Tiểu luận phân tích môi trường vĩ mô của starbucks | Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân

1
Môi trường bên ngoài: tập hợp các yếu tố bên ngoài và có liên quan tới các hoạt động
của tổ chức, bao gồm các hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Môi tr ờng này nằm ngoài tầm
kiểm soát của tổ chức. Vì vậy để tồn tại cần thích nghi và đáp ứng các đòi hỏi của nó.
Nội dung và phạm vi phân tích: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường
vi mô (môi tr ờng ngành) I.
Phân tích môi trường vĩ mô Mô hình PESTEL Nội dung Chỉ số - Chế độ chính trị
- Định h ớng phát triển kinh tế xã
hội của Đảng cầm quyền.
- Xung đột, khuynh h ớng chính trị
- Kế hoạch thực hiện các mục tiêu Chính trị
và khả năng điều hành của chính Pháp luật phủ. (Political
- Hệ thống luật và các văn bản d ới luật, - Mức độ ổn định chính trị – xã hội Legal)
các công cụ chính sách của nhà n ớc, tổ - Quyết định về thuế, lệ phí và hệ
chức bộ máy điều hành của chính phủ và thống luật. Sự thống nhất giữa các
các tổ chức chính trị xã hội. văn bản pháp luật
- Thực trạng nền kinh tế - Tốc độ tăng tr ởng Kinh tế - Lưi suất (Economic) - Xu h ớng trong t ơng lai - Tỷ suất hối đoái - Tỷ lệ lạm phát
- Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, Kĩ thuậ
công nghệ của ngành, của nền kinh t
- Sự thay đổi và đầu t tiến bộ trong tế Công nghệ công nghệ
- Khả năng nghiên cứu ứng dụng (Technological)
tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế - Thái độ tiêu dùng
- Dân số và cơ cấu dân số => Quy mô, Văn hóa
- Sự thay đổi của tháp tuổi phân khúc thị tr ờng
- Tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ Xã hội
- Phong tục truyền thống, quan niệm - Trình độ dân trí (Social)
thẩm mĩ, lối sống, tín ng ỡng => - Các hệ t t ởng tôn giáo Thói quen tiêu dùng
Tài nguyên thiên nhiên Cơ sở hạ tầng
- Hệ thống giao thông, công trình Tự nhiên
- Thiếu hụt nguyên liệu
công cộng, ph ơng tiện vận tải (Environmental) - Chi phí năng l ợng - Mạng l ới thông tin - Ô nhiễm môi tr ờng
- Các dịch vụ công cộng 2
II. Phân tích môi trường ngành
Mô hình 5 lực l ợng cạnh tranh Michael E.Porter Cạnh tranh Sức ép từ tiềm tàng người mua Áp lực từ Sản phẩm nhà cung Doanh ứng thay thế nghiệp và các đối thủ hiện tại
1. Các lực lượng cạnh tranh
a. Đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành th ờng bao gồm các nội dung: cơ cấu cạnh
tranh, thực trạng cầu của ngành và rào cản rút lui
 Cơ cấu cạnh tranh phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối của doanh
nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung.
 Tình trạng cầu quyết định tính mãnh liệt của cạnh tranh. Cầu tăng => tạo cơ
hội mở rộng hoạt động, cầu giảm => cạnh tranh khốc liệt để giữ thị phần.
 Rào cản rút lui là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu giảm. Tuy nhiên việc rút
lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều
đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp
o Đầu t nhà x ởng, thiết bị
o Chi phí cố định của việc rời bỏ ngành
o Quan hệ với các đơn vị chiến l ợc
o Giá trị của nhà lưnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử,...
o Chi phí xã hội, sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại
b. Đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại ch a cạnh tranh trong
cùng một ngành nh ng t ơng lai có thể quyết định tham gia thị tr ờng. Lực l ợng cạnh
tranh tiềm ẩn này đem vào các năng lực sản xuất mới => Tạo sức ép nâng cao hiệu quả đối
với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành phụ thuộc vào rào cản gia
nhập một ngành. Bao gồm: 3
 u thế về chi phí, công nghệ, nhân lực chuyên nghiệp, nguyên vật liệu,...
 Sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng
 Tính kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang): Số l ợng sản xuất càng tăng thì chi
phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm
 Kênh phân phối đư đ ợc thiết lập
 Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại
2. Sức ép từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể coi là là một áp lực đe dọa khi họ có thể tăng giá đầu vào hoặc
giảm chất l ợng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này thể hiện trong một số tình huống:
 Có số ít hoặc một doanh nghiệp cung ứng độc quyền
 Doanh nghiệp không phải khách hoàng quan trọng hoặc đ ợc u tiên của nhà cung ứng
 Sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng
 Nhà cung ứng có chiến l ợc khép kín sản xuất
3. Áp lực từ khách hàng
Lực l ợng này tạo ra khả năng mặc cả của ng ời mua. Ng ời mua bao gồm: ng ời tiêu
dùng cuối cùng, nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.
Ng ời mua có quyền lực nhất trong các tr ờng hợp sau:
 Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và ng ời mua là một số ít và lớn.
 Ng ời mua thực hiện mua sắm khối l ợng lớn.
 Ngành phụ thuộc vào khách hàng
 Ng ời mua có khả năng tự sản xuất
 Ng ời mua có đầy đủ thông tin về thị tr ờng
4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của ng ời tiêu
dùng, nó th ờng có một số u thế hơn các sản phẩm bị thay thế.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, tạo sức ép tới tiến bộ
công nghệ, đổi mới sản phẩm. Sản phẩm thay thế có ảnh h ởng đến doanh nghiệp trong
tr ờng hợp giá rẻ hơn hoặc chất l ợng cao hơn, thuận tiện hơn 4
Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô, ta có sơ đồ: Kinh tế Người tiêu dùng Văn hóa – Chính trị - Xã hội Pháp luật Nhà Tổ Đối thủ cung ứng chức cạnh tranh Sản phẩm thay thế Tự nhiên Công nghệ
Môi trường bên trong: là tập hợp các yếu tố bên trong tạo nên điều kiện hoạt động
của tổ chức. Nhà quản lí có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo h ớng có lợi cho
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
Phân tích môi tr ờng bên trong có thể tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:
- Phân tích theo các nguồn lực cơ bản
- Phân tích theo chức năng quản trị (Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra)
- Phân tích theo các lĩnh vực quản trị (Sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing,...)
- Phân tích theo chuỗi giá trị (Hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ)
Phân tích theo lĩnh vực quản trị Chức năng Nội dung
Phân tích khách hàng, hoạt động mua và Marketing
bán, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn
đề đặt giá, phân phối
Nguồn vốn doanh nghiệp, khả năng huy động vốn
Tài chính – Kế toán
Các vấn đề liên quan đến thuế
Tính linh hoạt và hiệu quả của hệ thống kế toán 5
Quy mô và chiến l ợc sản xuất, sản l ợng,
Sản xuất và tác nghiệp
chất l ợng sản phẩm; khả năng đáp ứng nhu cầu thị tr ờng
Phân tích tổng quát ở cả 3 cấp: quản lí cấp
cao, quản lí trung gian và nhân công. Bao Quản lí nhân sự
gồm thế mạnh và điểm yếu của họ về trình
độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc và
sự đồng bộ, sự kết hợp trong công việc
Nghiên cứu, phát minh sản phẩm mới, cải
Nghiên cứu, phát triển (R&D)
tiến công nghệ, nâng cao hiệu suất,...
Phân tích theo chuỗi giá trị Hoạt Marketing D Hậu cần ịch vụ Hậu cần Sản xuất động nội bộ bán hàng h bên ngoài ậu mãi cơ bả n Cơ sở vật chất Hoạt Nguồn nhân lực động
Nghiên cứu và phát triển bổ trợ
Hoạt động nhu cầu mua, bán
Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee khi thâm nhập thị trường Việt Nam TỔNG QUAN
• Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ ăn uống
• Sản phẩm: Cà phê và các loại đồ uống
• Quy mô: Toàn cầu
• Trụ sở: Seattle, Wasington, Hoa Kỳ
• Chi nhánh: 20,366 trên 61 quốc gia (Tính đến 6/11/2012)
• Nhân viên: 149,000 (2011)
• Website: www.starbucks.com 6
Starbucks Coffee Company đ ợc thành lập và hoạt động đ ợc mô tả là “Một con
đường mới của hoạt động kinh doanh”
Tầm nhìn toàn cầu: xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê chất l ợng hảo
hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì đ ợc các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển.
Sáu nguyên tắc định h ớng của Starbucks - Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E)
1. Tạo môi trường làm việc tuyệt vời
2. Đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng
3. Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh
4. Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua,chế biến và phục vụ cà phê
5. Khiến ngày càng có nhiều khách hàng luôn luôn hài lòng về Starbucks
6. Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường
Mục tiêu tại Việt Nam: xây dựng theo ph ơng châm nh là “vị trí thứ ba”- một
môi tr ờng th giưn giữa gia đình và công việc. Tạo một phong cách mới trong th ởng
thức cà phê, hiện đại kết hợp văn hóa bản địa truyền thống thích hợp cho ng ời Việt.
Một số loại sản phẩm chính: Cà phê, trà, đồ ăn nhanh, đồ uống nhẹ, n ớc giải
khát, trung tâm phục vụ con ng ời
Môi trường bên ngoài
I. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế VN
Năm 2012 các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có
phát huy tác dụng, mức lạm phát đư giảm và kinh tế vĩ mô giữ đ ợc ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn:
- Tăng tr ởng kinh tế đạt +5,03%
- Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) - lạm phát đư giảm mạnh so với năm 2011 - +9,21%
- Tỷ giá hối đoái ít thay đổi. Mặt bằng lãi suất có xu h ớng giảm.
Theo Tổng cục Thống kê, Việt Nam đư xuất khẩu 1,73 triệu tấn cà phê năm 2012, và là
nhà xuất khẩu cà phê vối (robusta) lớn nhất thế giới. Theo Tổ chức Cà phê quốc tế, tiêu
thụ cà phê tại Việt Nam đư tăng 65% giai đoạn 2008-2011.
Diễn biến kinh tế Việt Nam năm 2013 là một trong những năm không dễ dự báo nh ng
có cơ sở để hy vọng và tin t ởng rằng năm 2013 sẽ là năm tuy còn gặp rất nhiều khó khăn
về mọi mặt, song cũng là năm VN v ợt khó đi lên, mở ra thời kỳ tăng tr ởng mới trong
một mô hình tăng tr ởng kinh tế mới. 7
b. Môi trường chính trị - pháp luật
Chính phủ ban hành Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2012 về một số
giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị tr ờng.
Việc tái cấu trúc các tập đoàn, doanh nghiệp Nhà n ớc để các doanh nghiệp sản
xuất có đ ợc sức cạnh tranh, có công nghệ tiên tiến, có lao động lành nghề - đây chính là
giải pháp dài hạn mà Nhà n ớc đang đặc biệt quan tâm từ nay sang năm 2013.
c. Văn hóa – xã hội
Việt Nam có dân số gần 90 triệu ng ời và
⁄ số đó là d ới 35 tuổi.
Theo Ngân hàng thế giới (WB), Việt Nam đư đạt mức thu nhập trung bình năm 2009
với GDP bình quân đầu ng ời tăng hơn 10 lần so với năm 1986. Năm 2011, thu nhập bình
quân tại Việt Nam là 1.270 USD một năm.
Theo nghiên cứu của IAM về thói quen sử dụng cà phê, 65% ng ời tiêu dùng có sử
dụng cà phê Việt Nam uống cà phê 7 lần trong tuần, nghiêng về nam giới (59%). Riêng về
cà phê hòa tan có 21% ng ời tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần và
hơi nghiêng về nhóm ng ời tiêu dùng là nữ (52%). Tỷ lệ sử dụng cà phê tại nhà (In home)
và bên ngoài (Out of home) là ngang nhau 49%/50%. Thời gian uống cà phê phổ biến nhất
là từ 7-8 giờ sáng.
Thói quen uống cà phê: Ba yếu tố chính ảnh h ởng đến quyết định uống cà phê ở quán
là khẩu vị, phong cách quán và nhãn hiệu cà phê sử dụng thì 44,7% số ng ời uống cà phê
ở quán khẳng định là khẩu vị (cụ thể đa phần ng ời tiêu dùng a thích cà phê có vị đắng
và mùi thơm), 39.9% trả lời cho phong cách quán (những quán yên tĩnh, sang trọng, có
phong cách, dễ tụ tập bạn bè là những đặc điểm thu hút ng ời uống), và chỉ có 15,4%lựa chọn nhãn hiệu.
Ng ời tiêu dùng ngày nay cũng có thiện cảm hơn với các sản phẩm cà phê làm từ nguyên liệu sạch
d. Môi trường tự nhiên
Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông đ ờng bộ Việt Nam khá thấp. Sẽ khó để tìm đ ợc
mặt bằng kinh doanh phù hợp
Thiên tai và một số biến động khó l ờng từ thời tiết có thể ảnh h ởng đến các vùng
trồng cà phê nguyên liệu. 8
II. Phân tích môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh
Thị tr ờng gần nh đư bị bão hòa với thị phần chia đều cho nhiều th ơng hiệu lớn
nh Nest càphê (Nestlé) (32%), G7(Trung Nguyên) (23%), Vinacafe (Vinacafe Biên Hòa)
(38%), Moment (Vinamilk) và một số các nhãn hiệu khác. Đây là thị tr ờng có mức độ
cạnh tranh cao, cần đầu t lớn, ít khả năng tạo nên sự khác biệt sản phẩm.
Ngoài quán cà phê vỉa hè, Starbucks còn phải cạnh tranh với các th ơng hiệu quốc
tế, nh Coffee Bean & Tea Leaf (Mỹ) và Coffees International của Gloria Jean (Australia)
hay các th ơng hiệu nội địa đư có chỗ đứng nhất định nh Trung Nguyên Coffee và Highlands Coffee b. Nhà cung ứng
Nguồn cung trong n ớc t ơng đối dồi dào, Việt Nam mới đây đư v ợt qua Brazil
trở thành n ớc xuất khẩu cà phê số một thế giới. Sản l ợng hàng năm của Việt Nam trong
những năm gần đây dao động xung quanh 1,4-1,6 triệu tấn/năm. Hiện nay, diện tích trồng
cà phê của Việt Nam đư ở mức 571.000 hecta.
Starbucks đư mua một số l ợng lớn cà phê chè chất l ợng cao nhất của Việt Nam và
cam kết tìm kiếm nguồn cung cà phê chè Việt Nam nhiều hơn nữa về lâu dài.
Tuy nhiên, việc mở rộng chuỗi cửa hàng sẽ làm cho Starbucks gặp khó về nguồn
cung chất l ợng cao vì tại Việt Nam hiện nay sản l ợng cà phê chè đ ợc sản xuất chỉ
chiếm tỉ trọng 3 – 5%. c. Khách hàng
Với mục tiêu tiếp cận các đối t ợng khách hàng đa dạng, Starbucks có thể xem xét
các phân khúc khách hàng của một số đối thủ hiện tại trên thị tr ờng:
Highlands Coffee h ớng tới giới văn phòng, thu nhập khá, a h ơng vị cà phê
mạnh; đối t ợng khách hàng của Gloria Jeans, Coffee Bean & Tea Leaf là giới trẻ khoảng
d ới 35 tuổi, lớp trung l u, phong cách hiện đại; đối t ợng khách hàng của Trung Nguyên
khá phong phú với đủ các đối t ợng, từ giới trẻ, ng ời buôn bán, ng ời làm nghề tự do,
không việc làm đến giới văn phòng, ng ời có thu nhập cao, giới đứng tuổi.
Môi trường bên trong
Mô hình chuỗi giá trị theo các hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ
Hoạt động cơ bản:
 Hậu cần nội bộ: Không nh các th ơng hiệu cà phê khác, Starbucks mua hạt cà
phê trực tiếp từ ng ời trồng, hãng đòi hỏi các đại lý công ty lựa chọn hạt cà phê 9
sản xuất chủ yếu ở châu Phi, đảm bảo các tiêu chuẩn cà phê chung của hãng,
thiết lập các mối quan hệ chiến l ợc với các nhà cung cấp và tổ chức quản lý chuỗi cung ứng.
 Hoạt động sản xuất: Các hoạt động của Starbuck đ ợc tiền hành trên hơn 50
quốc gia theo 2 cách: trực tiếp thành lập, quản lí hoặc cấp phép với những điều
kiện hết sức ngặt nghèo. Có 8870 đại lí đ ợc quản lí trực tiếp, trong khi 8139
cửa hàng hoạt động trên cơ sở liên doanh hoặc cấp phép (Starbucks Company Profile, online, 2011)
 Hậu cần đầu ra: Starbucks vẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống
thông qua các đại lí của hãng và không thông qua bất kì trung nhan nào. Tuy
nhiên, từ khi phát triển dòng sản phẩm cà phê đóng gói 3 trong 1 mới, hãng bắt
đầu phân phối sản phẩm này qua một số siêu thị lớn
 Marketing và bán hàng: Starbucks hầu nh không chi tiền cho quảng cáo (theo
triết lý của hãng, mỗi nhân viên là một đại sứ th ơng hiệu truyền cảm hứng cho
khách hàng) Tuy nhiên, vẫn có một số chiến l ợc marketing nhất định liên quan
đến các sản phẩm mới ở khu vực lân cận các đại lí.
 Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ tuyệt hảo là một trong những mục tiêu trọng
tâm của Starbucks, nó gần nh là tôn chỉ của hãng, “dốc hết trái tim” vì khách
hàng Theo đó, nhân viên đ ợc khuyến khích tối đa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Hoạt động bổ trợ
 Cơ sở hạ tầng: bao gồm một loạt các hoạt động hỗ trợ chung nh "lập kế hoạch,
quản lý, tài chính, kế toán, hỗ trợ pháp lý và quan hệ chính phủ đ ợc yêu cầu để
hỗ trợ công việc của toàn bộ chuỗi giá trị" (Hitt et al, 2009, p.87)
 Quản trị nhân sự: mặc dù một nửa trong số gần 150 nghìn nhân viên là làm
việc bán thời gian nh ng hưng luôn coi đây là nguồn tài nguyên quan trọng.
Theo đó, một loạt các ch ơng trình đào tạo đ ợc phát triển, hãng khuyến khích
nhân viên của mình cả bằng giá trị hữu hình lẫn vô hình. Howard Schultz, CEO
của Tập đoàn đư đ ợc Fortune bầu chọn là “CEO số 1 thế giới năm 2011”
 Nghiên cứu, phát triển: Hãng duy trì công nghệ tiên tiến với chi tiết kiệm
nh ng vẫn đảm bảo sự đồng bộ của chất l ợng sản phẩm và đem lại trải nghiệm
mới cho khách hàng.
 Hoạt động nhu cầu mua sắm: hoạt động này chủ yếu liên quan đến việc mua
sắm sản phẩm và dịch vụ phục vụ sản xuất. Đối với Starbucks ở đây mua cà phê
nguyên liệu, thức ăn t ơi sống, máy móc nhà x ởng và một số tài sản cố định
khác. Hãng thiết lập các mối quan hệ chiến l ợc với các nhà cung ứng của mình
để hoạt động này đ ợc tiến hành trơn tru. 10
Từ những phân tích môi tr ờng bên ngoài, bên trong Starbucks Coffee khi xâm
nhập thị tr ờng Việt Nam nh trên, ta có thể lập đ ợc mô hình SWOT phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của hưng nh sau: Strengths Weaknesses
Danh tiếng của th ơng hiệu nổi Giá sản phẩm cao tiếng toàn cầu
Hệ thống quản lí phức tạp Nguồn vốn dồi dào
Loại hình sản xuất t bản khó phù
Chất l ợng sản phẩm, dịch vụ cao hợp ở môi tr ờng XH-CN
Quan hệ chiến l ợc với các nhà Tốc độ thay thế nhân viên nhanh cung ứng
do có nhiều nhân viên bán thời
Nguồn nhân lực trung thành gian Opportunities Threats
Cạnh tranh từ các đối thủ nội địa Mở rộng thị tr ờng
Khó thay đổi thói quen tiêu dùng
Đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoàn cà phê truyền thống toàn mới
Thiếu nguyên liệu cà phê chè từ
Gia tăng thêm các dòng sản phẩm nguồn cung trong n ớc
Rào cản từ hệ thống pháp lí phức tạp