Tình huống quản trị trong Trung tâm Y tế và Giải pháp quản lý | Môn Quản trị học - Đại học Thủ đô Hà Nội

Tình huống quản trị Tình huống 1
Với sự giúp đỡ của một tổ chức nhân đạo quốc tế, một Trung tâm y tế được xây dựng ở Việt
Nam. Đây là một trung tâm được trang bị các loại thiết bị y tế hiện đại, trong quá trình chuẩn
bị cho sự hoạt động, một số cán bộ y tế đã được đi tu nghiệp ở nước ngoài về chuyên môn.
Nhưng theo yêu cầu của tổ chức nhân đạo, cần phải có một đợt tập huấn ngắn cho toàn bộ các
lãnh đạo và nhân viên của Trung tâm Y tế về vấn đề quản lý. Một giáo sư nổi tiếng của Trường
Đại học Kinh tế được mời tới hướng dẫn cho đợt tập huấn về công việc quản lý. Ông đã giảng
về lý thuyết quản lý, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của quản lý trong tất cả các tổ chức, giới
thiệu công cụ và kỹ thuật quản lý để cải thiện chất lượng quản lý. Cuối đợt tập huấn, trong
buổi trao đổi ý kiến, một người đã đứng dậy và nói: “Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về
những gì mà giáo sư nói và thậm chí chứa đựng những kiến thức rộng lớn, có thể rất bổ ích,
nhưng nó chỉ áp dụng cho những công ty kinh doanh, những xí nghiệp quốc doanh và tư nhân
v.v... mà không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là những nhà khoa học, những bác sĩ cứu chữa
con người, và chúng tôi không cần tới quản lý’’. Lúc này, vị giáo sư kinh tế mới được biết
rằng người phát biểu vừa rồi là một vị giáo sư bác sĩ đáng kính, là thầy của hầu hết các bác sĩ
trẻ ở Trung tâm. Đồng thời vị giáo sư bác sĩ đó vừa mới đảm nhận chức vụ trưởng khoa của
Trung tâm. Khi vị giáo sư bác sĩ phát biểu xong, hầu hết các bác sĩ và y tá đều im lặng và
không có ý kiến gì thêm. Câu hỏi
57.Giả sử rằng bạn là ông giáo sư kinh tế đang hướng dẫn cuộc tập huấn, bạn sẽ giải thích
như thế nào để ông giáo sư bác sĩ đồng tình với ý kiến của bạn ? (Mức 2)
58.Bạn có nghĩ rằng một nhà khoa học lớn như vị giáo sư bác sĩ kia lại có thể phát biểu những
lời như vậy không? Hãy giải thích tại sao một nhà khoa học cao cấp lại có thể phát biểu như vậy? (Mức 2) Trả lời
57. Giả sử tôi là vị giáo sư kinh tế đang hướng dẫn cuộc tập huấn, tôi sẽ giải thích như sau:
"Thưa giáo sư tôi hiểu những gì giáo sư đang nói. Quả đúng là trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, các xí nghiệp quốc doanh hay tư nhân ... thì công việc của nhà quản trị được thực hiện
rõ nhất, người quản trị được ví như đầu tàu, nếu đầu tàu này đi sai hướng, chệch đường ray
thì sẽ làm cho cả đoàn tàu bị lật bánh. Ngược lại đoàn tàu sẽ chạy đúng hướng và đi đến đích.
Nói chung trong sản xuất kinh doanh người quản trị rất quan trọng vì họ làm việc trong tổ
chức điều khiển mọi người cùng làm việc đưa ra kết quả cao nhất, nhưng không phải vì thế
mà ở trong các ngành nghề khác hoạt động quản trị không cần thiết.
Như ngài đã biết "Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người
kết hợp với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung". Ví dụ như trong một công ty kinh
doanh thi có rất nhiều vấn đề để được giải quyết như quản trị nhân sự, sách quản trị, thu chỉ
tài chính ... Ngay cả trong lĩnh vực nghệ thuật, hoạt động quản trị cũng được đánh giá cao:
1dàn nhạc với người chỉ huy. Trong dàn nhạc mỗi người có một khả năng nhất định, nếu như
không có người nhạc trưởng mỗi người sẽ chơi theo ý mình như thế bản nhạc sẽ lộn xộn, có
kết quả nhưng không có hiệu quả. Hoạt động của nhạc trưởng là một hoạt động quản trị.
Trưởng nhạc không trống rỗng, không chơi đàn chỉ dùng để chi huy mà tạo nên một bản giao
hưởng tuyệt vời. Và ngay trong ngành y tế cũng vậy, hoạt động của người quản trị đóng vai
trò quan trọng vi nó liên quan đến tính chất con người. Ở bệnh viện có rất nhiều bệnh nhân,
rất nhiều loại bệnh cần phải có người đứng ra phân tích một cách thức có thể làm việc của
từng người phù hợp với khả năng của người đó như thế họ có thể phát huy hết khả năng của
mình cứu chữa cho người bệnh mau chóng khỏi bệnh viện xuất hiện sớm và đồng thời của
họ có thời gian Nghiên cứu kỹ năng chuyên môn của mình.
Bởi vậy trong các trung tâm y tế lúc nào cũng cần có giám đốc, các trưởng khoa, các bác sĩ y
tá ...lịch phân công công tác, ca trực hay sự kiểm tra giám sát công việc của người được phân
công thực hiện. Nói như thế giáo sư cũng là người thực hiện chức năng của nhà quản trị:
hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểmt tra giám sát.
Và tôi cũng lấy thêm 1 ví dụ điển hình trong ngành của giáo sư: khi ở bệnh viện xuất hiện 1
ca phẩu thuật thì công việc đầu tiên của trưởng khoa là chỉ đạo của các bác sĩ mổ chính và
ngay trong phòng các bác sĩ dó lại chỉ đạo các y tá cùng thực hiện ca mổ thành công .Như
vậy cả trưởng khoa lẫn bác sĩ mổ chính đã thực hiện công việc quản trị. Điều này khẳng định
rằng ,nếu không có hoạt động quản trị thì sao giữa các bác sĩ và y tá có sự phối hợp nhịp
nhàng đến thế và cũng nhờ nó mà mục đich cứu chữa người của các bác Sĩ mới có hiệu quả
và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Vi vậy mà hoạt động quản trị là rất cần thiết đối với ngành y tế.
Cuối cùng tôi xin khẳng định lại với giáo sư một lần nữa là: bất cứ một tổ chức nào cũng cần
có hoạt động quản trị nếu tổ chức đó muốn thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã đề ra.
58. Xét về phương diện trình độ học vấn thì một người một người như giáo sư kia, làm sao
có thể phát biểu những lời như vậy.Là một nhà khoa học lớn, trình độ hiểu biết cao thì đây là
một phát biểu sai lầm.Tuy nhiên đặt vào trường hợp của giáo sư y tế kia có thể được chấp
nhận được bởi vì theo ông nghĩ là bác sĩ thì công việc cứu chữa bệnh nhân là đặt hàng đầu,
đây là công việc không cần chỉ đạo mà chỉ cần thấy bệnh nhân đau ốm thì trách nhiệm của
người thầy thuốc là cứu chữa “lương y như từ mẫu ".. Song cũng bởi vì ông là người thầy
của đại đa số bác sĩ trong bệnh viện nên ông coi việc chỉ đạo đó như là một người thầy chỉ
đạo học trò của mình chứ không phải là hoạt động quản trị.
Thực chất là ông không hiểu hết tầm quan trọng của công việc quản trị. Ông chỉ hiểu phần lý
thuyết mà không thấy được ý nghĩa hoạt động thực tiễn của họ. Chính điều này đã làm cho
ông có những phát biểu sai lầm về họat động quản lý. Qua đây tôi cũng mong muốn giáo sư
có thể thấy được sự quan trọng của người quản trị và từ đó có tiền tốt vào công tác quản lý của giáo sư. Tình huống 2
Cũng như mọi công ty luyện kim khác, công ty thép BTH cũng gặp khó khăn trong những
năm cuối thập kỷ 80. Trong một cuộc họp giao ban giám đốc, mọi người đều nêu lên vấn đề
lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công
nhân. Nhưng giám đốc công ty đã trả lời là ông 92 Quaûn trò hoïc không quan tâm đến vấn
đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của giám đốc phụ trách nhân sự. Các
cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn Được biết vị giám
đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội đồng quản trị giao chức vụ giám
đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua nhưng
khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng có những tiến triển, ông đã dùng
các kỹ thuật tài chính để giải quyết những món nợ của công ty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông
vẫn chưa giải quyết được Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải
tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh
lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn
đề kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng
nhất. Mọi có gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít
hợp tác, các quản trị viên cao cấp thì không thống nhất Câu hỏi
59.Theo bạn, tại sao Hội đồng quản trị bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? Bạn có ý kiến gì về việc này? (Mức 2)
60.Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty? (Mức 3)
61.Giám đốc công ty đã làm tốt chức năng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản trị nào? (Mức 3)
62.Nếu bạn ở cương vị giám đốc, bạn sẽ làm gì ? (Mức 3) Trả lời
59.Hội đồng quản trị bổ nhiệm chuyên viên tài chính đó vào cương vị giám đốc mới bởi vì
công ty khủng hoảng về tài chính nợ nần chồng chất, nên vấn đề trước mắt của công ty là tài
chính của họ hy vọng với tài năng của ông sẽ giúp công ty vượt qua những khó khăn về tài chính.
• Ý kiến của tôi về công việc này;
Theo tôi việc bổ nhiệm giám đốc này không phải là công việc tối ưu và chưa hợp lý bởi vì khi
bổ nhiệm một người nào đó vào cương vị lãnh đạo đầu tiên phải coi trọng khảo sát họ đủ năng
lực cơ bản của người quản lý hay chưa, đó là năng lực kỹ thuật, nhân sự, tổng tổ chức hợp
toàn cuộc. Trong đó quan trọng hơn là, năng lực nhân sự, năng lực tổng hợp toàn cuộc là một
nhân tố thống sói toàn cuộc trong quá trình quản lý cấp cao. Trước mắt, công ty đang gặp khó
khăn về tài chính,nên hội đồng quản trị bổ nhiệm ông ta. Nhưng ông ta lại không có kỹ năng
nhân sự, đối mặt với các vấn đề cấp phó của mình, Ông ta không có khả năng khuyến khích
được cấp dưới và nhân viên tham gia vào vấn đề sản xuất, cho nên hiệu quả làm việc không
cao và dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
60. Tình huống trên ban nhân xét gì về hoạt động quản trị trong công ty?
Hoạt động quản trị chưa hợp lý vì chưa thực hiện đầy đủ các chức năng của nhà quản trị, vị
giám đốc này chú trọng vấn đề về tài lực mà xem nhẹ vấn đề về nhân lực. Ông ta không liên
kết giữa các cấp và các bộ phân với nhau, các quản trị viên cấp dưới ít hợp tác với quản trị
cấp cao, Không thống nhất ý kiến với nhau, nên không đạt được hiệu quả trong công việc
quản lý.Chỉ giải quyết vấn đề trước mắt là các món nợ của công ty, còn vấn đề sâu xa nguyên
nhân gây khó khăn không tìm được.
61. Gíam đốc công ty làm tốt 2 chức năng đó là: kế hoạch và tổ chức và chưa thực hiệntốt
chức năng điều khiển và kiểm soát.
Sở dĩ nói ông ta thực hiện tốt 2 chức năng trên do ông ta biết phân công công việc cho cấp
dưới với lương bổng là nhiệm vụ của phòng nhân sự và vấn đề kế hoạch thuộc về vấn dề
kinh doanh . Nhưng không thực hiện các chức năng quản trị con người và kiểm soát. Ông chỉ
sử dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc mọi người. Không có thái
độ quan tâm đến người khác, không có bầu không khí làm việc thoải mái, không xây dựng
được không khí hợp tác với người khác cùng làm việc chung và không biết cách động viên cấp dưới.
62. Nếu ở cương vị giám đốc, tôi sẽ đưa ra các biện pháp giải quyết tình hình của công tytrước
tiên tìm một người có đủ năng lực để quản trị để điều hành công ty trở về trạng thái ổn
định giải quyết khó khăn trước mắt.chuyên vị giám đốc với bổ nhiệm sang cương vị cố
vấn tài chính cho công ty để ông có cơ hội phát huy hết năng lực chuyên môn của mình
tổ chức một cuộc họp giữa các phòng, các ban để cùng bàn bạc đưa ra ý kiến thống nhất
để giải quyết định các vấn đề của công ty.lấy long tin của nhân viên trong công ty bằng
cách làm ra một ban điều hành dưới quyền để giải quyết các yêu cầu tự nguyện của mỗi
người thường xuyên tổ chức các buổi họp để tổng hợp các vấn đề cần thiết giải quyết,
vấn đề nào đã hoàn thành khen thưởng những người có công và khích lệ nhân viên để mọi
người đều có tinh thần làm việc, dung hết sức giúp đỡ công ty. Tình huống 3
Ông Vân là giám đốc công ty THÀNH LỢI là công ty chuyên sản xuất các loại động cơ. Đây
là một công ty có đội ngũ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một
số máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài, do vậy sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng
cao, có uy tín với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. Tuy vậy tình hình sản
xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây có những dấu hiệu xấu. Trước tình hình
đó ông Vân quyết định thành lập một ban tham mưu. Ban này tập hợp những chuyên gia giỏi
và có nhiều kinh nghiệm của các ngành kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật, nhiệm vụ
của Ban tham mưu là tìm ra nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Ông Vân đã chỉ
định cho ông Thanh làm trưởng Ban và ủy nhiệm cho ông Thanh lãnh đạo ban tham mưu thực
hiện các nhiệm vụ đã đề ra. Trong quá trình hoạt động, các thành viên làm việc rất thận trọng
và có trách nhiệm. Sau một thời gian Ban tham mưu đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên
giám đốc một bản báo cáo chi tiết, theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu
bắt nguồn từ những thiếu sót về 93 Quaûn trò hoïc quản trị của một số phòng ban và phân
xưởng với những số liệu chứng minh đầy tính thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế
hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên phó giám đốc và các
trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của Ban tham mưu và cho rằng ban
này đã can thiệp qua sâu vào công việc của các bộ phận. Đồng thời đề nghị giám đốc hủy bỏ
những kết luận của ban tham mưu. Câu hỏi
63.Ông giám đốc Vân đã thực hiện chức năng gì trong quản trị ? (Mức 2)
64.Theo anh (chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác kết luận của Ban tham mưu ? (Mức 3)
65.Nếu là giám đốc anh (chị) sẽ giải quyết tiếp tình huống này như thế nào? (Mức 3) Trả lời
63. Ông Vân thực hiện các chức năng quản trị là hoạch định, tổ chức vàquản trị conngười:
Đối với chức năng hoạch định: ông đã thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
trong thời gian gần đây đã có nhiều dấu hiệu xấu. Ông đã lên kế hoạch thành lập một ban
tham mưu để thực hiện mục tiêu tìm ra nguyên nhân gây ra tình trạng hiện tại của công ty, từ
đó tìm ra biện pháp khắc phục kịp thời để đưa công ty trở lại trạng thái ổn định và phát triển sản xuất.
Chức năng tổ chức: ông thành lập ban tham mưu với sự phối hợp những bộ phận ban ngành
trong công ty với những chuyên gia giói, có nhiều kinh nghiệm, có trách nhiệm cao với công
việc của các ngành kinh tế, tài chính, quản trị, kỹ thuật và luật để đạt được kếtquả cao nhất
và tìm ra nguyên nhân chính xác gây ra tình trạng xấu của công ty hiện nay.
Chức năng quản trị con người: ông đã tuyển chọn những con người có năng lực và tín nhiệm
để bố trí công việc. Ông bố trí ông Thanh làm lãnh đạo ban tham mưu để thực hiện nhiệm vụ
và tạo cơ hội để ban tham mưu hoạt động một cách hiệu quả nhất.
64. Theo tôi họ phản hồi kết luận đó vì:
Thứ nhất: do “có tật giật mình”, có thể họ có liên quan đến sự trì trệ của công ty và những
sai sót của họ trong công tác quản lý của mình có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty làm
cho công ty ngày càng đi xuống. Phải chăng họ lo sợ rằng giám đốc sẽ kiểm tra đánh giá
chứmg thực những kết luận của ban tham mưu là đúng sự thật thì chức vụ, quyền hạn của họ
sẽ bị ảnh hưởng. Họ sẽ phải chịu trách nhiệm trước công ty và mất tín nhiệm của giám đốc.
Chính vì có thế mà họ đã phản hồi kết luận của ban than mưu
Thứ hai: do "quá tự tin" , cũng có thể là phó giám đốc và trưởng phòng có liên quan đã quá
tự tin vào năng lực của mình. Họ cho rằng họ là những người có kinh nghiệm năng lực trong
quản lý,nên không thể nào xảy ra sai sót trong những quyết định khi làm việc.
Hộ nghĩ rằng nhân sự nguyên của công ty hiện nay không phải do họ.
Thứ ba: có thể do sai sót của ban tham mưu trong quá trình kiểm tra.
Trong khi đó thành viên trong ban tham mựu là những chuyên gia giỏi và có kinh nghiệm
trong các ngành kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật. Cùng với những chứng cứ, số
liệu chứng minh đầy tính thuyết phục, nên việc sai sót của bạn tham mưu là khó xảy ra.
Mặt khác ban tham mưu được quyền phối hợp và kiểm tra các phòng ban và phân xưởng
nhưng phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại cho rằng ban tham mưu can thiệp quá sâu
vào công việc của họ và đề nghị giám đốc hủy bỏ những kết luận của ban tham mưu. Như
vậy, càng chứng tỏ bên trong đó có chứa những nguyên nhân gây ra sự trì trệ. Vậy thì nguyên
nhân đầu tiên có thể là nguyên nhân chủ yếu nhất.
65. Nếu là giám đốc, tôi sẽ giải quyết như sau:
Mở cuộc họp để bàn luận và tìm hiểu tình trạng xấu đi của công ty, tìm hiểu lý do của việc trì
trệ đó. Bên cạnh đó tôi sẽ chứng thực xem kết quả điều tra của ban tham mưu có chính xác
hay không. Tìm hiểu lý do các phòng ban phản bác kết luận đó. Giám đốc cần phải xem xét,
kiểm tra. Đánh giá các kết luận cũng như các chứng cứ, số liệu mà ban tham mưu thu được sau khi kiểm tra,
Nếu kiểm tra đánh giá đúng sự thật: giám đốc phải đình chỉ công tác hoặc kỷ luật thích đáng
phó giám đốc và trưởng phòng liên quan về những thiếu xót trong công việc quảnlý. Bên
cạnh đó giám đốc sử dụng kỹ năng nhân sự của mình để đưa ra cách xử lý hợp lý nhất mà
không làm mất lòng những nhân viên khác nhưng vẫn giữ được những nhân viên như phó
giám đốc và trưởng phòng để tiếp tục công ty vượt khó, và trong quá trình làm việc họ sẽ tích
cực sửa chữa sai sót của mình.
Đồng thời phải khen thưởng sự tích cực và tinh thần làm việc của ban tham mưu. Động viên
mọi người dốc hết khả năng của mình giúp công ty ngày phát triển, đi lên. Bên cạnh đó, giám
đốc phải lập kế hoạch, phương án tổ chức lại bộ máy hoạt động của công ty từ ban quản trị
xuống các phân xưởng . Và phải thường xuyên kiểm tra đốc thúc nhân viên làm việc ổn định
lại công ty và phát triển công ty ngày càng đi lên.
Nếu kết luận của ban tham mưu là sai: giám đốc phải xem xét viiejc đề nghị của phó giám
đốc và trưởng phòng, Từ đó phải kiểm điểm ban tham mưu vì làm ăn thiếu trách nhiệm, tiêu
tốn tiền của công ty. Lúc đó giám đốc cần mở một cuộc họp khác để tìm ra nguyên nhân vì
sao công ty bị trì trẻ, đồng thời tìm cách giải quyết nhanh nhất, phù hợp nhất để công ty hoạt
động lại bình thường. Tình huống 4
Bà Hương là người quản lý xưởng sản xuất bánh kẹo “VĨNH HƯNG”, có 40 công nhân dưới
quyền. Xét trên quy mô sản xuất. Đây là xưởng sản xuất có quy mô vừa, hoạt động linh hoạt
theo nhu cầu đặt hàng của các tiệm bánh, nhà hàng. Với phương cách hoạt động giống như
kiểu xưởng sản xuất gia đình nên tổ chức bộ máy đơn giản và gọn nhẹ. Giúp việc cho bà
Hương trong công tác quản lý có 3 người. Cô Thanh phụ trách kế toán, anh Hùng phụ trách
giao nhận vật tư sản phẩm và ông Thịnh phụ trách kỹ thuật. Trong 3 người giúp việc ông
Thịnh là người lớn tuổi nhất và có kinh nghiệm làm bánh kẹo gia truyền nên được bà Hương
tin tưởng bà giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất của xưởng. Xưởng có một cửa hàng
bán bánh kẹo đồng thời là văn phòng giao dịch của xưởng. Thông thường bà Hương chỉ có
mặt ở cửa hàng để nắm bắt thị trường, xử lý đơn hàng và làm các công việc đối ngoại, mọi
việc trong nội bộ xưởng đều giao cho ông Thịnh phụ trách. Một hôm, ông Thịnh quyết định
đình chỉ công việc một công nhân vận hành máy đánh bột. Báo cáo kỷ luật nói rằng người
công nhân này đã từ chối vận hành máy theo lệnh của ông Thịnh trong khi đang cần sản xuất
gấp một lượng bánh lớn. Bà Hương đã xuống phân xưởng để giải quyết sự việc và nhận thấy
có một bầu không khí không bình thường ở những người công nhân. Bà lập tức tiếp xúc với
họ và được biết rằng hầu hết công nhân đang rất quan tâm đến vụ kỷ luật này. Những người
công nhân cảm thấy vụ kỷ luật trên là không đúng và vô lý. Họ nói ông Thịnh ra lệnh vận
hành trong những điều kiện vi phạm nguyên tắc an toàn cho nên người công nhân đã từ chối
vận hành, dẫn đến việc ông Thịnh quyết định kỷ luật. Mọi người cho rằng ông Thịnh có ác
cảm với người công nhân kia. Qua trao đổi với công nhân, bà Hương còn biết thêm là có một
vài người đã bị thương khi vận hành máy đánh bột đó. Họ 94 Quaûn trò hoïc đã phản ánh tình
trạng không an toàn của thiết bị cho ông Thịnh nhưng không thấy ông giải quyết gì. Câu hỏi
66.Bà Hương phải làm gì để giải quyết tình huống trên ? (Mức 2)
67.Tình huống xảy ra có liên quan gì đến tổ chức của xưởng không? (Mức 2)
68.Bạn có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên không? (Mức 3)
69.Nếu ông Thịnh cứ giữ nguyên ý kiến cho rằng phần sai hoàn toàn thuộc về người công
nhân. Bạn sẽ phản ứng ra sao khi bạn là người công nhân ấy? (Mức 3) Trả lời Câu 66:
Việc đầu tiên mà bà Hương nên làm lúc này là mời chuyên viên kỹ thuật đến kiếm chiếc máy
đánh bột trước toàn thể nhân công cùng với sự có mặt của ông Thịnh và người nhân công kia.
Nếu máy đánh bột vẫn vận hành tốt thì việc ông Thịnh có ác cảm với người công nhân kia là
hoàn toàn sai và vỗ căn cứ. Thì lúc đó bà nên tìm li do tại sao người công nhân kia từ chối
vận hành máy. Có phải anh ta muốn chống đối lệnh của cấp trên không ? hay vi một lí do gì
khác ?. Để từ đó mà đưa ra cách giải quyết thoải đáng nhất.
Nếu như kết quả ngược lại - máy vận hành trong điều kiện không an toàn thì việc làm của
người công nhân kia là hoàn toàn chính xác. Và phải xem xét lại li do vì sao ông Thịnh lại
đình chỉ người công nhận đó.
+ Co phải chăng vi ông ta ác cảm với người công nhân kia, nếu như vậy thi bà Hương nên
tạm đình chi công tác của ông Thịnh.
+ Nhưmg nếu vì ông muốn làm kịp cho hàng tới mà không hề quan tâm đến sự an toàn của
cong nhân, thì ông Thinh đi vị phạm nguyên tắc an toản khi lao động. Lúc này bà Hương nên
có hình thức kiểm diểm hay kỉ luật ông Thịnh, Bên cạnh đó cần hủy bỏ việc dinh chỉ của
người công nhân kia và phải có sự giải quyets thỏa đáng với người công nhân nay. Còn những
người bị thươmg khi vận hành máy thì bà phải có chế độ chăm sóc và phụ cấp hợp tý nhằm
giải bớt bầu không khí căn thẳng trong xưởng, đồng thời cũng khuyên khích công nhân làm
việc tích cực hơn nữa.
67. Tinh huông trên chắc chắn có liên quan đến tổ chức phần xưởng vì như.ta biết thi đây là
một tổ chức với quy mô nhỏ: có 40 công nhân, 3 người phụ trách 3 phần việc khác nhau và
bà Hương là người quản lí cao phất. Với mô hình tổ chức đơn giản như thế này thì việc quản
lí không có gi là quá phức tạp. Nhưng vì sựr tổ chức của bà Hương chưa chặt chẽ và hợp lí như:
+Quá tin tưởng vào ông Thịnh nên đã giao toàn bộ việc quản lí cho ông.
+ Sự phối hợp giữa các bộ phận và công việc trong xưởng chưa hợp lí và chưa có hiệu quả.
Chính vì thế, khi xảy ra việc trên thì cả xưởng rơi vào tình trạnh khủng hoảng, công nhân
thì hoang mang, cũng không an tâm khi làm việc và nhất định sẽ làm cho chất lượng sản phẩm giảm. 68.
Xây ra việc như thế này một phần cũng, do bà Huơng vì bà là nguời lành đạo cao nhất mà
+ Quá tin tưởng và giao toên bộ công việc cho ông quân li.
+ Không kiểm tra, giám sát việc thpc hiện của cấp duới.
+ Thời gian xuống phân xưởng ít nến không năm bắt được tính hìnih hoạt động. Vì vày
khi phân xulmg xky ra việc thi mới vội vàang đi giải quyết Và bà Hương phái ch trách
nhiện trong sai sót của minh.
69 . Nếu nhu ông Thính vẫn kháng kháng cho răng phâfn sai hoàn toàn thuộc về ngườri
công nhân thi nếu tôi là công nhân này tôi sẽ làm như sau: gửi đơn để nghị lên bả Hương,
yếu cầu bà Hương phải tổ chức một cuộc kiểm tra máy đánh bột với sự có mặt của toàn ề
nhan công, ông Thịnh và bà Hương
- Nếu máy không hư: tôi sẵn sảng chấp nhận quyết định đinh chi công việc và chic trách
nhiện hoàn toàn về vụ việc này.
- Nếu máy hư: tối đề nghị bà Hương yêu cầu ộng Thịnh phải xin kối và hủy bỏ đinh chỉ
công việc đối với tôi, đồng thời ông Thịnh phải chịu ký luật theo đúng nội quy của phân xưưng
Nhưng nếu như bá Hương vì tinh riêng với ông Thịnh vì ông là người làm việc làu năm,
có kinh nghiệm, và là người bà tin tưởng mà không giải quyết vẫn đề này thì tôi sẽ làm
đơn kiện ông Thịnh ra tòa vì đã vi phậm luật an toàn lao động, Tình huống 5
Một công ty sản xuất phân bón của Thụy Điển liên doanh với một đơn vị kinh tế nước ta
thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các điều khoản liên doanh, TGĐ và GĐ
sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài Ông Henrik Killer được chỉ định làm giám
đốc sản xuất, nhưng con rể của ông ta là Ubrick Bava được chỉ định làm Tổng giám đốc
nhà máy liên doanh. Trong thời gian đầu, hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế
hoạch. Nhưng càng về sau, do một số khó khăn chủ quan và khách quan, hoạt động của
nhà máy kém hiệu quả. Bắt đầu có sự mâu thuẫn giữa các thành viên ban lãnh đạo, nổi
bật nhất là mâu thuẫn giữa giám đốc sản xuất Henrik Killer và Tổng giám đốc Ubrick
Bava. Một số ý kiến về sản xuất của của ông Henrik Killer bị Tổng giám đốc bác bỏ. Vì
vậy, ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của mình và phê
phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến của ông ta. Trong một cuộc họp giao ban,
anh con rể (Tổng giám đốc Ubrick Bava) đã chỉ tay vào mặt bố vợ (Giám đốc sản xuất
Henrik Killer) và nói rằng: “ Ông Killer, tôi nói để ông biết tôi là cấp trên trực tiếp của
ông. Báo cáo của ông phải gửi lên cho tôi. Đây là lần cuối cùng tôi cảnh cáo ông trong
hội nghị, nếu ông không nghe thì tôi sẽ đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo
vượt cấp thì vừa vặn đến tôi!” Câu hỏi
70 .Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ đến tâm lý người Việt Nam chúng ta?
71 .Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava không? Vì sao?
72 .Trong tình huống này có sự hiện diện của quyền lực trong cơ cấu tổ chức không? Trả lời
70 . Phân tích khía cạnh tâm lí:
Bố vợ là GĐ sản xuất, con rễ là TGĐ trongl công ty -> Khó đưa ra quyết định vi quan hệ gia đinh
- Nhưmg 2 ông này là người Phương Tây nên quan hệ gia đình chỉ ở nhà còn ở công ty thì
là quan hệ đồng nghiệp, trên dưới không có quan hệ đến nhau -> Công tư rõ ràng
Liên hệ đến tâm lí người Việt Nam:
- Bố vợ và con rế làm chung 1 công ty , lại là quan hệ cấp trên, cấp dưới như vậy khó lòng
mà giải quyết công việc chung của công ty, dễ dẫn đến việc dung túng nhau trong công
việc -> Công tư không rõ rang
71. Theo tôi, thì tôi không đồng ý với cách lậnh đạo của vị TGĐ về những nguyên nhân sau:
Bác bỏ ý kiến của GĐ mà không nói rõ nguyên nhân vi sao lại không chấp nhận kế
hoạch của ông GĐ -> Dẫn đến việc báo cáo vượt cấp của ông giám đốc
-Hành động chi tay cảnh cáo ông GĐ vì hành động vượt cấp trong buổi hộp -> Hành
động khiếm nhã, không tôn trọng đồng nghiệp
72 . Trong tình huông này có sự hiện diện của quyền lực trong cơ cầu tổ chức công ty. Bồi
vì: Mặc dù là quan hệ bố vợ, con rề nhưmg o trong cơ cầu tổ chức công ty thì là quan hệ
đông nghiệp, cấp trên TGĐ (con rễ) và cấp dưới GĐ (bổ vợ). -> Và TGĐ có quyền lực cao hơn GĐ Tình huống 6
Ông Phong là Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty ABC chuyên sản xuất
hàng tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần một hết năm 2008 công ty ABC vẫn chưa xây
dựng được kế hoạch sản xuất năm 2009 vì chưa có khách hàng ký hợp đồng. Ông Phong
rất lo lắng về vấn đề này, ông cử một chuyên viên tiếp thị đi xác định nhu cầu thị trường
và tìm khách hàng. Qua điện thoại chuyên viên tiếp thị báo cho ông Phong biết sẽ ký
được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm (sản phẩm mới). Ông Phong đã căn cứ vào các
định mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác co liên quan, phối hợp với các phòng ban
chức năng ông đã xây dựng kế hoạch sản xuất như sau:
1) Sản lượng sản xuất và tiêu thụ: 10.000 SP
2) Đơn giá bán một sản phẩm: 60.000 Đ 3) Chi phí sản xuất
a) Biến phí cho một sản phẩm: 20.000 Đ/SP
Trong đó : - Vật liệu và chi phí khác: 11.500 Đ/SP - Lao động : 8.500 Đ/SP
b) Tổng định phí toàn năm của công ty: 175.000.000 Đ
( Giả sử: Miễn thuế VAT, các thu nhập được miễn thuế ).
Thế nhưng do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên tiếp thị,
kết quả chỉ ký hợp đồng tiêu thụ được 5.000 SP với giá bán là 60.000 Đ/SP.Với trách
nhiệm của mình ông Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một phân xưởng sản xuất
của công ty với giá thuê một năm là 97.500.000 Đ.
( Công ty có 2 phân xưởng cùng sản xuất một sản phẩm, công suất hữu dụng của máy mỗi
phân xưởng một năm sản xuất được từ 5.000 SP đến 5.500 SP)
Ông Phong đã xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 của công ty là sản xuất 5.000 SP và
cho thuê một phân xưởng với giá thuê là 97.500.000 đồng/năm
Mặt khác ông Sỹ trưởng phòng kinh doanh, sau khi nghiên cứu tìm hiểu thì có một đơn vị
tổ chức xã hội (Trại người bại liệt), muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của công ty với số
lượng là 5.000 SP song chỉ mua với giá 39.000 Đ/SP. Và ông Sỹ đề nghị với ông Quang
Giám đốc công ty nên sử dụng phương án của mình là sản xuất 10.000 SP, bán cho đơn vị
đã ký hợp đồng trước là 5.000 SP với giá 60.000 Đ/SP. Bán cho tổ chức xã hội 5.000 SP
với giá 39.000 Đ/SP mà vẫn đạt hiệu quả kinh tế không kém so với phương án của ông
Phong. Ông Phong đã phản đối phương án của ông Sỹ vì cho rằng phương án đó bán giá
39.000 Đ/SP là không có lãi. Câu hỏi
73 .Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế, lợi ích toàn diện của công ty ABC. Nếu anh (chị )
là giám đốc anh (chị) sẽ chọn phương án kế hoạch sản xuất của ai?
74 .Trong tình huống này ông Quang, Giám đốc công ty, đã thực hiện chức năng nào trong quản trị? Trả lời 73 .
* Phưng ảm của ông Phong đem lại cho công ty:
(5.000*60.000 + 97.500.000)- (20000*5000 +175.000.000)= 122.500.000 Đ
* Phương án của ông Sỹ dem lai cho công ty:
(5.000*60.000+5.000*39.000)- 175.000.000- 10.000*20.000 = 120 triệu Đ *So sánh 2 phương án:
Phương án của óng Phong đem lại cho công ty nhiều hơn phương án của ông Sỹ 2,5 triệu đống
Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế, lợi ích toàn diện của công ty ABC, Nếu là giám đ tôi
sẽ chọn phương ăn của ông Sỹ, vì những nguyên nhản sau:
- Phương án của ông Sỹ vận đem lại lợi nhuận cho công ty là 120 triệu đồng
Phương án của õng phong chứa nhiều rủi ro mặc đù hơn phương án của Ông sỹ 2,5 triệu đông
vì ban đầu ông định cho thuê phân xướng với giá 87.500.000Đ mà bãy giờ ông nâng lên 97
500.000 Đ hơm thoả thuận ban đầu 10triệu nên chưa chắc bên kia đã đồng ý thue
-Phương án của ông Sỹ vừa giải quyết được việc để ra phưrơng án sản xuất cho năm 2009
vừa tận dụng tối ưu công suất của 2 phân xrớng tránh sự lãng phí
-Bán cho trại bại liệt với giá 39.000 vừa khăng dịnh với khách hàng SP bán giảm gis nhưng
chất lượng vẫn cao, khẳng định chất lượng SP của công ty, lấy lại lòng tin từ khách hàng,
quảng bá SP qua việc bệnh nhân giới thiệu cho người thân về sản phẩm của công ty -> Tạo
công ăn việc làm cho công nhân, không để lãng phí máy móc, vừa có phươmg ên sản xuất cho năm 2009
74. Trong phương án này, ông Quang đã thực hiện chức năng hoạch định trong quản trị vì-
ông xem xết 2 phương án của ông Phong và ông Sỹ, để từrđó Lựa chọn phương án tối un nhất
cho kế hoạch sản xuất năm 2009 cho công ty. Tình huống 7
“Kế bắt thả của Khổng Minh”. Mục đích của Gia Cát Lượng là chinh phục vùng Tây Nam.
Vùng này là miền hoang dã của dân tộc thiểu số mà đứng đầu là Mạnh Hoạch, vốn là một thủ
lĩnh rất là kiên cường. Nếu dùng sức mạnh thì Khổng Minh cũng có thể chiếm được Tây Nam,
nhưng được ít lâu những người dân ở đây lại nổi dậy. Khổng Minh quyết định dùng chiến
thuật công phá nhân tâm. Khi bắt được Mạnh Hoạch lần I, Gia Cát Lượng hỏi Mạnh phục hay
không phục. Mạnh Hoạch đứng không quỳ, nói to rằng chặt đầu cũng không phục. Do đó
Khổng Minh sai người thả Mạnh và bảo về chuẩn bị binh mã đánh tiếp. Kết quả Mạnh Hoạch
lại bị bắt. Liền như thế bảy lần, cuối cùng khiến cho Mạnh Hoạch được thả mà không đi, và
nói “Ngài có uy trời, người Nam không bao giờ chống lại Ngài nữa”. Từ đó Mạnh Hoạch
thành tâm, thành ý phụng sự Khổng Minh. Câu hỏi
75.Dựa vào thuyết ngũ hành nhu cầu phân tích kế bắt thả của Khổng Minh? (Mức 3) Trả lời
75 .Ngũ hành là 1 mô hình gồm 5 yếu tố về cầu trúc không gian của vũ trụ đó là “Thủy -
Hỏa Mộc - Kim - Thổ".Thứ tự quen dùng “Kim Mộc – Thủy Hỏa – Thổ" là thứ tự sai.
Ta thấy, Gia Cát Larợng ở phng bắc nên tính khí diểm tỉnh (thể hiện cho hành Thủy).
Còn Mạnh Hoạt ở phương nam nên nóng nảy (thể hiện cho hành Hỏa). Theo ngũ hành,
Thủy khắc Hóa (nước dập tất lữa) nên Gia Cát Lưromg đã dùng kê thu phục nhân tâm để
thu phục Manh Hoạt, bằng cách bắt thả 7 lần nhưng không giết.
Phân tích 7 lần bắt thả của Gia Cát Lượng:
- Lần 1:Mạnh Hoạt là người đứng đầu vùng Tây Nam, được người dân ủng hộ nên đã giúp
Mạnh HHoạt ngày cảng mạnh hơm (Thủy sinh Mộc). Khi Gia Cát Lượng tiến hành chính
phục Tây Nam, Mạnh Hoạt nuôi quân, tập trận dánh Gia Cát Lượng (Mộc sinh Hỏa).Bị
Gia Cát Lượng đánh bại, binh mã giảm (Hỏa sinh Thổ).Khi được Ga Cat Lượng thả mà
không giết, Mạnh Hoạt về nuôi ý định đánh lại (Thổ sinh Kim).
Vẫn nuôi ý phục thù,đánh đuổi Gia Cát Lượng (Thủy sinh Mộc), và cứ thể tiếp liên tiếp trong 7 lần.
Đến lần thứ 7, Mạnh Hoạt năn và thấy khâm phục Gia Cát Lượng,nên đã đầu hàng, Tình huống 8
Nam là một nhân viên rất có năng lực, trước đây làm việc rất tốt, nhưng do bạn bè rủ rê
lôi kéo sa vào con đường ăn chơi và từ đó bỏ bê công việc. Trong công ty Nam xa lánh
mọi người và mọi người xa lánh Nam. Ông Dũng là trưởng phòng nhân sự tỏ ra rất độ
lượng. Ông gọi Nam lên phòng mình trò chuyện thân mật, trong câu chuyện ông rất đề
cao năng lực của Nam, và ông khuyên Nam nên tập trung vào công việc đồng thời ông
cũng bày tỏ sự tin tưởng vào việc sửa chữa lỗi lầm của Nam. Từ đó Nam trở lại thành
một nhân viên tốt như xưa. Câu hỏi
76 .Dùng cơ chế tương sinh hay tương khắc hãy giải thích ( Mức 3):
- Nguyên nhân làm Nam bê trễ trong công việc.
- Nguyên nhân làm Nam trở thành người tốt. Trả lời 76. Tương sinh.
Giữa Ngũ hành có mối quan hệ nuôi dưỡng, giúp đỡ, thúc đẩy nhau để vận động Không
ngừng, đó là quan hệ Tượng sinh, Người ta qui ước thứ tư của Ngũ hành Tưởng Sinh như sau:
Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ , Thổ sinh Kim, Kimn sinh Thủy, Thủy sinh Mộc. Trong quan
hệ Tương sinh, mỗi Hành đều có mối quan hệ với hai Hành khác (hai vị trí khác: Cái-Sinh-
Nó và Cái-Nó-Sinh), Người hình tượng hóa quan hệ tương sinh cho dễ hiểu bằng hình ảnh
quan hệ Mẫu Tử: chẳng hạn Mộc (Mẹ) sinh Hỏa (Con).
Điều này được thể hiện rõ qua việc tỏ thái độ quan tâm ,thân mật, đề cao năng lực của Nam,
tin tưởng vào việc Nam sẽ thay đổi sẽ sửa chữa sai lầm của ông Dũng (Mộc) để từ đó Nam
đã cổ gắng thay đổi,chú tâm vào công việc để trở thành người công nhân tốt (sinh Hòa).Chính
những điều ông Dũng làm đã thôi thúc, là động lực để Nam thay đổi (Mộc sinh Hỏa). Tuơng khắc
Giữa Ngũ hành có mối quan hệ ức chế nhau để giữ thế quân binh, đó là quan h Tương khắc.
Người ta qui tước thứ tự của Ngũ hành Tương khắc như: Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy,
Thủy khắc Hỏa, Hỏa khắc Kim, Kim khắc Mộc.
Trong quan hệ tương khắc, mỗi Hành cũng có quan hệ với hai Hành khác (hai vị trí khác: Cái-
Khắc-Nó và Cái Nó-Khắc). Người xưa hình tượng hóa quan hệ tương khẩc thành quan hệ
Thắng - Thua: chẳng hạn Mộc (kẻ thắng) khắc Thổ (ké thua). Thí dụ: khi vận động chân tay
(Mộc) thì hoạt động của tiêu hóa sẽ giảm đi (khắc Thổ)...
Ta có thể thấy rằng, việc bạn bè rủ rẻ lôi kéo Nam än chơi,bỏ bê công việc ( Thổ) đã cản trở
con đường tiến thân của Nam, làm cho mọi người trong công ty xa lánh Nam ( khắc Thủy). Tình huống 9
Phương Linh là một cô gái sôi nổi và linh hoạt. Sau khi tốt nghiệp phổ thông, và thi rớt đại
học Phương Linh đi học kế toán và đã có thời gian 5 năm làm nhân viên kế toán. Cô đã làm
cho nhiều đơn vị từ tổ hợp sản xuất đến công ty nhà nước. Song vì muốn thoải mái và cũng
muốn thử sức trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Cô đã nghỉ làm về mở một cửa hàng uốn
tóc. Điều bất lợi lớn là nhà cô nằm sâu trong một đường nhỏ của một khu
dân cư. Vì vậy cô phải mướn mặt bằng bên ngoài và cô đã chọn được một mặt bằng nằm
ngay trung tâm một khu dân cư lớn. Sau một thời gian chuẩn bị chu đáo, cửa hàng uốn
tóc khai trương. Vốn là một người tính toán giỏi và đã có kinh nghiệm làm kế toán, cô đã
lên được các chi phí như sau: BẢNG CHI PHÍ
ĐVT: 1000 đồng/thỏng KHOẢN MỤC CHI PHÍ GHI CHÚ A. CHI PHÍ CHUNG 1 . Tiền thuờ nhà 2400 2 . Khấu hao thiết bị 2400 3 . Trang trớ 600 Đèn màu, hoa,… 4 . Điện thắp sáng 150 5 . Nước sinh hoạt 60
6 . Lương hai người quản lý 2400 Thu ngõn và kế toỏn 7 . Thuế 600 Thuế khoỏn
B. CHI PHÍ CHO MỘT ĐẦU UỐN TÓC 1 . Thuốc 6.6 2 . Dầu gội đầu 3 3 . Điện 1 , 5 4 . Chi phớ khỏc 4 , 2
Kẹp, lược, xà phũng,… 5 . Lao động 9 Cụng của thợ
Để định giá cho một đầu uốn tóc, cô Linh đã tham khảo các cửa hàng uốn tóc xung
quanh, cô cũng tính tới lượng người trung bình vào cửa hàng của cô, và từ bản chi phí cô
đưa ra giá uốn tóc trung bình là 33.000 đồng/đầu. Thực tế giá này là khá rẻ so với các cửa
hàng khác. Cô cũng mong muốn hàng tháng phải lời được khoảng 3.000.000 đồng. Tháng
đầu, số người vào cửa hàng bình quân là 30 người/ngày, cô nghĩ rằng sẽ đạt được lợi
nhuận như dự kiến. Song cuối tháng tổng kết thì thấy lỗ. Tháng sau, tình hình vẫn như
vậy và không mấy khả quan. Câu hỏi
77 .Bạn hãy kiểm tra xem vì sao cô Linh không đạt được dự kiến của mình?
78 .Hãy đề nghị một kế hoạch sửa chữa những sai sót để cửa hàng cô đạt được lợi nhuận
trong điều kiện lượng khách trung bình không đổi (30 người/ngày)
79 .Phân tích công việc quản trị mà cô Linh đã làm ở cửa hàng? Trả lời
77 . Chi phí chung hàng tháng : - Tiền thuê nhà 2.400
- Khấu hao thiết bị 2.400 - Trang trí 600 - Điện thắp sáng 150 - Nước sinh hoạt 60
- Lương hai người quản trị 2.400 - Thuế 600 Tổng 8.610
Chi phí cho một đầu uống tóc: - Thuốc 6, 6 - Dầu gội đầu 3 - Điện 1, 5 - Chi phí khác 4, 2 - Lao động 9 Tổng 24.300
Với số người vào cửa hàng trung bình mỗi ngày là 30 người thì chi phi trung bình cho
việc gội đầu mỗi ngày là:729.000(đồng)
Vậy chi phí cho việc gội đầu trong một tháng là:21.870.000(đồng)
Tổng chi phí trong một tháng cửa hàng uống tóc là: