộc phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp là iều tất yếu.
Mỗi cá nhân thuộc giới tính, văn hóa, dân tộc… với các bản sắc văn hóa khác nhau
hình thành cho họ các nền tảng suy nghĩ, học hỏi và phản ứng khác nhau. Khi tập hợp
chung lại trong tổ chức, những nét nhân cách này sẽ ược tổng hợp tạo nên một phần văn hóa doanh nghiệp.
Vì vậy, văn hóa ở mỗi nước, mỗi vùng miền sẽ có những ặc trưng khác nhau tùy thuộc
vào sự phát triển, trình ộ và lịch sử của khu vực ó. Các giá trị văn hóa này ảnh hưởng
doanh nghiệp thường xem xét trên 4 yếu tố ảnh hưởng ến văn hoá doanh nghiệp: lOMoARcPSD| 37054152
Sự ối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Sự phân cấp quyền lực
Sự ối lập giữa nam quyền và nữ quyền Tính cẩn trọng
f) Những giá trị văn hóa học hỏi ược
Văn hóa doanh nghiệp còn ược hình thành và ảnh hưởng bởi những giá trị văn hóa
học hỏi ược. Giá trị văn hóa học hỏi ược là những giá trị văn hóa, các quan niệm, chuẩn
mực, nguyên tắc và các truyền thống mà doanh nghiệp tiếp nhận ược trong quá trình
hình thành và hoạt ộng.
Mỗi doanh nghiệp ều có văn hóa riêng. Chính văn hóa tổ chức làm nên nét riêng biệt
của từng doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Tuy
nhiên có một số giá trị có thể học tập ược, chia sẻ ược. Không nên học tập một cách máy
móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào doanh nghiệp một cách linh hoạt, sáng tạo.
1.2.2. Các bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp Gồm 7 bước cơ bản:
Bước 1: Lựa chọn giá trị cốt lõi
Trước tiên, cần tham khảo hệ thống “Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi” của các
thương hiệu danh tiếng, doanh nghiệp ối thủ,.. ể hiểu rõ hơn về nội dung, ý nghĩa và
cách thể hiện của giá trị cốt lõi. Tiếp ến là giá trị cốt lõi hỗ trợ tầm nhìn và sứ mệnh
doanh nghiệp. Từ ó, xây dựng cho doanh nghiệp các giá trị cần có nảy. Đây không chỉ
là nhiệm vụ của lãnh ạo mà còn cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên. Bằng việc
hỏi ý kiến của nhân viên về những giá trị ã ồng thuận sẽ giúp họ cảm thấy bản thân ược
tham gia, làm chủ, và phải có trách nhiệm duy trì, phát triển các giá trị cốt lõi ó.
Bước 2: Định nghĩa, diễn giải những giá trị cốt lõi
Khi lựa chọn những giá trị ngắn, doanh nghiệp phải mô tả và vạch rõ hành vi i kèm,
ảm bảo ủ 3 yếu tố: dễ hiểu, dễ nhớ và dễ o lường.
Bước 3: Tuyên truyền lOMoAR cPSD| 37054152
Đây là một bước cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp phải giải thích rõ ràng ý nghĩa của
từng giá trị cốt lõi, cách ghi nhận cũng như o lường ể nhân viên có thể hiểu và áp dụng.
Một số hoạt ộng tuyên truyền cụ thể như:
Tạo ra văn bản hướng dẫn chi tiết cách thực thi giá trị với mỗi nhân sự, phòng ban.
Xây dựng chính sách khen thưởng, ánh giá với nhân viên, bộ phận thực hiện xuất sắc.
Lập quy chế, luật lệ ể bảo vệ giá trị cốt lõi. Nếu cá nhân, phòng ban không tuân thủ
thì sẽ có giải pháp xử lý.
Phát ộng các cuộc thi ua trong việc tìm hiểu, triển khai tích cực các giá trị cốt lõi.
Truyền thông nội bộ: Đăng bảng tin, trang trí văn phòng bằng các giá trị cốt lõi,...
Bước 4: Đào tạo
Bất cứ khi nào doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lược mới phải nhấn mạnh
cho ội ngũ tham dự hiểu iều họ sắp làm có ý nghĩa trọng ại như thế nào, hay tại sao
doanh nghiệp muốn toàn thể nhân viên thống nhất trong tư duy và hành ộng tại nơi làm việc như thế.
Ngoài ra, ào tạo không phải chỉ diễn ra một lần. Doanh nghiệp phải “ ào tạo i ào tạo
lại” cho ến khi giá trị cốt lõi i vào sau tiềm thức nhân viên và giúp họ có thể chuyển hoá
thành hoạt ộng thực tế.
Bước 5: Bắt ầu triển khai văn hóa doanh nghiệp
Trong quá trình hiện thực hóa văn hóa doanh nghiệp, có một iều nếu doanh nghiệp
không thể thực hiện thì bao công sức từ ầu ến giờ sẽ bị xem là sáo rỗng, thổi phồng.
Điều ó chính là xây dựng hình mẫu. Chủ doanh nghiệp, ban lãnh ạo, quản lý,... nếu
không thể i ầu thực hiện các giá trị cốt lõi thì quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
sẽ trở nên nửa vời, thậm chí gây ra những tác ộng tiêu cực.
Bước 6: Đo lường hiệu quả
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần ược ánh giá, o lường hiệu quả. Việc o lường các
yếu tố sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời giải quyết các vấn ề và giúp văn hóa doanh nghiệp lành mạnh hơn.
Một số phương pháp phổ biến dùng ể o lường:
Khảo sát: Đây là một phương pháp phổ biến. Khảo sát hằng năm sẽ tạo có hội cho
nhân viên phản hồi về các giá trị của công ty. lOMoARcPSD| 37054152
Đo lường qua các chỉ số: Ngày nay hầu hết mọi việc ều có thể ịnh lượng qua các con
số. 3 chỉ số có thể dùng ể ánh giá hiệu quả việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là: Chỉ
số Employee Turnover Rate (Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc), Employee Net Promoter Scores
(Chỉ số o lường sự gắn kết của nhân viên), Employee Satisfaction Index (Chỉ số hài lòng của nhân viên).
Bước 7: Cải tiến
Mặc dù có những giá trị cốt lõi vĩnh viễn trường tồn, nhưng theo sự biến chuyển của
thời ại, 6 bước trên ều cần có sự iều chỉnh kịp thời ể bắt kịp với công nghệ, triết lý kinh
doanh, quan niệm của lực lượng nhân sự,...
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tiến hành theo 1 trong 2 hướng, tùy vào nguồn lực công ty: Cải tiến ịnh kỳ.
Cải tiến theo yêu cầu thực tế phát sinh khẩn cấp.
Bởi không có một chuẩn mực ánh giá nào cho văn hóa doanh nghiệp “ úng”. Mọi văn
hóa doanh nghiệp ều ặc sắc và có giá trị riêng.
1.2.3. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp dến hoạt ộng quản trị
Văn hóa Doanh nghiệp là phần hồn, là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần
tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể
thiếu trong quản lý iều hành, bất kể ó là quản lý iều hành một quốc gia, một xã hội, một
doanh nghiệp hay một cơ quan.
Văn hóa Doanh nghiệp góp phần tập hợp thống nhất ược thành viên trong tổ chức là
công cụ triển khai chiến lược. Do chiến lược ược thực hiện bởi tất cả mọi thành viên của
doanh nghiệp, tuy nhiên mỗi người tham gia vào một tổ chức với nhiệm vụ riêng, cương
vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng hành ộng không giống nhau. Họ là những mắt
xích khác nhau trong một cỗ máy, nhưng ể cỗ máy hoạt ộng theo hướng ã ịnh thì buộc
các mắt xích này phải phối hợp và thống nhất với nhau. Điều ó chỉ có thể ạt ược nếu có
những quy tắc hành ộng thống nhất ể hướng dẫn, chi phối việc ra quyết ịnh và hành ộng
của mọi thành viên trong tổ chức, và ó không thể là gì khác ngoài yếu tố văn hóa.
Văn hóa Doanh nghiệp là cách tạo ộng lực cho người lao ộng và sự oàn kết cho doanh
nghiệp. Việc xây dựng các giá trị nhằm làm chuẩn mực chung ể các thành viên bên trong lOMoARcPSD| 37054152
làm cơ sở, căn cứ phấn ấu, và là cái mốc cho bên ngoài sử dụng ể ánh giá về doanh nghiệp.
Việc xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức giúp cho nhà quản
lý dễ dàng hơn trong iều hành và triển khai kế hoạch của tổ chức.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
2.1. Sơ lƣợc về công ty Tân Hiệp Phát
Lịch sử hình thành và phát triển:
Được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là nhà máy bia Bến Thành, Tân Hiệp Phát
ã có hơn 20 năm hình thành và phát triển ể trở thành công ty nước giải khát hàng ầu
Việt Nam, cạnh tranh ngang hàng với các tập oàn nước giải khát quốc tế tại Việt Nam.
Tân Hiệp Phát tự hào là doanh nghiệp tiên phong ưa các sản phẩm nước uống tốt
cho sức khỏe ra thị trường. Các thương hiệu nổi tiếng ược người tiêu dùng yêu thích
bao gồm: Nước tăng lực Number 1 chanh, dâu, nước ép trái cây number 1 juicie….
Tân Hiệp Phát tiếp tục ầu tư phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất, nâng cấp kỹ
thuật công nghệ và là một trong những ơn vị trong nước ược trang bị dây chuyền, công
nghệ sản xuất tiên tiến nhất như dây chuyền chiết lạnh vô trùng, công nghệ Châu Âu, Nhật Bản, …
Sản phẩm của Tân Hiệp Phát liên tục ạt danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng” do
người tiêu dùng bình chọn, ược công nhận là thương hiệu quốc gia và ạt nhiều giải
thưởng có giá trị khác, nhờ việc kiểm soát trong việc quản lý chất lượng, bảo vệ môi
trường, ảm bảo tiêu chuẩn ISO. • Tầm nhìn:
Trở thành tập oàn hàng ầu ở Châu Á trong lĩnh vực thức uống và thực phẩm. • Sứ mệnh:
Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng Châu Á với mùi
vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, ồng thời thỏa mãn nhu
cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng ể trở thành ối tác ược ưa chuộng hơn trong kinh doanh. lOMoARcPSD| 37054152 •
Giá trị cốt lõi: 1. Thỏa mãn khách hàng
2. Chất lượng chuẩn quốc tế
3. Có trách nhiệm với cộng ồng và xã hội
4. Không gì là không thể
5. Làm chủ trong công việc
6. Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai 7. Chính trực
2.2. Phƣơng án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Tân Hiệp Phát
Từ ngày thành lập ến nay. Tân Hiệp Phát luôn trung thành với phương châm “Số Một”
và mong muốn óng góp vào sự thịnh vượng của xã hội và niềm tự hào của người Việt
Nam bằng việc trở thành công ty thực phẩm, ồ uống và ăn uống hàng ầu Châu Á.
Để ạt ược iều này, Tân Hiệp Phát ã thiết lập bảy giá trị cốt lõi ể làm kim chỉ nam cho
mọi người cùng hướng ến trong việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mang tính nền
tảng, cốt yếu và từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Đối với Tân Hiệp Phát, lãnh ạo là yếu tố then chốt ể xây dựng văn hóa công ty. Bà
Trần Uyên Phương, Phó Tổng Giám ốc Tập oàn Tân Hiệp Phát cho rằng “người lãnh ạo
phải là những hình mẫu thực sự, nói ược và làm ược theo những giá trị cốt lõi. Đây là
yếu tố nền tảng ể triển khai ến các nhân sự cấp cao, cấp trung và cuối cùng ến nhân viên”.
Tân Hiệp Phát xây dựng một bộ tiêu chí rõ ràng ể phát triển năng lực lãnh ạo. Đây
cũng là doanh nghiệp Việt Nam ầu tiên liên kết với công ty tư vấn xây dựng năng lực
lãnh ạo ến ào tạo cho nhân viên.
Tại Tân Hiệp Phát, nguồn nhân lực là trọng tâm của việc xây dựng và phát triển văn
hóa doanh nghiệp. Bên cạnh ó, yếu tố văn hóa và tình cảm cũng rất ược chú trọng tại
Tân Hiệp Phát, ặc biệt là văn hóa nhìn nhận mọi người xung quanh. Đây là một nét văn
hóa ít phổ biến ở Việt Nam. Các yếu tố của tình yêu và mối quan hệ gia ình mang lại sự
phát triển mạnh mẽ cho sự sáng tạo và kinh doanh. Biến công ty thành một gia ình có
nghĩa là xây dựng văn hóa công ty giống như cách bạn xây dựng văn hóa gia ình. Tình
yêu thương gia ình là ộng lực thúc ẩy sự phát triển của doanh nghiệp gia ình. Doanh
nghiệp gia ình giống như một con thuyền, với mỗi chiếc thuyền ại diện cho một thế hệ. lOMoARcPSD| 37054152
Nếu các yếu tố trong gia ình là trái tim, là ộng cơ thì ường ray và mái chèo là yếu tố iều khiển.
2.3. Các bƣớc thực hiện
Để có thể thực hiện xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp gia ình lấy lãnh ạo làm
trung tâm, Tân Hiệp Phát ã trải qua rất nhiều thời gian cũng như thực hiện các biện pháp
tuyên truyền, khuyến khích.
Khi làm việc tại Tân Hiệp Phát, những giải pháp mới, những ề xuất mới có tính khả
thi cao ều ược giám ốc trực tiếp xem xét ể ưa và thực tiễn. Mọi người ều có thể bày tỏ
những quan iểm cá nhân, ều có thể ề xuất những giải pháp tốt hơn, cho doanh nghiệp
lên giám ốc khối. Sau ó, giám ốc khối sẽ chuyển trực tiếp ến Tổng giám ốc xét duyệt.
Điều này sẽ làm tăng sự tương tác, gắn bó của người lao ộng với doanh nghiệp. Đây là
một biện pháp hay hữu dụng thường thấy ối với hầu hết các doanh nghiệp lấy lãnh ạo
làm trung tâm nhưng cũng không làm mất sự gắn bó của nhân viên với lãnh ạo của mình.
Ngoài ra, Tân Hiệp Phát cũng liên tục truyền thông, xây dựng lối tư duy tích cực cho
mỗi cá nhân, từ lãnh ạo ến nhân viên ể họ ều cảm thấy tự hào vì “còn có việc ể làm và
bản thân vẫn tạo ra giá trị”. Từ ó góp phần vào việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp
mà công ty ịnh ra thông qua 7 giá trị cốt lõi.
Tân Hiệp Phát ã kêu gọi hai sáng lập của mình tham gia phát ộng phong trào “Người
Tân Hiệp Phát yêu” ể góp phần xây dựng tình cảm trong môi trường làm việc. Gắn kết
lãnh ạo với nhân viên tạo thành một gia ình.
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Bài học rút ra từ khủng hoảng của Tân Hiệp Phát : Tân Hiệp Phát và “con
ruồi nửa tỷ ồng”
Tân Hiệp Phát dính vào khủng hoảng truyền thông cỡ “ ại” bắt ầu từ một con ruồi.
Câu chuyện bị truyền thông “khui ra” và “thổi bùng” lên. Giai oạn cao iểm, các tờ báo
in chính thống mỗi ngày một bài nửa trang, nhiều trang báo mạng thậm chí mỗi ngày 2 lOMoAR cPSD| 37054152
bài về Tân Hiệp Phát với nhận ịnh a phần tiêu cực. Lượng tin xấu trên mạng xã hội thì
không ếm xuể và cực kỳ bi quan cho Dr. Thanh.
Từ câu chuyện một con ruồi lây sang cách hành xử với khách hàng và nguồn gốc
nguyên liệu, dẫn ến thiệt hại trực tiếp khoảng 2.000 tỷ ồng. Giá trị công ty trước ược
Coca-Cola ịnh giá từ 2,1 tỷ USD nay xuống còn 500 triệu USD. Từ một tập oàn khổng
lồ từng là niềm tự hào của người Việt, nay theo tính toán của nhiều chuyên gia, công ty
có thể phá sản trong thời gian tới bởi niềm tin khách hàng ngày càng suy giảm, giờ lên
ến mức nghiêm trọng vì bị tiếng có hành vi “bẫy người tiêu dùng” qua bản án bảy năm
dành cho người liên quan Võ Văn Minh. Xử lý khủng hoảng là một vấn ề không mới ối
với những chuyên gia về thương hiệu, ặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, ngành
hàng mà những sự cố về chất lượng sản phẩm thường xuyên diễn ra.
Trong các bài học về xử lý khủng hoảng, các giảng viên, chuyên gia thường chia sẻ
với các học viên một nguyên tắc “chuyện lớn biến thành nhỏ, chuyện nhỏ hóa thành
không”. Thế nhưng, xử lý khôn khéo hay vụng về, phụ thuộc rất nhiều vào quan iểm của
lãnh ạo doanh nghiệp và cả người phụ trách truyền thông của doanh nghiệp ó. Đặc biệt,
với sự phổ biến của mạng xã hội hiện nay, xử lý khủng hoảng theo mô hình truyền thông
một chiều hay dùng quyền lực kinh tế ể bóp nghẹt mầm mống khủng hoảng một cách
cứng nhắc như trước ây sẽ không còn nhiều tác dụng, thậm chí còn phản tác dụng. Thế
nhưng, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể xử lý tốt. Các chuyên gia trong ngành
này cũng thường nhắc nhở nhau, iều kiêng kỵ nhất là tránh những cuộc ối ầu với người
tiêu dùng và hạn chế truyền thông vào cuộc. Bởi vì dù cho có phân xử ược chuyện úng
hay sai, thương hiệu cũng bị ảnh hưởng xấu.
Thế nhưng, Tân Hiệp Phát lại không chọn cách xử lý mềm dẻo, chọn cách im lặng
quá lâu trước báo chí dư luận. Giải quyết tình trạng này Tân Hiệp Phát mời tới một
chuyên gia sản xuất ể chứng minh rằng dây chuyền sản xuất không gặp vấn ề gì. Tuy
nhiên hành ộng này lại quá ngầm không ược nhiều người biết ến do vậy tình trạng khủng
hoảng vẫn kéo dài. Tân Hiệp phát không hề có một thông iệp, một lời giải thích nào ối
với người tiêu dùng cũng như giới truyền thông mà chỉ “làm cho ra trò” biện pháp truy
tố hình sự của mình. Từ ó, trong người tiêu dùng ã tự tạo ra một thông iệp ối với Tân
Hiệp Phát “Đừng dại dột mà ụng tới công ty nếu không sẽ i tù” làn sóng thông iệp ngày
một mạnh mẽ iển hình nhất là sự quay lưng với sản phẩm của Tân Hiệp Phát và lời ồn lOMoARcPSD| 37054152
xấu lan xa trong cộng ồng. Dư luận cho rằng, bản án của anh Võ Văn Minh tại tòa ngày
19/12 vừa qua là một cái tát vào những người bảo vệ hành vi trục lợi của anh Minh,
nhưng con số thiệt hại của Tân Hiệp Phát, cả về doanh thu, uy tín, thương hiệu cũng không hề nhỏ.
Tân Hiệp Phát nhắm tới xu hướng của nhà nước “Người Việt sử dụng hàng Việt” ể
từ ó bắt tay với các cơ quan nhà nước hình thành và thực hiện thông iệp ó. Tân Hiệp
Phát ã quên rằng trong lòng người tiêu dùng hình ảnh của họ ã không còn ược tin dùng
tuy nhiên, việc áp dụng thông iệp nà cũng một phần giúp công ty dần khôi phục lại hình
tượng trước công chúng.
Mất hai mươi năm xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp này sẽ phải mất bao lâu mới
hòa giải ược hiềm khích và lấy lại niềm tin của người tiêu dùng sau “vụ án con ruồi” áng
lẽ có thể giải quyết khủng hoảng một khách khôn khéo và thuyết phục hơn.
3.2. Đề xuất giải pháp kiến nghị
Quy tắc giải quyết khủng hoảng :
Có lẽ việc nắm bắt tính nghiêm trọng và phạm vi ảnh hưởng của khủng hoảng là một
mấu chốt quan trọng. Để có thể kịp thời chuẩn bị và ưa ra sách lược giải quyết thỏa áng trước dư luận.
“Ba không” khi xử lý khủng hoảng.
Ba iều “không nên” cần nhớ khi viết kịch bản xử lý khủng hoảng là”: Không im lặng;
không né tránh báo chí; không cung cấp thông tin chung chung, vòng vo.
Kịch bản ưa ra cần phải có: Sự quan tâm ến vụ việc giải quyết một cách thỏa áng và
triệt ể. Để câu chuyện ang diễn ra ể thể không làm tổn thương ến thương hiệu doanh lOMoAR cPSD| 37054152
nghiệp. Kịch bản cũng ề cập rằng: “Khi thương hiệu càng nổi tiếng, ồng nghĩa với việc
thương hiệu sẽ ược nhiều người quan tâm.”
Do ó, khi có khủng hoảng xảy ra. Báo chí sẽ ặc biệt quan tâm ể có thể cung cấp thông
tin cho xã hội. Do vậy chắc chắn sẽ có nhiều câu hỏi dồn dập, trực tiếp ược ặt ra cho
người có trách nhiệm tại doanh nghiệp. Và nếu như bạn vội vàng, trả lời phỏng vấn bất
ổn sẽ do không có sự chuẩn bị. Thì ó sẽ là con ường nhanh nhất làm mất uy tín thương
hiệu. Mọi thông tin ối thoại với công chúng cần phải ược lập trình theo một chiến lược
nhất ịnh. Khi ó, kịch bản xử lý khủng hoảng truyền thông sẽ là quá trình ối thoại của
Doanh nghiệp với báo chí, khách hàng, chính quyền và cộng ồng.
Doanh nghiệp cần lên một lịch trình và có sự chuẩn bị trước.
Bước 1: Lập team xử lý khủng hoảng.
Khi có sự cố xảy ra, doanh nghiệp lên lập ngay một team ể xử lý khủng hoảng ó.
Đồng thời có sự phân công rõ ràng chức năng và trách nhiệm của từng người.
Ban xử lý khủng hoảng truyền thông thường bao gồm: Ban giám ốc; Người phụ trách
pháp lý của doanh nghiệp.
Trưởng phòng nhân sự; Các cán bộ an toàn và trưởng phòng PR; Trưởng bộ phận nơi xảy ra khủng hoảng.
Bước 2: Hợp tác với báo chí và chính quyền nơi kinh doanh. Luôn sẵn sàng tiếp ón
giới truyền thông và chính quyền ịa phương. Theo một tình huống ược ưa ra rành mạch
theo một kịch bản ã lên sẵn.
Hãy học cách lắng nghe và luôn trong tư thế hòa giải tất cả mọi chuyện. Ngay cả khi
Doanh nghiệp có bị cáo buộc nhưng chưa rõ ràng.
Bước 3: Hãy phát ngôn và hành ộng một cách nhất quán.
Để dư luận có thể nhận thấy sự quan tâm ặc biệt của Doanh nghiệp ến sự việc ang xảy
ra. Đồng thời thấy ược tính nhất quán trong quá trình xử lý khủng hoảng truyền thông;
Và ồng tình với doanh nghiệp.
Để cộng ồng xem rằng: Sự việc ang xảy ra với Doanh nghiệp chỉ mang tính hiện
tượng chứ không thuộc về bản chất. Thì doanh nghiệp cần phải thực hiện xử lý khủng
hoảng ồng bộ. Đảm bảo mọi thứ thống nhất từ khâu phát ngôn của doanh nghiệp; Cho
tới các biện pháp xử lý khủng hoảng. Không nên thể hiện tinh thần tránh né, hứa hẹn,
vòng vo trước truyền thông. lOMoAR cPSD| 37054152
Bước 4: Cách ly, xử lý thông tin trong khủng hoảng. Khủng hoảng xảy ra có thể
không liên quan nhiều tới các thị trường khác của Doanh nghiệp. Vì vậy, chúng ta nên
chặn ngay trước khi chúng lan rộng.
Hãy tìm ồng minh khi xử lý khủng hoảng truyền thông. Điều này không phải doanh
nghiệp nào cũng làm ược. Nhưng hãy ảm bảo nó ược cho vào phương án xử lý của bạn.
Hãy tìm những cá nhân, tổ chức có tiếng nói và tầm ảnh hưởng tới công chúng. Và
có liên quan tới lĩnh vực rủi ro của bạn. Để có ược những phát ngôn khách quan và giữ
uy tín của doanh nghiệp. Hãy sắp xếp khéo léo ể những thông tin ược ưa ra và xuất hiện
trên thị trường một cách có lợi nhất cho doanh nghiệp.
Bước 5: Đặt lợi ích cộng ồng lên trên:
Khủng hoảng xảy ra là một thiệt hại với doanh nghiệp. Nhưng nhìn ở một cách khách
quan hơn thì ây cũng là cơ hội ể bạn chứng minh mình “trong sạch”, uy tín với cộng
ồng. Và “trung thành phục vụ” khách hàng mục tiêu.
Hãy lấy lợi ích của cộng ồng (khách hàng) làm trung tâm trong quá trình hành ộng xử
lý khủng hoảng truyền thông. Hãy tạm bỏ qua những tổn thất nhỏ ể bảo vệ hình ảnh. Để
giữ vị trí ẹp của thương hiệu trong tâm trí của khách hàng.
Bước 6: Rút ra bài học sau khủng hoảng truyền thông. Sau chương trình xử lý khủng
hoảng sẽ là một bài học quý giá của công ty. Hãy xem xét lại thương hiệu của bạn, từ
nhận diện ến cảm xúc của khách hàng.
Hình ảnh mới xây dựng lại nên ược xem xét. Nếu khủng hoảng xảy ra trầm trọng và
ảnh hưởng tiêu cực ến thương hiệu cũ.
Hãy lập cho doanh nghiệp một hệ thống phòng ngừa rủi ro vững chắc với những người
làm quảng cáo chuyên nghiệp.
Việc xử lý khủng hoảng nên ược giải quyết trong khoảng “thời gian vàng” ( 24h khi khủng hoảng xảy ra ).
Một số yếu tố khác trong việc giải quyết khủng hoảng :
1. Chân thành, thể hiện trách nhiệm và tìm sự thông cảm 2. Play with numbers
3. Không bao giờ lừa dối khách hàng
Giải quyết tốt khủng hoảng không chỉ giữ gìn lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn tạo
nên một nền tảng tốt cho các hoạt ộng truyền thông quảng bá sau này, trong khủng hoảng lOMoARcPSD| 37054152
mở ra những cơ hội thu hút sự chú ý của khách hàng, và ánh nhìn của truyền thông. Thế
nên, giải quyết khủng hoảng mang tính quan trọng và òi hỏi sự tinh tế của ban quản lý
doanh nghiệp, quản lý tốt khủng hoảng bên trong lẫn bên ngoài là iều kiện tạo nên một doanh nghiệp bền vững. KẾT LUẬN
Trong khuôn khổ bài tiểu luận này tập trung ề cập ến văn hóa doanh nghiệp trong
kinh doanh quyết ịnh ến sự thành công và liên hệ thực tiễn với công ty Tân Hiệp Phát,
là một doanh nghiệp lớn, ã trải qua quá trình hình thành và phát triển lâu dài.
Văn hóa Doanh nghiệp tạo nên nét ặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh
nghiệp có một ặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt ó.
Các giá trị cốt lõi, phong cách quản trị, cách thức vận hành và hoạt ộng của công ty, giao
tiếp trong kinh doanh,… ã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Trong hàng ngàn, hàng vạn doanh nghiệp trên
thị trường, chỉ cần có một ặc trưng riêng sẽ giúp doanh nghiệp nổi bật, dễ nhận biết và
có một ịnh vị tốt trong tâm trí khách hàng và ối tác. Một doanh nghiệp muốn có nền tảng
văn hóa mạnh thì trước hết cần phải có triết lý kinh doanh mạnh, có tầm ảnh hưởng sâu
sắc, ảm bảo ược tính nhân sinh, vì con người, xác ịnh mục tiêu phục vụ cộng ồng, thể
hiện ược bản sắc của doanh nghiệp và không ngừng ổi mới mới có thể trở thành kim chỉ
nam ịnh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Như vậy, ể tồn tại bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp
không cần phải có một văn hóa riêng biệt phù hợp cho mình. Làm sao ể có ược quan
niệm kinh doanh úng ắn và phù hợp làm nền tảng quyết ịnh cho sự phát triển của doanh
nghiệp là iều không hề ơn giản, òi hỏi tầm nhìn, cái tâm và kinh nghiệm hoạt ộng thực
tiễn của chủ thể kinh doanh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.1Office (06/10/2020), Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và các yếu tố ảnh hưởng ến
VHDN, 3/12/2022. https://1office.vn/van-hoa-doanh-nghiep-viet-nam-va-cac-yeu-to- anh-huong-den-vhdn lOMoARcPSD| 37054152
2.Ancoric,15/11/2017,“Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp”,6/12/2022.
https://ancoric.com/cau-truc-van-hoa-doanh-nghiep.html
3.“Tân Hiệp Phát-Doanh nghiệp gia ình thành công”,(27/09/2021), BÁO THANH
TRA CƠ QUAN CHỦ QUẢN: THANH TRA CHÍNH PHỦ ( truy cập 8/12/2022)
https://thanhtra.com.vn/kinh-te/kinh-te-tong-hop/tan-hiep-phat-doanh-nghiep-gia- dinhthanh-cong-188462.html
4.Gagowork, 20/04/2022, “Vai trò của văn hóa doanh nghiệp là chìa khóa ối với sự
phát triển của tổ chức”,7/12/2022.
https://gapowork.com/blog/vai-tro-cua-van-hoa-doanh-nghiep-la-chia-khoa-doi-voisu- phat-trien-cua-to-chuc
5.Hiếu Nguyễn, 28/03/2022,“Các mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến hiện nay, 5/12/2022.
https://mge.vn/learn/cac-mo-hinh-van-hoa-doanh-nghiep-pho-bien-hien-nay/
6.Hữu Đức, (04/03/2021),“Văn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp thế nào?” 7/12/2022. https://luatvietnam.vn/doanh-nghiep/van-hoa-doanh- nghiep-561-29250-article.html
7.Mai Mai, Văn hóa doanh nghiệp là công cụ trong quản lý iều hành, 03/12/2022.
https://vanhoadoanhnghiepvn.vn/van-hoa-doanh-nghiep-la-cong-cu-trong-quan-lydieu- hanh/
8.Ngọc Quốc, Văn hóa doanh nghiệp – Yếu tố quyết ịnh sự phát triển của doanh nghiệp,
05/12/2022. https://vanhoadoanhnghiepvn.vn/van-hoa-doanh-nghiep-yeu-quyet-dinh-
su-phat-triencua-doanh-nghiep/
9.“Tân Hiệp Phát:Giá trị cốt lõi, kim chỉ nam cho doanh nghiệp”,(25/09/2021), theo
trang NHÀ BÁO VÀ CÔNG LUẬN (8/12/2022). https://www.congluan.vn/tan-hiep-
phat-gia-tri-cot-loi-kim-chi-nam-cho-doanhnghiep-post158029.html
10.NK/ Báo iện tử Pháp Luật thành phố Hồ Chí Minh(12/11/2020), “Con người là trọng
tâm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp”, 8/12/2022.
https://www.thp.com.vn/42421-2/ lOMoARcPSD| 37054152
11.Chuyên gia Hoàng Đình Trọng - 13/01/2022 - 7 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
bài bản, chuyên nghiệp, 03/12/2022. https://pdca.vn/xay-dung-van-hoa-doanh- nghiep.html
12.THP GROUP,“Về chúng tôi”, (8/12/2022).
https://www.thp.com.vn/ve-chung-toi/