-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tìm hiểu thị trường xe - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển và hội nhập, ngành công nghiệp sản xuất và phân phối xe máy cũng không ngừng thay đổi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Quản trị học (MGT 201) 134 tài liệu
Đại học Duy Tân 1.8 K tài liệu
Tìm hiểu thị trường xe - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển và hội nhập, ngành công nghiệp sản xuất và phân phối xe máy cũng không ngừng thay đổi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị học (MGT 201) 134 tài liệu
Trường: Đại học Duy Tân 1.8 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 6
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP ..................................................... 7
1.1 Tổng quan về công ty Honda Việt Nam: ................................................................... 7
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Honda Việt Nam: ......................... 7
1.1.2. Trụ sở và các cửa hàng trực thuộc công ty: ........................................................ 8
1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty Honda tại Việt Nam:..................................................... 8
1.2. Quy mô và hoạt động kinh doanh của công ty Honda: ........................................... 10
1.2.1. Định hướng phát triển bền vững:...................................................................... 10
1.2.2. Thị phần và định vị thị trường: ......................................................................... 11
1.3. Giới thiệu sản phẩm: Honda xe máy ....................................................................... 11
1.3.1. Tổng quan về dòng sản phẩm: .......................................................................... 11
1.3.2. Chất lượng và Công nghệ: ................................................................................ 13
1.3.3. Thiết kế và Tính năng: ...................................................................................... 14
CHƯƠNG II: MÔ TẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ............... 14
2.1 Mục tiêu quản trị kênh phân phối: .............................. ............................................ 14
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh: ........................................................................... 15
2.2.1. Môi trường bên ngoài: .............................. ....................................................... 19
2.2.2. Môi trường bên trong: ...................................................................................... 19
2.2.2.1. Môi trường bên trong của doanh nghiệp: ................................................... 19
2.2.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối: ...................................................... 21
2.3 Hoạt động quản trị kênh phân phối: ......................................................................... 29
2.3.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối: ................................................................. 29
2.3.2. Hoạt động quản trị kênh phân phối: ................................................................. 29
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI . .... 30
3.1 Ưu điểm: ................................................................................................................... 30
3.2 Hạn chế: .............................. .................................................................................... 31
3.2.1. Sự cạnh tranh từ các kênh phân phối hiện tại và thương mại điện tử: ............. 31
3.2.1.1. Cạnh tranh gay gắt: .................................................................................... 32
3.2.1.2. Hạn chế về trải nghiệm khách hàng: .......................................................... 32 2
3.2.2. Hệ thống dịch vụ sau bán hàng: ....................................................................... 32
3.2.3. Tính pháp lý và tuân thủ quy định: ................................................................... 32
3.2.3.1. Quy định môi trường: ................................................................................. 32
3.2.3.2. Quy định về thương mại và hải quan: ........................................................ 32
3.2.4. Phụ thuộc vào đại lý ủy quyền (HEAD):.......................................................... 32
3.2.4.1. Khả năng độc quyền và giá cao: .............................. .................................. 33
3.2.4.2. Dịch vụ sau bán hàng không đồng đều: ..................................................... 33
3.2.5. Hệ thống hậu cần và vận chuyển phức tạp: ...................................................... 33
3.2.5.1. Chi phí vận chuyển cao: ............................................................................. 33
3.2.5.2. Quản lý tồn kho: ......................................................................................... 33
3.2.6. Hệ thống phân phối truyền thống: .................................................................... 33
3.2.7. Khả năng mở rộng và điều chỉnh theo thị trường:............................................ 33
3.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị: ................................................................... 35
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI
PHÙ HỢP VỚI SẢN PHẨM VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP: .............. 35
4.1. Xác định mục tiêu của Quản trị kênh phân phối: .................................................... 35
4.2. Phân tích môi trường: .............................................................................................. 36
4.2.1. Môi trường bên ngoài: ...................................................................................... 36
4.2.1.1. Môi trường kinh tế: .................................................................................... 36
4.2.1.2. Môi trường văn hóa – xã hội: ..................................................................... 36
4.2.1.3. Môi trường công nghệ: ............................................................................... 38
4.2.1.4. Môi trường pháp luật: ................................................................................. 38
4.2.2. Môi trường bên trong: ...................................................................................... 38
4.2.2.1. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh: ................................................ 38
4.2.2.2. Sức mạnh của các thành viên kênh: ........................................................... 39
4.3. Quyết định cấu trúc kênh: ....................................................................................... 41
4.3.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: .................................................................... 41
4.3.2. Xác định và phối hợp kênh phân phối: ............................................................. 41
4.3.3. Phân loại công việc phân phối: ......................................................................... 42
4.3.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: ........................................ 42 3
4.3.4.1. Đặc điểm thị trường: .................................................................................. 42
4.3.4.2.Đặc điểm sản phẩm: .................................................................................... 42
4.3.4.3. Đặc điểm của trung gian phân phối:........................................................... 43
4.3.4.4. Đặc điểm của doanh nghiệp: ...................................................................... 43
4.3.4.5. Đặc điểm môi trường: . .............................................................................. 43
4.3.5. Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh: .............................. ................................. 44
4.3.5.1. Mạng lưới đại lý ủy quyền (HEAD): ......................................................... 44
4.3.5.2. Hợp tác với các sàn thương mại điện tử (TMĐT): ..................................... 44
4.3.5.3. Quản lý kênh phân phối:. ........................................................................... 44
4.3.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: ...................................................................... 44
4.3.7. Tìm kiếm các thành viên kênh: ........................................................................ 45
4.3.7.1. Tìm kiếm các thành viên kênh: .................................................................. 45
4.3.7.2. Quyết định phân phối vật chất: ................... .............................................. 46
4.4. Quản lý và điều hành kênh phân phối: .................................................................... 47
4.4.1. Động viên và khuyến khích: ............................................................................. 47
4.4.2. Điều tiết sự mâu thuẫn và xung đột kênh: ........................................................ 47
4.4.3. Phối hợp các biến số marketing với quản lý kênh: ........................................... 47
4.5. Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối: ................................................................. 48
4.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá thành viên kênh:.... 48
4.5.1.1. Mức độ kiểm soát: ...................................................................................... 48
4.5.1.2. Tầm quan trọng của thành viên kênh: ........................................................ 48
4.5.1.3. Bản chất của sản phẩm: .............................................................................. 49
4.5.1.4. Số lượng thành viên kênh: .......................................................................... 49
4.5.2. Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh: .............................. .......................... 49
4.5.2.1. Kiểm tra doanh số bán hàng: ...................................................................... 49
4.5.2.2. Kiểm tra chất lượng dịch vụ: ...................................................................... 49
4.5.2.3. Kiểm tra tuân thủ các chính sách: .............................................................. 50
4.5.2.4. Kiểm tra tình hình tài chính: ...................................................................... 50
4.5.3. Đánh giá chung: ................................................................................................ 50 4
4.5.3.1. Ưu điểm: ..................................................................................................... 50
4.5.3.2 Nhược điểm: ................................................................................................ 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 51
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN ............................................................................................ 51 5 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển và hội nhập, ngành công
nghiệp sản xuất và phân phối xe máy cũng không ngừng thay đổi để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của người tiêu dùng. Là một trong những hãng xe máy hàng đầu thế giới,
Honda Việt Nam đã xây dựng và duy trì một hệ thống kênh phân phối hiệu quả, không
chỉ ở quy mô toàn cầu mà còn tại từng thị trường địa phương, trong đó có Việt Nam.
Kênh phân phối là một yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp
sản xuất. Đối với Honda Việt Nam, việc thiết kế và quản lý một hệ thống phân phối hiệu
quả giúp không chỉ đảm bảo sản phẩm tiếp cận đúng thị trường mục tiêu mà còn gia tăng
sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng. Để duy trì và phát triển vị thế này, không thể
không kể đến hệ thống kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả của hãng. Kênh phân phối
đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng,
đồng thời cũng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp phản ánh nhu cầu thị
trường một cách chính xác và kịp thời. Việc quản lý và tổ chức các kênh phân phối một
cách hiệu quả không chỉ đảm bảo rằng sản phẩm của Honda Việt Nam luôn được cung
cấp đầy đủ và đúng thời điểm, mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận và mở
rộng thị trường. Phân tích kênh phân phối của Honda không chỉ giúp hiểu rõ hơn về chiến
lược kinh doanh của hãng mà còn cung cấp cái nhìn toàn diện về cách thức quản lý và tối
ưu hóa các khâu trong quá trình đưa sản phẩm ra thị trường. Hệ thống phân phối của
Honda bao gồm cấp bậc từ nhà máy sản xuất, đến các đại lý phân phối. Mỗi cấp bậc đều
có vai trò và chức năng riêng, cùng phối hợp để đảm bảo sự lưu thông liên tục và hiệu quả
của sản phẩm. Bên cạnh đó, Honda Việt Nam còn chú trọng đến việc xây dựng mối quan
hệ bền vững và tin cậy với các đối tác phân phối. Điều này không chỉ giúp tạo dựng một
mạng lưới phân phối mạnh mẽ mà còn tăng cường sự hiện diện của thương hiệu Honda
Việt Nam trên thị trường toàn cầu. Đồng thời, việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản
lý và theo dõi hoạt động phân phối cũng là một yếu tố quan trọng giúp Honda nâng cao
hiệu suất và giảm thiểu chi phí.
Tóm lại, kênh phân phối của Honda Việt Nam không chỉ là một phần quan trọng
trong chuỗi giá trị của hãng mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công và phát triển
bền vững của thương hiệu. Bài luận này sẽ đi sâu phân tích kênh phân phối của Honda tại
Việt Nam, bao gồm cấu trúc kênh, chiến lược phân phối và hiệu quả hoạt động, từ đó
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra những khuyến nghị nhằm giúp Honda tối
ưu hóa kênh phân phối và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. 6
Năm 2008, khánh thành nhà máy xe máy thứ hai
2012 - 2016: Năm này, Honda Việt Nam đã kỷ niệm chiếc xe thứ 10 triệu xuất
xưởng. Đến năm 2014, nhà máy Piston đầu tiên ở Việt Nam đi vào hoạt động.
Trong năm 2014, Honda khánh thành nhà máy xe máy thứ ba.
2016 – 2021: Năm 2017, Honda Việt Nam đã hoàn thành và đưa vào hoạt động
Trung tâm lái xe an toàn mới. Đến tháng 2/2018, mẫu xe Rebel 300 tại Việt Nam
đã đánh dấu bước phát triển trong lĩnh vực kinh doanh xe máy mang hiệu Honda
tại thị trường Việt Nam. Tháng 10/2020, Honda xuất xưởng chiếc xe máy thứ 30
triệu và xuất xưởng chiếc ô tô thứ 100.000 (1/2021).
Tháng 9/2022: Chiến lược kinh Doanh xe máy honda toàn cầu hướng tới hiện thực
hóa định hướng trung hòa Carbon tập trung vào điện khí hóa.
Tháng 3 năm 2022, Honda thông báo phát triển và chế tạo xe điện trong một liên
doanh với Sony. Honda chịu trách nhiệm về các quy trình sản xuất xe hơi. Liên
doanh ra mắt vào cuối năm 2022 với việc phát hành những chiếc xe đầu tiên vào năm 2025
Năm 2023- nay: Honda tổ chức những sự kiện mang những dấu ấn đặc biệt
và mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm chất lượng cao, giá
cả hợp lý và dịch vụ khách hàng chu đáo.
1.1.2. Trụ sở và các cửa hàng trực thuộc công ty:
Trụ sở chính: Trụ sở chính của Honda Việt Nam đặt tại Phúc Thắng, Phúc Yên,
Vĩnh Phúc, nơi cũng là vị trí của hai nhà máy sản xuất đầu tiên. Đây là trung tâm
điều hành chính các hoạt động sản xuất, kinh doanh, và quản lý của Honda tại Việt Nam.
Cửa hàng trực thuộc: Honda Việt Nam có mạng lưới cửa hàng và đại lý rộng
khắp trên toàn quốc, với hàng trăm cửa hàng ủy quyền (HEAD - Honda
Authorized Exclusive Dealer) và các cửa hàng dịch vụ (HASS - Honda Authorized
Service Shop). Các cửa hàng này không chỉ cung cấp các sản phẩm xe máy Honda
mà còn cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa và phụ tùng chính hãng. Các đại lý
và cửa hàng trực thuộc này đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm và
dịch vụ của Honda đến gần hơn với người tiêu dùng trên toàn quốc.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty Honda tại Việt Nam: 8
1.2. Quy mô và hoạt động kinh doanh của công ty Honda:
Honda Việt Nam đã liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng cao của thị trường, nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các
thành phố lớn. Hiện tại, Honda Việt Nam có ba nhà máy sản xuất xe máy và hai phân
xưởng chuyên lắp ráp xe máy và phụ tùng xe máy.
Nhà máy đầu tiên được khánh thành vào tháng 3 năm 1998, đặt tại Phúc Thắng,
Phúc Yên, Vĩnh Phúc, với vốn đầu tư hơn 290 triệu USD và công suất 500.000
xe/năm. Đây là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu
vực Đông Nam Á, đánh dấu bước đi đầu tiên của Honda tại thị trường Việt Nam.
Nhà máy thứ hai tại Vĩnh Phúc được khánh thành vào tháng 8 năm 2008, cũng đặt
tại Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc, với vốn đầu tư 374 triệu USD và công suất
1.000.000 xe/năm. Nhà máy này chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp, được
xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý các nguồn năng lượng tự nhiên như
gió, ánh sáng, và nước, với yếu tố thân thiện với môi trường và con người.
Nhà máy thứ ba, khánh thành vào tháng 11 năm 2014, đặt tại Đồng Văn, Duy Tiên,
Hà Nam, với vốn đầu tư 120 triệu USD và công suất 1.000.000 xe/năm. Nhà máy
này cũng được thiết kế với mục tiêu thân thiện với môi trường và con người, góp
phần tăng năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường xe máy Việt Nam.
Tháng 4 năm 2010, phân xưởng bánh răng được hoàn thiện và đi vào sản xuất với
công suất 1,8 triệu sản phẩm/năm. Đến tháng 1 năm 2013, phân xưởng bánh răng
tiếp tục mở rộng năng lực lên 2,3 triệu sản phẩm/năm, hướng đến xuất khẩu.
Nhà máy piston cũng được đầu tư hoàn toàn mới với tổng số vốn lên tới 231 tỷ
đồng trên tổng diện tích 3.650 m2. Nhà máy đi vào sản xuất hàng loạt từ tháng
3/2014 với tổng sản lượng 2,4 triệu sản phẩm/năm.
1.2.1. Định hướng phát triển bền vững:
Honda Việt Nam luôn hướng đến phát triển bền vững bằng cách thực hiện các hoạt động
xã hội như giáo dục an toàn giao thông, bảo vệ môi trường, và hỗ trợ cộng đồng. Công ty
cũng nỗ lực để giảm thiểu khí thải và tăng cường sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo
trong quá trình sản xuất. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda mong 10
Hệ thống ngắt động cơ tạm thời (Idling Stop): Tiết kiệm nhiên liệu bằng cách tắt
động cơ khi dừng xe và khởi động lại một cách nhanh chóng khi người lái bắt đầu di chuyển.
Hệ thống chống bó cứng phanh (ABS): Tăng cường an toàn khi phanh gấp.
1.3.3. Thiết kế và Tính năng:
Các sản phẩm xe máy Honda được thiết kế với sự kết hợp hoàn hảo giữa tính thẩm mỹ và tính tiện dụng:
Thiết kế: Đa dạng từ phong cách thể thao, thanh lịch đến cổ điển, phù hợp với
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
Tính năng: Nhiều dòng xe được trang bị các tính năng tiện ích như cốp xe rộng,
đèn LED, bảng điều khiển điện tử, hệ thống khóa thông minh (Smart Key).
CHƯƠNG II: MÔ TẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1 Mục tiêu quản trị kênh phân phối:
Để xác định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ là thời gian ngắn hạn mà cả dài hạn,
quản trị kênh cần đạt 2 mục tiêu quan trọng.
Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Các đối tác muốn tham
gia vào kênh phải có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên để phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn
hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị
phần và sức mua của người tiêu dùng
Mục tiêu thứ hai là tạo ra một kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng. Quản trị
kênh đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi ích và
không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến
khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ
để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của
khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên
tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Khi kênh phân phối
được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu
biết lẫn nhau. Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và 14
lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong
kênh. Hai nội dung quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây
dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai
trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một
điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu
việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng
thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị
kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản
lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Thiết lập mục tiêu quản trị kênh phân phối cần cân nhắc các vấn đề sau:
Sự phối hợp giữa các mục tiêu của phân phối với các mục tiêu của các biến số
khác trong marketing – mix và với các mục tiêu, chiến lược có liên quan của doanh nghiệp
Nên xác định mục tiêu phân phối một cách rõ ràng, cụ thể
Kiểm tra lại các mục tiêu phân phối xem có phù hợp với các mục tiêu của chiến
lược marketing và mục tiêu của các chiến lược chung của doanh nghiệp hay không?
Đáp ứng kịp thời và nâng cao độ thỏa dụng cho các khách hàng trên thị trường mục tiêu
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Tạo dựng và phát triển thương hiệu
Cung cấp hàng hóa đúng thời gian, đúng địa điểm với chi phí thấp nhất
Đảm bảo an toàn cho hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh:
2.2.1. Môi trường bên ngoài:
Môi trường chính trị - pháp luật: -
Sự ổn định chính trị: Việt Nam khá ổn định về chính trị xã hội, đó là một lợi thế
quan trọng so với nhiều nước trong khu vực, tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp phát triển. -
Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế
thu nhập…sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Chính sách
thuế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh và sản xuất của Honda tại
thị trường Việt Nam xe máy mức thu là 2%. Ta có thể thấy được sự thay đổi về 15
giá cùng một sản phẩm thay đổi qua từng thời kì, do chính sách thuế nhập khẩu
các linh kiện về phụ tùng xe máy. (Nguồn Luật Minh Khuê) -
Sự tham gia các đạo luật: luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá,... ảnh hưởng tới Honda Việt Nam trong
đó không riêng gì về những luật kinh doanh, mà còn có những luật liên quan
đến ngành sản xuất. Do sản xuất xe máy nên một số luật giao thông cũng ảnh
hưởng đến Honda Việt Nam như các sản phẩm về xe máy thì phải bật đèn chiếu
sáng, đi vào hầm thì máy phải bật đèn chiếu gần. Ở các nước khác, khi tham gia
giao thông cũng phải bật đèn chiếu sáng dù ngày hay đêm, nên các xe máy
ngoại nhập không có công tắc tắt đèn. Nhưng ở Việt Nam, luật giao thông
không bắt buộc phải bật đèn vào ban ngày, nên Honda Việt Nam đã thay
đổi thay đổi trong thiết kế sản phẩm, đặt thêm công tắc đèn bên tay phải. -
Đầu tư vào hạ tầng giao thông: Chính phủ đang đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng
giao thông, bao gồm các dự án xây dựng đường cao tốc và cải thiện hạ tầng đô
thị. Việc này không chỉ thúc đẩy nhu cầu sử dụng xe cá nhân mà còn tạo điều
kiện thuận lợi cho việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm của Honda.
Môi trường kinh tế: -
Tăng trưởng GDP: Việt Nam đã duy trì mức tăng trưởng GDP tích cực trong
những năm gần đây, ngay cả trong bối cảnh đại dịch COVID-19. Năm 2021,
GDP Việt Nam tăng 2,58%, và năm 2022, mức tăng trưởng đạt 8,02% . Đà tăng
trưởng này đã giúp khôi phục niềm tin tiêu dùng và kích thích nhu cầu mua sắm
các phương tiện giao thông cá nhân như xe máy. Tăng trưởng tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) cả năm 2021 của Việt Nam đạt 2,58%, phần lớn nhờ vào sự
phục hồi tăng trưởng trong quý IV – tăng 5,22% so với cùng kỳ năm trước. (Nguồn Cẩm Nang SEO) -
Đầu tư nước ngoài: Việt Nam tiếp tục là điểm đến hấp dẫn cho đầu tư nước
ngoài, bao gồm cả lĩnh vực sản xuất ô tô và xe máy. Nhiều hãng xe lớn đã và
đang đầu tư vào Việt Nam, tạo ra áp lực cạnh tranh và cơ hội hợp tác cho Honda. -
Thu nhập và chi tiêu của người dân: Thu nhập bình quân đầu người của Việt
Nam đã tăng từ khoảng 3.700 USD năm 2020 lên 4.100 USD năm 2023 . Sự
gia tăng này đồng nghĩa với việc người tiêu dùng có khả năng chi tiêu cao hơn,
kể cả cho các sản phẩm không thiết yếu như ô tô và xe máy cao cấp. (Nguồn Báo Thanh Niên) Yếu Tố Công Nghệ: 16
- Trong kỷ nguyên số hóa hiện nay, công nghệ đã trở thành một yếu tố quyết
định đến sự thành bại của các doanh nghiệp. Đối với Honda Việt Nam, việc tận
dụng các công nghệ tiên tiến không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn
cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
- Các công nghệ như Internet of Things (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), blockchain
và dữ liệu lớn (Big Data) đang tác động mạnh mẽ đến ngành công nghiệp xe
máy. IoT có thể được sử dụng để kết nối các thiết bị và hệ thống trong quy
trình sản xuất và quản lý hàng hóa, giúp theo dõi và kiểm soát chất lượng sản
phẩm một cách chính xác và hiệu quả. Chẳng hạn, việc lắp đặt các cảm biến
IoT trên dây chuyền sản xuất có thể giúp phát hiện sớm các lỗi sản phẩm và cải
thiện chất lượng xe máy Honda.
- AI và Machine Learning có thể giúp phân tích dữ liệu khách hàng và dự đoán
xu hướng tiêu dùng, từ đó đưa ra các chiến lược tiếp thị và bán hàng hiệu quả
hơn. Ví dụ, Honda có thể sử dụng AI để phân tích dữ liệu từ các khảo sát khách
hàng và dự đoán nhu cầu về các dòng xe mới hoặc dịch vụ bảo dưỡng.
- Blockchain có thể đảm bảo tính minh bạch và an toàn trong quản lý chuỗi cung
ứng. Bằng cách sử dụng blockchain, Honda có thể theo dõi nguồn gốc của các
linh kiện và đảm bảo rằng chúng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.
Cuối cùng, Big Data giúp thu thập và phân tích dữ liệu người tiêu dùng để cải
tiến sản phẩm và dịch vụ. Thông qua việc phân tích dữ liệu lớn, Honda có thể
hiểu rõ hơn về hành vi tiêu dùng và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh một cách phù hợp.
- Để tối ưu hóa việc quản lý kênh phân phối, Honda Việt Nam nên triển khai Hệ
thống quản lý phân phối (DMS). Hệ thống này sẽ tự động hóa quy trình quản lý
và tối ưu hóa kênh phân phối, đảm bảo việc cung cấp hàng hóa từ nhà máy đến
các đại lý HEAD và cuối cùng là người tiêu dùng một cách hiệu quả. Ngoài ra,
phát triển ứng dụng di động giúp khách hàng dễ dàng truy cập thông tin sản
phẩm, đặt lịch bảo dưỡng và theo dõi tình trạng xe cũng là một giải pháp hữu
ích. Phần mềm Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) cũng nên được sử dụng để
quản lý thông tin khách hàng, tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng và cá
nhân hóa trải nghiệm mua sắm.
Môi Trường Văn Hóa Xã Hội:
- Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến hành vi tiêu dùng và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, xu hướng tiêu dùng đang có
những thay đổi rõ rệt. Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến trải nghiệm
mua sắm và dịch vụ hậu mãi. Sự phát triển của tầng lớp trung lưu cũng dẫn đến
nhu cầu cao về các sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt. Hơn nữa, xu hướng sử
dụng công nghệ và mua sắm trực tuyến đang ngày càng gia tăng. 17
- Theo báo cáo của Hiệp hội các nhà sản xuất xe máy Việt Nam (VAMM), thị
trường xe máy tại Việt Nam đạt khoảng 3,2 triệu chiếc vào năm 2020, trong đó
Honda chiếm thị phần lớn nhất với khoảng 80%. Thị phần lớn này cho thấy sự
tin tưởng mạnh mẽ của người tiêu dùng đối với thương hiệu Honda. Các dòng
xe của Honda, từ phân khúc bình dân như Wave Alpha đến các dòng cao cấp
như SH, đều được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng và độ bền.
- Nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu Honda cũng rất tích cực. Honda
không chỉ được biết đến với các sản phẩm chất lượng cao mà còn có dịch vụ
hậu mãi tốt và hệ thống đại lý phủ rộng khắp cả nước. Theo khảo sát của
VAMM, hơn 70% người tiêu dùng cho biết họ sẵn sàng mua xe Honda vì uy tín
thương hiệu và chất lượng sản phẩm. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho Honda trên thị trường.
- Hiện tại, cấu trúc kênh phân phối của Honda Việt Nam bao gồm nhà sản xuất
và các đại lý HEAD, từ đó đến người tiêu dùng. Cấu trúc này được đánh giá là
hợp lý vì đảm bảo kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng. Các đại lý HEAD có thể cung cấp dịch vụ hậu mãi và bảo
dưỡng chuyên nghiệp, điều này rất quan trọng đối với khách hàng. Tuy nhiên,
để đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại, Honda Việt Nam nên xem xét việc mở
rộng kênh phân phối trực tuyến và hợp tác với các nền tảng thương mại điện tử.
- Theo báo cáo của Statista, doanh thu từ thương mại điện tử ở Việt Nam dự kiến
sẽ đạt 39 tỷ USD vào năm 2025. Đây là một con số ấn tượng cho thấy tiềm
năng của thị trường mua sắm trực tuyến. Việc mở rộng kênh phân phối trực
tuyến không chỉ giúp Honda tiếp cận nhiều khách hàng hơn mà còn cải thiện
trải nghiệm mua sắm của họ. Môi Trường Tự Nhiên:
- Môi trường tự nhiên cũng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của
Honda Việt Nam. Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều vấn đề môi trường
như ô nhiễm không khí, biến đổi khí hậu và suy giảm diện tích rừng. Những
vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng mà còn đặt ra những
thách thức lớn cho các doanh nghiệp, bao gồm cả Honda Việt Nam.
- Honda Việt Nam cần phải chú trọng vào việc sản xuất các dòng xe tiết kiệm
nhiên liệu và thân thiện với môi trường để đáp ứng các quy định về bảo vệ môi
trường ngày càng nghiêm ngặt. Theo báo cáo của Bộ Tài nguyên và Môi trường
Việt Nam, lượng khí thải CO2 từ các phương tiện giao thông chiếm khoảng
70% tổng lượng khí thải. Việc Honda đầu tư vào công nghệ sản xuất xanh và
quy trình tái chế để giảm thiểu tác động đến môi trường là rất cần thiết. Những
bước đi này không chỉ giúp doanh nghiệp tuân thủ các quy định pháp luật mà
còn tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt người tiêu dùng. 18
2.2.2. Môi trường bên trong:
2.2.2.1. Môi trường bên trong của doanh nghiệp: Nhà cung ứng:
- Để phục vụ cho sản xuất sản phẩm, công ty Honda Việt Nam đã sử dụng vật tư
từ các công ty từ Nhật Bản (khoảng 10 công ty) và các công ty liên doanh tại Việt Nam như VAP và MAP.
- Với việc sử dụng nhiều nhà cung cấp như vậy, sức ép từ các nhà cung cấp tới
công ty Honda Việt Nam là không cao.
- Do các nhà cung cấp Nhật Bản và các doanh nghiệp cung cấp tại Việt Nam
(VAP và MAP) đã cung cấp vật tư cho Honda Việt Nam từ rất lâu nên có thể
nói Honda Việt Nam là một khác hàng trung thành của các công ty trên.
- Sự gắn bó với các nhà cung cấp của công ty Honda Việt Nam là khá chặt chẽ.
Đối thủ cạnh tranh:
- Năm 2012, Honda Việt Nam chiếm 65% thị phần và mạng lưới đại lý lên tới
640 trên toàn quốc. Honda Việt Nam là hang đang dẫn đầu về thị phần tại thị trường Việt Nam.
- Các hãng đang bám đuổi gắt gao phía sau của Honda là Yamaha với 25% thị
phần. Có thể nói Yamaha là đối thủ lớn nhất của Honda tại thị trường Việt
Nam. Các hãng còn lại dành cho một loạt các thương hiệu như Suzuki,
SYM,Piaggio chiếm 10% thị phần. Với thị phần khá lớn tại Việt Nam, bỏ xa
hãng đứng thứ nhì là Yamaha và các hãng còn lại. Có thể nói Honda đang
chiếm ưu thế rất lớn trong cuộc chiến xe máy. Các sản phẩm của Honda trải dài hầu hết các phân khúc.
- Thực tế, Honda không phải là hãng giỏi nhất trong việc nghiên cứu, gợi mở nhu
cầu khách hàng. Yamaha tạo ra làn sóng xe ga bắt đầu với Nouvo, Suzukitừng
tạo nên xu hướng chơi xe côn tay với những dòng đầy cá tính như RGV,FX.
Nhưng Honda lại mạnh ở việc đi tắt đón đầu.
Ví dụ dễ thấy nhất là cuộc chiến xe tay ga giữa Yamaha và Honda. Trong suốt 5
năm, kể từ 2002, Nouvo một mình tung hoành, nâng thị phần Yamaha tăng vọt.
- Người tiêu dùng biết đến khái niệm "Automatic", ga tự động nhờ sự đột phácủa Yamaha.
- Nhưng đến 2007, Air Blade ra đời làm sự thành công của Nouvo dần rơi rụng.
- Air Blade chiếm thế thượng phong tới mức chưa có sản phẩm nào "sốt giá" tới
4 năm liền và chỉ chịu hạ nhiệt khi kinh tế khủng hoảng cũng như sai lầm trong thiết kế đời 2011. 19
- Suzuki và SYM cũng kiên trì tham gia vào phân khúc xe ga, nhưng vẫn không
tạo được dấu ấn khi đối thủ cạnh tranh là Honda.
- Khi không thể cạnh tranh trực tiếp với Honda, các hãng còn lại đã chọn bước đi
đánh vào các phân khúc mà Honda đang bỏ ngỏ là dòng xe côn tay thể thao và
xe dưới 50 phân khối. Các hãng Yamaha, Szuki, SYM đã làm rất tốt chiến lược này.
- Yamaha Exciter là mẫu xe đã khẳng định vị thế trong 8 năm qua, gần đây
Suzuki cũng đã ra dòng xe Axelo với thiết kế trẻ trung dành cho giới trẻ. SYM
cũng cho ra các sản phẩm xe máy 50 phân khối nhằm vào những khách hàng
phổ thông và các bà nội trợ.
Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế cho xe máy hiện nay như: Xe bus, xe đạp, ô tô.
Xe bus: hiện nay, xe bus ở Việt Nam đang phát triển khá nhanh do chính sáchcủa
nhà nước. Có thể nói xe bus là phương tiện đi lại rẻ nhất. Tuy nhiên chất lượng
chưa cao. Số lượng xe chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân. Do đó, xe bus
vẫn chưa được tạo được sức hút với người dân. Tuy nhiên, trong tương lai xe bus
được xem là giải pháp hàng đầu cho nạn kẹt xe. Nếu được đầu tư đúng mức xe bus
sẽ là đối thử cạnh tranh mạnh mẽ đối với xe máy Honda.
Xe đạp: là phương tiện đi lại phổ biến và gần gũi với người Việt Nam. Với giá
một chiếc xe đạp khá rẻ (khoảng từ vài trăm ngàn đến hơn 1 triệu đồng) ai cũng có
thể sở hữu được một chiếc xe đạp. Nhưng nói về mức độ thõa mãn (trừ những
người thích đi xe đạp) thì xe đạp vẫn là lựa chọn cuối cùng củangười dân vì có
nhiều hạn chế như phải sử dụng sức người, tốc độ chậm,..Do đó, sức ép của xe đạp
đối với xe máy Honda không cao. Tuy nhiên, hiện nay dòng xe đạp điện đang phát
triển khá tốt với lợi thế giá rẻ hơnxe máy và không sử dụng xăng (giá xăng ngày
càng cao hơn). Xe đạp điện cũng phần nào gây được sức ép đối với xe máy Honda tuy không cao.
Ô tô: với thu nhập người dân ngày càng cao, số lượng ô tô bán ra thị trường ngày
càng cao. Ô tô được xem là phương tiện đi lại có chất lượng rất tốt. Tuy nhiên, do
mức thuế suất tại Việt Nam khá cao nên ô tô được xem là hàng hóa xa xỉ. Giá xe ô
tô khá cao so với bình quân thu nhập của người Việt Nam (giámột chiếc ô tô từ vài
trăm đến vài tỷ đồng). Trong tương lai, khi thu nhập người Việt Nam tăng cao hơn
nữa thì lúc đó sức ép dới với xe máy của Honda mới cao hơn. Đối thủ tiềm ẩn:
Hiện nay, thị trường xe máy tại Việt Nam đang có rất nhiều hãng cạnh tranh rất khốc
liệt. Với thị phần khá lớn so với các đối thủ còn lại Honda có lợi thế cạnh tranh rất 20
lớn. Có thể nói thị trường xe máy Việt Nam đang rất chật chọi. Những đối thủ tiềm ẩn
sẽ khó có cơ hội cạnh tranh tại Việt Nam. -Tuy nhiên, Honda Việt Nam cũng không
thể lơ là với các đối thủ dạng tiềm ẩn. Một số hãng xe lớn như Harley-Davidson đang
tấn công sang các thị trường xe máy ờ châu Á như Ấn Độ và họ cũng đang nhòm ngó
sang thị trường Việt Nam. Nếu đối thủ Harley-Davidson tham gia vào thì sẽ là đối
thủđáng ngại đối với Honda.
2.2.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối:
Quan hệ hợp tác giữa các thành viên:
Phân chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý: -
Honda Việt Nam có một hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, bao gồm các
đại lý chính hãng, cửa hàng bán lẻ, và các điểm bán phụ tùng/dịch vụ sửa chữa. -
Việc phân chia các hoạt động phân phối theo khu vực địa lý giúp Honda tận
dụng tối đa lợi thế về cơ sở hạ tầng, giao thông, và nhu cầu của từng thị trường địa phương. -
Các đại lý được phân bổ hợp lý, tránh sự chồng chéo và cạnh tranh không lành
mạnh giữa các đại lý cùng khu vực. -
Việc phân chia hợp lý giúp Honda Việt Nam khai thác hiệu quả các nguồn lực
và tối ưu hóa chi phí phân phối. -
Ví dụ, các đại lý ở các thành phố lớn có thể chuyên về tiêu thụ các dòng xe cao
cấp, trong khi các cửa hàng ở vùng nông thôn tập trung vào tiêu thụ các dòng xe phổ thông.
Sự gắn kết và lợi ích chung: -
Quan hệ hợp tác giữa Honda Việt Nam và các đại lý HEAD tạo nên sự gắn kết
và lợi ích chung giữa hai bên. -
Các đại lý HEAD được hưởng nhiều lợi ích từ việc hợp tác với Honda như
nguồn cung ứng ổn định, hỗ trợ về đào tạo và marketing, đồng thời cũng được
chia sẻ những rủi ro và thách thức chung. -
Điều này thúc đẩy các đại lý luôn nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ, tuân thủ
các tiêu chuẩn của Honda, để duy trì quan hệ hợp tác lâu dài và cùng phát triển.
Phân chia thu nhập giữa các đại lý: -
Honda Việt Nam thiết lập cơ chế chia sẻ lợi nhuận rõ ràng và công bằng giữa các đại lý. -
Các đại lý được hưởng hoa hồng và các chương trình khuyến mãi phù hợp với
doanh số bán hàng, góp phần tạo động lực cho đại lý. 21 -
Việc phân chia thu nhập hợp lý giúp duy trì mối quan hệ hợp tác bền vững giữa
Honda Việt Nam và các đại lý.
Hợp tác sử dụng có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của hệ thống: -
Honda Việt Nam cung cấp cho đại lý các tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, trang
thiết bị và hướng dẫn về quy trình vận hành, giúp đại lý áp dụng hiệu quả. -
Các đại lý chia sẻ với Honda Việt Nam về ưu điểm, tiềm năng và nhu cầu tại
địa phương, nhằm tối ưu hóa hoạt động phân phối. -
Sự hợp tác này giúp tăng cường năng lực cạnh tranh và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mãi: -
Honda Việt Nam và các đại lý cùng thiết kế và triển khai các chương trình
khuyến mãi phù hợp với từng khu vực. -
Thông tin về các chương trình khuyến mãi được chia sẻ và đồng bộ giữa Honda
Việt Nam và các đại lý. -
Sự phối hợp chặt chẽ trong triển khai khuyến mãi giúp tăng hiệu quả của các chương trình.
Cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạt động phân phối: -
Honda Việt Nam thường xuyên cung cấp cho đại lý các thông tin về chiến lược,
kế hoạch kinh doanh, sản phẩm mới, v.v. -
Các đại lý cũng chia sẻ với Honda Việt Nam về tình hình thị trường, nhu cầu
khách hàng và các vấn đề vận hành tại địa phương. -
Sự chia sẻ thông tin song phương giúp Honda Việt Nam và các đại lý nắm bắt
tình hình và đưa ra quyết định kịp thời. Ví dụ cụ thể: -
Honda Việt Nam phân chia miền Bắc, miền Trung và miền Nam để phân phối
sản phẩm, phù hợp với đặc điểm từng vùng. -
Các đại lý tại Hà Nội được hưởng mức hoa hồng cao hơn so với các đại lý tại
Đà Nẵng do doanh số bán hàng cao hơn. -
Honda Việt Nam cung cấp cho đại lý tại Bình Dương hệ thống showroom,
xưởng sửa chữa đạt tiêu chuẩn, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. -
Các đại lý tại Cần Thơ phối hợp với Honda Việt Nam tổ chức chương trình
khuyến mãi dành riêng cho khách hàng tại vùng Đồng bằng sông Cửu Long. -
Đại lý tại Đà Nẵng chia sẻ với Honda Việt Nam về nhu cầu mua xe của khách
hàng địa phương, giúp công ty điều chỉnh sản phẩm và chính sách phù hợp.
Sức mạnh của các thành viên kênh: 22
Sức mạnh tiền thưởng: Honda Việt Nam cung cấp các chương trình khuyến mãi
và tiền thưởng cho các đại lý có thành tích tốt. Điều này nhằm khuyến khích các
đại lý phấn đấu đạt doanh số cao hơn và duy trì hiệu suất bán hàng tốt. o Ưu điểm: -
Tăng động lực: Các đại lý được thúc đẩy bởi các phần thưởng hấp dẫn để phấn
đấu đạt doanh số cao hơn. -
Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh: Các đại lý cạnh tranh để nhận các lợi
ích bổ sung, thúc đẩy hiệu quả bán hàng. -
Tạo hiệu ứng tích cực: Phần thưởng tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao tinh thần. o Nhược điểm: -
Chi phí cao: Cung cấp tiền thưởng và lợi ích bổ sung có thể tốn kém cho công ty. -
Phụ thuộc vào thành tích ngắn hạn: Đại lý có thể tập trung vào doanh số
ngắn hạn mà bỏ qua chất lượng dịch vụ hoặc mối quan hệ dài hạn với khách hàng. o Ví dụ thực tế: -
Honda Việt Nam tổ chức "Chương trình Đại lý xuất sắc" hàng năm, trong đó
các đại lý đạt doanh số bán hàng cao nhất nhận được tiền thưởng và phần quà
giá trị như xe máy Honda SH, chuyến du lịch Nhật Bản, hoặc cơ hội tham gia
các sự kiện đặc biệt của Honda. -
Honda có thể cung cấp các chương trình hoa hồng hấp dẫn lên đến 20% doanh
số bán cho các đại lý đạt mục tiêu doanh thu.
Sức mạnh áp đặt: Honda sử dụng sức mạnh áp đặt bằng cách yêu cầu các đại lý
tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và áp dụng các biện pháp kỷ luật nếu đại lý
không tuân thủ. Điều này đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cao và duy trì uy tín thương hiệu. o Ưu điểm: -
Duy trì tiêu chuẩn chất lượng: Đảm bảo rằng các đại lý tuân thủ các tiêu chuẩn cao của Honda. -
Bảo vệ thương hiệu: Ngăn chặn các hành vi có thể gây tổn hại đến uy tín của thương hiệu. o Nhược điểm: 23 -
Gây áp lực: Tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và áp lực cho các đại lý. -
Quan hệ căng thẳng: Có thể làm tổn hại mối quan hệ giữa nhà sản xuất và đại
lý nếu áp đặt quá mức.
o Ví dụ thực tế: Nếu một đại lý vi phạm chính sách giá cả của Honda bằng cách
bán xe dưới mức giá đề xuất, Honda có thể tạm ngừng cung cấp sản phẩm cho
đại lý đó trong một khoảng thời gian nhất định.
Sức mạnh hợp pháp: Honda yêu cầu các đại lý tuân thủ các điều khoản trong hợp
đồng phân phối. Các cam kết bao gồm chất lượng dịch vụ, tiêu chuẩn bảo hành và
yêu cầu thanh toán. o Ưu điểm: -
Rõ ràng và minh bạch: Các điều khoản hợp đồng rõ ràng giúp tránh hiểu lầm và tranh chấp. -
Bảo vệ quyền lợi: Đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của cả hai bên được bảo vệ. o Nhược điểm: -
Cứng nhắc: Thiếu linh hoạt và không phù hợp trong mọi tình huống thực tế. -
Tốn kém thời gian và chi phí: Xử lý vi phạm hợp đồng có thể tốn nhiều thời gian và chi phí.
o Ví dụ thực tế: Trong hợp đồng với các đại lý, Honda quy định rõ ràng về thời
gian thanh toán và tiêu chuẩn dịch vụ. Nếu một đại lý không thanh toán đúng
hạn hoặc không đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ, Honda có thể phạt tiền hoặc chấm dứt hợp đồng.
Sức mạnh thừa nhận: Uy tín của Honda là lợi thế lớn trong kênh phân phối. Đại
lý tự hào khi hợp tác với thương hiệu uy tín, giúp thu hút khách hàng và nâng cao
hình ảnh thương hiệu của họ. o Ưu điểm: -
Tăng uy tín: Đại lý tự hào khi hợp tác với thương hiệu uy tín như Honda, giúp thu hút khách hàng. -
Tăng động lực: Cảm giác tự hào và uy tín là động lực mạnh mẽ cho các đại lý. o Nhược điểm: -
Khó đo lường: Lợi ích của sức mạnh thừa nhận khó đo lường cụ thể. -
Dễ dẫn đến tự mãn: Đại lý có thể trở nên tự mãn và không nỗ lực cải thiện dịch vụ. 24
o Ví dụ thực tế: Đại lý Honda tại Hà Nội sử dụng việc hợp tác với Honda để
quảng bá rằng họ là "Đại lý chính thức và lớn nhất của Honda tại Hà Nội", giúp
họ thu hút lượng lớn khách hàng đến mua xe và sử dụng dịch vụ bảo dưỡng.
Sức mạnh chuyên môn: Honda cung cấp kiến thức chuyên môn và đào tạo cho
các đại lý, giúp họ nắm bắt công nghệ mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. o Ưu điểm: -
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Đào tạo và kiến thức chuyên môn giúp đại lý
cung cấp dịch vụ tốt hơn. -
Tăng sự hài lòng của khách hàng: Khách hàng hài lòng hơn với dịch vụ chất
lượng cao và chuyên nghiệp. o Nhược điểm: -
Chi phí đào tạo: Cung cấp đào tạo chuyên môn tốn kém và đòi hỏi nhiều nguồn lực. -
Phụ thuộc vào việc áp dụng: Kiến thức chuyên môn chỉ hữu ích nếu đại lý
thực sự áp dụng vào thực tiễn.
o Ví dụ thực tế: Honda Việt Nam thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ
thuật cho kỹ thuật viên tại các đại lý. Khi Honda giới thiệu mẫu xe mới sử dụng
công nghệ hybrid, họ tổ chức các buổi đào tạo chi tiết về công nghệ này.
Cạnh tranh trong kênh:
Cạnh tranh theo chiều dọc:
o Giữa nhà sản xuất và nhà phân phối: -
Xung đột có thể xảy ra khi nhà sản xuất áp đặt các chính sách, định mức bán
hàng mà nhà phân phối không đồng ý. -
Nhà sản xuất Honda thường muốn kiểm soát chặt chẽ việc phân phối và bán
hàng để duy trì thương hiệu, chất lượng dịch vụ và giá cả. -
Các nhà phân phối muốn có quyền chủ động hơn trong việc định giá, quảng cáo
và cung cấp dịch vụ khách hàng. -
Đại lý trực tiếp: Honda có các đại lý độc quyền, giúp kiểm soát chất lượng dịch
vụ và trải nghiệm khách hàng, từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ
sau bán hàng. Điều này bao gồm tiêu chuẩn về trưng bày, bảo dưỡng, và chăm sóc khách hàng. 25 -
Đại lý độc lập: Các đại lý này không thuộc sở hữu trực tiếp của Honda nhưng
phải tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định của Honda về chất lượng và dịch vụ.
Đại lý độc lập mở rộng phạm vi tiếp cận của Honda đến nhiều khu vực hơn,
bao gồm cả các thị trường nông thôn và vùng xa.
o Giữa nhà phân phối và khách hàng: -
Nhà phân phối muốn bán với giá cao nhất có thể để tối đa hóa lợi nhuận. -
Khách hàng thì muốn mua với giá thấp nhất, và tìm kiếm nhiều lựa chọn. -
Sự cạnh tranh ở cấp độ này ảnh hưởng đến giá cả và lợi nhuận của cả nhà phân phối lẫn khách hàng. -
Chăm sóc khách hàng: Honda chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng, bao gồm
bảo dưỡng định kỳ, sửa chữa, và hỗ trợ khách hàng 24/7 để tạo dựng lòng tin
và sự hài lòng của khách hàng. -
Honda thường xuyên điều chỉnh giá cả để cạnh tranh với các đối thủ trên thị
trường. Họ cung cấp nhiều mẫu mã và phân khúc giá khác nhau để phục vụ
nhiều nhóm khách hàng. Honda cung cấp nhiều dòng sản phẩm với các mức giá
khác nhau, từ xe phổ thông đến xe cao cấp, để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng.
Cạnh tranh nội bộ theo chiều ngang: -
Giữa các nhà cung cấp linh kiện: Họ cạnh tranh để trở thành nhà cung cấp
chính cho Honda, cung cấp với giá cả, chất lượng và dịch vụ tốt nhất. -
Giữa các nhà phân phối: Họ cạnh tranh để được chọn là nhà phân phối chính,
được cấp nhiều sản phẩm và các ưu đãi về giá, chính sách hỗ trợ từ Honda. -
Giữa các đại lý: Họ cạnh tranh với nhau để trở thành đại lý ủy quyền chính thức
của Honda tại khu vực, được cung cấp nhiều xe hơn và các chính sách hỗ trợ tốt hơn. -
Giữa các đại lý cùng khu vực: Họ cạnh tranh về giá bán, khuyến mãi, chất
lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng để thu hút khách hàng. -
Giữa các showroom trưng bày xe: Họ cạnh tranh về thiết kế, không gian trưng
bày, dịch vụ chăm sóc khách hàng để tạo ấn tượng tốt.
Cạnh tranh nội bộ giữa các hệ thống kênh: -
Giữa kênh bán hàng trực tiếp tại đại lý và kênh bán hàng online của Honda: Họ
cạnh tranh để thu hút và phục vụ khách hàng tốt nhất qua các kênh khác nhau. -
Đảm bảo không có sự xung đột giá cả hoặc chính sách giữa các kênh, tạo sự
đồng bộ trong trải nghiệm khách hàng. -
Cạnh tranh để tối ưu hóa vai trò và lợi ích của mỗi kênh trong hệ thống phân
phối tổng thể của Honda. Xung đột trong kênh: 26